Cees Sprenger & Steven ten Have beschrijven in hun artikel Kennismanagement als motor van de lerende organisatie vier vormen van kennis en vier soorten leercompetenties:

Kennis is een cruciale factor in lerende organisaties. ... Maar kennis is niet synoniem met lerend vermogen. Dat kennis aanwezig is en verder ontwikkeld en toegepast wordt, is nog geen garantie voro het feit dat een organisatie in staat is om te leren.

Als de kennisstroom binnen een organisatie goed functioneert, is de kans groot dat de organisatie leert. Onderdelen van deze kennisstroom zijn: absorptievermogen (opname van kennis), diffusiecapaciteit (verspreiden van kennis), generatievermogen (ontwikkelen van kennis) en exploitatievermogen (benutten van kennis).

Een organisatie heeft lerend vermogen als deze onderdelen van de kennisstroom goed functioneren. We noemen deze vier kwaliteiten van een organisatie daarom leercompetenties.

Lerende organisaties

Een lerende organisatie kan omschreven worden als een organisatie die het leren van haar leden faciliteert en zichzelf continu transformeert. ... Kenmerkend voor een lerende organisatie is ... dat deze het vermogen ontwikkeld heeft om zich steeds aan te passen aan de omgeving en zo ook bij veranderingen te overleven: flexibel en dynamisch zijn. Dit 'lerend vermogen' is de voornaamste kracht van zo'n organisatie. ... Het gaat erom dat de organisatie de competentie ontwikkelt om steeds goed te blijven functioneren.

(...)

Kennis als cruciale factor in het lerend vermogen

... Onder kennis verstaan wij informatie die een betekenis heeft gekregen in de context van de organisatie. Informatie wordt kennis doordat de gebruiker informatie een plek kan geven in zijn referentiekader en die in verband kan brengen met zijn handelen.

(...)

Er zijn verschillende soorten kennis te onderscheiden. Wij hanteren de volgende vierdeling: (1) Subjectkennis, (2) Methodekennis, (3) Sociale kennis en (4) Handelingskennis

(1) Subjectkennis
Kennis die direct verbonden is aan een subject. Deze kennis vormt in feite de basis voor iedere kenniswerker om zijn vak uit te oefenen. Voor de software-ingenieur is dat de kennis van zijn programmatuur, voor een arts kennis van geneeswijze en voor accountant kennis van financiële doorlichting en rapportage. Deze kennis raakt erg snel verouderd. ... Deze kennis is sterk specialistisch en daarmee niet toepasbaar in andere vakgebieden. Zonder deze kennis kan een kenniswerker niet functioneren.

(2) Methodekennis
Kennis die nodig is om subjectkennis te kunnen gebruiken om iets te produceren. Een goed voorbeeld daarvan is projectmanagement. Kennis van projectmanagement staat los van de kennis van het subject. Het is een set methoden om te kunnen plannen, organiseren en beheersen, waardoor subjectkennis operationeel wordt.
Een ander voorbeeld van methodekennis is kennis van ontwerp-processen. Om bijvoorbeeld software te kunnen ontwikkelen, moeten ontwerpers en programmaeurs steeds weer bepaalde stappen doorlopen. Deze stappen komen steeds weer terug. ... Ook methoden voor het oplossen van problemen, die misschien in uitwerking hier en daar wat verschillen, maar in de aard hetzelfde zijn, zijn belangrijke instrumenten voor kenniswerkers. Het zijn instrumenten en methoden die de professional helpen de subjectkennis te benutten. Bovendien kunnen deze methoden helpen snel nieuwe subjectkennis te verwerven: leren te leren.

Deze vormen van kennis zijn een langer leven beschoren dan subjectkennis en zijn ook breder toepasbaar.

(3) Sociale kennis
Kennis die aan de basis staat van de benodigde vaardigheden. Specialisten moeten vaak in een team werken om eigen kennis te combineren met kennis uit andere vakgebieden. In het team moeten ideëen uitgewisseld worden, moeten teamleden onderhandelen en samen beslissingen nemen. Dat vraagt om inzicht in communicatieve processen.

Sociale kennis is ook nodig om elkaar in het dagelijkse werk te ondersteunen en te coachen. Zeker nu er vaak zoveel kennis nodig is dat een individu niet al die kennis kan bezitten, is sociale kennis nodig als 'voertuig' om in de organisatie toegang te krijgen tot benodigde kennis die anderen bezitten. Het is niet alleen een kwestie van ophalen van kennis. De leverancier van kennis wil daar ook graag wat voor terug hebben. Het goed opereren in het informele netwerk van een organisatie vraagt: sociale kennis.

(...)

(4) Handelingskennis
Kennis die nodig is om de aanwezige kennis te kunnen omzetten in daden. Het is een andere vorm van kennis dan de hiervoor genoemde vormen van kennis. Handelingskennis is kennis die pas zichtbaar wordt als iemand handelt. Dan blijkt als het ware of de theorie ook in de praktijk kan worden gebracht.

Handelingskennis is dan ook alleen door ervaring en oefening aan te leren. Een voorbeeld van handelingskennis is weten hoe je een schriftelijke rapportagemaakt of hoe je een slechtnieuwsgesprek voert. Dooreen goed rapport te lezen, weet je nog niet hoe je zelf een goed rapport moet schrijven. Je moet het zelf oeÍenen om te ervaren wat de beste handelingsvolgorde is om het rapport te maken. Dat geldt ook voor een gesprek. Je kan een goed gesprek niet direct nabootsen, vooral omdat de gesprekspartner steeds anders reageert en je voor onverwachte moeilijkheden plaatst.

Handelingskennis bouwt zich als het ware door de jaren heen op. Iedere situatie die je aantreft, geeft weer wat nieuwe informatie over hoe je effectief kan optreden. Handelingskennis leert je om te gaan met kennis, methoden en sociale omgeving.

De vier genoemde kennisvormen kunnen verbonden worden met het begrip competentie. Met bijvoorbeeld het begrip handelingscompetentie wordt dan gewezen op de vaardigheid handelingskennis toe te passen.

Een lerende organisatie is volgens ons een organisatie die in staat is de (kern)competenties verder te ontwikkelen en vernieuwen.

(...)

Kennisstroom

De kennishuishouding van een organisatie vatten wij op als een proces. Het startpunt van dat proces ligt bii de instroom van kennis in de organisatie, het proces eindigt bij de 'uitstroom' van de kennis, bijvoorbeeld doordat de kennis is toegepast in een product of productiemethode.

(..)

Absorptie

De kennisstroom start over het algemeen met het opnemen van kennis van buiten de organisatie: absorptie. Deze kennis kan uit allerlei bronnen afkomstig ziin. De belangrijkste bronnen zijn: concurrenten, professionele of wetenschappelijke kringen, toeleveranciers, opleiding en training en eventueel controlerende insteilingen. De absorptie van kennis kan op allerlei plaatsen in de organisatie, door allerlei mensen vorm-gegeven worden. Sommige functionarissen kunnen expliciet belast zijn met absorptie, zoals documentalisten of researchers. Voor anderen is het op de hoogte ziin en blijven van relevante kennisontwikkelingen inherent aan het feit dat ze professional zijn. Het is voor managers van belang zicht te hebben op de wiize waarop de verschillende kennisbronnen in het algemeen geraadpleegd worden en de wiije waarop bepaalde strategische speerpunten ten aanzien van absorptie gerealiseerd worden.

Diffusie

Een volgende fase in de kennisstroom moet zijn dat de aanwezige kennis op de juiste wijze verspreid wordt binnen de organisatie: diffusie. Kennis moet immers niet op één plaats blijven liggen, zoals bij de documentatie of onderzoeksafdeling. De kennis moet verspreid worden naar de plaatsen waar er iets mee gedaan moet worden. De kennis die een monteur opdoet bij een klant over het disfunctioneren van een product, moet niet bij hem blijven, maar terechtkomen op de ontwerpafdeling en de klantenservice. Het transport van kennis vindt plaats via diverse kanalen. De voornaamste kanalen zijn: communicatie tussen medewerkers onderling, communicatie tussen chefs en ondergeschikten, communicatie tussen afdelingen, informatiesystemen en massacommunicatie. Medewerkers van een organisatie verwachten veelal dat 'echte' informatie via reguliere kanalen, zoals vergaderingen,nota's en memo's, bij hen terecht moet komen. In iedere organisatie blijkt echter steeds weer dat 'het informele circuit' een belangrijke informatiebron is. Daarmee verschilt een organisatie overigens niet veel van andere sociale gemeenschappen. Diffusie is meer dan simpelweg de formele communicatiekanalen goed benutten. Initiatiefrijke brengers en ontvangers zijn minstens even belangrijk. Het is voor een organisatiezeer belangrijk dat medewerkers zich bewust zijn van het feit dat ze bepaalde kennis hebben opgedaan en nadenken over de vraag wie die kennis ook wel eens nodig zou kunnen hebben. Omgekeerd is het ook van belang dat 'ontvangers' zelf ondernemend zijn in het zoeken naar mogelijke aanwezige kennis bij collega's.

Generatie

Het derde onderdeel van de kennisstroom is het voornaamste: generatie. Zoals eerder naar voren kwam,heeft leren vooral te maken met het oplossen van kleine en grote problemen. Vrakking geeft aan dat generatie van nieuwe kennis binnen een organisatie in feite de kern vormt van het innoverend vermogen van een onderneming. Het genereren van nieuwe kennis binnen een organisatie wordt door een aantal factoren beïnvloed. Belangrijk is dat medewerkers zicht hebben op de doelstellingen van het bedrijf als geheel. Alleen als dat het geval is, kunnen zij oplossingen bedenken die aansluiten bij de eisen die het bedrijf stelt. Veelproblemen zijn alleen oplosbaar wanneer men over de grenzen van de eigen discipline heen kijkt. Daarom is inzicht in aangrenzende vakdisciplines ook één van de factoren die het genereren van nieuwe kennis in positieve zin beïnvloedt. Maar ook individueel probleemoplossend vermogen/initiatief, ondernemerschap en samenwerkingsvaardigheden zijn eisen die gesteld moeten worden.Het genererend vermogen kan op verschillende niveaus vorm krijgen. Het 'laagste' niveau is het oplossen van standaardproblemen met behulp van bestaande routines. Deze routines moeten dan natuurlijk wel  vastgelegd zijn en beschikbaar zijn voor gebruik.

Het tweede niveau van generatie is dat oplossingen ontwikkeld worden voor gerezen problemen door bestaande werkwijzen en procedures aan te passen of te verbeteren. Het 'hoogste' niveau van generatie is het ontwikkelen van nieuwe werkwijzen of procedures voor uitdagingen waar de organisatie tot op dat moment nog geen antwoord op had gevonden.

Exploitatie

Het vierde onderdeel van de kennisstroom is: exploitatie. Men ontwikkelt kennis niet alleen 'om de kennis', maar om die ten dienste van de organisatie toe te passen. Kennis moet de organisatie verder helpen.Dat betekent dat kennis geëxploiteerd moet worden.In directe zin kan dat bijvoorbeeld doordat geld verkregen wordt voor kennis in de vorm van patenten. In meer indirecte zin kan dat doordat kennis een toepassing vindt in de productiemethode van een organisatie.Dat kan leiden tot een hogere kwaliteit of een efficiëntere productiewijze. In beide gevallen is de mate van exploitatie te concretiseren door middel van indicatoren als tijd, geld of klanttevredenheid.Belangrijke aspecten van exploitatie zijn: product-ontwikkeling door nieuwe kennis te benutten in bestaande of nieuwe producten; combineren van verschillende disciplines en gebruikerseisen zodat er volwaardigere en beter toepasbare producten ontstaan;promotie van kennis middels voorlichting en bijvoorbeeld congressen.In zekere zin kan exploitatie van kennis gezien worden als een graadmeter voor het succes van de kennisontwikkeling. Alle processen, dus ook de kennisstroom,moeten immers leiden tot een bepaald resultaat. Bij kennis is dat resultaat de mate waarin kennis nuttig gemaakt kan worden.

(...)

Door het lerend vermogen te koppelen aan de vier onderdelen van de kennisstroom, kunnen we het begrip lerend vermogen verder concretiseren. Als een organisatie lerend vermogen heeft, is de organisatie in staat de kennisontwikkeling in de verschillende onderdelen van de kennisstroom verder uit te bouwen. Zo ontstaan vier aspecten van het lerend vermogen/die we de leercompetenties van een organisatie noemen. Deze leercompetenties benoemen we als volgt:

• Absorptievermogen - het vermogen om nieuwe kennis in de organisatie op te nemen.
• Diffusiecapaciteit - de capaciteit om aanwezige kennis onder de leden van de organisatie te verspreiden.
• Generatievermogen - het vermogen om nieuwe kennis binnen de organisatie te ontwikkelen.
• Exploitatiegraad - de mate waarin een organisatie instaat is om aanwezige kennis toe te passen.

Bron Kennismanagement als motor van de lerende organisatie, Cees Sprenger & Steven ten Have

Ben Tiggelaar beschrijft het belang van  Amy Edmondson's concept van de psychologische veiligheid en legt vervolgens uit hoe je als leidinggevende het klimaat 180 graden kunt veranderen door 2 simpele stappen:

(1) Mensen evenredig aan bod laten komen (incl. stimuleren + vragen stellen)

(2) Volstrekt serieus nemen wat mensen naar voren brengen.

Eric Mooijman, Jan Rijken en Nick van Dam beschrijven in het Handboek leren & ontwikkelen in organisaties dat je alleen kunt leren buiten je comfortzone en wat hierbij de relatie is met stress:

Diverse onderzoekers hebben betoogd dat er alleen wordt geleerd als mensen buiten hun comfortzone treden. Er wordt geleerd als mensen zichzelf stretchen, dus in metaforische zin uitrekken of verruimen.

Het begrip comfortzone wordt wel gedefinieerd als ‘de gedragsmatige ruimte waar de activiteiten en gedragingen binnen een routine en patroon vallen die stress en risico’s verminderen, wat mentale zekerheid en in de regel bestendige prestaties
oplevert’.

Mensen die in hun comfortzone blijven, houden zichzelf tegen in plaats van dat zij zichzelf uitdagen om nieuwe dingen te proberen en te groeien. Taken buiten de comfortzone dwingen mensen in hun leerzone, waar ze nieuwe kennis verwerven en nieuwe vaardigheden ontwikkelen en oefenen. Na een tijdje ontwikkelen mensen een nieuw niveau van vakkundigheid, en wordt hun leerzone onderdeel van hun comfortzone.
In dat stadium kunnen zij doorgaan met het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden door weer een nieuwe leerzone binnen te gaan.

Mensen worden blootgesteld aan risico’s en aan meer stress als ze taken uitvoeren in hun leerzone. Onderzoek naar comfortzones van de Harvard-psychologen Yerkes & Dodson wijst op een sterke relatie tussen de toename van stress en verbetering van prestaties (de wet van Yerkes-Dodson). Door de uitvoering van nieuwe taken neemt aanvankelijk de (goede) stress toe, wat leidt tot betere prestaties. Maar een toename van stress voorbij een zeker punt kan angst veroorzaken (slechte stress) en heeft een negatieve invloed op de prestaties.

Het onderzoek van Yerkes & Dodson laat zien dat prestaties toenemen bij een gemiddeld stressniveau, maar dat ze lijden onder te veel stress. Daarom is het belangrijk dat je je comfortzone uitbreidt met de juiste nieuwe taken en in het juiste tempo – zaken die individueel verschillen.

Er zijn ook mogelijkheden om medewerkers te stretchen on the job, maar of dat lukt hangt af van het soort werk dan je aan hen toewijst. Bij beslissingen daarover kun je op de volgende criteria afgaan:
- Tot op welke hoogte liggen de nieuwe taken buiten iemands comfortzone?
- Tot op welke hoogte zijn de nieuwe taken relevant voor iemands ontwikkeling met het oog op een (mogelijke) toekomstige functie?

Bron: Handboek leren & ontwikkelen in organisaties, Eric Mooijman, Jan Rijken & Nick van Dam

Marcel van Assen beschrijft in zijn boek Het managementwetboek de wet van Little:

De wet van Little

Het gemiddeld aantal klanten in een stationair voortbrengingssysteem is gelijk aan hun gemiddelde aankomstintensiteit, vermenigvuldigd met de gemiddelde verblijfstijd van een klant in dat systeem.

De wet van Little is een wiskundige wetmatigheid gepubliceerd in 1961 door John Dutton Conant Little die de relatie aangeeft tussen drie belangrijke variabelen in een willekeurig voortbrengingssysteem:

(1) Het gemiddelde aantal klanten in dat systeem;

(2) De gemiddelde aankomstsnelheid van de klanten;

(3) De gemiddelde verblijfstijd van de klanten in dat systeem.

In stationaire toestand geldt dat de gemiddelde doorstroomsnelheid van de klanten (producten) in een voortbrengingssysteem gelijk is aan de gemiddelde hoeveelheid onderhanden werk (aantal producten in dat systeem), gedeeld door de gemiddelde doorlooptijd van een klant (product) in dat systeem.

De wiskundige formulering van de wet van Little is een opmerkelijke vondst (met enorme gevolgen voor operationeel management), omdat het impliceert dat het gedrag van een stabiel voortbrengingssysteem (een systeem in stationaire toestand) volledig onafhankelijk is van de kansverdelingen van het aankomstproces van klanten. Dit betekent dat het niet uitmaakt via welke plannigsmethode klanten aankomen of via welke methode ze worden bediend.

De wet van Little geldt niet alleen voor elk stationair voortbrengingssysteem, bijvoorbeeld een magazijn, maar ook voor alle subsystemen, bijvoorbeeld een heftruck in het magazijn. In stationaire toestand is de aankomstsnelheid gelijk aan de vertrekselheid en gelijk aan de doorstroomsnelheid (throughput rate, ofwel de output per tijdseenheid). De gemiddelde doorstroomsnelheid van een product of dienst is dan gelijk aan de gemiddelde hoeveelheid onderhanden werk (het aantal producten of de klanten in een systeem), gedeeld door de gemiddelde doorlooptijd in dat systeem. Het gevolg is dat dezelfde gemiddelde doorloopsnelheid (output per tijdseenheid) bereikt kan worden bij hoge voorraad onderhanden werk en lange doorlooptijd, maar ook bij een veel lagere voorraad onderhanden werk en korte doorlooptijd.

Deze managementwet zegt dus dat het verstand is de voorraad onderhanden werk goed te beheersen en zo laat mogelijk te houden, zodat het werk blijft stromen en er een zekere output per tijdseenheid gehaald wordt.

Managers moeten de volgende stap nemen om met deze managementwet om te gaan:

Zorg ervoor dat er een grens is voor de maximale hoeveelheid voorraad onderhanden werk in een voortbrengingssysteem, zodanig dat het werk blijft stromen; dit heet dan een werklastbeheersingssysteem. Ook in dit geval kunt u dat doen door:

• Het werk beter te verdelen over de verschillende resources en over verschillende tijdsperiodes;
• Het aanbod van werk te reguleren, zoals een stoplicht het verkeersaanbod bij de toerit van een snelweg reguleert;
• Al in de offertefase en fase van orderacceptatie de juiste, werklastafhankelijke levertijden af te spreken met de klanten.

Bron: Het managementwetboek, Marcel van Assen

Marcel van Assen beschrijft in zijn boek Het managementwetboek de derde wet van Parkinson, ofwel de wet van de trivaliteit:

De wet van de trivialiteit (derde wet van Parkinson)

Hoe onbeduidender het bedrag, hoe langer er over wordt gesproken.

De derde wet van Parkinson is in 1962 geformuleerd door Cyril Northcote Parkinson en wordt soms ook wel de wet van de onbeduidendheid genoemd. De kern van deze managementwet is dat organisaties disproportionele aandacht geven aan trivale dingen. Een veelgebruikt voorbeeld om deze managementwet uit te leggen, is dat van de fietsenstalling. Met het besluitvormingsproces over de aanschaf van een fietsenstalling, van hoogstens een paar duizend euro kan, mag en wil iedereen zich bemoeien, wat er vaak ook nog toe leidt dat er geen consensus bereikt wordt en geen beslissing wordt genomen, terwijl weinig mensen zich willen bemoeien met het aanschaffen van een kernreactor.

Bron: Het managementwetboek, Marcel van Assen

Max Herold beschrijft in het artikel Impliciete kennis overdragen of juist niet een aantal mogelijke redenen waarom (impliciete) kennis niet of moeilijk over gedragen wordt:  

Iedereen kent ze, de vakvrouwen en - mannen die schijnbaar intuïtief de juiste beslissingen nemen. Met jarenlange ervaring, probleemoplossend vermogen en creatief denken zijn deze mensen de personificatie van praktisch slagvaardig leiderschap - geen managementtheorie kan daaraan iets veranderen.

De mate waarin de over te dragen kennis impliciet is, en een leermeester er in slaagt (of wil slagen juist díé kennis over te dragen, is van sterke invloed op het succes van een leerling (naast diens bereidheid om te leren) maar ook op het succes van een bedrijf.

(...)

Waarom geen overdracht?
Het kan om diverse redenen moeilijk zijn om de impliciete elementen van kennis over te dragen.
•    De ervaring kan niet direct worden weergegeven (bijv. hoe je moet fietsen, een schoenveter knopen etc.).
•    De expert heeft nooit geprobeerd om het expliciet te maken.
•    De organisatie zélf heeft nooit gestimuleerd en geholpen deze kennis expliciet te maken (door bijv. modeling-experts te benutten).
•    Er zijn beloningen verbonden aan het impliciet houden van kennis (zoals bijv. in bepaalde consultancy-bedrijven  waarin status afhankelijk is van de vraag of je de beste bent)
•    De kennis is nog te primitief om goed gestructureerd te zijn.


Bron: Impliciete kennis overdragen of juist niet, Max Herold

Marcel van Assen beschrijft in zijn boek Het managementwetboek de wet van de zelfdienende attributie:

De wet van de zelfdienende attributie

Als het goed met ons gaat, dan denken we dat we dat aan onszelf te danken hebben, maar als het slecht met ons gaat, dan wijten we het aan onze omgeving.

Deze managementwet is gebaseerd op het principe van zelfdienende attributie. Zelfdienende attributie is een concept uit de attributietheorie binnen de sociale psychologie. Het houdt in dat mensen succes toeschrijven aan hun eigen capaciteiten of talenten (intern attributie), terwijl ze hun falen eerder toeschrijven aan de omstandigheden of fouten van anderen (externe attributie).

Bron: Het managementwetboek, Marcel van Assen

Toby de Loght en Peter van Petegem schrijven in hun boek Op weg naar een innovatieve leercultuur het volgende over (het belang van) kennis:

Wat is kennis?

Kennis is een - al dan niet bewust - persoonlijk vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Dit vermogen is het metaforisch product van de informatie (I), de ervaring (E), de vaardigheden (V) en de attitude (A) waarover iemand op een bepaald moment beschikt. In formule gezet: K = I x EVA.

(...)

Het efficiënt produceren en effectief gebruiken van kennis door de kenniswerker is een levensnoodzakelijke vaardigheid geworden en de basis van competitief voordeel.

(...)

Kennis heeft een vervaldag

Gedurende eeuwen bleef opgedane kennis haar waarde behouden. Dat is nu niet meer zo: bestaande kennis geraakt vlug voorbijgestreefd door weer nieuwe ontwikkelingen. En als er dan al kennis rond een bepaald thema aanwezig is, moet die nog kunnen worden vastgehouden.

(...)

Een groot deel van het opleidingsgebeuren is traditioneel gericht op het verwerven van parate kennis. Parate kennis verliest echter snel aan actualiteitswaarde. ... Het komt er dus op aan om op een eenvoudige manier precies die informatie te kunnen terugvinden die nodig is om een bepaald probleem op te lossen.

(...)

Parate kennis versus informatie kunnen terugvinden

Knowledge is of two kinds. We know a subject or we know where we can find information upon it. - Samual Johnson

Bron: Op weg naar een innovatieve leercultuur, Toby de Loght & Peter van Petegem

Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma schrijven in hun boek Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties het volgende over de Theory of Constraints (ToC):

De kern

De kern van de Theory of Constraints (ToC) is dat de output van een gegeven (voortbrengings)systeem wordt bepaald door zijn zwakste schakel. ... De theory of constraints stelt dat door het oplossen van de grootste beperking (de bottleneck) de output van het gehele systeem omhoog gaat. Door telkens een nieuw knelpunt te verwijderen, wordt de output van het systeem verbeterd. De TOC zoekt de bottleneck in het systeem op en probeert die te elimineren. Een productielijn kan niet sneller werken dan het traagste werkstation.

(...)

De TOC maakt gebruik van het drum-buffer-rope-principe om het tempo van het productiesysteem te bepalen en te beheersen. Het knelpunt fungeert als de drum (dit bepaalt het tempo), via het rope worden de materialen gepland en de buffers voorkomen dat de botteneck droogvalt.

In zijn boek The goal (1984) illustreert Goldratt dit principe aan de hand van een rij padvinders. Ze kunnen niet sneller marcheren dan de langzaamste (de beperking). Als ze dat wel proberen, dan neemt de rij in lengte toe (zie dat als de voorraad), omdat mensen vooruit lopen op de beperking. De lijn kan bij elkaar worden gehouden door de bottleneck het tempo te laten bepalen. De prestatie van de hele rij kan worden verbeterd door de langzaamste persoon sneller te laten lopen, aldus de Theory of Constraints.

Bruikbaarheid

De TOC wordt gebruikt om de output van een (productie)systeem te maximaliseren. Het doel is geld genereren, het maximaliseren van de operationele winst.

(...)

Uitvoering

TOC richt zich op systeemverbetering, waarbij een systeem is gedefinieerd als een serie wederzijdse afhankelijke processen. Een analogie voor een systeem is de ketting: een serie onderling afhankelijke schakels die samenwerken om het overkoepelende doel te bereiken. De beperking is een zwakke schakel en de prestatie van de hele keten wordt dan ook beperkt door de kracht van de zwakste schakel. In productieprocessen concentreert TOC zich op het proces dat de snelheid van het product door het systeem vertraagd.

Er zijn vijf stappen in de theory of constraints:

(1) Stel de beperking(en) in het systeem vast (identificatie van de beperking

(2) Bepaal hoe de beperking(en) te doorbreken (benutting van de beperking)

(3) Maak alles ondergeschikt aan de beslissing die in stap 2 is genomen (onderwerp andere processen aan de beperking)

(4) Versterk of verbreek de beperking(en) in het systeeem (hef de beperking op)

(5) Keer zodra de beperking is opgeheven terug naar stap 1 (herhaal de cyclus)

(...)

Bron: Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties, Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma