• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into... Prestatiemanagement volgens Robert Verburg & Deanne den Hartog
Prestatiemanagement volgens Robert Verburg & Deanne den Hartog

high performance cycle locke latham prestatiemanagement

Robert Verburg & Deanne den Hartog schrijven in het boek De kern van HRM het volgende over prestatiemanagement:

performance management prestatiemanagement verburg hartog

Performance management betreft de processen die worden gebruikt om prestaties van medewerkers te identificeren, te meten en te ontwikkelen evenals om dergelijke prestaties te kunnen belonen. Performance management vormt een strategische en geïntegreerde benadering van deze processen met als doel de effectiviteit van de organisatie te verhogen door prestaties van individuen en teams te verbeteren.

(...)

Binnen performance management zijn meetbare prestatiedoelen en beoordeling daarvan van groot belang en worden individuele prestatiedoelen afgeleid uit de bredere organisatiedoelen zodat iedere prestatie (indirect) bijdraagt aan het strategische doel. De zogenoemde performance management cyclus bestaat voor individuele werknemers uit vijf basiselementen:

  1. Prestatiedoelen stellen.

  2. Uitkomsten meten.

  3. Feedback van de resultaten.

  4. Beloning in verband brengen met uitkomsten.

  5. Prestatiedoelen aanpassen.

(...)

Zo vormt de eerste stap het definiëren van verwachtingen of doelen ten aanzien van een bepaalde functie, afgeleid uit de doelen van de organisatie.

(...)

De meetbaarheid van de prestatie vormt een andere randvoorwaarde voor een goed beoordelingssysteem. Na het formuleren van een te behalen doel, is het van belang dat de uitkomst ervan (de prestatie) meetbaar is op een manier die differentieert; een slechte prestatie moet van een matige en een goede te onderscheiden zijn. Ook moet het meetinstrument waarmee deze uitkomst wordt bepaald betrouwbaar en valide zijn, zodat de uitkomst niet op toeval berust, maar er consistent over de tijd de gewenste prestatie te meten is. Dit is niet altijd een eenvoudige opgave.

(...)

Performance management is zeker geen nieuw concept. Klassiek sociaalpsychologische theorieën ten aanzien van arbeidsmotivatie, zoals de klassieke 'goal setting'-theorie van Locker (1968) en de 'expectancy'-theorie van Vroom (1964), liggen hieraan ten grondslag. Zo gaat de 'goal setting'-theorie ervan uit dat er van performance management-systemen een motiverende werking uitgaat indien prestatiedoelen:

  • goed, eenduidig en helder in plaats van vaag of tegenstrijdig zijn gedefinieerd;
  • in specifieke in plaats van in algemene termen zijn gedefinieerd;
  • uitdagend in plaats van gemakkelijk haalbaar zijn.

Een andere belangrijke voorwaarde voor performance management vanuit de 'goal setting'-theorie is dat medewerkers de gestelde doelen accepteren alvorens zij gemotiveerd kunnen raken. De veronderstelling hierbij is dat naast de doelen haalbaar moeten zijn, ze ook in lijn moeten zijn met de heersende professionele standaarden. Tevens is een voorwaarde dat degene die de doelen stelt, vertrouwen geniet, anders worden de prestatiedoelen als niet-legitiem beschouwd. Teneinde de acceptatie te verhogen, kunnen managers doelen stellen in overleg met medewerkers. Indien zij bij het formuleren van eigen doelen worden betrokken, is de kans uiteraard groter dat medewerkers zich hieraan commiteren.

De bovenstaande high performance cycle van Locke en Latham (2002) geeft weer aan welke voorwaarden performance management moet voldoen om medewerkers te motiveren.

De 'expectancy'-theorie biedt een aanvullende verklaring ten aanzien van het succes van performance management. De theorie laat zien dat de effectiviteit van een nieuw systeem van belonen en beoordelen afhankelijk is van de volgende condities:

  • werknemers moeten erop vertrouwen dat ze de gestelde doelen kunnen halen
  • werknemers moeten erop vertrouwen dat het behalen van de gestelde doelen ook zal leiden tot de beloofde beloning;
  • werknemers dienen de nieuwe beloning in voldoende mate te waarderen.

Als een werknemer niet het idee heeft het doel te kunnen behalen, werkt dit niet motiverend; iemand gaat zich doorgaans niet voor niets inzetten. Hetzelfde geldt voor het vertrouwen dat het behalen van het doel ook daadwerkelijk tot beloning zal leiden. Waar dit vertrouwen ontbreekt, zal men niet harder gaan werken om het betreffende doel te behalen. Ook als de beloning niet voldoende aantrekkelijk is, zullen de effecten uitblijven.

Bron: De kern van HRM, Robert Verburg & Deanne den Hartog

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:38  

Leaders don't create followers, they create more leaders. 

Tom Peters

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 175 gasten online
Artikelen

bad system william edwards deming lean

Banner

nine lies about work marcus buckingham ashley goodall

Nine Lies About Work
A Freethinking Leader's Guide to the Real World
Marcus Buckingham

Bij Bol.com



Lean boekentips

The Hoshin Kanri Forest
Lean Strategic Organizational Design
Javier Villalba-Diez

Bij Bol.com


Banner