‘De nadelen van werken in een open ruimte veranderen nooit', zegt Mobach (Onderzoeker op gebied van facility management en organisatieverandering, BS). ‘Dezelfde bezwaren hoor je steeds opnieuw.' Behalve het gebrek aan privacy en de onmogelijkheid om bijvoorbeeld de temperatuur naar eigen voorkeur in te stellen, is er het psychologische verschil tussen zogenaamde high screeners en low screeners. De high screener kan als het ware een schermpje om zich optrekken en zou zich nog kunnen concentreren in de hal van Utrecht Centraal, terwijl de low screener zich nergens voor kan afsluiten en tot zijn irritatie elk babbelgesprekje van collega's meekrijgt.
‘Elke organisatie zou daar rekening mee moeten houden', zegt Mobach. ‘Zoals er ook mensen zijn die juist graag de drukste plekken op kantoor opzoeken, om de levendigheid van de "hoofdstraat" mee te krijgen.'
Laatst aangepast op vrijdag, 13 augustus 2021 11:55
Leren volgens Jurgen Appelo
Gepubliceerd in
Losse flodders
juni
20
2021
In wat Jurgen Appelo zelf een van zijn meest geslaagde modellen noemt, beschrijft hij hoe je als organisatie een cultuur kunt creëren die gericht is op het bevorderen van leren: de zgn. Celebration Grid. Appelo baseerde zijn 'Celebration Grid' op het boek The Principles of Product Development Flow, Second Generation Lean Product Development van Donald Reinertsen. Het model laat zien dat je als organisatie het meeste leert van experimenteren en alleen maar een klein beetje van fouten en 'good practices'. Volgens Appelo gaat het er als organisatie dus om goed gedrag te vieren. 'Goed gedrag' bestaat hierbij uit uit het experimenteren en good practices, de groen gemarkeerde delen in het bovenstaande model.
Celebrating success and stomping on failure isn't going to help your company grow.
[W]e should celebrate good practices while not punishing mistakes.
Volgens Appelo zijn er dus altijd twee vragen die je je als organisatie altijd moet stellen:
- Wat deden we goed? (door het volgen van best practices) - Wat hebben we geleerd? (door het uitvoeren van experimenten)
Only when you have a company that rewards both the following of best practices and the running of experiments can you have a company that continues to grow and continues to develop even better practices.
In haar boekenweekessay De Genocidefax laat schrijver, columnist en jurist Roxane van Iperen zien dat de wegkijkende mens overaal is.
'Parades van goedbetaalde meelopers' noemt Van Iperen de ambtenaren, assistenten en andere functionarissen die 'trouw verkiezen boven verzet' als zijn misstanden zien ontstaan.
(...)
Het is slechts een enkeling die het verzet weet op te brengen, en hij of zij betaalt daarvoor doorgaans een hoge prijs. (...) Meebuigen is zoveel makkelijker en veiliger, vaak wordt je er zelfs voor beloond. En hoe meer een individu zijn identiteit heeft opgehangen aan de groep, hoe meer er van dit meebewegen afhangt.
(...) [W]ie eenmaal ziet hoe het meeloopmechanisme werkt, komt beter beslagen ten ijs áls het er ooit op aan komt.
Bron: De mens overschat graag zijn eigen moed, Hanneke Chin-A-Fo, in: NRC 28 mei 2021
Betere resultaten (lees: cijfers) volgens Brian Joiner
Gepubliceerd in
Losse flodders
apr
30
2021
In zijn boek Fourth Generation Management stelt Brian Joiner dat er drie opties zijn voor mensen die onder druk gezet worden om een bepaalde resultaten te halen:
Stem nu op je favoriete citaat van managementdenkeren en -goeroe Peter F. Drucker:
Citaat
Stem
The most effective way to manage change is to create it.
{extravote 1}
The most important thing in communication is hearing what isn't said.
{extravote 2}
The only things that evolve by themselves in an organization are disorder, friction and malperformance.
{extravote 3}
Whom the gods want to destroy, they send 30 years of success. In the midst of your success, the seeds of failure are sown, and the signals are often very subtle.
{extravote 4}
Who is a leader? Anyone who has Followers.
{extravote 5}
Follow effective action with quiet reflection. From the quiet reflection will come even more effective action.
{extravote 6}
Until we can manage time we can manage nothing else.
{extravote 7}
If you want to improve how you manage time - stop doing what doesn't need to be done!
{extravote 8}
The most serious mistakes are not being made as a result of wrong answers. The true dangerous thing is asking the wrong question.
{extravote 9}
The task of leadership is to create an alignment of strengths in ways that make weaknesses irrelevant.
{extravote 10}
The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence; it is to act with yesterday’s logic.
{extravote 11}
Do first things first, and second things not at all.
{extravote 12}
There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all.
{extravote 13}
Management is doing things right; leadership is doing the right things.
{extravote 14}
Sound structure is a prerequisite to organizational health; but it is not healt itself. The test of a healthy business is not the beauty, clarity, or perfection of its organization structure. It is the performance of people.
{extravote 15}
The best way to predict the future is to create it.
{extravote 16}
Everybody has accepted by now that change is unavoidable. But that still implies that change is like death and taxes — it should be postponed as long as possible and no change would be vastly preferable. But in a period of upheaval, such as the one we are living in, change is the norm.
{extravote 17}
Management by objectives works if you first think through your objectives. Ninety percent of the time you haven't.
{extravote 18}
So much of what we call management consists in making it difficult for people to work.
{extravote 19}
Whenever you see a successful business, someone once made a courageous decision.
Time is free, but it's priceless. You can't own it, but you can use it. You can't keep it, but you can spend it. Once you've lost it you can never get it back.
Losse flodders
‘De nadelen van werken in een open ruimte veranderen nooit', zegt Mobach (Onderzoeker op gebied van facility management en organisatieverandering, BS). ‘Dezelfde bezwaren hoor je steeds opnieuw.' Behalve het gebrek aan privacy en de onmogelijkheid om bijvoorbeeld de temperatuur naar eigen voorkeur in te stellen, is er het psychologische verschil tussen zogenaamde high screeners en low screeners. De high screener kan als het ware een schermpje om zich optrekken en zou zich nog kunnen concentreren in de hal van Utrecht Centraal, terwijl de low screener zich nergens voor kan afsluiten en tot zijn irritatie elk babbelgesprekje van collega's meekrijgt.
