• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Losse flodders
Losse flodders
Granulariteit volgens Lotje Bosman
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

granulariteit

granulariteit

Wat is granulariteit?

Bij granulariteit gaat het om het opsplitsen van iets in kleinere delen of juist het samenvoegen tot een groter geheel. Dit kan gaan over verschillende dingen zoals acties, groottes, situaties, locaties, et cetera.
Je kunt bijvoorbeeld ‘naar je werk gaan’ uitsplitsen in jas aandoen, tas pakken, deur openen, door de opening heengaan, deur sluiten, naar je ?ets lopen, et cetera. Andersom kun je de drie acties met de deur samenvoegen tot ‘naar buiten gaan’.

Granulariteit komt overal voor. Kerkklokken geven meestal geen seconden aan, maar wel minuten (dus niet alleen uren), terwijl stopwatches vaak tot op milliseconden precies zijn. Er is dus een granulariteitsverschil tussen kerkklokken en stopwatches: stopwatches zijn ?jn en kerkklokken zijn grof. En je bedenkt dat je boodschappen moet doen en denkt niet aan alle losse handelingen zoals een tas pakken, je jas aandoen, naar buiten gaan, et cetera. Aardappelen koken is een proces bestaande uit kleinere processen (schillen, eventueel snijden, water in een pan doen, fornuis aandoen, et cetera) en is onderdeel van het grotere proces eten maken. Kortom, granulariteit is een dagelijks fenomeen.

Granulariteit speelt ook een grote rol in natuurlijke taal. Afhankelijk van de situatie, vertel je iets op een ander granulariteitsniveau of wordt iets op een ander niveau geïnterpreteerd. Bijvoorbeeld het woordje ‘schoon’ in ‘je moet je handen schoonmaken’, betekent iets heel anders wanneer het tegen een chirurg wordt gezegd voor een operatie, dan wanneer het tegen een kind wordt gezegd voor het eten. En als ik zeg: “Tim heeft een labrador en is er blij mee, dus ik wil dezelfde”, zal men niet denken dat ik Tims hond wil stelen, maar dat ik ook een labrador wil. Dat is het verschil tussen een type en een token.

Een token is het exacte object, in dit geval Tims labrador. Een type is een soort object, in dit geval een labrador in het algemeen. Een token is dus een ?jnere granulariteit dan een type.

Bron: Granulariteit in taal, Lotje Bosman


Laatst aangepast op vrijdag, 21 augustus 2020 15:56  
Autocratie voor dummies volgens Masha Gessen
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

autocratie masha gessen

In een interview in NRC beschrijft Masha Gessen waarom ze niet verbaast is over de opkomst van Trump:

masha gessen autocratie autocraat

Zelf had de auteur de opkomst van Poetin in Rusland gadegeslagen, en gezien hoe burgers vanuit gekrenkte gevoelens in staat zijn een leider te kiezen die belooft de nationale trots en eigenwaarde te herstellen. „Verkiezingen maken geen democratie, ze maken democratie in potentie mogelijk. Democratie is dat wat plaatsvindt tússen de verkiezingen”, zegt Gessen per videoverbinding vanuit New York.

(...)

In Hoe overleef ik een autocratie? schrijft Gessen over Trump zoals eerder over Poetin: observerend en analyserend. Rode draad vormt de theorie van de Hongaarse socioloog Bálint Magyar, die drie stadia van autocratische transformatie identificeert: de poging tot autocratie, de doorbraak en, als laatste, de consolidatie ervan. Hoewel Bálints model ging over de post-Sovjetrealiteit en hij het proces poogde te definiëren dat zich in Hongarije sinds 1989 had voltrokken, zag Gessen dat Bálints taal beter leek aan te sluiten op de recente gebeurtenissen in de VS dan het Amerikaanse politieke lexicon. „De taal ontwikkeld om vissen te beschrijven schiet tekort als we het willen hebben over een olifant.” Iets vergelijkbaars had Gessen meegemaakt in Rusland, dat de democratische verwachtingen na 1990 niet inloste.

U stelt dat Trump een autocratie wil vestigen, in welk stadium bevindt Amerika zich op dit moment?

„Tot de verkiezingen in november zitten we in de fase waarin Trump een poging doet om een autocratisch regime te vestigen. Indien hij de verkiezingen niet annuleert of uitstelt – wat niet ondenkbaar is – en hij ze wint, ben ik er niet zeker van dat we nog in die fase zitten.”

U stelt in uw boek telkens hoe radicaal, incompetent en ronduit dom de Amerikaanse president is. Hoe bewust is zijn poging een autocratie te vestigen?

„Trump heeft totaal geen idee van wat hij doet, maar hij beschikt wel over intuïtie en instinct. Hij zit middenin die autocratische poging en in mijn boek beschrijf ik alle manieren waarop hij dat doet. Als hij wint in november, betekent dat de doorbraak, de tweede fase. Dat hij geen masterplan heeft staat zijn vermogen tot een autocratische overname niet in de weg. Die militante incompetentie is er juist een element van, een destructieve kracht die veel van het werk verricht. Trumps hersenloosheid, zijn gave om helemaal niets te zeggen… het is allemaal onderdeel van de autocratische poging.”

(...)

„Absoluut, ik voorspelde zijn overwinning al in juli 2016. Ik werkte aan De toekomst is geschiedenis en deed onderzoek naar de manier waarop autocraten worden gekozen en hoe mensen uit vrije wil hun vrijheden opgeven. Ik zag dat Trump zo’n leider is, iemand die mensen een visioen van een imaginair verleden belooft, waardoor zij zich niet langer bezig hoeven te houden met hun angsten over het heden.”

Wat staat daar tegenover?

„De enige manier om dat te bestrijden is om een glorieuze toekomst te schilderen en werkelijk visionaire politiek te bedrijven. Maar dat is niet wat Hillary Clinton was. Zij, en de hele Democratische partij, waren ervan overtuigd dat ze het volk alleen maar het verhaal van Trumps incompetentie hoefden te vertellen, en dat hij een marionet van Rusland was. Het was politiek als technocratische oefening, een idee dat sterk leeft bij de Democraten. Maar ik zag dat hun campagne de verkeerde was en dat zij konden verliezen. Daarvoor neem ik alle credits.”

Bent u gefrustreerd dat anderen het niet zagen aankomen?

„Mensen hebben weinig verbeelding, dat is een van de redenen waarom wij zoveel politieke problemen hebben. Mensen zijn niet goed in staat zich voor te stellen dat iets slechter kan worden.”

Bron: ‘Wat er in Amerika gebeurt is beangstigend’ - Masha Gessen (in: NRC 15/8/2020)

Laatst aangepast op zaterdag, 15 augustus 2020 10:05  
Van A naar B met Jeroen van der Veer
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

a naar b

In een interview spreekt Jeroen van der Veer (oud-topman Shell) de onderstaande wijze woorden...

Hoe doe je dat een cultuur veranderen?
Twee dingen zijn belangrijk. Eén: er moet een duidelijk plan zijn. Een visie: waar moeten we naartoe, waar kunnen de mensen op focussen in de toekomst? Twee: die visie moet simpel zijn. Onze strategie bestond in het begin uit zestien oneliners - ik kon ze nooit allemaal onthouden. Die heb ik vervangen door vier woorden. More upstream, profitable downstream. (...) In mijn speeches zei ik dus tegen de werknemers: onze missie is more upstream, profitable downstream. Dan kreeg je de vraag wat onze doelstellingen zijn. More upstream, profitabel downstream, antwoordde ik. Vervolgens vroegen ze wat onze tactiek was. Ik zei: more upstream, profitabel downstream. Uiteindelijk was er altijd één slimmerje dat zijn vinger opstak en vroeg: 'Zegt u nou dat visie, missie, doelstelling, strategie en tactiek hetzelfde zijn? Ik zei: 'Voor ons bedrijf geldt, hoe je het ook doet: more upstream, profitabel downstream. Als jij de verschillen wilt weten tussen missie, visie en de hele rest, dan moet je maar gaan promoveren aan Harvard. Nou, iedereen lachen en daarna was het gezeur afgelopen.

Ik gebruik altijd standaardkreten. Ik geloof in consistentie. Ik bedenk een aantal boodschappen en vervolgens zet ik die boodschappen om in oneliners.

Over leidinggeven....
Leidinggeven is niet zo moeilijk. Je hoeft er geen dikke boeken voor te lezen. Het eerste wat je moet doen, is duidelijk maken wat je route is. Van A naar B. Je zegt tegen mensen: 'We zitten hier, dat is niet goed genoeg.' Dat is een verhaal dat je goed moet brengen, je moet die mensen niet op hun kop geven: maar je moet wel zeggen: 'Als we zo doorgaan, gaat het niet goed.'
'Als je ze daarvan overtuigd hebt, willen ze ook wel luisteren naar het volgende stuk. Dat gaat over positie B. Je zegt: 'Sommigen willen naar die hoek, anderen naar die hoek: we gaan naar déze hoek.'. Daar moet je twee of drie minuten over doen. Daarna moet je met iets concreets komen, iets wat iedereen die naar je luistert op maandagochtend in de praktijk kan brengen. Dat is wat ik steps noem: what doe we doe different tommorrow? Het gevaar van Nederland, van het Nederlandse leiderschap, is dat we wel van A naar B willen, maar de next steps vergeten. En dan zit je dus op het niveau van het café-gesprek: 'De regering deugt niet, ze zouden zus moeten doen, ze zouden zo moeten doen.' Iedereen beaamt dat, en een week later kun je exact htezelfde cafégesprek herhalen.

Wat is de beste eigenschap voor een leider?
'Dat is er niet één. Je gaat onderuit op je slechtse eigenschap, de beste doet er niet zoveel toe.'

Bron: Volkskrant, 13 november 2010

 

Laatst aangepast op zaterdag, 25 juli 2020 07:30  
Mens 2.0: (over)leven in de castingmaatschappij
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

all about me

In De Groene Amsterdammer betoogt Koen Haegens dat de mens een merk geworden is, waarbij we leven in een castingmaatschappij en de wereld als jury hebben. De onderstaande citaten geven een samenvatting van zijn betoog:

"de reality-tv (produceert) nog altijd dagelijks winnaars en losers (...) De onderwerpen mogen verschillen, de aanpak is grotendeels hetzelfde. Uit een veelheid van aanmeldingen wordt een bonte groep jonge mensen geselecteerd. Die moeten vervolgens in een afvalrace bewijzen dat zij het best kunnen koken, het grootste zangtalent zijn of het snelst de etiquette onder de knie krijgen. Daarbij worden zij op de voet gevolgd door een jury. Liefst ook dor de kijkers thuis, want hun sms'jes zijn een welkome bron van inkomsten."

"De castingshow volgt zijn eigen regels. Het is niet zomaar reality-tv, legt media-wetenschapper Maarten Reesink, verbonden aan de Universiteit van Amsterdam, uit. 'Het reality-genre begon al veel eerder, met wat ik maar de zwaailichtentelevisie noem.' Programma's als Blik op de weg lieten de kijker meerijden met de politie of de brandweer. Daarna kwam de emotietelevisie: All you need is love. Met Big Brother brak in 1999 een heel nieuw tijdperk aan. De omstreden show (...) zou het prototype worden voor wat Reesink de derde generatie reality-programma's noemt. 'Het is reality, maar gecreëerd voor de televisie, Creality dus. Casting is daarbij cruciaal.' Dat geldt ook voor de vierde en voorlopig laatste generatie reality-tv: de make over. Of het nou een huis, kledinggaderobe of lichaam betreft, alles gaat radicaal op de schop, daarbij op de voet gevolgd door de kijker."

"Big Brother ging uit van de gedachte dat ook gewone mensen die bij elkaar worden gezet interessant kunnen zijn. Bij de nieuwe generatie castingshows is het omgekeerd. De kern is juist dat je níet zomaar jezelf kunt zijn. Een beetje op de bank zitten zoals bij Big Brother voldoet niet meer. De boodschap van programma's als Idols is dat je succes moet hebben. Je moet veranderen. (..) Die prestatiedrang wordt nog eens versterkt door de populariteit van het make-overgenre. Boven op de keiharde concurrentiestrijd van de castingshows verheerlijkt dit de individuele maakbaarheid. Je wilt beroemd zijn, maar bent te lelijk of zingt te vals? Neem een coach of een plastisch chirurg in de hand! Doe er wat aan!"

"Het resultaat is niet alleen de veelbesproken democratisering van het idolendom - in een wereld waarin iedereen een ster kan worden, zien mensen zichzelf niet langer als 'onbekend'. Ze heten 'nog niet ontdekt' te zijn. Maar tegelijkertijd met de nieuwe celebrity-cultuur is ook een snoeiharde afzeikpraktijk ontstaan."

"(D)e winnaars van castingshows hebben het niet eenvoudig. Het succes heeft een prijs. Anders dan bij de goede oude kennisquiz of het Songfestival worden kandidaten bij castingshows niet alleen op hun kennis en zangtalent getoetst. Zij moeten zich volledig blootleggen. (...) (o)ok de persoonlijkheid telt mee. Die publieke beoordeling is bovendien niet beperkt tot één stemming. De massa cast mee, en kandidaten kunnen ieder moment worden weggestemd. Hun succes gaat daardoor gebukt onder een permanente voorwaardelijkheid. Eén misstap, één ondoordachte opmerking en het kan voorbij zijn met de roem. (...) Het achterliggende idee - bewijs ons maar eens dat jij uniek bent, en wel iedere dag opnieuw - is overal doorgedrongen. Er is een castingmaatschappij ontstaan."

"Bijna alles wat we doen, vindt mogelijk voor een ons onbekend publiek plaats. En precies dat inzicht verandert onze manier van denken, onze waarneming, onze zelfpresentatie. Het gevolg is een ononderbroken 'zelf-enscenering'. 'Mensen spelen voortdurend een rol', aldus Pörksen. 'Imago en ik versmelten.' Als voorbeeld noemt hij YouTube, eigenlijk een nooit ophoudende castingshow."

"De onderliggende mentaliteit heeft niet alleen in de populaire cultuur en op internet toegeslagen. Zij heeft ook haar weerslag op bijvoorbeeld de arbeidsmarkt. (...) Het begint al bij de sollicitatie. Wie aangenomen wil worden, moet niet alleen zelfvertrouwen uitstralen en lachen. 'Je moet je ook positief en een winnaar voelen', constateert Ehrenreich. Eenmaal aan de slag blijkt het onvoldoende om gewoon je werk goed te doen. Van werknemers wordt verwacht dat zij hart en ziel in hun baan leggen. Ze móeten passie voelen voor wat ze doen. Iets wat Ehrenreich maar niet wil begrijpen: 'Zelfs van prostituees wordt niet verwacht dat zij keer op keer "gepassioneerd" hun werk doen'. Collegialiteit tussen werknemers onderling is ondertussen ver te zoeken. Anders dan fabrieksarbeiders ziet het hoger opgeleide personeel elkaar volgens Ehrenreich uitsluitend als rivaal in een meedogenloze afvalrace. Niet vreemd, als vooraf al vaststaat dat jaarlijks de slechts presterende, zeg, tien procent van het personeel wordt ontslagen."

"Zulke nachtmerriescenario's komen in de Nederlandse context vooralsnog overdreven over. Maar ook hier maakt de zekerheid van het vaste contract plaats voor permanente voorwaardelijkheid, als in de castingshow. Tijdelijke aanstellingen, proeftijden, zzp-constructies, targets en frequente functioneringsgesprekken moeten ons aansporen elke dag te tonen wat we waard zijn. Als dat onvoldoende blijkt, nemen we - denk aan de make-overprogramma's - een coach in de hand."

"De castingmaatschappij blijkt niet alleen te zorgen voor harde concurrentie en onzekerheid op het werk, maar ook voor vervlakking in de politiek. Dat kan niet zonder gevolgen blijven voor de mensen die hierin opgroeien. Volgens sommigen is onder invloed van de nieuwe spelregels in cultuur, democratie en economie dan ook een heuse castinggeneratie ontstaan. De jonge Duitse journaliste Lara Fritzsche (27) lanceerde de term in een boek waarvoor zij een groep jongeren in hun eindexamenjaar volgde. Zij zag een generatie voor wie het leven een castingshow is, met de hele wereld als jury. Hun bestaan wordt getekend door een overvloed aan mogelijkheden. Dat geldt voor studies, banen, maar ook voor vrienden en in de liefde', vertelt Fritzsche. 'Deze jongeren zijn niet anders gewend dan dat ze voortdurend keuzes moeten maken tussen tal van verschillende spullen, kansen en mensen. Casting is daarbij een handig instrument. (...) We casten en worden gecast, aldus Fritzsche, zelfs in ons privé-leven. Hoe dat in zijn werk gaat, wordt duidelijk op Facebook. Gebruikers plaatsen op hun persoonlijke pagina informatie voer favoriete bands, films en sporters, tonen foto's en kunnen hun relatiestatus weergeven. Net als in castingshows kan het publiek, in dit geval een grote kring van meer en minder goede vrienden en kennissen, reageren: 'vind ik leuk'. Dat oogt allemaal heel spontaan, maar het tegendeel is waar. Uit onderzoek blijkt dat mensen bij elke foto, opmerking of mededeling die ze plaatsen een afweging maken hoe dit hun profiel beïnvloedt. Alles is kortom enscenering. Dat leidt tot oppervlakkigheid, luidt de veelgehoorde klacht. Aangezien het niet alleen intieme vrienden zijn die meekijken, geven de meeste gebruikers zich amper bloot. Er lijkt een dwang te heersen om positief te blijven. En vooral niet te moeilijk te doen."

"We leven in een een maatschappij waarin steeds meer mensen - politici, werknemers en zelfstandigen, jongeren - zich gedragen alsof ze in een castingshow zitten."

"De vraag is of het anders kan. Maarten Reesink heeft zijn twijfels. Het succes van het castingprincipe heeft volgens hem alles te maken met onze oneindig veel ingewikkelder samenleving: 'Kijk, vroeger leefden we in de zuil. Dat schiep duidelijkheid. Daarna kwamen de subculturen: je was punk, en op die manier wist je welke kleding aan te trekken en hoe je te gedragen. Maar tegenwoordig? De zuilen en de subculturen behoren grotendeels tot het verleden. Er zijn alleen nog snel wisselende lifestyles. De enge dag kan ik naar Ajax gaan, de volgende avond bezoek ik een concert van Vivaldi. Het gevolg is dat we voortdurend andere rollen moeten spelen. Tegelijkertijd geldt dat je jezelf moet blijven. Authenticiteit wordt ontzettend belangrijk gevonden. De spanning tussen die twee, hoe deal je daarmee?"

"De castingmaatschappij biedt een oplossing. Niet alleen omdat zij met rolmodellen (Jim van Idols) en antivoorbeelden (de losgeslagen Hagenezen van Oh oh Tirol) een moraal biedt. Zij maakt de complexe werkelijkheid overzichtelijker, door deze terug te brengen tot een reeks stereotypen."

"Juist in een complexe wereld (...) biedt het castingprincipe houvast. (...) Zo laat zich, ondanks een toenemende oppervlakkigheid en prestatiedruk, het succes van de castingmaatschappij verklaren. Bij gebrek aan politieke of levensbeschouwingen biedt deze tenminste nog iets van houvast, te midden van een zee aan keuzes."

"'Natuurlijk maakten subculturen het veel eenvoudiger jezelf te positioneren', merkt Lara Fritzsche op. 'Best mooi natuurlijk dat alle stijlen niet langer strikt gescheiden zijn. Maar al die losse onderdelen maken het ook lastiger jezelf neer te zetten, je eigen identiteit te vinden. (...) De castingmaatschappij dwingt jongeren om zichzelf te presenteren als archetype. Inderdaad, de mens als merk'."

Bron: De Groene Amsterdammer (13), 31 maart 2011

Laatst aangepast op zaterdag, 25 juli 2020 07:31  
Vrijheid volgens Paul Verhaeghe
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

paul verhaeghe vrijheid

Filosoof Paul Verhaeghe beschrijft in een interview in Trouw hoe vrijheid kan leiden tot onzekerheid:

paul verhaeghe vrijheid

Filosoof Zygmunt Bauman heeft het mooi gezegd, vindt Paul Verhaeghe. Bauman zei: ‘Nooit zijn we zo vrij geweest en nooit hebben we ons zo machteloos gevoeld’. “Het is heel paradoxaal. Een dwingende omgeving is heel voorspelbaar en veilig, maar ook onvrij. Sinds de jaren zeventig is daar steeds meer verandering in gekomen en hebben we juist het omgekeerde bereikt. Veel meer vrijheid, minder voorspelbaarheid en daarmee voor veel mensen ook toenemende onzekerheid en angst.


“Vrijheid is een groot goed, en we hebben tezelfdertijd grenzen nodig. In de natuur is dat goed geregeld. Als deze tijd met alle vraagstukken iets duidelijk maakt, is dat onbeperkte groei dodelijk is. En als onze sociaal-culturele omgeving weinig restricties meer oplegt zullen we het zelf moeten doen. Van discipline naar zelfdiscipline. Zelfbeheersing is veel meer een individuele opdracht geworden. Maar met onze dwingende beeldcultuur met onbewuste beïnvloeding valt dat zeker niet mee.

“De bezinning die bij een crisis hoort zoals de huidige geeft ons wel de tijd om na te denken hoe we het geluk dat we nastreven het best kunnen bereiken. De antieke term daarvoor is ‘het goede leven’, en daarmee wordt ook een moreel goed leven bedoeld.

“Dat is waar in de kern onze identiteitsvraag over gaat als we nadenken over wie we willen zijn in relatie tot de ander. Geluk vraagt om een bepaalde manier van leven, met gezonde zelfdiscipline. Naar dit moment vertaald: het draait om de vraag: hoe gaan we samen een veilige manier vinden om elkaar stevig te omhelzen.”

Bron: Paul Verhaeghe: De ceo die opschept over zijn vier uur slaap, heeft zijn beste tijd gehad, Trouw (18/07/2020)

Laatst aangepast op zaterdag, 18 juli 2020 19:11  
Omdenken op school
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

omdenken op school

Laatst aangepast op zaterdag, 06 juni 2020 19:56  
50 dingen die je gedaan moet hebben voor je 12e
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

50 dingen die je gedaan moet hebben vijftig

Volgens De National Trust, de Britse variant van Natuurmonumenten, zijn er 50 dingen die je gedaan moet hebben voor je twaalfde:

01 In een boom klimmen
02 Van een heuvel rollen
03 Wildkamperen
04 Een hutje bouwen in het bos
05 Een steen over het water ketsen
06 Rennen in de regen
07 Vliegeren
08 Vissen met een net
09 Een appel van de boom eten
10 Spelen met kastanjes
11 Sneeuwballen gooien
12 Schatgraven op het strand
13 Moddertaartjes bakken
14 Een dammetje aanleggen
15 Sleeën
16 Iemand ingraven in het zand
17 Een slakkenrace houden
18 Over een omgevallen boom lopen
19 Touwslingeren
20 In de modder rollen
21 Bramen plukken
22 In een boom kijken
23 Naar een eiland gaan
24 ‘Vliegen’ in de wind
25 Een grasfluitje maken
26 Fossielen en botten zoeken
27 De zon zien opgaan
28 Een flinke heuvel beklimmen
29 Achter een waterval kruipen
30 Een vogel uit je hand voeren
31 Insecten jagen
32 Kikkerdril vinden
33 Een vlinder vangen in een net
34 Wilde dieren opsporen
35 Ontdekken wat er in een meertje zit
36 Een uil roepen
37 De opmerkelijke diertjes in een strandpoel bekijken
38 Een vlinder grootbrengen
39 Een krab vangen
40 Een natuurwandeling maken in de nacht
41 Plant het, laat het groeien, eet het
42 Wildzwemmen
43 Raften
44 Een vuur maken zonder lucifers
45 Je weg vinden met kaart en kompast
46 Rotsklimmen
47 Koken op een kampvuur
48 Abseilen proberen
49 Een geocache vinden
50 Kanovaren op een rivier

Bron: 50 activiteiten die kinderen voor hun 12e zouden moeten doen, Peter te Tiele

Laatst aangepast op zaterdag, 06 juni 2020 19:55  
9 principes van persoonlijke effectiviteit volgens Frans Uytterhoeven
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

9 negen regels effectief vergaderen

In het boek De weg van de Samoerai beschrijft Frans Uytterhoeven hoe negen principes je kunnen helpen persoonlijk effectiever te zijn:

weg samoerai frans uytterhoeven persoonlijke effectiviteit

De weg van de Samoerai: de negen principes van persoonlijke effectiviteit

[D]e principes van de samoerai, die uit de zeventiende eeuw stammen, vormen een prima leidraad om je persoonlijke effectiviteit verder te ontwikkelen.

(...)

Principe 1: Denk oprecht

Leer jezelf kennen. Werk aan een realistisch zelfbeeld; weet wat je sterke en zwakke kanten zijn. Durf je kwetsbaar op te stellen.

Principe 2: De weg bestaat uit oefenen

Wat je wilt bereiken, komt je niet aangewaaid. Je zult er wat voor moeten doen én: oefening baart kunst.

Principe 3: Leer iedere kunst kennen

Te veel afhankelijk zijn van één vak of kennisgebied maakt je kwetsbaar, ontwikkel je ook in de breedte.

Principe 4: Ken de weg van alle beroepen

Leer in je organisatie ook andere disciplines kennen. Begrijp hun taal en spreek hun taal waar nodig. Word een geaccepteerde en gewaardeerde gesprekspartner.

Principe 5: Maak in wereldse zaken een onderscheid tussen winst en verlies

Aan wie verstrek ik welke informatie op welk moment? Hoe manoeuvreer ik bij belangentegenstellingen?

Principe 6: Ontwikkel een intuïtief oordeel en begrip voor alles

Ontwikkel en gebruik je intuiïtie

Principe 7: Neem dingen waar die nog niet gezien kunnen worden

Let of sfeer, klantgerichtheid, manipulaties, verborgen agenda's.

Principe 8: Besteed bewust aandacht aan kleinigheden

Een achteloos gestelde vraag, een losse opmerking, een gesprek in de wandelgangen.

Principe 9: Doe alleen wat zin heeft

Wee je bewust van de betekenis van de dingen die je doet.

Bron: De weg van de Samoerai - negen principes van persoonlijke effectiviteit, Frans T.M. Uytterhoeven

Laatst aangepast op maandag, 13 april 2020 10:02  
7 bronnen van arbeidsvreugde volgens Kees Kouwenhoven
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

 

Zeven bronnen van arbeidsvreugde

In het boek De zeven bronnen van arbeidsvreugde beschrijft Kees Kouwenhoven wat maakt of iemand al dan niet vreugde ervaart in zijn of haar werk:

zeven bronnen arbeidsvreugde kees kouwenhoven

[Het] model 'De zeven bronnen van arbeidsvreugde' maakt een voor velen ongrijpbaar aspect van het werk tastbaar. Het gaat om heel concrete ervaringen en geeft daarom praktische handvatten om het plezier in het werk te versterken. Bovendien bieden de zeven bronnen een raamwerk waarmee de onvreugde op het werk in kaart kan worden gebracht. Wanneer een bron stroom dan ervaart iemand vreugde, maar als een bron droog staat dan ontstaat een gevoel van onvreugde.

(...)

Bron 1: Fysiek welbevinden

Deze levensbron vormt het fundament voor arbeidsvreugde. De voldoening vloeit voort uit de zekerheid dat u nu en ook op langere termijn in uw basisbehoeften kunt voorzien. Zonder dit uitzicht is er weinig ruimte voor arbeidsvreugde. Bij die basisbehoefte gaat het bijvoorbeeld om gezondheid, veiligheid, zowel fysiek als psychisch, comfortabele en (esthetisch) aantrekkelijke werkomstandigheden, normale werkdruk, werktijden en inkomen. Ook 'lekker bezig zijn' valt binnen deze bron.

(...)

Bron 2: Collegialiteit

Deze warmtebron onstaat uit de verbinding met uw collega's. U thuis voelen en goede werkrelaties hebben met de mensen die u dagelijks op uw werk ontmoet, is voor velen een belangrijke bron van vreugde.

(...)

Bron 3: Waardering en vertrouwen

Uit deze ruimtebron krijgen mensen voldoening wanneer ze hun eigen ideeën in hun werk kwijt kunnen en daar waardering voor krijgen. Mensen genieten wanneer ze het vertrouwen krijgen om hun werk naar eigen inzicht uit te voeren. Ze geven daarmee vorm aan hun behoefte aan autonomie. Het schept een gevoel van eigenaarschap en van verantwoordelijk kunnen zijn. Voor relatief veel mensen is autonomie extreem belangrijk. Ze bloeien op als ze de ruimte krijgen en schieten in de weerstand bij teveel bemoeienis van hun leidinggevende.

(...)

Bron 4: Goede prestaties

Deze krachtbron vindt zijn brandstof in de voldoening die u ervaart wanneer u aantrekkelijke resultaten van uw werk ziet. Het geeft het gevoel competent te zijn en succes te hebben. U plukt de vruchten van wat u kunt en wat u doet.

(...)

Bron 5: Groei

Deze energiebron boren mensen aan wanneer ze hun kernkwaliteiten ontplooien. Groei is een kenmerk van het leven zelf, ook op het werk: het ontwikkelen van uw talenten, het volgen van uw nieuwsgierigheid, het ontwikkelen van uw emotionele en spirituele intelligentie, het doorlopen van een loopbaan met toenemende verantwoordelijkheden.

(...)

Bron 6: Werken met hart en ziel

Deze inspiratiebron ontspringt uit de mogelijkheid uitdrukking te geven aan wie u bent en daarmee vorm te geven aan uw authenticiteit. U doet dan wat u echt goed in bent. U voelt zich op uw plaats in het werk dat u doet.

(...)

Bron 7: Hogere zingeving

Deze lichtbron ontstaat wanneer u door uw werk bijdraagt aan iets dat groter is dan uzelf. ... Daarmee geeft uw werk een diepere betekenis aan wie u bent en wat u doet. Iets om trots op te zijn en u mee te identificeren.

Bron: De zeven bronnen van arbeidsvreugde, Kees Kouwenhoven

 
Steven Wilson live in concert
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

Laatst aangepast op zondag, 12 april 2020 13:02  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

If you are going to achieve excellence in big things, you develop the habit in little matters. Excellence is not an exception, it is a prevailing attitude.

Colin L. Powell

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 186 gasten online
Artikelen

manage system people jurgen appelo

Banner

habit-forming guide becoming systems thinker Tracy Benson & Sheri Marlin systeemdenken

The Habit-Forming Guide to Becoming a Systems Thinker
Tracy Benson, Sheri Marlin

Bij Amazon

Lean boekentips

Lean Practitioner & Lean Expert
mindset, skill set & tool set
H.C. Theisens

Bij Bol.com | Managementboek

Banner