• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Losse flodders
Losse flodders
Bureaucratie volgens Ben Kuiken (2)
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

bureaucratie ben kuiken

In zijn boek De zinmakers - nieuw organiseren in tijden van complexiteit en onzekerheid wijst Ben Kuiken op het risico olifantenoplossingen los te laten op muggenproblemen:

bureaucratie ben kuiken

Als reactie op het gevoel van toenemende complexiteit en onzekerheid proberen we wanhopig onze grip op de wereld te verstevigen door regels en procedures te bedenken en controlemechanismen in te voeren. Een probleem is dat deze instantoplossingen vaak grotere problemen veroorzaken dan de problemen waarvoor ze de oplossing waren. Olifantenoplossingen voor muggenproblemen noemt Rob Wijnberg dat in zijn artikel. ´Het onderliggende probleem is dat problemen in heel veel gevallen door een kleine minderheid worden veroorzaakt, terwijl dit soort oplossingen niet zelden een veel grotere groep raken.´

Een bijeffect is een almaar uitdijende bureaucratie, want de maatregelen moeten wel geimplementeerd, gehandhaafd, gecontroleerd, gemeten, geèvalueerd, getoetst en gesuperviseerd worden. Een woud aan meet-, controle-, toets-, inspectie- en supervisieapparaten is het gevolg, veelal zelfstandige bestuursorganen (zbo´s) die, eenmaal ingesteld, er alles aan zullen doen om hun eigen bestaan te rechtvaardigen en bestendigen.

Zie ook: Bureaucratie volgens Ben Kuiken (1)

Bron: De zinmakers - nieuw organiseren in tijden van complexiteit en onzekerheid, Ben Kuiken

Laatst aangepast op zaterdag, 25 augustus 2018 20:13  
Kantoortuinen volgens Japke-d. Bouma
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

kantoortuin stress burn out

Japke-d. Bouma beschrijft in  We zijn gek geworden op kantoor treffend en waar het is misgegaan met de kantoortuinen:

kantoortuin japke-d bouma

‘Agile’ werken is gewoon je boerenverstand gebruiken en ‘professionals’ zijn vakmensen. Verder is een organisatie ‘kantelen’ niets meer dan behoedzaam veranderen als dat nodig is, is ‘sturing geven’ hetzelfde als ‘de regie pakken’ en betekent ‘in je kracht staan’ dat je iets vrijwillig doet – niet omdat anderen dat van je verlangen.

Pfjiew.

Ik heb een hoop geleerd jongens, de afgelopen negen maanden, toen ik elke week voor jullie kantoorhypes en managementjargon mocht onderzoeken. Ik sprak met ceo’s, ‘chief engagement officers’ en succesgoeroes, om antwoorden te vinden op vragen die ik al zo lang over werken op kantoor had. En ik kreeg behoorlijk wat antwoorden.

Bijvoorbeeld waarom we met z’n allen in open kantoortuinen zitten en gek worden van het lawaai van onze collega’s. Dat is omdat architecten tegenwoordig nu eenmaal dol zijn op ‘geile kantoren’ – grote open ruimtes die meer op legbatterijen lijken. Dat die hobby ervoor zorgt dat we met z’n allen een burn-out krijgen, is van ondergeschikt belang.

Bron: We zijn gek geworden op kantoor, Japke-d. Bouma

Laatst aangepast op zaterdag, 30 juni 2018 06:06  
Het onstaan van Haarlem
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

vicit vim virtus haarlem

In De kleine geschiedenis van Haarlem voor dummies wordt het onstaan van Haarlem beschreven

droste effect haarlem

Haarlem is ooit ontstaan op een zandrug. Die zandrug is er nog steeds, verborgen onder de ophogingen die in de loop der eeuwen hebben plaatsgevonden ten gevolge van bebouwing en beplanting.

Drassig Holland

Gedurende de laatste ijstijd, meer dan 10.000 jaar geleden, was er tussen Nederland en Engeland een laagvlakte, een toendra. Na de ijstijd warmde de aarde genoeg op om die hele laagvlakte tot en met Drenthe, de Utrechtse heuvelru en Oost-Brabant onder water te laten lopen. Daarna werd het weer wat kouder en trok de zee zich terug.

Wind en zee zorgden samen voor het ontstaan van duinen, zodat er drie zandruggen ontstonden: één ten oosten van Haarlem waarop Spaarndam ligt, een tweede tussen Egmond en Den Haag waarop Haarlem en Heemstede zijn gebouwd en een derde ten westen van Haarlem, met daarop de dorpen Santpoort, Bloemendaal, Overveen, Lisse en Hillegom.

Langzamerhand sloten de duinen de hele Nederlandse kust af, op een paar riviermonden na. Er ontstond een binnenmeer, genaamd het Almere, dat later de Zuiderzee werd, onder ander als gevolg van de Sint-Luciavloed (stormvloed van 1287).

In de tijd voordat de Sint-Luciavloed toesloeg, slibden de gebieden tussen de zandruggen dicht. Mede door het zoeter worden van het water kwam er in die moerassige gebieden vegetatie, zoals riet en veenmos. De vegetatieresten hoopten zich op de bodem van de moerassen op, gingen rotten en in de eeuwen daarna ontstonden veenpakketten tussen de zandruggen.

Het regenwater dat door het veen werd opgevangen, werd via veenriviertjes afgevoerd en kwam uiteindelijk in de zee terecht. Het Spaarne was zo'n veenrivier, die het Haarlemmer Meer verbond met het IJ, dat toen nog in open verbinding met de zee stond.

Doorgaande routes langs deze drassige gebieden van Holland liepen alleen maar over het strand of over de zandruggen. Wilde je van het strand naar het binnenland, dan wat dat niet eenvoudig, want tussen het stand en de volgende zandrug lag een gebied met dichte begroeiing van doornenstruiken, eikenhakhout en elzen.

Als je van het zuiden naar het noorden wilde - of omgekeerd - dan kon dat het gemakkelijkst over de zandruggen, die immers in dezelfde richting lagen. Zo ontstond een zandweg tussen Den Haag en Egmond. Deze zandweg werd al in de prehistorie door nomadische groepen gebruikt, en in later eeuwen door de Romeinse legers. Hun wegen werden aangeduid met de term heerweg (heer, vroeger geschreven als heir, betekent leger).

Daar waar deze heerweg vlak bij het Spaarne kwam, ontstond een nederzetting. Omdat deze plek tevens het smalste stukje van de zandrug is, was het ook een ideale plek voor de graven van Holland om er een vesting te bouwen. Zo konden ze de toegang tot hun gebied controleren. Uiteraard was het ook een ideale plaats om tol te heffen aan passerende schepen. Dit zijn de factoren die tot het ontstaan van Haarlem geleid hebben. Overigens kwam de tol later, toen de doorgang naar het IJ door een dam met sluit werd afgeloten, bij Spaarndam te liggen.

De Heerweg

Haarlemse delen van de heerweg heten nu Wagenweg, Houtplein, een klein stukje Grote Houtstraat, Gierstraat, Koningsstraat, Barteljorisstraat, Kruisweg en Schoterweg. De aansluiting van de Kruisweg op de Schoterweg is in de zeventiende eeuwe verdwenen door de aanleg van het Statenbolwerk.

Bron: De kleine geschiedenis van Haarlem voor dummies

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 31 maart 2018 13:57  
Volg je eigen pad: het verhaal van de vader, zoon en de ezel
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

Een mooi verhaal waaruit vooral blijkt dat je het bijna nooit gooit kunt doen in de ogen van anderen en vooral je eigen pad moet volgen:

ezel

Een prachtig inzicht. Op een dag gingen vader en zoon met een ezel op pad. Vader wilde lopen en zette zijn zoon op de rug van de ezel. Zo gingen zij op weg tot zij mensen tegenkwamen die zeiden: ‘Zie daar de wereld op zijn kop. Die gezonde jongen zit rustig op de ezel, terwijl zijn arme, vermoeide vader nauwelijks vooruit komt.’

De jongen hoorde dit, schaamde zich en stapte af. Hij wilde dat zijn vader verder op de ezel zou rijden. Zo liepen ze voort. Even later hoorden ze: ‘Moet je dat zien. Wat een ontaarde vader, die zelf lekker op de ezel zit en zijn kind laat lopen.’

Na dit verwijt zei de zoon: ‘Kom, laten we samen op de ezel rijden.’ Zo vervolgden ze hun weg tot zij mensen tegenkwamen die zeiden: ‘Kijk, dat arme beest. Zijn rug zakt door onder het gewicht van hen beiden, wat een dierenbeulen.’

Daarop zei de jongen: ‘Laten we allebei te voet gaan, dan kan niemand ons nog verwijten maken.’ Zo liepen ze verder achter hun ezel. Tot voorbijgangers commentaar leverden: ‘Zie deze dwazen. Ze lopen in de brandende zon en geen van beiden denkt eraan op de ezel te gaan zitten.’

Vader richtte zicht tot zijn zoon en zei: ‘Tja, mijn zoon, hoe je je ook gedraagt, op- en aanmerkingen zullen er altijd in overvloed zijn. Volg daarom altijd wat je eigen hart je ingeeft.’

Bron: www.voorpositiviteit.nl

Laatst aangepast op zaterdag, 07 april 2018 10:14  
Ockham's scheermes volgens Guido Thys
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

william ockham scheermes

Guido Thys beschrijft in zijn boek Zombie Business het scheermes van Ockham:

zombies guido thys

In de veertiende eeuw formuleerde de Engelse monnik en filosoof Willam of Ockham een van de krachtigste principes van de wetenschap. We kennen het nu als Ockham's razor, het scheermes van Ockham, omdat het een haarscherp onderscheid maakt tussen simpele en ingewikkelde uitspraken. Zelf noemde hij het zijn zuinigheidsprincipe: Pluralitas non est ponenda sine necessitate ('Neem geen veelvoud aan wanneer het niet nodig is').

Zie ook: Ockham's scheermes volgens Coert Visser

Bron: Zombie Business, Guido Thys

 

Laatst aangepast op zondag, 07 januari 2018 10:29  
8 kenmerken van zombievrije organisaties volgens Guido Thys
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

zombie business guido thys

 

In het boek Zombie Business waarschuwt Guido Thys voor de levende doden in uw organisatie. Volgens Thys verpesten ze het werkplezier én de productiviteit. Hij beschrijft 8 kenmerken van zombievrije bedrijven, waarbij hij 8 soorten zombies onderkend die mogelijk ronddolen door organisaties:

zombies guido thys

Wat zijn dat, zombies?

In de jaren zestig voegde George Romero met de film Night of the Living Dead het zombiegenre toe aan de horrorfilm. (...) Zombies zijn, ... levende doden. Het zijn menselijke lijken in staat van ontbinding, door wetenschap of magie weer tot leven gebracht. Deze levende doden kennen geen ander doel dan rond te doelen op zoek naar mensen om hun hersenen op te vreten en zo nodig nog meer zombies te creëren. Zombies sluiten geen compromissen, praten niet en als ze al iets zeggen, is het 'nee'. Waar een zombie voorbij komt, houdt elke vorm van leven op.

Onze bedrijven en organisaties zijn vergeven van zombies. Daarmee bedoel ik niet (ondode) mensen, maar al die processen, procedures, protocollen, structuren, modellen, plannen, systemen, gewoontes en cultuurtjes die datgene waar het in onze organisaties om zou moeten draaien onmogelijk maken. Ze zouden er niet mogen zijn en toch blijven ze voorbestaan.

Waar zitten de zombies in uw organisatie? Stel uzelf de vraag: 'Wat zou er anders moeten om ervoor te zorgen dat ik mijn werk op een normale manier kan doen?' en kijk toe hoe de zombies uit de kast komen tuimelen.

Omdat heel wat mensen deze zombies in stand (b)lijken te houden, verpesten ze ook nog eens de sfeer. We kunnen er namelijk niet meer automatisch van uitgaan dat iedereen in het bedrijf van goede wil is. Frustratie en wantrouwen zijn groot: tussen klanten, medewerkers en aandeelhouders, tussen collega's, tussen uitvoerders en leidinggevenden, tussen tactisch en strategisch verantwoordelijken, tussen beleid en toezicht.

Door dit geringe vertrouwen zijn mensen op hun hoede en verdraaien, verhullen of verzwijgen ze de waarheid. ... Op die manier creëren we met z'n allen nog veel meer zombie.

(...)

Acht kenmerken van zombievrije bedrijven

Voorkomen is echter beter dan genezen ... Het is zaak om ... in te grijpen voordat de zaken volledig uit de hand lopen. ...

Zombievrije organisaties [zijn te herkennen aan acht eigenschappen:]

  1. Eenvoud.

  2. Een helder doel.

  3. Strakke kaders.

  4. Alle belangen in balans.

  5. Een eigen identiteit.

  6. Een scherpe focus.

  7. Waardebesef.

  8. Een streven naar effectiviteit.

 

Kenmerk 1: Eenvoud

Nog nooit is in de ganse geschiedenis van de mensheid een probleem opgelost door het ingewikkeld te maken. Toch zijn in organisaties grote aantallen hobbelzombies aan het werk die de meest simpele aangelegenheden zo gecompliceerd te maken dat er niets meer aan te veranderen valt. ... Hobbelzombies ogen als onschuldige ergernissen, en welbeschouwd zijn ze dat ook. Ze ontlenen hun kracht echter aan de massaliteit waarmee ze optreden. Een overdaad aan overleg, e-mail, besluitvormingslagen, regels, meningen, prioriteiten, administratie, informatie en rapporten maakt de simpelste zaken stroperig en soms onoverkomelijk. Het worden de tijdrovers die onze agenda's tot een verzameling maken ... Op den duur houden we zo nauwelijks nog tijd over voor datgene waarvoor we eigenlijk ingehuurd waren. In organisaties waar hobbelzombies heersen, verzand elke poging tot verbetering van welk aspect van de bedrijfsvoering dan ook in de nodeloze labyrinten van tijdvretende drempels en valkuilen.

 

Kenmerk 2: Een helder doel

Hoewel sommige organisaties doelloos rondzwalken, hebben de meeste wel een doel. Maar vaak is dat het verkeerde os is het irrelevant. Bovendien wordt dat grote doel dan vaak nog eens vertaald naar allerhande deeldoelen die hun eigen leven gaan leiden. en dat biedt ruimte aan vaagzombies. (...) De mainstream MBA-opleidingen zijn belangrijke zombiestimulatoren: jaarlijks zetten zij tienduizenden klonen van het archetype 'manager' op de wereld. Deze grijze muizen zijn geniaal in modellen en spreadsheets, genereren een niet-aflatende stroom aan doelen en doeltjes, hebben een grote afstand tot de mensen in en om de organisatie en hechten sterk aan de eigen carrière.

 

Kenmerk 3: Strakke kaders

Vrijheid leidt zelden tot blijheid; mensen hebben nu eenmaal vaste kaders nodig. Toch ontbreken in organisaties heel vaak de contouren van deze kaders: een omschrijving van de identiteit, een inspirerende visie of een aansprekende missie. Het gevolg is dat iedereen naar eigen inzicht handelt (lees: zijn eigen zin doet). Dwaalzombies zijn het resultaat.

Dat effect wordt aanmerkelijk versterkt als nieuwkomers het gedrag van oudgedienden kopiëren. Organisaties zonder duidelijk kader leren niets van het verleden, weten niet waar ze aan toe zijn en hebben geen enkel benul van wat hun te wachten staat. Zonder enige wijsheid of synthese van verleden en heden wordt er van dag tot dag geleefd.

 

Kenmerk 4: Alle belangen in balans

Belanghebbenden, zeker aandeelhouders en managers, hebben de neiging om onevenredig veel waarde naar zich toe te trekken. Elk scheurtje in het wankele evenwicht tussen al deze belangen zetten de deuren wijd open voor grote hordes egozombies. Denk daarbij aan bemoeizieke aandeelhouders, onhandelbare klanten en dissidente medewerkers.

 

Kenmerk 5: Een eigen identiteit

De focus van een organisatie wordt in grote mate bepaald door haar identiteit, wie ze is en wat ze kan. In een Winkel van Sinkel is alles te koop. organisaties die een Winkel van Sinkel willen zijn, verdwijnen echter in hoog tempo van het toneel. Wanneer organisaties zonder duidelijk geformuleerde identiteit door de omgeving, concurrenten en belanghebbenden op een onophoudelijk bombardement van uitdagingen getrakteerd worden, buitelen de productintroducties, herpositioneringen en strategisch bedoelde acquisities al snel over elkaar heen.

Trots en passie, de motoren achter elke succesvolle organisatie, ontbreken te enen male. Twijfelzombies als zelfoverschatting, wereldvreemheid, gebrek aan visie, interne onenigheid en stuurloosheid nemen vervolgens het roer over.

 

Kenmerk 6: Een scherpe focus

Als een organisatie niet voortdurend scherp gefocust blijft op de waarde die ze moet creëren - en hoe ze dat moeten doen - onstaan er afleidingen, onduidelijkheden, mythes, tunnelvisies, overmoed, luiheid en andere chaoszombies.

 

Kenmerk 7: Waardebesef

Alle inspanningen die in een organisatie geleverd worden moeten erop gericht zijn om waarde in de wereld te zetten voor haar belanghebbenden: klanten, aandeelhouders, medewerkers, et cetera. Als de waarde die deze belanghebbenden verwachten verwaarloosd wordt, ontstaan rommelzombies.

 

Kenmerk 8: Een streven naar effectiviteit

Organisaties hebben een bepaalde structuur die met behulp van allerlei systemen en routines allerhande processen, procedures en protocollen uitvoert. Al deze elementen hebben de neiging om zichzelf te bestendigen en wanneer ze succesvol zijn steeds verder uit te breiden.

Als er van deze elementen te veel of te weinig aanwezig zijn, als er gaten onstaan of juist overlappingen en tegenstellingen, ontstaan stroefzombies. Efficiency en effectiviteit worden aangevreten door stroperigheid, verouderde processen, starre automatisering, eilanden en leemlagen. Het antwoord van de organisatie hierop is een eindeloze reeks falende verbeterprojecten.

Bron: Zombie Business, Guido Thys

 

Laatst aangepast op zondag, 07 januari 2018 10:20  
Samen vooruit bij Zuidzorg
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

samen vooruit passie productiviteit zuidzorg

Interessant filmpje hoe Zuidzorg het roer om gooit om tevredenheid van klanten én medewerkers te vergroten en hoe ze de spanning tussen 'passie' en 'productiviteit' weten te tackelen:

  • Meer ontwikkelingsmogelijkheden
  • Goed contact met collega's
  • Meer invloed
  • Betere zorg
Laatst aangepast op woensdag, 03 januari 2018 19:22  
Management volgens Geert Mak
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

geert mak management

management geert mak

Uw oudste broer studeerde theologie, toch?

„Ja, en mijn jongste broer, Hans, sociologie. Hij is manager geworden, bij Hoogovens, maar wel een verdomd goeie manager, en dat zijn er niet zoveel. Hij zou zich kreunend in zijn graf omdraaien als hij wist hoe dat beroep gedegradeerd is, volledig gekoloniseerd door beunhazen. Dat emotioneert me enorm, hè, die laag regenten die zich de afgelopen kwart eeuw tussen het politieke bestuur en het gewone leven gewurmd heeft. Net als in de achttiende eeuw in Amsterdam wemelt het van de mensen die elkaar baantjes toespelen, altijd maar voor korte tijd ergens zitten, zelden iets van de inhoud van het werk weten, daardoor niemand vertrouwen en uitzinnige controlesystemen optuigen. Het effect is dat schoolmeesters en dokters en boeren de lol in hun werk totaal zijn kwijtgeraakt.

Bron: ‘Ik zwier als een geluksvarkentje door het leven’, interview met Geert Mak, Jannetje Koelewijn op www.nrc.nl (1 december 2017)

Laatst aangepast op donderdag, 07 december 2017 19:30  
Omdenken bij American football
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

Laatst aangepast op zaterdag, 04 november 2017 07:25  
Dialectisch denken met Herakleitos
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

denken herakletos

herakleitos elkaar tegenwerkende krachten

Alle ontwikkeling geschiedt in een polair spel en tegenspel van elkaar tegenwerkende krachten. God is dag en nacht, winter en zomer, oorlog en vrede, verzadiging en honger. Ieder ding heeft tot zijn wezen tegendeel nodig. Het zijn tegenstrevende verbindingen: stilte en lawaai, donker en licht, harmonie en conflict, hoekig en rond, et cetera. Daarom hebben diegenen ongelijk, die aan het einde van de strijd naar een eeuwige vrede verlangen. Want met het ophouden van de scheppende spanningen zouden volstrekte stilstand en dood intreden.

Herakleitos

Laatst aangepast op dinsdag, 24 oktober 2017 06:52  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Excellence can be obtained if you ..
.. Care more than others think is wise.
.. Risk more than others think is safe.
.. Dream more than others think is practical.
.. Expect more than others think is possible.

Vince Lombardi

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 159 gasten online
Artikelen

inspection ingebouwde kwaliteit edwards deming inspect quality into product

Bewaren

Banner

mindset weg succesvol leven carol dweck

Mindset, de weg naar een succesvol leven
Ouderschap, bedrijfsleven, sport, school, relaties
Carol S. Dweck

Bij Bol.com of Managementboek

Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner