• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Management
Management
Three lines of defence volgens De Accountant
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

3LOD lines defence model

GRC is een veelgebruikte afkorting voor governance, risk management & compliance. De term ‘GRC-raamwerk’ duidt op het totale beheersingskader van een organisatie. Een nieuwe term voor een oude bekende dus. Het beheersingskader wordt gebouwd rondom processen in de organisatie, met bijbehorende risico’s en controls om deze te managen.

Binnen een GRC-raamwerk wordt vaak een ‘three lines of defense-model’ toegepast met de volgende ‘verdedigingslinies’:

  1. ‘First line of defense’ (‘eerste lijn’): lijnmanagement, met directe verantwoordelijkheid voor risicomanagement en control van de onder haar ressorterende processen.

  2. ‘Second line of defense’ (‘tweede lijn’): functies en/of afdelingen die het verantwoordelijk lijnmanagement ondersteunen bij de inrichting van de organisatie en de afdelingen (bijvoorbeeld verbijzonderde (groeps-)afdelingen voor risicomanagement, compliance, en interne controle) die beleid formuleren over risicobeheersing en controls op een specifiek vlak.

  3. ‘Third line of defense’ (‘derde lijn’): internal auditfunctie die onder andere de inrichting en werking van de eerste en tweede lijn controleert.

Bron: GRC in ontwikkeling, Meetlat voor beheersing, San Croonenberg, Eddy van der Geest en Michael Schoevaart: in De Accountant, maart 2011


Laatst aangepast op dinsdag, 16 februari 2021 20:04  
Een narcistische persoonlijkheid volgens Manfred Kets de Vries
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

narcisme narcistische persoonlijkheid manfred kets de vries

Narcisme-kenner Manfred Kets de Vries schrijft in zijn boek Leiders, narren en bedriegers het volgende over narcisten in organisaties:

narcisme narcistische persoonlijkheid manfred kets de vries

Narcistische persoonlijkheden (...) komt men geregeld tegen in hoge posities in het bedrijfsleven. Het valt ook te verwachten dat veel narcistische mensen, met hun behoefte aan macht, prestige, en glamour, uiteindelijk in leiderschapsposities terecht zullen komen. Hun gevoel voor drama, hun vermogen anderen te manipuleren, hun talent voor het aangaan van snelle, oppervlakkige relaties komen hun goed van pas in het organisatieleven. Ze kunnen geweldig succesvol zijn op terreinen waaropze hun behoefte aan grootsheid, roem en mach kunnen bevredigen. Een zekere mate van narcistisch gedrag is ook wel nodig om in een organisatie succes te hebben, maar zoals alles is ook dit een kwestie van gradatie. Een beperkte dosis is bevorderlijk voor het functioneren in een organisatie. ....

Hoewel de narcistische manager meestal binnengehaald wordt als iemand met grote mogelijkheden, wordt het gaandeweg duidelijk dat er iets ontbreekt - de oorspronkelijke belofte wordt nooit helemaal ingelost. Voor deze leiders zijn macht en prestige belangrijker dan de verantwoordelijkheid die zij voelen voor eindresultaten; hun energie stoppen ze eerder in projecten die op dat moment politiek gezien voordelig zijn, dan in lange-termijn doelstellingen. Hun grootste bezorgdheid geldt hun eigen positie en belangrijkheid, en de behoeften van anderen en van de organisatie tellen voor hen niet. Hun ongeremde gedrag, hun eigenwaan, arrogantie, onachtzaamheid wat betreft de organisatiestructuren en -processen, en onvermogen tot het aangaan van een werkelijke uitwisseling van ideeën schaden het functioneren van de organisatie en verhinderen een aanpassing aan interne en externe veranderingen. De manier waarop zij consequent anderen uitsluiten van de beleidsvorming, geen kritiek kunnen verdragen, niet bereid zijn tot enig compromis, heeft onvermijdelijk een ernstige negatieve invloed op de organisatie.

Eén van de belangrijkste dingen die een leider moet kunnen, is oog hebben voor de emotionele behoeften van ondergeschikten en die behoeften opvangen. Leiders die door excessief narcisme gedreven worden, hebben typisch geen enkel besef van de gerechtvaardigde behoeften van hun ondergeschikten en maken misbruik van hun loyaliteit. Dit type leider buit zijn mensen uit, is gevoelloos en overambitieus, en vindt het dikwijls nodig anderen te kleineren. Dit soort gedrag leidt tot onderworpenheid en passieve afhankelijkheid, waarin ondergeschikten hun kritische functie niet meer vervullen. Het trieste is dat deze leiders zelf zelden in de gaten hebben wat hun beweegredenen zijn. Meestal moeten er eerst ernstige persoonlijke moeilijkheden - fysieke aftakeling, een tegenvallende carrière, huwelijksproblemen, of een toenemend gevoel van leegte in hun werk en in hun relaties - komen voordat zulke mensen zich beginnen af te vragen wat hun overkomt en waarom.

Bron: Leiders, narren en bedriegers, Manfred Kets de Vries

Laatst aangepast op dinsdag, 16 februari 2021 19:59  
Organisaties volgens Wierdsma en Swieringa
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

organisatie icoon

Wierdsma en Swieringa verstaan het begrip organisatie in instrumentele zin: een organisatie is het hele instrumentarium om organisatiegedrag te reguleren. Dit instrumentarium bestaat uit:

  1. Missie: de kernopdracht of bestaansreden van een organisatie.

  2. Strategie: de wegen waarlangs de organisatie probeert de missie te verwezenlijken.

  3. Structuur: verdeling en groepering van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de relaties tussen de leden van de organisatie.

  4. Systemen: de voorschriften en afspraken over de wijze waarop processen (informatie-, communicatie- en besluitvormingsprocessen) en stromen (geld- en goederenstromen) moeten verlopen.

  5. Cultuur: het geheel van gedeelde opvattingen, waarden en normen van de leden van de organisatie

"Missie, strategie, structuur, cultuur en systemen zijn ... vijf afzonderlijke, weliswaar samenhangende componenten die met elkaar het begrip organisatie vormen (in instrumentele zin). (...) Het is niet zozeer relevant wat de begrippen inhouden, maar wát ze bewerkstelligen: het reguleren van organisatiegedrag. ´Ze geven aan, beschrijven, bepalen, schrijven voor of dicteren welk organisatiegedrag gewenst is.

"Het minimale dat nodig is om te kunnen spreken van een organisatie is een aantal regels. Dat is de meest uitgeklede definitie van een organisatie in instrumentele zin. Regels zijn daarbij op te vatten in breedste zin van het woord, namelijk als alle expliciete en impliciete aanwijzingen over het gewenste gedrag. Expliciete aanwijzingen, zoals die schriftelijk kunnen zijn vastgelegd in manuals, schema´s, methoden, taakomschrijvingen, machtigingen, procedures en voorschriften, of die mondeling zijn meegedeeld of afgesproken: de geschreven regels. Maar ook impliciete aanwijzigingen, die men geacht wordt af te (kunnen) leiden uit rituelen, symbolen, verhalen en niet in de laatste plaats non-verbale gedragingen (gebaren, houdingen, stilzwijgen): de ongeschreven regels. Regels geven aan hoe de organisatieleden zich moeten gedragen."

Volgens Swieringa en Wierdsma bestaat een organisatie uit een samenstel van regels, inzichten en principes.

  1. Regels: formuleren wat we moeten en mogen.

  2. Inzichten: formuleren wat we weten en begrijpen.

  3. Prinicipes: formuleren wat we willen of zijn.

"Aan regels liggen, in meer of mindere mate gedeelde, inzichten ten grondslag. Inzichten over wat een goede organisatie is en kan, en hoe die opgebouwd en gestuurd moet worden. (...) De functie van deze inzichten is het (kunnen) verklaren en begrijpen van bestaande regels en het (kunnen) ontwikkelen van adequate nieuwe regels."

"Principes [zijn] de in meer of mindere mate gedeelde uitgangspunten, beginselen of veronderstellingen over wat voor soort bedrijf we willen zijn en hoe we met elkaar willen omgaan. Principes construeren het eigene van het bedrijf: de identiteit van de organisatie in institutionele zin. Het is wat sommige auteurs de ideologie noemen ('basiswaarden'). Principes zijn opvattingen en veronderstellingen die uitstijgen boven het niveau van de rede, logica en theorie en die dus niet op die wijze ter discussie kunnen worden gesteld. Waar het bij inzichten gaat om wat juist of onjuist is, dus om waarheden, gaat het bij principes om wat goed of slecht is, om waarden. Inzichten vormen de grondslag van wat in een bedrijf 'logisch' wordt gevonden, principes zijn de basis voor wat 'vanzelfsprekend' wordt gevonden."

Het verschil tussen regels, inzichten en principes geven Wierdsma en Swieringa als volgt schematisch weer:

wierdsma swieringa samenhang regels inzichten principes

"Hét verschil tussen de drie begrippen zit in de 'afstand' tot het organisatiegedrag. Regels staan het dichtst bij het gedrag: deze moeten in ieder geval aanwezig zijn om van een organisatie te kunnen spreken. (...) Regels hebben direct invloed op het gedrag van de organisatieleden. Regels bepalen de bandbreedte voor wat men mag en moet doen. Inzichten kunnen direct van invloed zijn op het gedrag, maar dit verloopt in hoge mate via regels. Ditzelfde geldt voor principes; deze liggen nog een niveau hoger en beïnvloeden gedrag vooral via de inzichten en regels."

"In het algemeen worden regels veel gemakkelijker ter discussie gesteld dan inzichten. En principes zijn bijna per definitie zeer moeilijk bespreekbaar in organisaties. Dat komt ... in de eerste plaats doordat beeld- en betekenisvorming vaak meer tijd en energie kosten naarmate men op een hoger niveau terechtkomt. Belangrijker nog is dat de gevolgen steeds groter zijn. Een inzichtverandering heeft vaak veel grotere consequenties, ook voor de posities en belangen, dan een regelaanpassing. En voor een principeverandering geldt dat vaak in nog veel sterkere mate. (...) Principes zijn vaak meestal het minst expliciet. Als erover wordt gesproken, dan gebeurt dit vaak in vergelijkingen of metaforen, en voor de betekenis ervan wordt een groot beroep gedaan op het aanvoelingsvermogen. Principes zijn alleen goed te begrijpen als je bekend bent met de geschiedenis waarin ze zijn ontstaan en de context waarin ze gelden. Voor wie de geschiedenis en context kent, zijn de principes vanzelfsprekendheden. (...) Daarom zijn principekwesties zo moeilijk aan de orde te stellen. Als iemand dat al doet, zie je vaak de neiging de discussie zo snel mogelijk naar een lager niveau, dat van de inzichten te trekken."

"Regels, inzichten of principes leiden op zichzelf niet tot handelingen, laat staan tot voorspelbaar gedrag. Daarvoor is een interpretatieve tussenstap nodig. Een stap waarin men zich afvraagt hoe men ertegenaan kijkt, ze begrijpt en beleeft. Uiteraard verschilt de ruimte voor interpretatie. Naarmate de regels, inzichten en principes explicieter zijn, is deze ruimte voor interpretatie geringer, maar betekenisgeving vindt altijd plaats. Een belangrijk deel van de organsatie zit dus in de hoofden van de mensen. Het effect van een regel hangt niet af van wat er precies in de regel staat, noch van de bedoeling ervan, maar van de interpretatie van de regel. Dus van de betekenissen die mensen eraan toekennen."

"Een van de oorzaken van discrepanties tussen en misverstanden over gewenst en feitelijk organisatiegedrag is dat de beelden die mensen over hun organisatie hebben en de betekenis die ze geven aan regels, inzichten en principes altijd incompleet zijn en niet zelden verschillend zijn. Bovendien hebben veel mensen, juist als er misverstanden zijn, de neiging te fantaseren over de betekenissen die ze denken dat anderen eraan toekennen. (...) Willen regels, en achterliggende inzichten en principes, leiden tot collectief gedrag dat is afgestemd, dan zullen de betrokkenen dus onderling moeten uitwisselen welke betekenis iedereen eraan geeft en het met elkaar eens moeten worden over een gedeelde betekenis; voldoende gedeeld om samen aan de slag te kunnen gaan."

Bron: Lerend organiseren en veranderen, André Wierdsma en Joop Swieringa

 

 

Laatst aangepast op donderdag, 31 december 2020 11:04  
Leiderschap volgens Warren Bennis
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

5 wetten lean six sigma

Volgens Warren Bennis zijn er vijf kenmerken om een leider te onderscheiden van een manager:

  1. Een manager beheert; een leider innoveert.

  2. Een manager heeft een korte-termijnvisie; een leider houdt de lange termijn in de gaten.

  3. Een manager vraagt hoe en waarom; een leider vraagt wat en waarom.

  4. Een manager houdt zijn blik gericht op de kwartaalcijfers; een leider richt zijn blik op de horizon.

  5. Een manager accepteert de status quo; een leider stelt de status quo ter discussie.

Bron: Paradigma's, Mentale modellen voor de toekomst, Joel A. Barker

Laatst aangepast op donderdag, 31 december 2020 11:01  
Doel-middelen-hiërachie volgens Pollaert en Ruigrok
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

doel-middel-hiërarchie

Wiel Pollaert en Kees Ruigrok beschrijven in hun boek Informatieanalyse, de brug van bedrijfsdoelen naar ICT-oplossingen de zgn. doel-middelen-hiërarchie. Deze staat voor een denklijn van zeven stappen:

  1. Een organisatie heeft een missie.

  2. Een organisatie ontwikkelt doelen, passend binnen de missie.

  3. Een organisatie ontwikkelt plannen om haar doelstellingen te bereiken.

  4. De plannen betreffen het aanbieden van producten of diensten aan klanten.

  5. Primaire processen zijn nodig om de producten of diensten in de markt te zetten.

  6. Primaire processen maken gebruik van bedrijfsmiddelen.

  7. Ondersteunende en beherende processen nodig om de bedrijfsmiddelen beschikbaar te stellen en te onderhouden.

Bron: Informatieanalyse, de brug van bedrijfsdoelen naar ICT-oplossingen, Wiel Pollaert en Kees Ruigrok

Laatst aangepast op donderdag, 31 december 2020 10:58  
Van breed naar smal ontwerpen volgens Mark Mobach
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

divergeren convergeren

In de algemene ontwerptheorie wordt een veelheid van optieken gebruikt om het ontwerpproces te begrijpen. Ondanks een grote verscheidenheid van ideëen en benaderingen zijn in de kern van ieder ontwerpproces drie fasen te herkennen (Jones, 1992):

(1) divergeren: probleemduiding, ontwerpvraagstuk bekijken vanuit alle mogelijke kanten. Zoveel mogelijk kennisbronnen aanboren en gebruik voor het verkrijgen van een zo groot mogelijk inzicht.

(2) transformeren: speelse zoektocht naar een patroon in de bij (1) gevonden diversiteit. Vermengen van creativiteit, inspiratie, inschatting en inzicht.

(3) convergeren: spectrum aan mogelijke oplossingen wordt steeds smaller en convergeert uiteindelijk in een punt: de ontwerpbeslissing

Bron: Een organisatie van vlees en steen (2009), Mark Mobach

Laatst aangepast op donderdag, 31 december 2020 10:57  
7 management misvattingen over veranderen volgens Arend Ardon
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

7 elementen projectdefinitie

Arend Ardon beschrijft in zijn boek Ontketen vernieuwing! - blokkades wegnemen en beweging creëren 'management misvattingen' over veranderen:

arend ardon ontketen vernieuwing

Zeven inconsistenties waarmee we vernieuwing aan ketens leggen:

  1. We willen vernieuwen via oude structuren.
  2. We willen nieuwe kansen ontdekken op platgetreden paden.
  3. We willen verantwoordelijkheid stimuleren met top-down plannen.
  4. We willen bewegen zonder verrassingen.
  5. We willen vernieuwing creëren door problemen op te lossen.
  6. We willen anders werken met bestaande taal.
  7. We willen leren en tegelijk beschermen wat we bedacht hebben.

Bron: Ontketen vernieuwing! - blokkades wegnemen en beweging creëren, Arend Ardon


Laatst aangepast op donderdag, 31 december 2020 10:51  
Duaal managementperspectief: run-the-business vs. change-the-business
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

run-the-business vs. change-the-business

In het boek "Change is the rule: Practical Actions for Change on Target, on Time, on Budget" beschrijft Winford E. Holland de uitdaging waarvoor het management staat, aan de hand van een uitspraak van één van zijn klanten: "I feel like I've go to run this business every day or we're not gonna eat at the end of the month. And I feel like I've got to be changing the way we do business or we're not gonna be eating this time next year!".

In een tijd waar verandering geen uitzondering is, maar de regel is het management van organisaties voortdurend aan het verbouwen, terwijl de winkel geopend. Hierbij moeten twee taken worden gecombineerd:

  1. Run the business: om producten en diensten te leveren om deze maand betaald te krijgen (to eat at the end of the month).

  2. Change the business: zeker stellen dat de organisatie concurrend is in de toekomst (to eat this time next year).

Organisaties moeten twee dingen tegelijk te doen en ze allebei goed te doen. Het gaat erom twee op het eerste gezicht conflicterende initiatieven van het 'runnen' van de organisatie en het veranderen van de business goed te combineren: "Today's business leaders are required to run the business while changing the business. (...) Business leaders must do as good a job changing the business as they are doing running it". Grafisch kan dit 'duale perspectief' worden weergegeven met twee elkaar kruisende pijlen. De horizontale pijl staat voor 'running of our day-to-day business'. De diagonale pijl staat voor het initiatief om de manier waarop we nu zaken doen (doing business) te veranderen.

"For us to have a change of success at change, we must depend on top management to supply the leadership and focus necessary to power the change-the-business perspective. Managers other than top management supply the leadership energy and focus necessary to run the business. (...) This leadership distinction is critical because usually only top management has the authority, credibility, and organizational horsepower needed to effectively lead change initiatives."

Het leiden van een organisatie kenmerkt zich door een duaal perspectief en vraagt om twee agenda's: één voor run-the-business en één voor change-the-business: "(I)f we want the organization to have the dual perspective and to change the business while running the business, we must provide clear goals and project lists for both perspectives'". Een heldere visie op de toekmst van de organisatie moet voorkomen dat 'their day-to-day actions in running the business do not compromisse the eventual destination (...) For employees to be able to meet their run-the-business and change-the-business responsibilities they must have a clear and understandable picture of the desirec organizational future - the vision for organizational change."

In aansluiting op de 'dubbele agenda' van de business, moet ook binnen een (interne) ICT-organisaties rekening worden gehouden met het combineren van twee perspectieven: ontwikkeling (development, build) vs. operatie (operations, run). Als het gaat om het ontwikkelen van IT-diensten, gaat het vooral om applicatieontwikkeling, project- en programmamanagement, portfoliomanagement en requirementsanalyse. Bij het 'runnen' van IT-diensten ligt de nadruk op wijizigingenbeheer, releasemanagement, configuratiemanagement en probleembeheer.

Laatst aangepast op vrijdag, 18 december 2020 09:18  
Lerende leiders volgens Starren en Van de Kerhof
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

leren learn

Harry G. Starren en Twan van de Kerkhof bepleiten in hun boek De 21 geboden van modern leiderschap dat je als leider vooral moet blijven leren als een kind:

leren leiderschap afleren bijleren

Leren doe je door van opvatting te veranderen. Kinderen leren zich daarom wezenloos. Ze hebben het gemakkelijker dan ouderen — zo veel opvattingen hebben ze nog niet. Volwassenen leren het liefst dingen die hun opvattingen bevestigen. Ze leren graag hetzelfde beter. Bijleren gaat ons goed af. Afleren of iets anders leren, daar zit 'm de kneep. Met bijleren kun je een heel eind komen. Maar echt innoveren doe je door afleren en anders leren. Leiders zijn hiertoe bereid en in staat. Openstaan voor extreme opvattingen, krankzinnige ideeën. Dat vergt een speciale omgangsvorm met het ongebruikelijke, het andersoortige. Kinderen stellen bij voortduring de vraag `waarom?'. Tot ze ermee ophouden. Leiders sluiten die fase nooit af. Zij stellen de conventie ter discussie en tergen de vanzelfsprekendheid. Leren vergt nieuwsgierigheid en het vermogen het oordeel uit te stellen. Dat vergt luistervaardigheid. Leiders kunnen goed luisteren. Ook naar wat er niet gezegd wordt.
Dan vragen zij zich af: waarom?

Bron: Gij Zult leren, leren, leren, in: De 21 geboden van modern leiderschap, Harry G. Starren & Twan van de Kerkhof

 

Laatst aangepast op zaterdag, 19 december 2020 10:44  
Dienend leiderschap volgens Robert Greenleaf
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

good leaders robert greenleaf

In het boek Diendend leiderschap: dát werkt! beschrijft Daan Fousert, Robert's Greenleaf's tien kenmerken van dienend leiderschap (Servant Leadership):

  1. Luisteren: open staan voor wat gezegd en juist niet gezegd wordt.

  2. Empathie: accepteer en (h)erken mensen in hun specifieke en unieke persoonlijkheid.

  3. Heel maken: mensen helpen 'heel' te worden, in harmonie met zichzelf en met anderen.

  4. Bewustzijn: op scherp staan; communicatie met lichaam, geest en hoofd.

  5. Overtuigen: met argumenten overtuigen en consensus vinden, niet dwingen!

  6. Conceptualiseren: goede dromen kunnen dromen met realiteitszin.

  7. Vooruitzien: consequenties van beslissingen kunnen voorzien.

  8. Stewardship: rentmeesterschap; beheren in plaats van bezitten.

  9. Inzet voor mens: de intrinsieke waarde van mensen is meer dan hun functie.

  10. Bouwen aan gemeenschap: onbegrensde aansprakelijkheid nemen voor een specifieke gemeenschap.

Bron: Diendend leiderschap: dát werkt!, Daan Fousert

Laatst aangepast op vrijdag, 18 december 2020 09:18  
Motivatie 2.0 volgens Daniel Pink
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Daniel Pink gaat in zijn boek Drive in op hoe je kenniswerkers kunt motiveren. Pink maakt onderscheid tussen routinematige werk en kenniswerk ('creative thought-based tasks'). Routinematig werkt vraagt volgens hem om sturing - en daarbij kunnen beloningen prima werken, maar bij niet-routinematig (kennis)werk draait het om zelfsturing. Dé essentie van kenniswerk -  is dat je erover na moet denken. Geld werkt hierbij niet écht motiverend, maar is wel een zgn. hygiëne factor. Betaal dus als werkgever vooral niet te weinig!

Pink waarschuwt voor 'als-dan'-gebaseerde, extrinsieke beloningen. Het grootste risico waarvoor hij waarschuwt is dat deze beloningen de focus vaak versmallen: "The problem with making an extrinsic reward the only destination that matters is that some people will choose the quickest route there, even if it means taking the low road.” Dit terwijl volgens Pink “The only route to the destination is the high road.” Naast de versmalde focus, kan het werken met doelen ook andere problemen veroorzaken zoals onethisch gedrag, toegenomen risico-bereidheid, verminderde samenwerking en een afnemende intrinsieke motivatie.

Pink's eigen twitter-samenvatting luidt: "Carrots & Sticks are so last Century. Drive says for 21st century work, we need to upgrade to autonomy, mastery and purpose." Het bovenstaande, prachtige geanimeerde filmpje geeft de essentie weer van Pink's 'verassende waarheid over wat ons motiveert'. Volgens Pink gaat het vooral om gedrag dat bepaald wordt door intrinsieke motivatie en kun je kenniswerkers wél motiveren door gebruik te maken van drie 'ingrediënten van échte motivatie':

  1. Autonomie (the desire to direct our own lives)

  2. Meesterschap (the urge to get better and better at something that matters): uitdaging, bijdrage kunnen leveren.

  3. Zinvol doelstellingen: (the yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves): geef mensen een reden om naar hun werk te komen.

Bron: Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us en Daniel Pink's eigen twitter- en cocktail party-samenvatting

Zie ook: Lang leve de autonomie volgens Daniel Pink

Geïnteresseerd? Bestel Daniel Pink's boek Drive via http://www.managementboek.nl

Drive

 

 

 

 

 

 

 

Laatst aangepast op vrijdag, 18 december 2020 09:07  
Mastering Articulate Storyline (boekentip)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

mastering articulate storyline ashley chiasson

Mastering Articulate Storyline
Build up your e-learning development skills with Articulate Storyline
Ashley Chiasson

Bij Bol.com

Laatst aangepast op maandag, 30 november 2020 18:22  
Sturen op vertrouwen: de trust rules van KPMG
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

trust rules kpmg

KPMG heeft negen zgn. trust rules gedefinieerd, als uitgangspunten voor een betere balans tussen regels en vertrouwen. De trust rules zijn regels om te kunnen vertrouwen met als doel te komen tot een situatie waarin ‘trust rules’, met andere woorden een situatie waarin vertrouwen regeert.

  1. Maak contact persoonlijk: persoonlijk contact is het tegenovergestelde van anonimiteit, een échte vertrouwenskiller. Iedereen wordt graag serieus genomen, en niemand houdt ervan tot een nummer gereduceerd te worden, Het gaat erom “in verschillende situaties de juiste interactie en interfaces te creëeren die het mogelijk maken vertrouwen op te bouwen”.

  2. Definieer gezamenlijke doelen: het definiëren van gemeenschappelijke doelen stimuleert vertrouwen. Hierbij is het beter uit te gaan van ‘willen’ dan van het ‘moeten’.

  3. Geef het goede voorbeeld: het vertonen van voorbeeldgedrag is een belangrrijke bron van onderlinge verwachtingen en een basis waar anderen zich aan kunnen optrekken.

  4. Bouw vertrouwen op met goede regels: iedereen snapt dat regels belangrijk zijn en een belangrijke functie vervullen. Voorwaarde is dan wel dat de regels aansluiten op de leefwereld van degene voor wie ze zijn bedoeld. Als dat niet het geval is verandert een regel namelijk in een fictie. Werken op basis van vertrouwen vraagt om regels: er is een eenduidige set afspraken nodig over hoe de vertrouwensrelatie wordt vormgegeven.

  5. Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen: vertrouwen is een default. Het is er tot het tegendeel bewezen is.
    Hierbij is het onderscheid tussen ‘hoe’ en ‘wat’ van belang. "Over de gezamenlijke doelen mag geen onenigheid bestaan: het ‘wat’ is niet het onderwerp van discussie tussen partijen of (groepen) van medewerkers. Het ‘hoe’ is dat nadrukkeljk wel. Het ‘hoe’ laat zich niet meer vangen in een blauwdruk. Waar het voor de hoe-vraag om gaat, is durven vertrouwen op de (creatieve) kracht van onderaf. (…) Door mensen veel verantwoordelijkheid te geven, dwing je ze ook met zachte hand om die verantwoordelijkheid op te pakken."

  6. Houd koers en bewaar de rust, ook als er iets misgaat: wie wil sturen op vertrouwen moet weerstand overwinnen. Sturen op basis van vertrouwen druist vaak in tegen het gevoel van mensen. Wie nieuwe concepten introduceert moet dan ook voorbereid zijn op zowel cynische als afkeurende reacties als op een veelheid aan praktische bezwaren. Dit vraagt om leiding geven met consistente lijn en een rechte rug.

  7. Zet in op geïnformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen: werken op basis van vertrouwen vraagt om een heldere communicatie over hoe de vertrouwensrelatie wordt vormgegeven en om sancties op een schending van vertrouwen. Verstoringen van vertrouwen zijn soms immers onvermijdelijk. Zodra het vertrouwen wordt beschaamd, volgen er sancties en is het lastig om de vertrouwensrelatie op dezelfde voort te zetten. Om dat toch mogelijk te maken, moet er een siutatie ontstaan van zogenaamd geïnformeerd vertrouwen, waarin men open en eerlijk met elkaar communiceert over dilemma’s en fouten. Een transparante verantwoording is essentieel. Daarbij is het zaak om het crede ‘meten is weten’ niet te ver door te voeren. Want het geven van vertrouwen is een pseudo-oefening zodra daar tegenover de eis van een al te gedetailleerde verantwoording staat.

  8. Ga mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik: openheid en aanspreekbaarheid zijn de ideale grondstoffen voor het laten ontstaan van vertrouwen. Wanneer regels worden ‘ingeruild’ voor vertrouwen is het vooral zaak dat mensen elkaar kunnen aanspreken op wat er niet goed gaat. Sturen op vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid maakt dat je daarbij niet direct kunt teruggrijpen op precieze definities en regels. Iedereen moet dus vanuit de eigen overtuiging en de waarden van de organisatie kunnen uitleggen waarom hij of zij tot een afweging is gekomen. Dat vergt meer denkwerk, meer maatwerk en meer persoonlijke afwegingen. Sturen op vertrouwen betekent dus geen sturing vanuit de gedacht dat iemand ‘iets moet’, maar vanuit de gedachte dat iemand ‘iets wil’. Er is moed voor nodig om elkaar aan te spreken op wat er niet goed gaat. Eerlijke feedbackmechanismen.De feedback werkt hierbij twee kanten op: fouten maken moet immers mogen. En dan ook echt. Gedogen is uit den boze, want dat gaat ten koste van de geloofwaardigheid en daarmee ook van het vertrouwen. Handhaving is dan ook een belangrijke voorwaarde om te zorgen dat mensen hun eigen verantwoordelijkheden nemen.

  9. Durf te experimenteren en leer van ervaringen: er is lef voor nodig om nieuwe concepten toe te staan, maar ook om fouten te maken. En bovendien geldt er is geen blauwdruk mogelijk voor hoe het resultaat eruit zal komen te zien. Durf onzekere situaties binnen te gaan en gaandeweg te leren en aan te passen. Aan de ene kant moet er aanpassingsvermogen zijn, maar aan de andere kant ook doelgerichtheid.

Bron: http://www.kpmg.com/NL/nl/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/PDF/Issues%20en%20Trends/Trust_Rules.pdf

 

Laatst aangepast op woensdag, 25 november 2020 06:35  
Gekookte kikker metafoor
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

gekookte kikker

gekookte kikker

Het is geen leuk idee - en dit stukje is dan ook niet bedoeld als aanmoediging om het eens uit te proberen - maar het schijnt dat als een kikker in een pan kokend water terechtkomt, hij er onmiddellijk weer uitspringt. Hij heeft misschien wat pijn aan zijn poten, maar de schade blijft beperkt. Als een kikker zich echter in een pan water bevindt dat langzaam aan de kook raakt, maakt hij die levensreddende sprong niet. Aanvankelijk heeft hij dan kennelijk geen hinder van de warmte, en als het water hem te heet wordt rond de voeten, is hij niet meer in staat weg te komen. De kikker wordt zo het slachtoffer van de geleidelijkheid waarmee zijn situatie verslechtert.

Bron: Voor de verandering, een praktische inleiding in de agogische theorie, Joep Brinkman

Laatst aangepast op woensdag, 25 november 2020 06:36  
Teamontwikkeling volgens Tuckman
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

teamontwikkeling forming storming norming performing adjourning

Het bekendste model voor teamontwikkeling is dat van Tuckman. In eerste instantie (1965) onderkende Bruce W Tuckman vier fasen die team doorloopt, maar later (1977) voegde hij een vijfde ontwikkelingsfase eraan toe.

Vijf stadia voor teamontwikkeling zijn:

  1. Forming (Oriëntatiefase): er is nog geen groepsgevoel. Individuele posities en rollen zijn nog niet ingenomen. Groepsleden zien zichzelf nog als individu en nemen een afwachtende houding aan en hebben behoefte aan sturing.

  2. Storming (Machtsfase): onderlinge macht en strijd. In deze fase proberen de groepsleden hun positie in de groep in te nemen. Dit proces leidt vaak tot strijd als de ideeën van de groepsleden op gespannen voet met elkaar staan.

  3. Norming (Affectie/normering fase): fase van normering. Groepsleden komen dichter tot elkaar. Regels en methodes van samenwerking worden bepaald. De gemeenschappelijke teamdoelen worden gedeeld en vastgelegd. Het ontstaan van een meer taakvolwassen wijze van samenwerken.

  4. Performing (Prestatiefase): er is nu sprake van een team. Teamleden vullen elkaar aan en er wordt harmonieus samengewerkt aan het gemeenschappelijke teamdoel. Het team is in staat zelfstandig te werken.

  5. Adjourning (Afscheidsfase) - Het team wordt opgeheven.

Grafisch kan het model van Tuckman worden weergegeven [zoals in bovenstaande figuur]:

Alle effectieve teams maken een ontwikkeling door. Om succesvol te zijn moet een team door een viertal fasen (forming, storming, norming en performing). Het is belangrijk voor de teamleider en teamleden om de verschillende fasen te begrijpen en hun gedrag hierop aan te kunnen passen.

Om verbeterdoelen te verwezenlijken, moet de teamleider een sterk, coherent team neerzetten. Hiervoor is het handig de verschillende rollen in het team te herkennen en zelf ook te vervullen. Een nuttig hulpmiddel hiervoor is het teamrollen model van Belbin.

Zie ook: Teamrollen volgens Meredith Belbin

Bron: Leiderschap en teamontwikkeling, Marcel Nieuwenhuis

Laatst aangepast op woensdag, 25 november 2020 06:36  
(Bij)sturen met de regelkring (3)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

regelkring normstelling beoordelen

Laatst aangepast op woensdag, 25 november 2020 06:32  
Visionair leiderschap: deel je visie
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

gedeelde visie cartoon

 

 

Laatst aangepast op woensdag, 25 november 2020 06:32  
Aan de slag als instructioneel ontwerper
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

standaard masaaki imai lean quote

Je hebt het mogelijk al gemerkt aan de de artikelen op deze blog, maar tegenwoordig vind je ook meer onderwijskunde- en leren-gerichte inhoud. Dit als gevolg van een specialisatie die ik probeer te maken binnen het Lean-vakgebied.

Als Lean-coach ben ik betrokken bij het verbeteren informatie-intensieve administratieve processen, waarbij kenniswerkers met behulp van applicaties klanten snel en in één keer goed proberen te helpen. Aangezien veel 'makkelijk' werk tegenwoordig automatisch wordt afgehandeld, is het 'handmatige' werk dat overblijft vaak hoog-complex omdat het niet vaak voorkomt of dát er sprake is van allerlei ingewikkelde uitzonderingssituaties.

Zie daar, het nut en de noodzaak van performance support (mensen ondersteunen terwijl ze aan het werk zijn; ook wel 'werkplekleren' genoemd) en het belang van standaarden. Bij veel kwaliteitsgerelateerde verbetertrajecten liep ik er tegenaan dat de oorzaak voor een (groot) deel zit in het niet (helder) hebben of volgen van de standaard. Nog even los van evt. foute standaarden. Dit in lijn met bovenstaand citaat van Masaaki Imai.

Dat maakt dat ik me probeer te ontwikkelen als instructioneel ontwerper om de juiste manier van werken ('de standaard') op de goede momenten en manieren te onderwijzen aan kenniswerkers. Klinkt wellicht crypitsch, maar binnenkort hoop ik hierover meer te publiceren.

Actief in een nieuw vakgebied, ben ik vooral zelf ook veel aan het leren en op zoek naar de goede gereedschappen. Hieronder een aantal hulpmiddelen die ik al heb verzameld:

Hardware

rode nt-usb

Bij Bol.com

 

logitech c922

Bij Bol.com

 

Software

snagit camtasia

1. Schermopnames + videobewerking

Snagit & Camtasia

 

filmora

2. Videobewerking

Filmora 9

 

3. Auteurstool

articulate storyline 360

Articulate Storyline 360

 

4. Beeldbewerking

paint.net

Paint.net

 

irfanview

Irfanview

 

gimp

Gimp

 

lunapic

Lunapic

 

colourlovers colour lovers

Colourlovers

 

 

Laatst aangepast op vrijdag, 27 november 2020 17:47  
Agile, Lean en Scrum volgens Joe Justice (2)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Joe Justice (Wikispeed) vertelt tijdens Mile Hi Agile 2013 (19 april 2013) over zijn dappere poging om met Wikispeed door gebruik te maken van Agile-, Lean- en Scrum-technieken een revolutie teweeg wil brengen in de auto-industrie.

Zie ook: Agile, Lean en Scrum volgens Joe Justice (1)

 

Laatst aangepast op zondag, 18 oktober 2020 12:17  
Lean volgens Tamara Kroll
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

lean tamara kroll

In haar masterthesis geeft Tamara Kroll de onderschaande beschrijving van de wat Lean inhoudt:

lean

Lean is te vertalen als slank en lenig. Lean is een filosofie of methodiek waarbij het voldoen aan klantwensen, verspilling vermijden en bedrijfsprocessen verbeteren, kenmerken zijn. Het begrip Lean is door de Amerikaan Jim Womack en de Engelsman Dan Jones van Japan naar het Westen gebracht. In het boek ‘The machine that changed the world’ doen zij verslag van hun onderzoek naar het verschil in effectiviteit van verschillende autofabrikanten.

Het ‘lean’ produceren komt oorspronkelijk uit het Toyota productiesysteem dat vlak na de Tweede Wereldoorlog in deze autofabriek in Japan ontwikkeld werd. Hierbij werd er niet zozeer geproduceerd in batches of aantal producten maar geheel op wens van de klant. Door te bepalen op welke wijze waarde voor de klant gerealiseerd kon worden en verspilling te elimineren ontstond een efficiënte productiemethode. Deze ‘slanke’ productie zou leiden tot verbetering van kwaliteit en een kostendaling van het product en daarmee een verbetering van bedrijfsresultaat.

Het doel van Lean is waarde maximalisatie door minimalisatie van verspilling (alles wat geen waarde toevoegt) en continue verbeteren. Dit vereist meer dan verandering in procedures, het vereist veranderingen in het denken van mensen en uitvoeren van productieprocessen door continue verbeteringen in de organisatie (Rouppe van der Voort et al, 2010).

Lean biedt niet alleen de mogelijkheid meer te doen met minder, maar voorziet ook in een manier om werk meer bevredigend te maken door het voorzien in directe feedback om inspanningen om te zetten van verspilling in waarde. Daarnaast biedt het een manier om nieuw werk te creëren boven het schrappen van banen in de naam van efficiency (Rouppe van der Voort et al, 2010). Lean gaat vooral over middelen, processen, gedragsverandering (cultuur) en lange termijn strategie.

Het basisprincipe van Lean is dus dat alleen die activiteiten uitgevoerd moeten worden die direct of indirect positief bijdragen aan de door de klant ervaren kwaliteit van zorg. Alleen deze activiteiten voegen waarde toe voor de klant. Activiteiten die geen waarde toevoegen worden geëlimineerd waardoor meer tijd en geld beschikbaar komt om meer waardetoevoegende activiteiten uit te voeren.

Bron: Mindset & Lean, een beïnvloedbare combinatie, Masterthesis Tamara Kroll

Laatst aangepast op zondag, 18 oktober 2020 12:16  
Organisatieperspectieven volgens Wierdsma en Swieringa
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

view organisatie

André Wierdsma en Joop Swieringa maken onderscheid tussen twee organisatieperspectieven: (a) de belerende organisatie, en (b) de lerende organisatie.

"De belerende organisatie is synoniem met de klassieke bureaucratie. (...) De verregaande taakdifferentiatie reduceert de mogelijkheden voor samenwerking en dus voor leren via interactie tot vrijwel nul. Alle aandacht is gericht op het voorkomen van problemen en dus van leren. De sterke nadruk op rationeel handelen ontneemt velen de durf om te leren. Er ontstaat een grote discrepantie tussen wat men zegt (de 'praattheorie') en wat men doet (de 'doe-theorie'). Gaat er iets fout, dan ligt de schuld al snel bij een ander. Iedereen is slechts partieel verantwoordelijk voor het aanpakken van een probleem. Tussen beslissers, denkers en doeners bestaan vooral machtsrelaties. De stijl van de communicatie op alle niveaus is 'hiërarchisch' en 'ongelijkwaardig'. Mensen zien zichzelf als radertjes in een systeem en gaan zich steeds meer als een radertje gedragen. Een reïficatie. Wat ontbreekt is de klant als motor voor vernieuwing."

"Lerende organisaties zijn organisatie met een groot leervermogen. Zij zijn bekwaam en weten dat te blijven. Zij zijn in staat tot metaleren: leren te leren. Kernbegrip hierbij is 'ontwikkeling', jezelf aanpassen en tegelijkertijd jezelf blijven. Dit vereist het vermogen collectief te leren op het niveau van principes... De belangrijkste kennis die men nodig heeft om te leren leren is zelfkennis."

Belerend organisatieperspectief Lerend organisatieperspectief
Positie in piramide Toegevoegde waarde in keten van transacties
Stabiliteit Verandering
Denken boven doen Handelen en reflecteren
Waarheid Tijdelijk werkbare overeenstemmingen
Modellen van de werkelijkheid Modellen voor de werkelijkheid
Ontwerp van de organisatie Proces van organiseren
Hiërarchie Netwerk
Voegen naar het bestaande Creëren van mogelijkheden
Reduceren van variëteit Hanteren van variëteit
Voorkomen van fouten Leren van handelen
Inhoudelijke kennis Procesinzicht
Aansturen Zelfsturing
Grens als afgrenzing Grens als ruimte voor ontmoeting
Kwaliteit in elementen Kwaliteit in relaties
Gelijkheid Verschil
Regels Afspraken/spelregels

Bron: Lerend organiseren en veranderen, André Wierdsma en Joop Swieringa

Laatst aangepast op donderdag, 08 oktober 2020 20:15  
Leiderschap vs. management
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

leiderschap management verschil

Laatst aangepast op donderdag, 08 oktober 2020 20:11  
'Seperate the know from the flow': over bedrijfsregels in procesmodellen
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

brm bedrijfsregels business rules management

Silvie Spreeuwenberg bepleit in het artikel Verwijder de ruit uit het procesmodel een scheiding tussen bedrijfsregels en een procesmodel:

silvie spreeuwenberg procesmodel bedrijfsregels

Wat zijn bedrijfsregels?

Bedrijfsregels zijn een vertaling van een  bedrijfsstrategie, wetgeving of expertise naar operationele richtlijnen. Elk bedrijf kent dergelijke richtlijnen, die vaak zijn ondergebracht in handboeken, procedures of IT-systemen. Een veelgebruikte definitie voor bedrijfsregel is; “iedere richtlijn over gedrag, acties, uitvoering en procedures in een activiteit". Voor het opstellen van bedrijfsregels zijn richtlijnen geformuleerd.

Regels kunnen restricties opleggen, een berekening uitvoeren, een conclusie of actie afleiden of een heuristiek beschrijven. Belangrijk is dat regels gebaseerd zijn op feiten en termen. De termen worden gedefinieerd in een vocabulaire. Termen zijn zelfstandige naamwoorden of een combinatie van een zelfstandig naamwoord en een bijvoeglijk naamwoord. De termen hebben een bepaalde betekenis binnen het bedrijf of binnen een bepaalde ‘context’ van het bedrijf en deze betekenis is niet ambigu.

Termen in het vocabulaire zijn atomair en kenbaar en vormen de basis voor de definitie van feiten. Feiten zijn simpele zinnen die termen aan elkaar relateren, typisch met een werkwoord. Door het definiëren van feiten breiden we een vocabulaire uit met relaties tussen termen.

De belangrijkste richtlijn voor het opstellen van een regel is dat deze geen impliciete aanname bevat van de manier waarop, wanneer, waar en door wie de regel wordt toegepast, en dat zij helder is geformuleerd. De onafhankelijkheid van bedrijfsregels met technologie en uitvoering, hun formele en declaratieve karakter, en de verwoording van bedrijfsregels in een taal die direct te begrijpen is door bedrijfsmedewerkers maken bedrijfsregels uitermate geschikt voor het communiceren van kennis tussen business en IT, tussen afdelingen en tussen bedrijven.

Een veelgehoorde misvatting is dat bedrijfsregels in het bedrijfsproces zitten. Oorzaak van deze misvatting is de ‘ruit’, de notatiewijze voor een beslissing in een procesdiagram. Dit symbool maakt het gemakkelijk bedrijfsregels en proceslogica te verwarren.

bedrijfsproces procesmodel proceslogica

Afbeelding 1.

Afbeelding 1 en 2 verduidelijken dit probleem. In afbeelding 1 is de bedrijfsregel dat “alleen klantorders in behandeling worden genomen indien de klant ouder is dan 18 jaar” verweven in het bedrijfsproces. Het resultaat van deze wijze van procesmodellering zijn procesdiagrammen ter grootte van de vergaderzaal van een  directie; indrukwekkend  maar niet onderhoudbaar. Om de doelstellingen van flexibiliteit te halen moeten de   regels die ten grondslag liggen aan de bedrijfsprocessen expliciet  worden  gedefinieerd  en beheerd, los van de procesdefinitie.

De vertegenwoordigers uit de Business Process Management Group, zoals voorzitter Roger Burlton, zien een rol voor bedrijfsregels voor de uitvoering en het beheer van processtappen in een bedrijfsproces. “Seperate the know from the flow”, aldus Roger Burlton. Een proces voert geen regels uit maar zoekt de juiste regels op.

Een fundamenteel verschil tussen een procesbeschrijving en bedrijfsregels is dat een  procesbeschrijving een volgorde aangeeft waarin de stappen doorlopen dienen te worden terwijl bedrijfsregels onafhankelijk zijn van de volgorde waarin zij worden uitgevoerd (dus declaratief zijn). Volgens Roger Burlton moeten organisaties de ‘ruit’ - de notatiewijze voor een beslissing in een procesdiagram - zoveel mogelijk vermijden bij  het opstellen van een procesdiagram. Het gebruik van de ‘ruit’ kan resulteren in een  ongewenste mix tussen bedrijfsregels en processen in een processpecificatie.

(...)

Bedrijfsregels staan op zichzelf. Door het scheiden van data en verwerking van deze data  (processen) heeft de mensheid een enorme voortgang geboekt. Zestig jaar geleden heeft een dergelijke ontwikkeling ons naar de eerste Von Neuman-computer, de voorloper van de pc,  geholpen. Het scheiden van de software(data) en de hardware (verwerking van de data in de  processor), heeft geleid tot een enorme vooruitgang in de programmeerbaarheid (flexibiliteit) van computers.

De afgelopen jaren heeft het scheiden van data en processen ons ook geholpen organisaties efficiënter in te richten. Het herinrichten van een bedrijfsproces los van de bestaande  wijze waarop data wordt beheerd door een organisatie heeft geleid tot veel efficiëntere procedures. De volgende logische stap is het scheiden van de regels uit data en processen.

Bedrijfsregels zijn onafhankelijk van het bedrijfsproces. De wetgeving, richtlijnen en expertise waarmee een bedrijf te maken heeft, bestaan los van een specifieke inrichting van het proces. Dit is een belangrijke richtlijn voor het opstellen van bedrijfsregels, maar kan ook helpen bij de optimalisatie van de procesinrichting. Door de afhankelijkheden tussen de bedrijfsregels te begrijpen, is het proces te optimaliseren.

bedrijfsregels procesmodel

Afbeelding 2.

Zo kan men in het voorbeeld van afbeelding 2 op basis van de regels die in de tweede  processtap moeten worden uitgevoerd, bepalen welke klantgegevens minimaal moeten worden geregistreerd in de eerste processtap.

Bron: Verwijder de ruit uit het procesmodel, Silvie Spreeuwenberg (in: Business Process Magazine, april 2004 (3))


Laatst aangepast op maandag, 28 september 2020 18:57  
Stilstaan bij verandering volgens Vincken en Weijers
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

verandering change

“Pascal heeft ooit geschreven dat er voor de mensheid geen stilstand mogelijk is. De drang tot veranderen zit vast aan onze conditie, maar wordt tegelijkertijd ook ervaren als een last. Wij willen vaste grond onder onze voeten voelen, en zijn toch paradoxaal genoeg, voortdurend in de weer om elke basis te ondergraven.”

“Om vorm te kunnen geven aan de toekomst moet een deel van het verleden worden prijsgegeven. Pralahad en Hamel schetsen dit dilemma zeer treffend in De Strijd om de toekomst: ‘Iemand merkte eens op dat God de wereld schiep in zes dagen, maar dat Hij niet vast zat aan geïnstalleerde basis. Wat bedrijven ervan weerhoudt de toekomst te creëren is een geïnstalleerde basis van ideëen – de onaangevochten conventies, de kortzichtige kijk op de kansen en bedreigingen, en de nog steeds geldende precedenten die het bestaande referentiekader van het management bepalen. Om de toekomst te creëren hoeft een bedrijf zeker niet van zijn hele verleden afstand te doen.

Een kritieke vraag voor ieder bedrijf is juist: welk deel van ons verleden kunnen we gebruiken als sprinkplank naar de toekomst en welk deel van ons verleden is alleen maar overbodige ballast. Selectief vergeten is moeilijk. Voor wie het verleden opgebouwd heeft, kan de verleiding om het te bewaren groot zijn’. Het is beter te herinneren dan te vergeten”.

Bron: Stilstaan bij verandering, Jo Vincken en René Weijers

Laatst aangepast op zaterdag, 25 juli 2020 07:31  
Vakmanschap en meesterschap volgens Jaap Peters
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

vakman

Jaap Peters definieert vakmanschap - op zijn Rijnlands - als: "iets goed doen vanuit het intrinsieke motief om naar kwaliteit te streven, om iets moois te maken."

Het gaat bij vakmanschap om activiteiten gericht op "het maakproces, de materialen en de dingen zelf, waarin de vakman (m/v) zichzelf, zijn kennis, zijn zorg en aandacht investeert."

Peters legt het begrip meesterschap uit met een citaat van Johan Cruijf: 'Doe nooit wat ik zeg. Luister goed naar wat ik zeg. Neem je eigen beslissing'.

Bron: http://www.slideshare.net/jaappeters/110317lezing-jaap-peters

Laatst aangepast op zaterdag, 25 juli 2020 07:31  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

 

I'm a great believer in luck and I find the harder I work, the more I have of it.

Thomas Jefferson

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 139 gasten online
Artikelen

constancy purpose benjamin disraeli secret success geheim succes doelen

Banner
Banner

Getting things done, David Allen

Getting Things Done
Prettig en efficient werken zonder stress
David Allen

Bij Managementboek.nl | Bol.com

Lean boekentips

The Hoshin Kanri Forest
Lean Strategic Organizational Design
Javier Villalba-Diez

Bij Bol.com


Banner