• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Management
Management
De 8 W's van een projectplan
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

8 w projectplan

Een checklist voor een projectplan is of antwoord is gegeven op acht vragen:

  1. Waarom? Welk doel willen we met dit plan bereiken?

  2. Wat? Welke resultaten leveren we op?

  3. Wie? Wie hebben we nodig om de resultaten op te leveren?

  4. Wanneer? Hoe ziet de planning eruit?

  5. Waar? Waar voeren we het project uit?

  6. Welke wijze? Op welke wijze gaan we het project uitvoeren? Welke aanpak kiezen we?

  7. Waarmee? Wat hebben we nodig aan hulpmiddelen, methoden, enzovoort om de resultaten op te leveren?

  8. Whoops! Wat kan er allemaal misgaan? Welke risico's kleven er aan het project en welke maatregelen kunnen we nemen?

 

Laatst aangepast op vrijdag, 29 december 2017 22:09  
Billijkheidstheorie van Adams
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

stacy adams inequity billijkheidstheorie

De billijkheidstheorie van J. Stacy Adams gaat ervan uit dat een medewerker de relatie tussen inspanning en opbrengst 'billijk' moet vinden. Er zijn drie situaties mogelijk:

(1) Relatie tussen inspanning en opbrengst wordt door medewerker ervaren als zijnde 'in balans'

(2) Medewerker voelt zich ondergewaardeerd, met als mogelijk reactie(s):

- vragen om opslag

- minder hard werken

- verklaring verzinnen voor ongelijkheid

- proberen input/output van anderen te beïnvloeden

- weggaan

(3) Medewerker voelt zich overgewaardeerd, met als mogelijk reactie(s):

- langer en harder gaan werken

- voorstellen salarisverlaging

- rationaliseren situatie ('ik ben het waard')

- proberen opbrengst van collega's te verhogen

Bron:  De Managementtoolbox (Ronald Buitenhuis & Marike van Zanten)

Laatst aangepast op vrijdag, 29 december 2017 22:06  
Verwachtingsmanagement volgens Ben Tiggelaar
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

doelen stellen verwachtingen

In zijn column Uiteindelijk wil ik weten wat ik moet doen stelt Ben Tiggelaar dat sommige dingen als het gaat om management zo basaal dat ze zelfs over het hoofd worden gezien:

ben tiggelaar management weten doen

Maar uiteindelijk wil ik weten wat ik moet doen. ... Het is zo basaal dat ook veel leidinggevenden het over het hoofd zien. Collega’s hebben er recht op om te weten wat er concreet van hen wordt verwacht. Ze willen antwoord op de eenvoudige, maar essentiële vraag: wat moet ik doen? Wie nalaat dit helder te formuleren, ondermijnt niet alleen de resultaten van het bedrijf, maar ook de motivatie van de mensen om hem heen.

Een aantal jaren geleden formuleerde onderzoeksbureau Gallup – op basis van gegevens over vele duizenden bedrijven – twaalf vragen waarmee je kunt vaststellen of je een ‘sterke’ werkomgeving hebt. Anders dan populaire vormen van medewerkerstevredenheidsonderzoek, waarbij vooral wordt gekeken of mensen het naar hun zin hebben, gaat het hierbij ook om de vraag of er nog een beetje gepresteerd wordt. De eerste vraag op de lijst van Gallup: weet ik wat er van me wordt verwacht op het werk? In een schrikbarend aantal bedrijven was het antwoord negatief.

Dus? Wat is het meest fundamentele dat je moet doen als manager of leider? Zorg dat de mensen om je heen weten wat ze moeten doen. ... Bespreek het. Laat hen ’t zelf formuleren. Hoe dan ook, zorg dat mensen heel duidelijk weten wat er van hen wordt verwacht. Dát is wat je moet doen.

Bron: Uiteindelijk wil ik weten wat ik moet doen, Ben Tiggelaar (28 september 2013)

Laatst aangepast op zaterdag, 23 december 2017 11:48  
2 spelregels voor strategie-executie volgens Jacques Pijl
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

strategie-excecutie jacques pijl

Jacques Pijl beschrijft in zijn het boek Het nieuwe normaal twee spelregels voor strategie-executie:

jacques pijl nieuwe normaal strategie-executie strategie

Twee spelregels voor strategie-executie

Jongleren met dilemma's

In het nieuwe normaal gaan strategische slagkracht en wendbaarheid boven strategische maakbaarheid. Strategievorming moet meer zijn dan een stip op de horizon en vereist meer dan ooit aanpassing onderweg. Executie is de number one job voor iedere leidinggevende en medewerker. Steek daarom tachtig procent van de middelen en motivatie in pure executie, en niet meer dan twintig procent in analyse, voorbereiding en rapportage. Eén ding weet ik zeker: dat is voor alle bestuurders en professionals heel erg moeilijk. Want conceptueel denken is een snellere reflex dan sturen op executie. Een gewoonte maken van executie is de grote uitdaging.

Spelregel-1: Stel strategische slagkracht en wendbaarheid boven strategische maakbaarheid

Stop met langetermijnbeleidsplannen en bijbehorende organisatieblauwdrukken. Tegen de tijd dat ze af zijn en vertaald naar een jaarplan en afdelingsplannen, zijn ze alweer achterhaald. Stop ook met eindeloze visievorming. Er valt wel wat te nuanceren op het belang van een al te uitgebreid visietraject. (...)

Blauwdrukdenken

Als je een bestuurder hoort zeggen dat hij alleen maar stuurt op 'een stip op de horizon', is dat populair maar gevaarlijke onzin. De hardnekkige mythe wil dat een stip aan de horizon genoeg is. Ik waarschuw inderdaad voor het oude langetermijnblauwdrukdenken, maar ik houd geen pleidooi voor het stoppen met nadenken. Harry Starren beschrijft dat heel mooi als planningsparadox: de noodzaak om proactief te zijn neemt toe, maar de zinvolheid neemt af. Het gaat dan echt om de balans. En om het omarmen van de paradox.

Gelukkig is het steeds meer 'normaal' om een glasheldere missie en een gedegen, concrete en inspirerende langetermijnvisie en -strategie te hebben. De Amerikaanse hoogleraar strategie Richard Rummelt omschrijft dit perfect in zijn uitstekende boek Good strategie, bad strategy. Hij stelt dat veel organisaties geen strategie hebben, ook al denken ze zelf van wel. Maar wat zij strategie noemen is vaak een (veel te grote) set prestatie-indicatoren of - erger nog - een vaak wensenlijstje. Strategie is echter omgaan met uitdagingen. De kern van een goede strategie is dus een scherpe definitie van wat de uitdaging is, een plan van aanpak, en een lijst met concrete en samenhangende acties die daaruit voortvloeien. Dat klinkt als een open deur, maar organisaties hebben dit zelden goed voor elkaar.

Waarom?

Puristen gaan mij waarschijnlijk de les lezen over de noodzaak constant het onderscheid te maken tussen missie, visie en strategie, maar dat neem ik maar even voor lief. De visie, de missie, de strategie en het terecht populaire 'waarom' dat dankzij Simon Sinek zo'n vlucht heeft genomen, moeten in hun samenhang staan als een huis, zodat ze zeker vijf jaar meekunnen. De houdbaarheid stelt de bestuurders in staat om onderweg te bepalen hoe de organisatie zich steeds opnieuw kan aanpassen aan de steeds sneller veranderende omstandigheden over de toekomst, maar houd de strategievorming compact. De gebruikelijke termijnom slechts eens per drie tot vijf jaar een strategie te bepalen is gewoon te lang, doe dat liever om de twee jaar.

Strategie-executie gaat om de kracht om vast te houden wat nodig is en de durf om aan te passen wat nodig is, misschien wel elke maand. Wendbaarheid is het vermogen om in alle ontwikkelingen en patronen datgene eruit te lichten waar je wat mee moet, met je langetermijnvisie als toetsend kader.

(...)

Spelregel-2: Zie strategie-executie als een volwaardige discipline

... Voor organisaties en de bestuurders en professionals die verantwoordelijk zijn voor verandermanagement is maar één ding belangrijker dan strategie: haar executie. Het gelijk van een strategie wordt pas bewezen in haar executie. Tot die tijd is een strategie niet meer dan een droom op papier - en papier is geduldig, maar de werkelijkheid niet.

Het omarmen van strategie-executie is misschien wel de belangrijkste spelregel in het boek. Wat zijn de kernelementen van strategie-executie in het nieuwe normaal?

Tachtig procent

Strategie begint met woorden, succesvolle executie begint met daden: steek tachtig procent van de beschikbare tijd en middelen in het uitvoeren van de strategie.

Waterhoofd

De ruimte om waar wat te proberen en om te leren is steeds beperkter geworden. Voor klassieke leercurves is geen tijd meer in het nieuwe normaal. Strategie-executie is een vak en dat vak wordt steeds belangrijker. Het moet een te werven, beoordelen, ontwikkelen en belonen kerncompetentie op zich worden in elke organisatie, ongeacht de functie.

(...)

De koninklijke weg

Het implementeren van strategieën in het nieuwe normaal vraagt om een fundamenteel andere werkwijze. De klassieke opzet is om bedachtzaam een strategie op te stellen, de omgeving te analyseren, de organisatie in te richten, de implementatie voor te bereiden... Helaas, deze koninklijke weg voldoet niet meer.

Wat we nodig hebben is een compacte, maar dus nog steeds gedegen strategie, maar de executie ervan loopt in korte cycli met 'werkpakketten' van analyse, ontwerp, executie en business case. Je moet heel bewuste afwegingen maken in de balans tussen ambitie en executievermogen en op basis daarvan elk jaar heel strakke keuzen maken in het portfolio van initiatieven (projecten, programma's, trainingen, et cetera). Hiermee verandert de aard van executiemanagement. Nu bestaat dat doorgaans uit jaarlijkse rondes waarin budgetten en targets worden bepaald, die vervolgens in een 'ijzeren' plannings- en controlecyclus worden gegoten. Maar voor de steeds kortere leadtimes en levenscycli is een flexibel 'rolling budget' een vereiste. Dit is een behoorlijke technische exercitie - maar strategie-executie is dan ook een heuse discipline.

Valse dilemma's

Een vals dilemma is een drogreden waarbij twee alternatieven worden voorgesteld als de enige mogelijkheden, terwijl ook beide (of andere) alternatieven opties zijn. Traditioneel voelen bestuurders de noodzaak om te kiezen: flexibiliteit of volharding, hard of zacht, strategisch of operationeel, top-down of bottom-up, expertmatige of procesmatige verandering, executie- of analyse-capaciteit opbouwen, structuur of cultuur. In het nieuwe normaal moet je niet kiezen, maar deze spagaten omarmen. Uw vermogen om te jongleren met dilemma's is wellicht het enige competitieve voordeel dat u nog hebt.

Bron: Het nieuwe normaal, Jacques pijl

Laatst aangepast op zaterdag, 23 december 2017 10:48  
Strategie volgens Peter Thuis
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

stuurmanskunst strategie peter thuis tactiek

Peter Thuis stelt in het boek Toegepaste organisatiekunde dat doelen onmisbaar zijn voor het bepalen van de strategie:

strategie tactiek peter thuis

De term 'strategie' is ontleent aan het Griekse woord 'strategos', dat veldheer betekent. Strategie in de bedrijfsomgeving heeft vooral te maken met stuurmanskunst. Om goed te kunnen sturen hebben we doelen nodig om naartoe te sturen.

(...)

Zonder doelstellingen is geen strategie te bepalen. Die doelstellingen kunnen algemeen geformuleerd zijn, maar ook specifiek.

(...)

Doelstellingen als basis voor de strategie

Strategievorming is altijd gericht op de langere termijn. Het nadenken over strategie kan pas beginnen nadat we een poging hebben gedaan de huidige stand van zaken te vergelijken met de toekomstige situatie. ... We moeten weten wat de gewenste toekomstige situatie is.

Het hoogste strategische doel: de missie van de onderneming

Als we het hebben over het formuleren van doelen, dan zijn twee verschillende doelstellingen belangrijk. Ten eerste is er de missie van de organiastie ('mission statement'), die de brede uitgangssituatie vormt voor de planning van de organisatie. De missie doet uitspraken over het brede doel van de onderneming, haar waarden en haar plaats in de wereld.

De strategische doelen van een onderneming

Ten tweede zijn er, na de globale missie, de specifieke strategische doelen. Deze strategische doelen geven een strategische richting aan, bundelen de inspanningen, sturen de plannen en helpen vooruitgang te evalueren. De strategische doelstellingen zijn meestal gedetailleerder en concreter dan de missie.

(...)

Het verschil tussen strategie en tactiek

In de praktijk worden de begrippen 'strategie' en 'tactiek' nogal eens door elkaar gehaald, zeker door voetbalverslaggevers. Het verschil wordt in de krijgskunde, die verwant is aan de stategische beleidsvorming, als volgt gedefinieerd: bij de stategiebepaling gaat het om het winnen van de hele oorlog, bij de bepaling van de tactiek gaat het oom het winnen van één van de veldslagen die samen het verloop van de oorlog bepalen. De strategie bestaat dus uit meerdere tactische plannen, die op verschillende momenten, plaatsen en met verschillende middelen ten uitvoer gebracht worden.

Bron: Toegepaste organisatiekunde, Peter Thuis

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:19  
3 soorten beslissingen volgens Keuning & Eppink
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

soorten beslissingen kernproblemen management intern extern structureringsprobleem probleem

Doede Keuning en Jan Eppink leggen een relatie tussen de drie kernproblemen van management en drie soorten beslissingen:

soorten beslissingen kernproblemen management intern extern structureringsprobleem probleem

Het besluitvormingsproces bestaat uit vier hoofdfasen:

  • Fase 1: het stellen van het probleem
  • Fase 2: het ontwikkelen van alternatieven
  • Fase 3: het aangeven van gevolgen van alternatieven
  • Fase 4: het maken van een keuze (= beslissen)

(...)

Het maken van een onderscheid tussen verschillende soorten beslissingen is van belang, omdat algemene uitspraken en richtlijnen over één soort beslissingen niet van toepassing behoeven te zijn op een andere soort. Dit geldt ook voor het gebruik van technieken in het besluitvormingsproces.

(...)

In dit verband onderscheiden we:

  1. Strategische beslissingen: beslissingen die betrekking hebben op het vormgeven van de relatie tussen de organisatie en de omgeving. Strategische beslissingen raken de hele organisatie.

  2. Organisatorische beslissingen: beslissingen die betrekking hebben op het kiezen van een vorm (kiezen van de structuur) die de organisatie in staat stelt de gestelde doelen te bereiken. Bijv. het nemen van beslissingen over de verdeling van taken en bevoegdheden.

  3. Operationele beslissingen: beslissingen die betrekking hebben op het zo goed mogelijk benutten van het potentieel aan middelen dat voor uitvoering van taken beschikbaar is. Het gaat om beslissingen over de voortgang van de uitvoeren activiteiten, of anders gezegd: op zich herhalende uitvoeringsproblemen die een zeker routinematig karakter hebben. Er moeten uitvoeringsnormen worden gesteld, er moet een uitvoeringsplanning worden gemaakt en ten slotte moet er gezorgd worden voor de regeling en controle door periodieke verslaglegging en rapportage.

Zie ook: Effectief organiseren volgens Keuning & Eppkink

Bron: Management & Organisatie - Theorie en toepassing, Doede Keuning, Jan Eppink

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:19  
Prestatiedoorbraakmanagement volgens Paul van Schaik
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

doorbraak

Paul van Schaik legt in een interview op www.managementboek.nl hoe je een doorbraakmanager zowel proactief stuurt als bevlogenheid aanboort:

prestatiedoorbraak paul schaik omgekeerde piramide

Daar komen we bij het onderwerp van uw boek, De prestatiedoorbraak. Hoe definieert u een prestatiedoorbraak?
Een ‘prestatiedoorbraakmanager’ is iemand die teams prestaties laat realiseren waarvan ze tevoren niet wisten dat het mogelijk was. Ik zie vaak al waartoe teams in staat zijn zonder dat zij het zelf weten. Het kan met kleinere teams, maar ook met bedrijven van 2000 man. Een prestatiedoorbraak ontstaat alleen doordat de leider anders gaat leidinggeven: hij laat het brandjes blussen achter zich en leert proactief te sturen, hij vervangt de topdown sturing door het aanboren van energie en bevlogenheid. Kijk, je hebt grofweg vier soorten managers: de spreadsheetmanagers, de onderstroommanagers, de onzichtbare managers, en de doorbraakmanagers. De eerste groep stuurt op spreadsheets, maar weet geen bevlogenheid naar boven te krijgen. De tweede groep ontwikkelt bevlogenheid, maar durft mensen niet aan te spreken. Die zijn bang om de confrontatie aan te gaan. De derde groep, de onzichtbare managers, durft geen verantwoordelijkheid te nemen. Ideaal is natuurlijk de doorbraakmanager, die proactief sturen combineert met het aanboren van bevlogenheid.

U schrijft: de sleutel ligt in jouw handen. Kunt u dat uitleggen?
De eerste stap is dat je een foto van jezelf maakt. In het boek heb ik een lijst met veertien doorbraakcompetenties opgenomen, waar je jezelf aan kunt afmeten. Vraag je omgeving, je manager, collega’s en medewerkers maar eens om feedback. Zo heb ik het zelf ook aangepakt. Ik kreeg van twee van mijn zes medewerkers te horen dat ik tekortschoot op het gebied van het persoonlijk contact, terwijl ik juist het gevoel had dat ik daar vrij goed in ben. Daar ben ik meteen extra aandacht aan gaan besteden. Wanneer je die competenties in beeld hebt gebracht, weet je waar je staat. Dan moet je een keuze maken. Stel: je bent een fervente spreadsheetmanager. Dan weet je waar je aan moet werken. Dat kost tijd, maar een kameel wordt nu eenmaal geen dromedaris. Dat zul je competentie voor competentie moeten doen. Je moet jezelf ontwikkelen, of zorgen dat jouw zwakkere competenties worden opgevangen door je team. Je hoeft niet alles te kunnen. Bovendien moet je jezelf toestaan om fouten te maken: managers kiezen vaak voor de veilige weg, maar zouden meer variatie in hun werkwijze moeten gebruiken.

(...)

Wij zijn nu bezig Lean te implementeren, maar wel op een duurzame manier, van onderaf. De toegevoegde waarde wordt mijns inziens door de direct leidinggevenden en op de werkvloer geleverd: daar werkt de 90 procent van de mensen van het bedrijf die er echt toe doet. Zij zijn bepalend voor de kwaliteit en de loyaliteit van klanten en zij moeten dus in staat zijn hun werk goed te doen.

Bron: Paul van Schaik: ‘Mensen kunnen meer dan zij denken’, interview 25 juli 2012: www.managementboek.nl.

Bewaren

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:38  
(Reinventing) management volgens Gary Hamel
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:19  
De wachtrijtheorie volgens Rudy Gort
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

doorlooptijd bezettingsgraad variabiliteit wachtrijtheorie

In het boek Lean Basis - fundament voor groei beschrijft Rudy Gort de relatie tussen de variabiliteit en de doorlooptijd aan de hand van de wachtrijtheorie:

wachtrijtheorie rudy gort lean

De wachtrijtheorie

De wachtrijtheorie is een wiskundige benadering van wachtrijen, komt voort uit de telefonie en is in 1909 voor het eerst beschreven. [Gort beperkt zich] tot de factoren die van invloed zijn op de doorstroming van processen, daar waar het allemaal om gaat. Ten eerste het aankomstproces: hoe gelijkmatig - in aantal en in tijd daartussen - komen er nieuwe klanten in de wachtrij (aankomstintensiteit)? Ten tweede de verwerkingstijd: hoe snel kunnen deze klanten geholpen worden (verwerkingsintensiteit)? Een belangrijke parameter is de gemiddelde bezettingsgraad, dat wil zeggen de verhouding van de hoeveelheid werk die een systeem gemiddeld binnenkomt tot maximale hoeveelheid werk die het systeem kan uitvoeren.

De wachtrijtheorie kent een viertal wetten:

 

  1. Wet van Variabiiteit: toenemende variabiliteit verlaagt altijd de prestatie van een productiesysteem.

  2. Wet van Locatie van de Variabiliteit: variabiliteit vroeg in een routing verhoogt de cyclustijd meer dan vergelijkbare variabiliteit verderop in de routing.

  3. Wet van de Bezettingsgraad: wanneer het gebruik van een systeem toeneemt, zonder dat er ander wijzigingen worden gedaan, loopt de gemiddelde cyclustijd exponentieel toe..

  4. Wet van Verplaatsen van Batches: cyclustijden over een routing zijn ruwweg evenredig met de verplaatste batch-grootte (hoeveelheid per keer) gebruikt in de routing.

Grafisch worden de effecten inzichtelijk, zoals in de grafiek hierboven. Hier zien we verticaal de wachttijden (ofwel doorlooptijden wanneer je een systeem in zijn geheel bekijkt). Horizontaal staat de bezettingsgraad van 0 tot 100%. De twee curves geven een verschillende variabiliteit aan, bij de onderste is die laag en bij de bovenste hoog.

(...)

Boven de 80% bezettingsgraad (overbelasting) lopen de doorlooptijden exponentieel op. Daarom wordt geadviseerd de bezettingsgraad onder de 80% te houden. Wanneer we dan de variabiliteit weten te verlagen, geeft dit direct een kortere doorlooptijd en kunnen we de doorstroming van het systeem dus verhogen zonder dat het systeem als het ware ontploft. En ook al loopt de bezettingsgraad onverhoopt iets op, dan loopt een systeem met een lage variabiliteit niet snel vast. Maar andersom geldt ook dat er een grote negatieve kettingreactie kan ontstaan die het hele systeem destabiliseert, en daarmee onvoorspelbaar en onbetrouwbaar maakt. Daarom is stabiliteit een basisvoorwaarde voor elk lean-systeem.

Dus wanneer de variabiliteit onder controle is, neemt de doorstroming enorm toe en daarmee de productiviteit.

Bron: Lean Basis - fundament voor groei, Rudy Gort

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:21  
De wet van de oogst volgens Marcel van Assen
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

wet oogst covey law farm

Marcel van Assen beschrijft in zijn boek Het managementwetboek 80 wetten die elke manager volgens hem moet kennen. Één van de wetten is de wet van de oogst:

managementwetboek marcel assen

De wet van de oogst

Eerst zaaien, dan oogsten. Vertrouwen op sluipweggetjes en sjoemelen, leidt op lange termijn vaker tot falen dan tot succes.

De wet van de oogst wordt toegeschreven aan Stephen R. Covey en stelt dat er geen snelle routes naar blijvend langetermijnsucces bestaan. Je kunt alleen oogsten als je je goed voorbereid, hard en geconcentreerd werkt, en je niet aan de verleiding toegeeft om dingen gemakkelijker en sneller te doen. Sjoemelen werkt misschien wel op korte termijn, maar levert meestal geen effectieve langetermijnresultaten op.

De wet van de oogst wordt ook wel de wet van de boerderij genoemd. Op YouTube is zelfs een film te zien waarop Grant Neibaur, een aardappelboer uit Idaho, de kijker vertelt dat het drie tot vier jaar duurt om een goede aardappeloogst te krijgen. Er is geen markt voor slechte aardappels, dus er kan op dit proces niet worden beknibbeld. Moeder natuur laat niet met zich sollen. Een deel van het lange proces bestaat uit het zaaien en oogsten van andere gewassen waar de boer minder aan verdient, om de grond voor te bereiden voor een optimale aardappeloogst. Dat oogsten moet ook nog eens in een korte tijd gebeuren. In het boerenbedrijf draait de wet van de oogst dus om het leggen van een stevige basis door middel van planning en voorbereiding, het brengen van offers, het hebben van veel geduld en doorzettingsvermogen en het combineren van competenties met een goede timing.

Een van de dingen waar Covey op hamert, is: er zijn geen 'quick fixes', dus geen verkorte routes met garantie op duurzaam succes, en zelfs met een goede voorbereiding en hard werken blijft de oogst ongewis. Er bestaan wel oorzaak-gevolgrelaties tussen keuzes en consequenties, daarom zijn er wel methoden en principes om risico'sop falen te beperken en de kans van slagen te vergroten. Centraal daarbij staan geduld, volharding en integriteit, door de juiste dingen op het juiste moment te doen.

Bron: Het managementwetboek, Marcel van Assen

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:22  
De 14 managementprincipes van Henri Fayol
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

henri fayol managementprincipes

Léon de Caluwé, Rudy Kor, Mathieu Weggeman & Gert Wijnen beschrijven in hun boek Essenties van organiseren, managen en veranderen de veertien managementprincipes van Henri Fayol:

caluwé kor weggeman wijnen

De Franse mijnbouwingenieur Henri Fayol beëindigt zijn carrière als hoofddirecteur van een mijnbouw- en metaalproducerend conglomeraat. In zijn boek, dat ik het Engels de titel kreeg General and Industrial Management, onderscheid Fayol de volgende belangrijke functies in elke organisatie: Techniek (productie), Commercie (inkoop en verkoop), Financiën, Veiligheid, Administratie, Management (plannen, organiseren, opdragen, coördineren en controleren). Zijn beroemd geworden en veel gehanteerde veertien principes van management luiden als volgt:

  1. Verdeling van werk: functiespecialisatie is essentieel voor succesvolle organisaties.

  2. Autoriteit: bevoegdheid moet afgestemd zijn op de verantwoordelijkheid.

  3. Discipline: gehoorzaamheid en respect zorgen ervoor dat een organisatie soepel werkt.

  4. Eenheid van bevel: iedere medewerker mag slechts van één persoon opdrachten krijgen.

  5. Eenheid van richting: alle inspanningen van iedereen in de organisatie moeten op hetzelfde gericht zijn.

  6. Ondergeschiktheid van individueel belang aan het gezamenlijke belang: voorkomen moet worden dat mensen gaan touwtrekken tussen hun eigen en gezamenlijke belang. Dit is de belangrijkste opgave van management.

  7. Beloning: mensen moeten beloond worden naar evenredigheid van hun bijdragen.

  8. Centralisatie: elke organisatie moet een eigen balans vinden tussen centralisatie en decentralisatie.

  9. Hiërarchie: eenieder moet de formele hiërarchieke bevelsstructuur in acht nemen, tenzij uitdrukkelijk anders is toegestaan.

  10. Orde: mensen en materiaal moeten op de juiste plek aanwezig zijn.

  11. Gelijkheid: toegewijde en loyale medewerkers zijn het resultaat.

  12. Stabiliteit: mensen moeten tijd krijgen om hun werk te leren.

  13. Initiatief: zeer bevredigend is het wanneer mensen werken volgens een tevoren geformuleerd plan.

  14. Esprit de corps: harmonieus samenwerken van mensen in de succesfactor van elke organisatie.

Bron: Essenties van organiseren, managen en veranderen, Léon de Caluwé, Rudy Kor, Mathieu Weggeman & Gert Wijnen

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:23  
Systeemdenken volgens Willam Edwards Deming
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

systeemdenken volgens willam edwards deming

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:22  
Prestatie-indicatoren volgens Ko Achterberg & Huub Torremans
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

kpi prestatie-indicator performance indicator

In het boek Bedrijfsprocessen onder architectuur beschrijven Ko Achterberg en Huub Torremans wat zijn verstaan onder prestatie-indicatoren als volgt:

prestatie-indicatoren achterberg torremans

Prestatie-indicatoren

Een specifieke vorm van managementinformatie zijn prestatie-indicatoren. Prestatie-indicatoren worden gekoppeld aan de concreet benoemde prestatie-eisen waar hoofdprocessen aan moeten voldoen. Deze prestatie-eisen kunnen worden samengevat in twee nauw gerelateerde karakterisitieken:

 

  1. Processynchronisatie: het vermogen van het proces om aan de klantvraag te voldoen in termen van kwaliteit, kwantiteit, tijd en plaats; meer specifiek gaat het hier om tijdigheid, nauwkeurigheid en flexibiliteit.

  2. Procesefficiency: het vermogen om het product te ontwikkelen, voort te brengen en af te leveren tegen zo laag mogelijke kosten.

Deze prestatie-eisen kunnen worden geconcretiseerd naar de volgende algemene soorten prestatie-indicatoren:

  1. Tijdigheidsindicatoren kunnen worden onderscheiden voor gevalscategorieën onder andere worden vertaald naar naar aantal dagen waarbinnen bijvoorbeeld hypotheekoffertes worden uitgebracht, welke afwijkingstoleranties daarop aanvaardbaar is.
  2. Nauwkeurigheidsindicatoren kunnen onder andere worden vertaald naar fouten en foutpercentages die toelaatbaar zijn.

  3. Flexibiliteitsindicatoren kunnen onder andere worden vertaald naar het vermogen tijdig te kunnen reageren op een variëteit aan vragen uit de omgeving.

  4. Efficiencyindicatoren kunnen worden benoemd naar doorlooptijd, voorraadvorming en bezettingsgraad die van invloed zijn op de kosten van een proces.

De prestatie-eisen die aan processen worden gesteld zijn niet altijd verenigbaar. Er zullen in het inrichten van processen keuzes moeten worden gemaakt en prioriteiten moeten worden gesteld. Op deze manier kan in de verschillende bedrijfsprocessen ook de strategische focus aangebracht worden die gewenst is.

Bron: Bedrijfsprocessen onder architectuur, Ko Achterberg & Huub Torremans

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:23  
Gooi het roer om! (boekentip)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

gooi het roer om david marquet

Gooi het roer om!
leiderschap creeren op elk niveau binnen organisaties
David Marquet

Bij Bol.com | Managementboek



Laatst aangepast op vrijdag, 09 december 2016 21:53  
Prestatiemetingspiramide volgens André de Waal
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

prestatiemetingspiramide waal andre.jpg

prestatiemetingspiramide waal andre.jpg

De prestatiemetingspiramide is een ontwikkelingsmethode, geïntroduceerd door De Waal en Bulthuis, voor kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. In de prestatiepiramide zijn vier lagen te onderscheiden, die volgtijdelijk van boven naar beneden moeten worden doorlopen:

  1. Missie: allereerst moet een organisatie haar missie formuleren door het beantwoorden van de vraag: 'Wat willen we als organisatie bereiken?'

  2. Strategie: vervolgens formuleert een organisatie haar strategie, door het beantwoorden van de vragen: 'Hoe gaan we als organisatie onze missie vervullen? Hoe gaan we bereiken wat we willen?

  3. Strategische doelstellingen en strategische kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren: om de strategie zo concreet en tastbaar mogelijk te maken worden strategische doelstellingen geformuleerd. Vaak is de strategie in vage bewoordingen omschreven. Door het formuleren van één of meer strategische doelstellingen wordt duidelijk welke activiteiten ontplooid moeten worden voor het realiseren van de strategie. Of de strategische doelstellingen worden gerealiseerd wordt gevolgd met strategische kritische succesfactoren en gemeten met strategische prestatie-indicatoren.

  4. Functionele doelstellingen en functionele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren: een organisatiefunctie, -proces of -afdeling kan het bereiken van de missie en strategie van de organisatie ondersteunen door de geformuleerde strategische doelstellingen naar het eigen functionele gebied (of proces) te vertalen in functionele doelstellingen, om deze vervolgens zo goed mogelijk te realiseren. De mate van realisatie wordt gevolgd met funcionele kritische succesfactoren en gemeten met functionele prestatie-indicatoren.

  5. Cruciale bedrijfsactiviteiten en operationele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren: naast de missie en de strategie heeft een organisatie ook te maken met belangrijke operationele bedrijfsactiviteiten, die ook wel 'cruciale bedrijfsactiviteiten worden genoemd.

  6. Omgevingsfactoren en -indicatoren: parameters die iets zeggen over de omgeving waarin de organisatie opereert, in het bijzonder over het verloop van voor de organisatie relevante ontwikkelingen. Het zijn belangrijke parameters die door de organisatie slechts voor een deel en vaak zelfs helemaal niet beheersbaar zijn maar die wel invloed op de resultaten van de organisatie hebben.

Zie ook:

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:43  
Prestatiemanagement volgens Kees Ahaus
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

proces tvb missie visie resultaatgebieden succesbepalende factoren ahaus kees

In het artikel Dialoog over bevoegdheid en verantwoordelijkheid beschrijft Kees Ahaus de relatie tussen het verdelen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en het uitwerken van een visie in succesbepalende factoren en in resultaatindicatoren en -maatstaven:

proces tvb missie visie resultaatgebieden succesbepalende factoren ahaus kees

[Volgens Kees Ahaus] zijn er (in organisaties) drie wezenlijke middelen om mensen duidelijkheid te geven over wat er van ze wordt verwacht, namelijk: de hiërarchische structuur; de processtructuur; de missie en visie.

Het is duidelijk dat het belang dat medewerkers hechten aan de hiërarchische structuur terugloopt. Status wordt minder belangrijk, organisaties verplatten, verantwoording wordt breder afgelegd dan alleen aan de directe naasthogere manager. [B]evoegdheden moeten aansluiten bij de persoon en niet alleen bij de functie. Twee andere middelen, de missie en visie, respectievelijk de processtructuur worden daarentegen steeds belangrijker.

De Balanced Scorecard en het INK-managementmodel helpen bij het uitwerken van de visie in succesbepalende factoren en in resultaatindicatoren of -maatstaven. Het beschrijven van de circa tien belangrijkste processen leidt tot een inzicht in de belangrijkste procesindicatoren of -maatstaven voor het sturen van deze processen. Bij iedere resultaatindicator of procesindicator kan een verantwoordelijkheidsgebied worden aangegeven. Mogelijk zelfs twee, namelijk één verantwoordelijkheidsgebied dat hoort bij de besluitvorming of planvorming en één dat hoort bij de uitvoering van beslissingen of plannen. Door de beslissingsbevoegdheid en de adviesbevoegdheid op deze verantwoordelijkheidsgebieden in een TVB-sessie te verdelen, wordt verankering van resultaatindicatoren en procesindicatoren bereikt. Na afloop is duidelijk wie stuurt en wie op het dashboard kijkt.

(...)

Voor het sturen van processen heeft u procesindicatoren of -maatstaven nodig. ... Bij elke procesindicator kan een verantwoordelijkheidsgebied worden benoemd. Een verantwoordelijkheidsgebied is een afgebakend onderwerp in de organisatie waarop resultaten moeten worden bereikt. Uit de formulering van verantwoordelijkheidsgebieden moet een resultaat blijken. Dit kan heel goed door de toevoeging ‘beslissing genomen’ of ‘beschikbaar’ enerzijds en ‘gerealiseerd’ anderzijds. De aanduidingen ‘beslissing genomen’ en ‘beschikbaar’ worden gebruikt om aan te geven dat het om een besluitvormingsproces gaat, de aanduiding ‘gerealiseerd’ wordt gebruikt om aan te geven dat het om het resultaat van de implementatie of de invoering van een beslissing
of een plan gaat. Door deze aanduidingen in de formulering van het verantwoordelijkheidsgebied lijkt het alsof de prestatie al is geleverd.

Later zullen we zien waarom het zinvol is om verantwoordelijkheidsgebieden die met besluitvorming en implementatie hebben te maken, gescheiden in een bevoegdhedenoverzicht op te nemen.


Dialoog over bevoegdheid en verantwoordelijkheid, Kees Ahaus, in: Kwaliteit in prakijkt (oktober 2005)
Er zijn vier prestatieaspecten: kwaliteit, kwantiteit, tijd en offers

(...)

Naast procesindicatoren kennen we ook resultaatindicatoren of –maatstaven. Deze resultaatindicatoren worden benoemd bij het sturen op prestaties bij succesbepalende factoren uit de visie van de organisatie. Hierbij kunnen nu ook weer verantwoordelijkheidsgebieden worden geformuleerd.

Voor het sturen van al de processen zijn meestal in totaal enkele tientallen procesindicatoren nodig. Bij elke prestatie-indicator hoort een verantwoordelijkheidsgebied. Het aantal verantwoordelijkheidsgebieden waarvoor in een TVB-sessie bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten worden toegekend, kan dus aanzienlijk zijn. De verantwoordelijkheidsgebieden worden geïnventariseerd alvorens de TVB-sessie van start kan gaan.

Bevoegdheid en verantwoordelijkheid
Bevoegdheid is wat iemand mag, verantwoordelijkheid is wat iemand moet en taak, ten slotte, is wat iemand doet of moet doen. In een TVB-sessie ligt veel nadruk op resultaatgerichtheid. Een strikt onderscheid wordt gemaakt tussen resultaat en inspanning. Verantwoordelijkheden worden gekoppeld aan resultaat en niet aan inspanning. Wat iemand ‘doet’ is minder interessant dan wat iemand ‘bereikt’. Dit betekent dat er in een TVB-sessie geen aandacht wordt besteed aan taken. Het valt op dat volgens de navolgende definitie van verantwoordelijkheid een medewerker niet alleen verantwoording aflegt aan zijn manager – dit is een gangbare opvatting – maar ook aan een collega die interne klant is.

Een bevoegdheid is het recht tot het uitvoeren van een activiteit. Verantwoordelijkheid betreft de plicht om antwoord en inzicht te geven aan een direct naasthogere of aan een collega over gegeven adviezen en genomen beslissingen, respectievelijk over het resultaat van het handelen.
Een bevoegdheid is delegeerbaar, een verantwoordelijkheid niet.

De manager die een bevoegdheid aan een van zijn medewerkers delegeert, blijft zelf ook verantwoordelijk. Dit is een van de redenen waarom delegeren zo moeilijk is. Delegeren betekent het overdragen van bevoegdheid in de hiërarchie. De onderwerpen die zijn gedelegeerd, blijven wél onder controle van de manager, waarbij deze controle niet het karakter heeft van het ‘over de schouder heen kijken’. Delegeren is dus ook weer niet hetzelfde als ‘afstand nemen’. De manager zal zeker vragen om rapportage, hij moet immers zijn verantwoordelijkheid kunnen waarmaken, maar het feitelijke beslissen laat hij over aan de medewerker aan wie hij heeft gedelegeerd.

Tijdens de TVB-sessie wordt bijvoorbeeld door het managementteam bij elk verantwoordelijkheidsgebied een dialoog gevoerd over waar bevoegdheden liggen en zouden moeten liggen. Er zijn twee typen bevoegdheid: de beslissingsbevoegdheid en de adviesbevoegdheid. De beslissingsbevoegdheid kan op ieder verantwoordelijkheidsgebied aan slechts één medewerker worden toebedeeld. Deze medewerker is de primus inter pares op het verantwoordelijkheidsgebied. De adviesbevoegdheid wordt, afhankelijk van het verantwoordelijkheidsgebied, toegekend aan geen, één of meer medewerkers.

Beslissingsbevoegdheid betreft het zelfstandig beslissen of handelen; toestemming geven of autoriseren, in bovenstaande figuur aangegeven met een ‘volle bal’. De adviesbevoegdheid gaat over het meewerken aan de voorbereiding van een beslissing; een document opstellen en als advies ter autorisatie voorleggen; bewaken tijdens de realisatie, aangegeven met een ‘open bal’.

Bron: Dialoog over bevoegdheid en verantwoordelijkheid, Kees Ahaus; in: Kwaliteit in praktijk (10/2005)

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:42  
Prestatiemeting volgens Ton Wentink
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

to measure is to know prestatiemeting

 

In het boek Business Performance Management - sturen op prestatie en resultaat gaat Ton Wentink (red.) in op het meten van prestaties:

prestatiemeting ton wentink resultaat performance

Prestatiemeting: waar gaat het over?

Prestatiemeting kwantificeert de resultaten van voorbij en actuele acties en activiteiten die gericht zijn op het realiseren van vooropgestelde doelstellingen: het effectiever en efficiënter dan de concurrenten bevredigen van de behoeften van hn stakeholders en van hun eigen behoeften.

'Performance ... is the process of quantifying past actie, where measurement is the process of quantification and past action determines current performance. Organizations achieve their defined objectives - that is, they perform - by satisfying their stakeholders and their own wants and needs with greater efficiency and effictiveness than their competitors. A performance measure can be defined as a parameter used to quantify the efficiency and/or effectivenss of past action'.

(...)

Het niveau van een prestatie is een functie van de effectiviteit en van de efficiency van de acties die worden ondernomen. Prestatie-indicatoren van input en throughput (activiteiten in processen) betreffen de efficiëntie van de bedrijfsvoering: worden de juiste productiemiddelen doelmatig benut en worden de juiste activiteiten in de processen doelmatig uitgevoerd? KSF's en KPI's van output en outcome gaan over de doeltreffendheid: worden de juiste producten geleverd en hebben zij de gewenste werking? Kort en bondig: we hebben KSF's en KPI's over doeltreffendheid (doing the right things) en over doelmatigheid (doing the things right).

Prestatiemeting is een vorm van outputsturing. Metingen worden gedaan aan de hand van procesgegevens: inputs, toestandsvariabelen en outputs. Zij kunnen finanncieel en in fysieke eenheden worden uitgedrukt. Om inzicht te krijgen in de geleverde prestaties in het proces is het noodzakelijk om de verzamelde gegevens te relateren aan de normen. Prestatie-indicatoren hebben betrekking op efficiency (norm input/werkelijke input), op effectiviteit (werkelijke output/norm output), procesparameters (werkelijke toestandsvariabele), productiviteit (werkelijke output/werkelijke input), bezettingsgraad (werkelijk input/norm input). Toestandsvariabelen gaan over de throughput en geven aan welke waarde relevante grootheden hebben, zoals voorraadhoogte en doorlooptijd.

De mantra van het meten
Prestatie-indicatoren zijn gericht op het vastleggen van de prestatie van activiteiten en objecten die worden vergeleken met de daaraan toegekende streefwaarde. Bijvoorbeeld: de doorlooptijd van een proces wordt gemeten en vastgesteld op 1 uur en vergeleken met een streefwaarde of norm van 50 minuten. Of: het aantal klachten mag niet hoger zijn dan 1%; in de praktijk wordt vastgesteld dat het 2% is. De prestatie-indicator wordt per doelstelling eenduidig gedefinieerd en gekwantificeerd. Een prestatiemaatstaf of -indicator is een parameter die effectiviteit en efficiency moet kwantificeren. ...

Een prestatiemeetsyssteem roept de volgende vragen op:
- Object: wat meten we en hoe noemen we het?
- Doel: is er duidelijkheid voor alle betrokkenen wat er met de meting wordt beoogd?
- Relatie: is er een verankering in of relatie met strategische doelen?
- Maatstaf: wat is de maatstaf/formule? Hoe wordt zij uitgedrukt: kwantitatief of kwalitatief?
- Streefwaarde of norm (gekwantificeerde doelstelling). Wat is de streefwaarde?
- Frequentie: met welke frequentie meten we?
- Bron: wat is de bron voor gegevens?
- Eigenaar: wie meet er en wie is er verantwoordelijk voor de uitkomsten en voor de acties die worden ondernomen? Wie is de eigenaar en handelt er?
- Gebruik en nut: wat doen we ermee? Welke activiteiten worden er verricht zodat de prestatie verbetert?
- Compatabiliteit: het meetsysteem moet aansluiten op de bestaande dataorganisatie, of deze moet aan het meetsysteem worden aangepast.
- Vergelijkbaarheid: metingen moeten vergelijkbaar zijn met andere organisaties of organisatie-onderdelen en andere tijdstippen.

Voor een goede meting gelden de volgende eisen:
- Relevantie: we meten de juiste activiteit of het juiste object.
- Validiteit: metingen moeten de werkelijke prestaties weergeven.
- Betrouwbaarheid: de meting is persoons-, situtatie- en tijdonafhankelijk en er is consistentie.
- Toegankelijkheid: we hebben de beschikking over de juiste gegevens.
- Actiegerichtheid: de uitkomst van de meting leent zich voor het ontwikkelen van acties en activiteiten.
- Tijdigheid: analyse en interpretatie zijn op tijd beschikbaar.
- Kosten: de kosten van de meting zijn bekend, planbaar en beheersbaar.
- Perversiteit: de meting leidt niet tot ongewenst gedrag of disfunctionele acties.

 

Bron: Business Performance Management - sturen op prestatie en resultaat, Ton Wentink (red.)

 

 

Bewaren

Bewaren

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:42  
Prestatiemanagement volgens Leo Kerklaan
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

strategische doelstellingen kritische succesfactoren prestatie-indicatoren

Op zijn blog 2Reflect.nl beschrijft Ouke Pijl waar het om gaat bij prestatiemanagement:

strategische doelstellingen kritische succesfactoren prestatie-indicatoren kerklaan

Bij het sturen op prestaties wordt onderscheid gemaakt tussen:

  1. Kritische succesfactoren: zaken waar een organisatie in kan of wil uitblinken – dát waar succes mee wordt geboekt.

  2. Prestatie-indicatoren: meetbare grootheden die een verband hebben met de succesfactoren – dát waaraan je het succes afmeet.

  3. Normen of doelen: de gewenste score op een prestatie-indicator, dát waarmee je bepaalt of er daadwerkelijk sprake is van succes (wel of geen feestje).

Eisen aan prestatie-indicatoren

Om de prestatie-indicator en met succes te kunnen gebruiken, moeten deze aan verschillende eisen voldoen

  1. Relevant: de indicator moet betekenis hebben voor de strategische doelstellingen van de organisatie. Dat verband kan lopen via een kritische succesfactor.

  2. Valide: de indicator moet een goed beeld geven van de realiteit. Wanneer een bedrijf reclame maakt door het ongevraagd toezenden van offertes, geeft het aantal uitgebrachte offertes geen goede maat voor verkoopsucces. Hier gaat het om de definitie van de indicator.

  3. Betrouwbaar: de gegevens waar de indicator op is gebaseerd, moeten voldoende nauwkeurig zijn en niet afhankelijk van allerlei toevalsfactoren. Het gaat hier om de kwaliteit van het meten of van de beschikbare gegevens. Wanneer de gegevens over bijvoorbeeld kort ziekteverzuim niet altijd worden geregistreerd, leidt dat tot onbetrouwbaarheid.

  4. Tijdigheid: de gegevens moeten voldoende actueel zijn om te kunnen bijsturen. Wanneer de financiële kwartaalrapportages pas halverwege het volgende kwartaal beschikbaar komen, kunnen managers ze niet meer gebruiken om tijdig bij te sturen.

  5. Beïnvloedbaar: de indicator moet betrekking hebben op prestaties waar concrete ingrepen mogelijk zijn om tot verbeteringen te komen. Dat geldt dan natuurlijk voor degene die geïnformeerd wordt over de uitkomsten en verantwoordelijk is voor het behalen van een streefwaarde. Vaak heeft dit ook met het organisatieniveau te maken waar de indicator wordt ingebracht.

  6. Efficiënt: alles is te meten, alleen zijn de kosten soms zo hoog dat een organisatie ervan afziet. Elke indicator is gebaseerd op registraties of metingen waaraan kosten zijn verbonden. Het mag duidelijk zijn dat indicatoren goedkoop blijven wanneer ze zijn gebaseerd op gegevens die sowieso al in systemen worden bijgehouden.

In de praktijk zullen prestatie-indicatoren nooit aan al deze eisen voldoen. Sommige eisen staan soms ook op gespannen voet met elkaar, zoals betrouwbaarheid en tijdigheid.

Bron: Prestatiemanagement, Ouke J. Pijl

 

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:41  
Prestatiemeting met scorecards volgens Richard Y. Chang & Mark W. Morgan
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

prestatiemeting scorecards meten prestatie chang morgan

In het boek Prestatiemeting met scorecards gaan Richard Y. Chang & Mark W. Morgan in op welke stappen nodig zijn voor het meten van prestaties met behulp van scorecards:

prestatiemeting scorecards chang morgan

Een prestatie-scorecard bevat een geselecteerd aantal maatstaven die tijdig een evenwichtig beeld geven van de zakelijke prestaties binnen een bepaald verantwoordelijkheidsgebied.

Prestatie-scorecards zorgen voor metingen die u en uw werkteam de mogelijkheid bieden de aandacht te richten op de essentiële maatstaven voor succes. Door de scorecards te kopplen verwerft uw bedrijf een concurrentievoordeel door verduidelijking van resultaten, betere zichtbaarheid van werkprocessen van begin tot eind en bovendien doordat geen tijd en geld meer wordt verwkist aan het bijhouden van irrelevante informatie.

Ontwikkeling en gebruik van scorecards om de prestaties te managen, verloopt in zes fasen: (1) inventariseren, (2) ontwerpen, (3) fijnslijpen, (4) watervalmethode, (5) koppelen, en (6) versterken. Het doorlopen van deze fasen leidt to specifieke scorecards die relevant zijn voor werkteams en binnen de organisatie zowel verticaal als horizontaal gekoppeld zijn. Hierdoor kunnen managers en werkteams feedback krijgen over essentiële maatstaven, zodat zij hun inspanningen in overeenstemming kunnen brengen met de doelstellingen van de organisatie en tegelijkertijd de algehele structuur van hun organisatie kunnen versterken.

De effectiviteit van scorecards hangt af van een duidelijke afstemming van de maatstaven op het ene niveau op die van het volgende niveau. Deze verticale koppeling van maatstaven vertrekt vanuit de visie, de missie en de strategische doelstellingen van de organisatie.

(1) Inventariseren

De inventarisatiefase telt zes stappen:

  1. Verzamel doelstellingen, maatstaven en streefcijfers van het hoogste niveau (de scorecard van de baas dus).

  2. Stel vast wie de klanten zijn en wat hun belangrijkste eisen zijn.

  3. Definieer de ketens van kernprocessen.

  4. Leg de procesketens op de hogere niveaus vast.

  5. Verzamel bestaande meetgegevens.

  6. Plan de ontwikkelingsbespreking voor de scorecard en stel de agenda daarvoor vast.

In deze fase beoordeelt en analyseert u de gegevens die voor de scorecard gebruikt moeten worden, waaronder bedrijfsdoelstellingen en maatstaven voor het hogere niveau. Tevens definieert u de voor uw organisatie specifieke keten tussen leverancier en klant en ontwikkelt u voortgangsgrafieken voor uw kernprocessen op het hogere niveau. Daarnaast definieert u de doelstellingen en gewenste resultaten voor uw team. Deze informatie vormt het kader voor de bijeenkomst voor de ontwikkeling van uw scorecard. In deze bijeenkomst defnieert u de maatstaven voor uw scorecard en stelt u uw eerste scorecard samen. Dit zorgt ervoor dat uw scorecard-maatstaven passen bij de strategische doelen van uw organisatie, de eisen van uw klanten en de bedrijfsdoelstellingen van uw werkeenheid.

De resultaten van de inventarisatie-fase zijn onder andere:

- een 'momentopname' van uw leverancier-klant procesketen

- stroomschema's van de kernprocessen op de hogere niveaus

- werkgegevens en de agenda voor besprekingen voor de ontwikkeling van scorecards

'De strategieën en doelstellingen van het bedrijf moeten passen bij de behoeften van de klanten'

prestatiemanagement meting prestatie scorecard chang morgan

Een 'kernproces' is een opeenvolging van werkzaamheden, bedoeld om aan de klant goederen en/of diensten te leveren.

 

(2) Ontwerpen

  1. Evalueer de planningsgegevens voor de ontwikkeling van uw scorecard.

  2. Bepaal de essentiële gebieden waarin resultaat moet worden geboekt.

  3. Vertaal de bedrijfsdoelstellingen naar essentiële resultaatgebieden.

  4. Kom via brainstorming tot maatstaven voor elke doelstelling.

  5. Kies de sleutelindicatoren voor uw prestatie-scorecard.

  6. Bepaal de sleutelindicatoren.

  7. Ontwikkel actieplannen voor samenstelling en beoordeling van de sleutelindicatoren.

 

Kijk naar de doelstellingen en maatstaven van de onderneming om de prioriteiten voor de resultaten en de bijdragen van uw team te kunnen vaststellen. Op deze manier kom je tot essentiële resultaatgebieden die gekoppeld zijn aan de strategische doelstellingen van de organisatie.

Er zijn zes kenmerken van effectieve maatstaven:

  1. Gemakkelijk te begrijpen.

  2. Beïnvloedbaar door teamactiviteiten.

  3. Weerspiegeling van feitelijke prestatieveranderingen.

  4. Overeenstemming met de doelstellingen.

  5. Betrouwbaar en valide.

  6. Terug te voeren op een bron.

Begin (zie stap 4.) te brainstormen over het ideale stelsel van maatstaven. Loop vervolgens de lijst na om te bepalen wat voor uw eigen situatie realistisch is. (...) Beoordeel iedere maatstaf die uit de brainstormsessie naar voren komt op de volgende aspecten:

  • Resulteert deze maatstaf in een cijfer dat je kunt kwantificeren en grafisch kunt weergeven?
  • Zouden de klanten zich over deze maatstaf druk make?
  • Zal deze maatstaf bruikbare feedback geven?
  • Kunt u een uitdagend streefcijfer vaststellen?
  • Kunt u de prestaties vergelijken met die van concurrenten of bedrijfstaknormen?
  • Kan uw team het resultaat op deze maatstaf beïnvloeden?
  • Houdt deze maatstaf verband met uw bedrijfsdoelstellingen en essentiële resultaatgebieden?

In de ontwerpfase ontwikkelt u een prestatie-scorecard die:

  1. De commitment en de plannen van het management ondersteunt;

  2. De kernprocessen bewaakt;

  3. Verband houdt met de behoeften van de klant;

  4. Zorgt voor meting van de essentiële bedrijfsdoelstellingen;

  5. Duidelijk maakt wiens verantwoordelijkheden in het geding zijn.

Zijn de essentiële maatstaven eenmaal vastgesteld, dan is het belangrijk de scorecard-maatstaven zo te definiëren dat duidelijk wordt wat er wordt gemeten en hoe de maatstaven worden ontleend aan de organisatie. De ontwerpfase wordt afgerond met actieplannen voor compilatie van de meetgegevens. Daarna volgt de fase van het fijnslijpen waarin u begint met een beoordeling van de uitkomsten van de metingen, afgestemd op de door u gewenste bedrijfsresultaten.

 

(3) Fijnslijpen

[Zodra je de eerste gegevens hebt verzameld, kun je prestaties bespreken. Hierbij zul je zien dat de prestaties fluctueren; oftewel er is sprake van variaties.] Gewone variaties zijn in de regel het gevolg van altijd aanwezige factoren die bijdragen aan willekeurige verschillen tussen de resultaten. Specifieke variaties veroorzaken zo nu en dan merkbare verschillen tussen resultaten, en maken processen onvoorspelbaar. Structurele variaties zijn zich herhalende patronen van trends, cycli of seizoensschommelingen.

 

(4) Watervalmethode

In de veirde fase gaan scorecardmaatstaven via de watervalmethode naar het eerstvolgende organisatieniveau, waarbij ervoor wordt gezorgd dat ze in overeenstemming zijn met de doelstellingen en de processen. Hierdor helpt u iedere manager de bijdragen op teamniveau in verband te brengen met de resultaten op de scorecard.

  1. Bepaal de scorecardmaatstaven voor het volgende niveau van de waterval.

  2. Stel vast of de maatstaven die via de watervalmethode naar beneden worden doorgegeven, op de juiste niveaus terechtkomen.

  3. Zorg voor koppelingen en afstemmingen en bevestig die.

  4. Maak de streefcijfers duidelijk.

  5. Zorg waar nodig voor samenvattende maatstaven.

  6. Verfijn de stappen waarin resultaten worden verzamel, gerapporteerd en besproken.

Het toepassen van de watervalmethode resulteert in:

  1. Een evenwichtig en samenhangend beeld van scorecardmaatstaven;

  2. De juiste feedbackmaatstaven voor ieder verantwoordelijkheidsniveau.

 

(5) Koppelen

In de koppelingsfase koppelt u de scorecardmaatstaven aan de medewerkers op de werkvloer door de scorecards in overeenstemming met de teamdoelstellingen en individuele prestatieplannen te brengen. In deze fase helpt u iedere medewerker te begrijpen hoe aan de hand van de scorecardmaatstaven de vorderingen worden gemeten.

Gebruikmakend van individuele plannen, coachingsgesprekken en evaluatieoverzichten helpt u   iedere medewerker zijn eigen bijdrage in verband te brengen met de scorecarduitkomsten en de bedrijfsresultaten. Doordat de medewerkers het werk dat zij doen in verband brengen met enkele essentiële maatstaven, leidt dit tot aanvaarding en het gevoel greep te hebben op de eigen taakvervulling en daar ook verantwoordelijk voor te zijn.

 

(6) Verbeteren

Bij de verbetering van uw maatstaven zullen problemen, vragen en ideeën aan de oppervlakte komen. In de versterkingsfase evalueert en verfijnt u uw scorecard, stelt u een procedure in om de problemen te managen en betrekt u bij de voortdurende aanpassing van uw scorecard de juiste mensen.

 

Voordelen van scorecards

Wanneer managementteams scorecards gaan gebruiken voor regelmatige beoordeling van de resultaten, gebeurt het volgende

  1. Prestatieveranderingen worden, of ze nu positief of negatief zijn, snel opgemerkt;

  2. Trends worden gemakkelijk herkend;

  3. De echte oorzaken van schommelingen in prestaties komen aan het licht;

  4. De juiste acties worden bepaald;

  5. Problemen krijgen geen kans om groter te worden;

  6. Prestatieverbeteringen worden versterkt;

  7. De managers hoeven minder 'brandjes te blussen'.

Bron: Prestatiemeting met scorecards, Richard Y. Chang & Mark W. Morgan

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:40  
Prestatie-indicatoren volgens Jeroen van den Berg
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

prestatie-indicator performance management

Jeroen van den Berg Consulting voerde in 2006 een onderzoek uit naar prestatie-indicatoren op de logistieke werkvloer. Hieronder de belangrijkste conclusies uit het onderzoek, waarbij ik resultaten heb veralgemeniseerd door de toevoeging 'logisitiek' consequent weg te laten.

Op basis van het onderzoek is de conclusie dat het toepassen van prestatie-indicatoren leidt tot het tegelijkertijd realiseren van verbeteringen op drie doelstellingen: (1) een hogere productiviteit, (2) een verbeterde kwaliteit en (3) een hogere omloopsnelheid van de voorraad. In de praktijk is doorgaans vaak sprake van een wisselwerking tussen deze drie doelen, bijvoorbeeld dat een hogere kwaliteit ten koste gaat van de productiviteit of vice versa. Prestatie-indicatoren weten ban blijkbaar te doorbreken.

Het toepassen van prestatie-indicatoren heeft bepaalde effecten die tot betere prestaties leiden. Voorbeelden van dergelijke effecten zijn dat de medewerkers de doelstellingen beter gaan begrijpen, dat ze meer gemotiveerd zijn om goede prestaties te leveren of dat ze actief gaan meedenken over verbeteringen. Volgen Jeroen van den Berg Consulting hebben prestatie-indicatoren drie belangrijke effecten die min of meer onafhankelijk van elkaar optreden, maar alledrie bijdragen aan beter prestaties:

(1) Weten
- De medewerkers (lees management en werkvloer) hebben een representatief en actueel beeld van de geleverde prestaties.
- De medewerkers kennen de ondernemingsdoelen en waarden en begrijpen hoe hun prestaties bijdragen aan deze doelen.
- Operationele knelpunten en de onderliggende oorzaken zijn snel zichtbaar.

(2) Motiveren
- De medewerkers beschouwen de prestatie
- indicatoren als middel om prestaties te verbeteren en niet als instrument om hun werkzaamheden te controleren.
- De prestatie-indicatoren zijn een levendig onderdeel van de dagelijkse operatie. De medewerkers zijn gemotiveerd om goede scores te realiseren op de prestatie-indicatoren.
- De medewerkers ervaren dat goede prestaties daadwerkelijk bijdragen aan de bedrijfsresultaten. Een noodzakelijke voorwaarde is dat de doelstellingen van de verschillende afdelingen op elkaar zijn afgestemd.

(3) Optimaliseren
- De medewerkers begrijpen de verbanden tussen de prestatie-indicatoren en de bedrijfsresultaten. Derhalve zijn ze in staat om zelfstandig beslissingen te nemen die de algehele bedrijfsresultaten ten goede komen. 
- De medewerkers zijn opgeleid in het beoordelen van de resultaten, het interpreteren van gedetaileerde managementinformatie en het analyseren van de onderliggende oorzaken.
- De prestatie-indicatoren zijn verankerd in een continue-optimalisatiecyclus, bijvoorbeeld de bekende Deming-cirkel.

"Als de prestatie-indicatoren eenmaal zijn ingevoerd begint het dagelijkse gebruik, het performance management. Een best practice is het gebruik van een meetmodel om de prestatie-indicatoren automatisch te berekenen. Het meetmodel mag in Excel of in een zogenaamd business intelligence systeem ontwikkeld worden. Bedrijven die de prestatie-indicatoren met de hand berekenen of gebruik maken van de standaardrapportages uit het ERP, TMS of WMS zijn daarentegen minder succesvol.

Behalve de prestatie-indicatoren dient het management ook te beschikken over managementinformatie die de onderliggende details blootleggen. Deze informatie helpt om de oorzaken van knelpunten en tegenvallende prestaties te achterhalen. Het blijkt dat de bedrijven die deze details electronisch beschikbaar hebben, succesvoller zijn dan bedrijven die niet over details beschikken of die ze op papier bekijken. In het bijzonder de bedrijven die de gegevens via een dashboard benaderen met directe drill-downs naar de onderliggende details, scoren goed.

(...)

IT-systemen maken het gemakkelijker om prestatie-indicatoren te berekenen en te rapporteren. Dit helpt om de prestaties frequenter terug te koppelen. Het is een best practice om de prestatie-indicatoren binnen een dag te rapporteren. Dit geeft betere resultaten dan wekelijkse of maandelijkse rapportages. Uiteraard spreken actuele cijfers meer tot de verbeelding doordat men zich de oorzaken beter kan herinneren.


Een controverse is het rapporteren van de prestatie-indicatoren van individuele medewerkers. Vaak wordt dit geassocieerd met een big brother die de medewerkers voortdurend controleert. Het blijkt echter dat bedrijven die individuele prestaties meten betere scoren. Bovendien helpt het om de individuele prestaties openbaar te maken aan alle medewerkers, bijvoorbeeld door een lijst aan de muur. Het openbaar maken leidt niet aantoonbaar tot grotere sociale druk. Wel valt op dat het de medewerkers een betere overzicht geeft van de totale prestaties waardoor ze actiever meedenken over procesoptimalisaties.

Ver-van-mijn-bed-show
Het meten van individuele prestaties betekent niet noodzakelijk dat de medewerkers daarop ook beoordeeld zouden moeten worden. Vaak werken de medewerkers samen in teams van vijf tot tien man en is men van elkaar afhankelijk. Het blijkt dat bedrijven die de medewerkers beoordelen op teamresultaten significant succesvoller zijn met prestatie-indicatoren dan bedrijven die beoordelen op individuele, afdelings- of bedrijfsresultaten. In het bijzonder de twee laatstgenoemde criteria scoren matig. Blijkbaar zien de medewerkers dit vooral als een ver-van-mijn-bed-show."


Bron: Best Practices in Prestatie-indicatoren, Jeroen van den Berg Consulting

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:40  
Prestatie-indicatoren volgens Tom van Yperen
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

missie succesbepalende factoren kerndoelen prestatie-indicator kpi

In het rapport Verbetering telt - werken met prestatie-indicatoren in de zorg voor jeugd beschrijft Tom van Yperen een basismodel voor het werken met prestatie-indicatoren. Van Yperen omschrijft een prestatie-indicator hierbij als een 'meetlat om de kwaliteit van de dienstverlening op een aspect zichtbaar te maken'. Hieronder de (geneutraliseerde) essentie van het werken met indicatoren:

missie succesbepalende factoren kerndoelen prestatie-indicator kpi

Een belangrijk uitgangspunt is dat prestatie-indicatoren hoe dan ook in relatie moeten staan tot een doel dat men wil bereiken, of een missie die men wil volbrengen. Een organisatie heeft een missie of een aantal kerndoelen ten aanzien van wat zij wil bereiken. Om de missie en doelen te realiseren zijn er succesbepalende factoren in het spel. Dit zijn factoren die goed op orde moeten zijn, wil men de doelen of de missie kunnen realiseren. Ze worden in dat verband ook wel ‘kritische succesfactoren’ genoemd.

Een prestatie-indicator is een meetbare eenheid die aangeeft in welke mate de missie of een doel gerealiseerd wordt, of in welke mate een succesbepalende factor op orde is.

Er zijn in dat verband verschillende soorten prestatie-indicatoren:

(1) Input- of structuurindicatoren

(2) Procesindicatoren

(3) Resultaatindicatoren

  • Output-indicatoren (ook wel productie-indicatoren genoemd; om als organisatie het succes te behalen is een zekere productie van belang).
  • Outcome-indicatoren (ook wel uitkomst- of effect-indicatoren genoemd; indicatoren die direct of indirect betrekking hebben op de realisatie van de kerndoelen).


Een norm of een criterium geeft aan wanneer op de prestatie-indicator een ´voldoende´ is gescoord (bijvoorbeeld: de norm is dat 80 procent van de cliënten op een tevredenheids-thermometer ´zeer tevreden´ moet scoren). Het onderscheid tussen de indicator en de norm is van groot belang. Over de indicator kan men het snel eens zijn, terwijl men over de norm veel discussie kan voeren .

Essentieel is verder dat de prestatie-indicatoren iemand of iets in de organisatie moeten aanspreken op de verantwoordelijkheid en de bevoegdheid om sturing te geven aan te realiseren verbeteringen.

(...)

Om prestaties te verbeteren, worden er verbeteracties gekozen en ingezet. De acties worden idealiter zo gekozen, dat de meeste betrokkenen deze als zinvol ervaren en ze duidelijk bijdragen aan de realisering van de doelen of de missie.

(...)

Als vuistregel geldt dan ook dat bij elke prestatie-indicator twee vragen ondubbelzinnig te beantwoorden moeten zijn. De eerste is: Wat is de relatie van deze indicator met een missie, doel of succesbepalende factor? De tweede is: Wie kan er – als dat nodig is - mee sturen?

Bron: Verbetering telt - werken met prestatie-indicatoren in de zorg voor jeugd, Tom van Yperen (NJI)

 

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:41  
Prestatie-indicatoren volgens Bernd Wondergem & Hans Wulferink
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

kpi prestatie-indicator wondergem wulferink

 

In het artikel Prestatie-indicatoren stellen Bernd Wondergem & Hans Wulferink dat er zes criteria zijn die behulpzaam zijn bij het opstellen van KPI's:

prestatie-indicatoren wondergem wulferink prestatie kpi

De balanced scorecard (BSC) is een instrument voor strategische prestatiesturing. De BSC bevat een set van stuurvariabelen die managers een snel, maar toch tamelijk volledig inzicht geven in de prestaties van de organisatie. De stuurvariabelen worden ook wel 'key performance indicators' (KPI) genoemd. Deze KPI's vormen de inhoud van de BSC en stellen organisaties in staat om te sturen op de realisatie van belangrijke doelen.

(...)

De hamvraag rondom het gebruik van KPI's is: wat maakt een KPI bruibkaar? Ofwel, wat zijn de redenen waarom een KPI wel of niet gebruikt wordt. ... Zes criteria blijken de geschiktheid van een KPI te beschrijven:

(...)

1. Doel en strategie: hoe goed stelt de KPI u in staat om op de voortgang te sturen. [Als] doelen en strategieën te globaal of abstract geformuleerd zijn, kan er niet direct en eenduiddig een meetwijze aan gekoppeld worden.

2. Beschikbaarheid: gebruikersgemak is belangrijk voor de acceptatie en het blijvend gebruik van de scorecards. Gebruikersgemak is omgekeerd evenredig met de tijd en moeite die het kost om de KPI's in te vullen. Gebruikersgemak hangt daarom af van de beschikbaarheid van de meetwaarden van de KPI's. Om het gebruikersgemak te optimaliseren, kunnen KPI's automatisch aangeleverd worden. Hiertoe moeten scorecards verbonden worden aan een informatiebron, bijvoorbeeld een datawarehouse.

3. Herkenbaarheid: aansluiten bij gangbare manieren van meten verhoogt de herkenbaarheid van KPI's en daarmee hun acceptatie.

4. Disfunctioneel gedrag: bij BSC kunnen twee vormen van disfunctioneel gedrag voorkomen: 'smoothing' en 'gaming'. Met 'smoothing' kan de manager de informatiestroom beïnvloeden, onafhankelijk van de activiteiten van zijn eenheid. ... 'Gaming' houdt in dat de manager bepaalde activiteiten uitvoert en andere alternatieve werkwijzen - die (uiteindelijk) een gunstiger resultaat voor de organisatie zouden opleveren. Het is dus van belang om balans tussen de indicatoren aan te brengen. Het verwachte disfunctionele gedrag wordt dan 'gerepareerd' door aanvullende KPI's op te nemen.

5. Cultuur: de manier waarop de KPI's geformuleerd worden moet aansluiten bij de cultuur van de organisatie. De meetwijze mag niet tegen de geldende normen en waarden indruisen.

6. Consistentie: de definitie en naamgeving moet consistent zijn, zodat het mogelijk is resultaten te vergelijken met andere organisaties of onderdelen van dezelfde organisatie.

(...)

Door bij het formuleren van KPI's rekening te houden met zes criteria, worden beter bruikbare KPI's gedefinieerd.

Bron: Prestatie-indicatoren, Bernd Wondergem & Hans Wulferink; in: Informatie / oktober 2002.

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:43  
Prestatiemetingspiramide van André de Waal en Henk Bulthuis
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

kritische succesfactoren piramide waal bulthuis

In het boek Corporate Performance Management - Sturen in een dynamische markt beschrijft Peter Geelen de prestatiemetingspiramide van André de Waal en Henk Bulthuis:

prestatiemetingspiramide waal bulthuis

De prestatiemetingspiramide is een topdown-benadering om vanuit missie en strategie de strategische doelstellingen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren voor de totale organisatie te definiëren. Deze strategische doelstellingen, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren  worden in tweede instantie doorvertaald naar de afdelingen en/of functies binnen de organisatie. Hieronder ontstaan afgeleide functionele doelstellingen. De realisatie van die doelstellingen vindt weer plaats middels functionele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren.

Voor bedrijfsprocessen - welke onafhankelijk van de gekozen strategie cruciaal zijn voor het voortbestaan van de onderneming - worden tevens operationele succesfactoren en prestatie-indicatoren benoemd.

(...)

De kracht van het model zit in de directe strategische koppeling en het feit dat naast functioneel ook procesmatig naar succesfactoren en prestatie-indicatoren wordt gekeken.

Bron: Corporate Performance Management - Sturen in een dynamische markt, Peter Geelen

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:43  
Prestatiemanagement volgens Boudewijn Overduin & Jos Arets
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

gedrag resultaat intentie performance

Boudewijn Overduin en Jos Arets bepleiten in hun boek Liever (g)een training - op weg naar performanceverbetering het managen van de performance door zgn. driedimensionaal te managen: het management heeft hierbij als taak heeft om de omgeving effectief in te richten, zodat de organisatie en processen sturend zijn voor het realiseren van organisatieresultaten door de performer(s):

liever training boudewijn overduin jos arets

Het begrip performance omvat het gedrag én het resultaat. Onder gedrag verstaan we alle activiteiten die performers uitvoeren om resultaten te boeken. Het gedrag wordt uitgedrukt in een werkwoord. Op de keper beschouwd vormt het gedrag de kosten die de organisatie maakt om de voorspelde resultaten te boeken.

Het resultaat laat waarde achter. In tegenstelling tot gedrag (werkwoord) wordt een resultaat uitgedrukt in een zelfstandig naamwoord. Daardoor is een resultaat tastbaar; u kunt een resultaat als het ware 'vasthouden'. Een resultaat verdwijnt niet. Gedrag wel.

Observeren van gedrag

Gedrag is slechts een beperkte voorspeller van de manier waarop mensen resultaten boeken. Gedragsdimensies zoals 'druk kijken of doen', 'altijd haast lijken te hebben', 'met gefronste wenkbrauwen achter de laptop zitten', 'vaak afspraken afzeggen' zijn maar fragmenten die worden geobserveerd. De gemiddelde manager ziet maar af en toe, gefragmenteerd, de performer in actie. En het blijkt dat performers zich anders gedragen wanneer ze worden geobserveerd. Zeker door managers! Gedrag is alleen van belang als dit bijdraagt tot de gewenste resultaten. Te veel nadruk op gedrag leggen levert bij veel performers gevoelens van subjectiviteit op. Er is namelijk vaak ook een perceptieverschil tussen het waargenomen gedrag door de manager en de eigen waarneming door de performer.

De noodzaak om performers op gedrag te beoordelen neemt toe naarmate minder werktijd van medewerkers kan worden verklaard door vastgelegde resultaten (targets). (...) Hanteer als vuistregel dat het nodig is om 80% van de te besteden werktijd vast te leggen via resultaten met toegevoegde waarde. Hoe lager het percentage van de werktijd van individuele medewerkers kan worden verklaard door resultaten, des te groter de behoefte die managers ervaren om te sturen op gedrag. Gedrag is dan nog het enige houvast...

Taken versus gedrag

De waarde van gedrag mag niet worden onderschat. Gedrag is immers nodig om de beoogde resultaten te boeken. Om echter niet in de valkuil te trappen van subjectiviteit en fragmentatie kunt u beter de nadruk leggen op het beoordelen van taken. Taken zijn de stappen, die de performer moet uitvoeren om de gewenste resultaten te bereiken. Via deze taken kunt u ook performance-eisen vastleggen over de uitvoering. Denk aan eisen die worden gesteld aan service-gerichtheid, samenwerken, en dergelijke. Als deze performance-eisen cruciaal zijn voor de organisatie, legt ze dan vast als te behalen resultaten. Dat kan dus ook uitstekend met klantgerichtheid, partnerschap en dergelijke.

(...)

Het is niet zo eenvoudig de job performance te beïnvloede, en daarmee indirect de resultaten. In de onderstaande figuur zie je de lagen waar je als manager 'doorheen moet' voordat je het concrete niveau van de job performance bereikt. Die moeten als het ware worden gepasseerd om het niveau van de job performance te bereiken. Het is daarom niet verwonderlijk dat veel managers en organisaties moeite hebben om op het niveau van de concrete uitvoering de performance te verbeteren. Dat komt onder meer door het verschil tussen job performance en performer. Dit is de kern van de performanceparadox. De performer verbeteren, leidt niet automatisch tot een verbeterde job performance.

job performance gelaagdheid performer overduin arets

Als gevolg van de performanceparadox bestaat het risico dat de organisatie de nadruk legt op het verbeteren van de performance van de organisatie via de performer, en wel door trainingen en opleidingen. (...) Sturen op gedrag is niet vreemd of verkeerd. Het is alleen minder effectief dan sturen op vastgestelde output.

Eendimensionaal managen

Vaak wordt eenzijdig de nadruk gelegd op de performer om prestaties van organisaties te verbeteren. De belangrijkste vraag die het management dan stelt is: 'Hoe kun je de performer verbeteren?' In plaats van de vraag: 'Hoe kun je de performance van de organisatie verbeteren?'.

Eendimensionaal managen is het eenzijdig benadrukken van de performer om performanceproblemen of kansen aan te pakken. Door eendimensionaal te managen leiden managers (en adviseurs) zichzelf om de tuin. Slechts in 20 procent van de gevallen ligt de oorzaak bij de performers; in 80 procent bij de omgeving. ... Eendimensionaal managen wordt versterkt door de performanceparadox én door het sturen op gedrag in plaats van resultaten.

Driedimensionaal denken over performance

Omgevingsfactoren worden gevormd door twee andere dimensies: organisatie en processen. Samen met performers ontstaan dan drie dimensies, die in samenhang met elkaar moeten worden gemanaged. Bij onvoldoende samenhang functioneren deze dimensies onafhankelijk van elkaar met negatieve gevolgen voor de performance van de organisatie. Daarom spreekt Rummler over een optimale performance in het snijpunt van de drie dimensies, te weten organisatie, processen en performers. De omgeving (gevormd door de organisatie én de processen) is dan zodanig ingericht dat de performers worden gestuurd om de gewenste organisatieresultaten te realiseren. Omgeving stuurt dan gedrag. Het is met andere woorden de taak van de manager om de omgeving effectief in te richten, zodat de organisatie en de processen sturend zijn voor het realiseren van resultaten door de performance. Dat is de kern van driedimensionaal managen, waarmee de performanceparadox wordt voorkomen.

Driedimensionaal managen van performance

Performance dient driedimensionaal te worden gemanaged. Dan is het wel nodig om iedere dimensie op zichzelf effectief in te richten en ze tegelijkertijd op elkaar af te stemmen.

 

(1) De organisatie

Een organogram maakt hiërarchische lijnen goed zichtbaar. Ook zijn de functies van de afdelingen herkenbaar. (...) De organisatie is de eerste dimensie waarop de performance kan worden beïnvloed. Op organisatieniveau wordt dan gekeken naar vraagstukken als strategie en organisatiestructuur. En dat steeds consequent terugredenerend vanuit de vereiste output van de organisatie.

Om de organisatie effectief te kunnen inrichten moet je onder andere de volgende vragen stellen:

  • Is de strategie effectief en vertaald naar doelen en targets (organisatieresultaten)?
  • Zijn de vereiste organisatieresultaten in de organisatie effectief verbonden met de processen en de performers?
  • Is de organisatiestructuur een effectief antwoord op de vereiste output van de organisatie?

 

(2) Processen

De processen vormen de tweede dimensie; we leggen ze als een laag over de organisatiestructuur heen. ... De processen dienen, mits goed ingericht, de verbindingen te vormen tussen de verschillende organisatieonderdelen. Effectief ingerichte processen bieden de garantie dat de output van het ene organisatieonderdeel de input vormt voor de andere. Ook daarbij moet weer consequent worden teruggeredeneerd vanuit de vereiste output van de organisatie.

(...)

Om de processen effectief te kunnen inrichten, moet je onder andere de volgende vragen stellen:

  • Zijn alle processen consequent verbonden met, dan wel afgeleid van, de vereiste output van de organisatie; ofwel: zijn ze klantgedreven?
  • Zijn de processen zodanig efficiënt en effectief ingericht dat onnodige doublures en/of fouten worden vermeden?

 

(3) Performers

De performers vormen de derde dimensie. ... Op het niveau van de performer moet je onder andere de volgende vragen stellen:

  • Zijn de performers van de juiste input voorzien?
  • Is de vereiste output gedefinieerd?
  • Zijn de eisen aan de te leveren performance duidelijk?
  • Krijgen zij tijdig de juiste feedback over de voortgang van de performance?
  • Is de selectie en beloning van de performers effectief geregeld?
  • Worden de vereiste competenties geïnventariseerd en is de training bij een geconstateerde gap beschikbaar?

 

Het managen van de samenhang

Om de samenhang te managen van de performance van organisaties, gebruiken we het Negen-velden-model van Rummler. In deze negen velden zijn de drie performanceniveaus of -dimensies in samenhang gebracht met de performancebehoeften: doelen, ontwerp en management.

 

negen velden model rummler performance driedimensionaal

 

(a) Doelen: op ieder performanceniveau (organisatie, processen en performers) is het nodig om doelen te formuleren die zijn afgeleid van de behoeften van de klanten in termen van service, kwaliteit, kwantiteit, kosten, en dergelijke

(b) Ontwerp: om de vereiste organisatieresultaten te behalen, dient op alle drie niveaus een functioneel ontwerp te worden gemaakt.

(c) Management: sturing van de organisatie, de processen en de performers is noodzakelijk om de gewenste output te halen.

Het Negen-velden-model vereenvoudigt het driedimensionaal managen. Het biedt de mogelijkheid om op systeemniveau naar het functioneren van organisaties te kijken. Niet ieder onderdeel afzonderlijk is van belang, maar de samenhang waarmee de performancevariabelen (organisatie, processen en performers) in verband worden gebracht met de performancebehoeften (doelen, ontwerp en management).

Bron: Liever (g)een training - op weg naar performanceverbetering, Boudewijn Overduin & Jos Arets

Bewaren

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:42  
Prestatiemanagement volgens Joost Bakker & Theo van Houten
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

besturing niveaus tactisch strategisch operationeel plannen


In het boek Bedrijfseconomie voor de manager gaan Theo Houten en Joost Bakker in op de relatie tussen strategie, plannen en control:

bedrijfseconomie managers jacobs houten

[De] planning is belangrijk, want deze bepaalt welke taken moeten worden uitgevoerd, wie dat gaat doen en over welke middelen men moet beschikken. Binnen de PDCA-cyclus van Deming is dit de plan-fase.

Bij het plannen schat men tevens de financiële consequenties van de inzet van mensen en middelen in, zodat vooraf al inzichtelijk wordt of de organisatie financieel gezond blijft als de planning wordt uitgevoerd. Maar wordt de planning goed uitgevoerd? Dat is een zeer belangrijke vraag en het management wil zo snel mogelijk een bevestigend antwoord. Want als de plannen niet goed worden uitgevoerd, dan moet er worden bijgestuurd. Het controleren of de uitvoering conform de planning was, is de check-fase, het bijsturen de act-fase.

(...)

Bij planning is de werkwijze als volgt:
- Bepaal de strategie;
- Vertaal deze strategie in tactische plannen voor de middellange termijn;
- stel daarna concrete operationele plannen op voor de korte termijn.

Maar wat gebeurt er als de werkelijke uitvoering afwijkt van de plannen? Dan kan het noodzakelijk zijn bij te sturen. In eerste instantie zal men proberen de uitvoering aan te passen, zodat de plannen alsnog worden gerealiseerd. Lukt dat niet en heeft dat grote gevolgen voor de organisatie, dan zal men de tactische plannen moeten aanpassen. Blijk dat onvoldoende, dan zal men er soms zelfs toe moeten overgaan een heel nieuwe strategie te formuleren.

(...)

De strategie bepaalt (dus) de tactiek en die bepaalt op haar beurt de operationele plannen. Maar er is ook een omgekeerde route. Als operationele zaken zich anders ontwikkelen dan gedacht, kan dat invloed hebben op de tactiek en uiteindelijk zelfs de strategie.

Control
Voor het bijsturen zijn controlmechanismen nodig Het woord control komt uit het Engels en betekent beheersen. Het is dus iets anders dan controle (check). Controle maakt wel deel uit van het begrip control, maar control in de zin van beheersing is veel breder.

(...)

Het controlproces bestaat dus uit het meten of de planning (die afhankelijk is van de doelstellingen) is gehaald, vervolgens analyseert men de uitkomsten, waarna eventueel maatregelen volgen. Maar wat meet men dan precies? Het is niet mogelijk - en uit kostenoverwegingen niet verstandig - om alles binnen een organisatie te meten. Men houdt daarom alleen aspecten die succesbepalend zijn in de gaten. Deze zogeheten kritische succesfactoren zijn de factoren die bepalen of de organisatie haar doelstellingen haalt. Zulke factoren zijn bijvoorbeeld efficiëntie, kwaliteit, innovatiekracht, flexibiliteit en waarde voor de aandeelhouders. Het probleem met kritische succesfactoren is, dat ze niet meetbaar zijn. Vandaar dat er gezocht moet worden naar indicatoren die wel meetbaar zijn en die het mogelijk maken vast te stellen of de kritische succesfactoren zich op de gewenste manier ontwikkelen. Deze meetbare grootheden worden prestatie-indicatoren genoemd. Ze kunnen SMART-geformuleerd worden.

Voorbeelden van prestatie-indicatoren voor de kritische succesfactor efficiëntie zijn:
- de doorlooptijden in het productieproces;
- de bezettingsgraad van de machines;
- het materiaalverbruik;
- de kostprijs van de producten.

Al die PI's zijn meetbaar. Door er vooraf normen aan te koppelen (de doorlooptijd tussen ontvangst van een order en aflevering mag de komende periode maximaal 24 dagen zijn) en de werkelijke uitkomst te meten (de doorlooptijd was in werkelijkheid 28 dagen) kan men bepalen of er bijgestuurd moet worden.

Bron: Bedrijfseconomie voor de manager, Theo van Houten en Joost Bakker

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:43  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

It is not sufficient to improve processes. There must also be constant improvement of products, services and technologies.

W.E. Deming

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 125 gasten online
Artikelen

problem solving problemen oplossen william edwards deming

effectief tijdbeheer ineke kievit

Effectief Tijdbeheer
Handleiding Voor Praktische Time- En Self-Management
Ineke E Kievit-Broeze

Bij Bol.com of Managementboek

Lean boekentips

The Hoshin Kanri Forest
Lean Strategic Organizational Design
Javier Villalba-Diez

Bij Bol.com


Banner