• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Management
Management
Stilstaan bij verandering volgens Vincken en Weijers
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

verandering change

“Pascal heeft ooit geschreven dat er voor de mensheid geen stilstand mogelijk is. De drang tot veranderen zit vast aan onze conditie, maar wordt tegelijkertijd ook ervaren als een last. Wij willen vaste grond onder onze voeten voelen, en zijn toch paradoxaal genoeg, voortdurend in de weer om elke basis te ondergraven.”

“Om vorm te kunnen geven aan de toekomst moet een deel van het verleden worden prijsgegeven. Pralahad en Hamel schetsen dit dilemma zeer treffend in De Strijd om de toekomst: ‘Iemand merkte eens op dat God de wereld schiep in zes dagen, maar dat Hij niet vast zat aan geïnstalleerde basis. Wat bedrijven ervan weerhoudt de toekomst te creëren is een geïnstalleerde basis van ideëen – de onaangevochten conventies, de kortzichtige kijk op de kansen en bedreigingen, en de nog steeds geldende precedenten die het bestaande referentiekader van het management bepalen. Om de toekomst te creëren hoeft een bedrijf zeker niet van zijn hele verleden afstand te doen.

Een kritieke vraag voor ieder bedrijf is juist: welk deel van ons verleden kunnen we gebruiken als sprinkplank naar de toekomst en welk deel van ons verleden is alleen maar overbodige ballast. Selectief vergeten is moeilijk. Voor wie het verleden opgebouwd heeft, kan de verleiding om het te bewaren groot zijn’. Het is beter te herinneren dan te vergeten”.

Bron: Stilstaan bij verandering, Jo Vincken en René Weijers

Laatst aangepast op zaterdag, 25 juli 2020 07:31  
Vakmanschap en meesterschap volgens Jaap Peters
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

vakman

Jaap Peters definieert vakmanschap - op zijn Rijnlands - als: "iets goed doen vanuit het intrinsieke motief om naar kwaliteit te streven, om iets moois te maken."

Het gaat bij vakmanschap om activiteiten gericht op "het maakproces, de materialen en de dingen zelf, waarin de vakman (m/v) zichzelf, zijn kennis, zijn zorg en aandacht investeert."

Peters legt het begrip meesterschap uit met een citaat van Johan Cruijf: 'Doe nooit wat ik zeg. Luister goed naar wat ik zeg. Neem je eigen beslissing'.

Bron: http://www.slideshare.net/jaappeters/110317lezing-jaap-peters

Laatst aangepast op zaterdag, 25 juli 2020 07:31  
Zevenkrachtenmodel voor cultuurverandering
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

zevenkrachtenmodel berenschot

Volgens het zevenkrachtenmodel voor cultuurverandering (Berenschot) zijn er 7 krachten die een rol spelen bij een veranderingsproces:

  1. Noodzaak: doet bewegen

  2. Visie: geeft richting

  3. Succes: doet geloven

  4. Spirit: geeft kracht

  5. Structuren: lokken uit

  6. Capaciteiten: maken haalbaar.

  7. Systemen: bekrachtigen

De krachten (1) t/m (3) zijn zgn. zingevingskrachten ('verhalende krachten') die ingezet kunnen worden door te 'werken aan' bewustwording, de confrontatie aan te gaan en uitleg te geven. Het gaat hierbij vooral om mogelijkheden, bedreigingen, binding en inspiratie. (5) t/m (7) zijn zgn. actiekrachten, waarbij tastbare veranderingen moeten worden aangebracht in de structuur, competenties en systemen. Kracht (4) - spirit - is een proceskracht die energie geeft aan het veranderingsproces en de driver is voor de andere krachten.

Bron: GertJanSchop.com

Laatst aangepast op zaterdag, 25 juli 2020 07:32  
4 kenmerken van een levende onderneming volgens De Geus
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

4 gouden regels governance peter noordam

Volgens Arie de Geus is de belangrijkste reden waarom bedrijven ter ziel gaan, omdat eenzijdig wordt gestuurd op economisch overleven en niet op het levend houden van de gemeenschap om ook duurzaam waarde te creëren.

In zijn boek De levende onderneming introduceert De Geus een levend organisme als metafoor voor ondernemingen. Een onderneming is meer dan een machine om geld te maken. Het 'leven' houdt in dat een onderneming leert, een eigen identiteit heeft, in een relatie met de interne en externe omgeving leeft en een evolutie doormaakt. Evenals levende organismen, bestaat de levende onderneming voornamelijk om te overleven overleven en zichzelf te verbeteren, om zijn potentieel tot vervulling te brengen en zo groot te worden als het kan. De levende mensen in de onderneming zijn als het ware de cellen van het organisme en leveren daardoor de meest directe en beslissende bijdrage tot economisch succes (veel meer dan grondstoffen of kapitaal). De Geus definieert economisch succes als levensverwachting op lange termijn, niet als rendabiliteit op korte termijn. Dat heeft verstrekkende gevolgen op alle domeinen van het bedrijfsbeleid, maar daarover leest u in het interview.

De Geus maakt onderscheid tussen 'levende ondernemingen' die tot doel hebben te groeien en zichzelf in stand te houden als een levende gemeenschap van mensen en 'economische ondernemingen' die uitsluitend in zaken zijn om zoveel mogelijk rendement te creëren voor een kleine groep mensen. Anders gezegd: levende ondernemingen bestaan om te overleven en economische ondernemingen bestaan om winst te behalen.

Volgens De Geus kun je (lang) levende ondernemingen herkennen aan vier kenmerken:

  1. Gevoeligheid voor de omgeving: capaciteit van een organisatie om te leren en zich aan te passen. Duurzame bedrijven zijn gevoelig voor hun omgeving en leven in harmonie met de wereld om zich heen. hebben voelhoorns voor wat er zich afspeelde in hun omgeving.

  2. Identiteit: aangeboren vermogen om een gemeenschap en een identiteit voor zichzelf op te bouwen. Medewerkers hebben altijd het gevoel deel uit te maken van een groter geheel. De identiteit zorgt ervoor dat medewerkers sterke banden hebben met de organisatie. Een krachtige doelgerichte bestemming en missie zijn belangrijk omdat men zich hieraan kunnen verbinden.

  3. Tolerantie: tolerantie en het gevolg ervan, decentralisatie, zijn symptomen van het "ecologisch bewustzijn" van een bedrijf (het vermogen om constructieve relaties op te bouwen met andere eenheden binnen zichzelf en erbuiten. Per definitie bevindt een ondernemingn die heel lang bestaat zich in een omgeving die het nooit kan beheersen. De reeds lang bestaande bedrijven tolereerden activiteiten in de marge: experimenten en buitenissigheden die hun inzichten konden vergroten. Tolerantie voor nieuwe ideeën is net zo belangrijk als mutaties in de biologie. Daarom is De Geus geen voorstander van centraal geleide organisaties, want daarin krijgen mutaties geen kans wat ten koste gaat van het vermogen om te overleven. Jan Bommerez verwoordt het als volgt: "De hele natuur is zelforganiserend en spontaan. Het verlies van spontaniteit is ons kernprobleem. Flow is onze natuurlijke staat..."

  4. Behoedzaam in de financiering: een behoudend financieel beleid is een onderdeel van een essentiële eigenschap, te weten het vermogen om de eigen groei en ontwikkeling op doelmatige wijze te beheersen. Winst wordt gewaardeerd zoals de meeste mensen zuurstof waarderen: nodig om te leven maar niet het doel van het leven. De omgang met geld is ouderwets te noemen: zuinig omgaan met geld, zodat altijd iets achter de hand hebt en zelf de toekomst kan bepalen.

De managers van levende organisaties zijn zich bewust van deze vier sleutels voor een lang en gezond (bedrijfs)leven en beschouwen zich als hoeders van een lang bestaande organisatie. Hun prioriteiten weerspiegelen een committment aan het voortbestaan van de organisatie op de langere termijn in een onvoorspelbare wereld. Als zorgvuldige tuiniers bevorderen zij groei en vernieuwing zonder de plant die zij verzorgen in gevaar te brengen.

Bron: http://www.managementissues.com/cultuuranalyse/cultuuranalyse/levende_organsiaties_2005013144.html en http://www.2reflect.nl/levendeonderneming.htm

Laatst aangepast op zaterdag, 25 juli 2020 07:32  
Geïnformeerd veranderen volgens B.J. Fogg
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

tiny habits bj fogg informatie veranderen

B.J. Fogg betoogt in zijn boek Tiny Habits - The Small Changes That Change Everything dat het beschikken over de juiste informatie nog niet voldoende is om te veranderen:

tiny habits bj fogg

Before I go on, let me set the record straight: information alone does not reliably change behavior. This is a common mistake people make, even well-meaning professionals. The assumption is this: If we give people the right information, it will change their attitudes, which in turn will change their behaviors. I call this the "Information-Action Fallacy." Many products and programs—and well-meaning professionals—set out to educate people as a way to change them. At professional conferences they say stuff like, "If people just knew the facts, they would change!" As you look at your own experiences, you'll see that information alone did not transform your life. And that's certainly not your fault.

B.J. Fogg

Bron: Tiny Habits - The Small Changes That Change Everything, B.J. Fogg

Laatst aangepast op dinsdag, 21 juli 2020 20:41  
Succes- en faalfactoren voor ICT-projecten
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

ict projecten

Sander van der Geest geeft in het artikel "Beter besturen met businesscases" (Informatie, april 2010) onderstaande top tien met succes- en faalfactoren voor ICT-projecten:

Succesfactoren

  1. Heb het lef om een project te stoppen: “Door projecten te stoppen waarvan de business case gedurende de realisatiefase minder rooskleurig blijkt, maak je geld en resources vrij voor kansrijkere projecten."

  2. Zorg voor betrokkenheid van de lijnorganisatie bij het inschatten van de baten: “De lijnmanager die aan de slag moet met het projectresultaat, kan een reëel tegenwicht geven aan de natuurlijke drang van de geestelijk vaders van ideëen om de baten te overschatten.”

  3. Veranker batenmanagement in de controlcyclus: “Door het (gedeeltelijk) inboeken van geraamde baten in de doelstelling in de lijn kan batenmanagement verankerd worden in een organisatie."

  4. Zorg voor vroegtijdige aandacht voor batenmanagement: "Aandacht binnen project en stuurgroep voor batenmanagement verhoogt de kans dat baten na afloop van het project geïncasseerd kunnen worden."

  5. Hergebruik gegevens uit eerdere projecten: inschattingen van baten en lasten kunnen sterk verbeteren wanneer gebruik wordt gemaakt van realisatiecijfers uit eerdere projecten.”

Faalfactoren

  1. Start het project zonder vastlegging van een minimale businesscase: “Het project zal snel van start kunnen, maar de kans is groot dat het na enige tijd stuurloos achter veranderende omgevingsfactoren aanloopt, waardoor de oorspronkelijke beoogde resultaten uit het zicht raken.”

  2. Geef – ‘in de waan van het project’ – geen prioriteit aan het regelmatig actualiseren van de businesscase: “Het project zal de beoogde producten realiseren, maar de kans is groot dat de omgeving voor afronding veranderd is. Hierdoor kunnen de beoogde voordelen mogelijk niet (geheel) worden geïncasseerd.”

  3. Zorg voor een matige structurering van het selectieproces voor projecten: “Helderheid over welke projecten wel en niet gestart worden en de motivatie van deze besluiten is essentieel voor een efficiënte inventarisatiefase. Bij onduidelijkheid over de besluitvorming wordt tot in het oneindige energie gestoken in stokpaardjes.”

  4. Verwaarloos de niet-incasseerbare baten: een efficiencybesparing van 5 fte verspreid over 100 personen in de organisatie is zelden incasseerbaar.

  5. Laat projecten lang lopen: naarmate een project langer duurt, stijgt het risico dat het project mislukt. “Grote projecten kunnen vaak worden opgedeeld in een aantal kleine projecten met elk een positieve businesscase door kritisch te kijken naar de relatie tussen de te verwachten baten en te realiseren functionaliteiten."

Zie ook: 7 kritieke succesfactoren voor IT-projecten

Bron: Beter besturen met businesscases, Sander van Geest, Informatie / april 2010

Laatst aangepast op zaterdag, 06 juni 2020 20:06  
Strategievorming volgens Novius
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Strategisch kader business-informatieplanning

Binnen de methode van Novius voor business informatieplanning is het strategisch kader belangrijk voor het opstellen van een Business Informatieplan (BIP). Inzicht in de strategie is nodig om drie redenen:

  1. Inzicht in gewenste ontwikkeling van het organisatie-onderdeel (incl. impact op bedrijfsvoering en informatievoorziening)

  2. Strategisch kader is conditionerend voor organisatie- en informatiebeleid, architectuur en projecten

  3. Strategisch kader is bepalend voor timing, scope en horizon van het business informatieplanning

Bron: Cursusmap, Opleiding Business Informatieplanning (Novius)

Laatst aangepast op zaterdag, 06 juni 2020 20:02  
De 14 regels van Johan Cruijff
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

nummer 14

De Johan Cruijff Foundation helpt door het aanleggen van trapveldjes (courts) de jeugd weer aan het spelen. De "14 regels van Johan Cruijff" hangen op al deze courts en zijn eigenlijk 1-op-1 bruikbaar voor vowassenen.

  1. Teamspeler: “Alleen kun je niets, je moet het samen doen”.

  2. Verantwoordelijkheid: “Wees zuinig op wat je krijgt en waar je gebruik van mag maken”.

  3. Respect: “Heb respect voor de ander”.

  4. Integratie. “Betrek ook anderen bij jouw activiteiten”.

  5. Initiatief: “Durf iets nieuws te doen”.

  6. Coachen: “In een team moet je elkaar altijd helpen”.

  7. Persoonlijkheid: “Wees wie je bent”.

  8. Sociale betrokkenheid: “Belangrijk in de sport, maar helemaal daarbuiten”.

  9. Techniek: “De basis”.

  10. Tactiek: “Weten wat je doet”.

  11. Ontwikkeling: “Door sport ontwikkelt lichaam en geest”.

  12. Leren: “Probeer iedere dag weer iets nieuws te leren”.

  13. Samenspelen: “Wezenlijk onderdeel van het spel”.

  14. Creativiteit: “De schoonheid van de sport”.

Bron: http://www.cruyff-foundation.org

Laatst aangepast op zaterdag, 06 juni 2020 20:02  
Balanced Scorecard volgens Berenschot
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

balanced scorecard kaplan norton

De Balanced Scorecard (BSC) van Robert Kaplan en David Norton is een model dat het management inzicht geeft in de voortgang van de gekozen strategie(implemetatie). De strategie(implementatie) wordt bij de Balanced Scorecard 'gescoord' op vier perspectieven:

  1. Financieel: wat telt voor de aandeelhouders?.

  2. Klanten: Hoe kom je over op je klanten?

  3. Bedrijfsprocessen: wat is de toegevoegde waarde van de belangrijkste bedrijfsprocessen?

  4. Innovatie: in hoeverre ben je in staat tot innovatie, verandering en verbetering?

De BSC is afgeleid van de strategie, waarbij er per perspectief verschillende prestatie-indicatoren worden vastgesteld zodat resultaatmeting en eventuele bijsturing kan plaatsvinden. Omdat de prestaties van de organisatie gemeten wordt vanuit vier perspectieven, benadrukt de BSC de balans tussen financiële en niet-financiële indicatoren en wordt voorkomen dat er eenzijdig gestuurd op financiële indicatoren.

Bron: Het Strategieboek, Berenschot

Laatst aangepast op zaterdag, 06 juni 2020 19:59  
Allegorie van de zes apen
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

apen bananen

In het boek Het Egeleffect beschrijft Manfred Kets de Vries de allegorie van de zes apen en de bananen. Het verhaal gaat over leren en afleren, van regels en normen die zodanig geïnstitutionaliseerd raken dat teamleden de oorsprong ervan niet meer kunnen herleiden.

Manfred kets de Vries allegorie zes apen

Er waren eens zes apen die in een kooi leefden. Op een dag werden ze wakker en zagen dat er een ladder was neergezet, precies in het midden van de kooi, met bovenaan een uitnodigende tros bananen aan een touw. Een van de apen klom onmiddellijk de ladder op, maar zodra hij bij de bananen was, kregen alle andere apen een ijskoude douche. En dat gebeurde elke keer nadat een aap de ladder beklom en de bananen probeerde te grijpen. Al snel hield elke aap in de gaten of een andere de ladder wilde beklimmen. Zodra er eentje aanstalten maakte, hield de andere aap hem tegen. Naarmate de tijd verstreek, leerden de apen om de bananen te negeren. Niets kon hen ertoe verleiden ze te pakken, ook niet toen de tros binnen handbereik werd gehangen. De apen hielden goed afstand: het laatste wat ze wilden was nog een ijskoude douche.

Op een dag kwam er een nieuwe aap in de kooi. Zodra hij de bananen zag en de ladder wilde beklimmen, vielen de andere apen hem aan en ranselden hem verschrikkelijk af. Al snel leerde de nieuwe aap dat de bananen taboe waren. In de loop der tijd kwamen er meer apen van elders in de kooi terecht. Allemaal leerden ze hun lesje: blijf bij die bananen uit de buurt. Als ze probeerden de ladder te beklimmen, vielen de andere (inclusief de nieuwkomers) hen aan. Gewoonlijk waren het de laatste slachtoffers die de nieuwe overtreders het hardst straften.

In feite waren de apen zo druk met elkaar te straffen, dat ze niet in de gaten hadden dat hun aantal op mysterieuze wijze hetzelfde bleef, ook al waren er regelmatig nieuwkomers. Voor elke nieuwe aap die in de kooi verscheen, verdween een van de oorspronkelijke apen. Het duurde niet lang voordat de zes oorspronkelijke apen waren vervangen. Desondanks probeerde geen enkele aap ooit nog de ladder te beklimmen, ondanks het feit dat alle oorspronkelijke apen weg waren en geen van de de achterblijvers ooit een ijskoude douche had gekregen. Dat ze de bananen negeerden, was nu eenmaal zo. Als de apen hadden kunnen antwoorden op de vraag waarom ze een aap aanvielen die de bananen wilde pakken, zouden ze vrijwel zeker hebben geantwoord: 'Eigenlijk weten we dat niet, maar zo doen we de dingen hier nu eenmaal.' Zoals velen van ons kan gebeuren, waren de apen vastgeroest geraakt in hun handelswijze en was verandering geen optie meer. Ze hadden de situatie herkaderd en het organisatiesysteem was hun te slim af geweest.

Zie ook:

Bron: Het Egeleffect, Manfred Kets de Vries

Laatst aangepast op zaterdag, 06 juni 2020 19:59  
Het verandermodel van Tim Knoster / Mary Lippit
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

tim knoster mary lippit verandermodel verandering

Tim Knoster introduceerde in 1991 een model voor het managen van complexe verandering. Volgens Knoster zijn er vijf variabelen cruciaal om succesvol te veranderen: visie, vaardigheden, prikkels, middelen en een plan van aanpak. Ontbreekt (aandacht voor) één van de factoren, dan is de verandering gedoemd te mislukken.

Er bestaat overigens discussie over de herkomst van het model, maar meestal wordt het toegedicht aan Tim Knoster. Knoster zou het model in 1991 hebben laten zien tijdens een presentatie op de TASH Conference. Hierbij wordt alleen niet aangegeven wat zijn bron is. In het boek Restructuring for Caring and Effective Education: Piecing the Puzzle Together (2000) wordt het model genoemd en getoond, waarbij wordt verwezen naar een artikel van Mary Lippit (1987) The Managing Complex Change Model.

De exacte bron heb ik niet kunnen nagaan. Ongeacht de bron, het model is een overzichtelijke en toegankelijke, systemische weergave van de vijf basisingrediënten van een succesvole verandering:

(1) Visie (vision): gedeelde, duidelijke richting van de verandering
(2) Vaardigheden (skills): beschikken de betrokkenen over voldoende vaardigheden niet alleen om de verandering zelf vorm te geven, maar ook ná de verandering het gewenste gedrag te laten zien.
(3) Prikkels (incentives): zijn de betrokkenen gemotiveerd genoeg om mee te doen aan de verandering
(4) Middelen (resources): beschikken alle betrokkenen over voldoende middelen.
(5) Plan van aanpak (action plan)

Volgens het model zijn alle vijf de elementen noodzakelijk voor het slagen van een verandering. Het geeft visueel weer wat de impact is van het ontbreken van één van de elementen element, op het ingezette veranderingstraject.

  • Gebrek aan (gedeelde) visie leidt tot verwarring
  • Gebrek aan vaardigheden leidt tot ongerustheid/angst
  • Gebrek aan prikkels leidt tot weerstand
  • Gebrek aan middelen leidt tot frustratie
  • Gebrek aan een plan van aanpak leidt tot een valse start/stuurloos ('loopband')
Laatst aangepast op zaterdag, 06 juni 2020 19:42  
Minder regels en procedures volgens Matieu Weggeman
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

horizontale verticale regelsystemen mathieu weggeman

In zijn klassieker Leidinggeven aan professionals. Niet doen! pleit Mathieu Weggeman voor minder regels en procedures voor professionals:

mathieu weggeman leidinggeven professionals

Dé boodschap voor kennisintensieve organisaties:

Het 'slechte' nieuws: kenniswerkers zijn niet te managen door het opleggen van regels en procedures of door het toepassen van informatiesystemen.

Het goede nieuws: het energieniveau van de kenniswerkers is een functie van de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de 'values' of hogere doelen van de organisatie.

De weergave daarvan wordt vaak de missie of de collectieve ambitie genoemd.

(...)

Het is slecht nieuws omdat in de topdrie instrumenten waarmee het management het volk in de klauw wil houden, nog steeds luidt: regels, procedures en informatiesystemen. ... De kenniswerkers zelf vinden het helemaal niet zo'n slecht nieuws. Daarom staat het tussen aanhalingstekens.

(...)

Ondanks de invoering van zelfsturende teams, resultaatverantwoordelijke eenheden en intern ondernemerschap, empowerment en dergelijke, barsten organisaties nog steeds van de regels en procedures. De vraag is waar dat goed voor is. In ieder geval niet voor de innovatie van producten, diensten en processen en frustreert het ondernemerschap. Immers regels en procedures begrenzen de vrijheid van handelen, forceren onbekende problemen in het keurslijf van bekende oplossingen en verzetten zich tegen uitzonderingen en veranderingen.

Is een anarchie verwelkomende managementstijl dan een alternatief? Waarschijnlijk niet. De uitdaging is natuurlijk het creëren van een werkzaam evenwicht tussen anarchie en planning en control.

De ergernis van de kenniswerkers betreft veel minder de 'horizontale regelsystemen'. Daartoe behoren de veiligheidsprocedures en protocollen die de ingenieurs, pedagogen en dokters onderling gebruiken als zij bezig zijn met de uitoefening van hun vak op de werkvloer. De ellende wordt veroorzaak door de verticale regelsystemen. Daaronder worden de regels en procedures verstaan waarmee het management de werkprocessen van de kenniswerkers tracht te plannen, te controleren. De verticale regelsystemen ondersteunen de strategische autonomie (wat gaan we doen) en de resultaatverantwoordelijkheid van het management. De horizontale regelsystemen beïnvloeden de professionele autonomie (hoe gaan we het doen) en de aard en de omvang van de inspanningsverplichting van de kenniswerkers. Afhankelijk van de expertise en attitude van de professional en gegeven de aan de orde zijnde casus, kan die beïnvloeding als ondersteunend of als belemmerend worden ervaren.

De beide regelsystemen kunnen makkelijk met elkaar in conflict komen. Dat gebeurt vooral daar waar zij elkaar het hevigst raken en dat is op de werkvloer. Het is niet zozeer de spanning tussen strategische (wat) en professionale (hoe) autonomie die problemen veroorzaakt, als wel de betrekkelijke onverenigbaarheid van de resultaatverplichting van het management met de inspanningsverplichting van de kenniswerker.

Professionals een resultaatverplichting opleggen om conflicten tussen verticale en horizontale regelsystemen te elimineren, is geen oplossing. Dat is de boel voor de gek houden omdat je aan het resultaat van professionele arbeid niet kunt zien of iemand zijn werk goed heeft gedaan. Een rechter kan niet garanderen dat de veroordeelde nadat hij zijn straf heeft uitgezeten, niet zal recidiveren; een organisatieadviseur kan een bedrijf niet beloven dat het na de invoering van een shared service centre meer winst zal maken en een genezen patiënt kan de volgende week ziek worden.

Als gevolg van de toenemende regelzucht - want het dominante paradigma van management is nog steeds: planning & control - is mijn indruk dat kenniswerkers steeds minder protesteren tegen al die regels en procedures en het spel gewoon meespelen, omdat ze ontdekt hebben dat 'tegen zijn' meer energie kost dan de boel - een beetje - foppen. Het praktiseren van dat gedrag werd op een grote engineeringafdeling waar ik werkte heel beelden 'mee-stribbelen' genoemd.

Het begint onschuldig met het toepassen van het DELLE-principe, uitgevonden door onze overgeorganiseerde oosterburen. Het is een acroniem voor 'Durch Einfach Liegen Lassen, Erledigen'. En inderdaad weel van de ontvangen formulierenpost kan in het archief-voor-te-archiveren-stukken gedeponeerd worden, zonder dat er na het verstrijken van de houdbaarheidsdatum een haan naar kraait.

BOHICA is een acroniem uit dezelfde klasse. Het wordt doorgaans gebezigd als er een nieuwe manager is benoemd die op een idee komt waarmee hij denkt de boel beter te kunnen beheersen - een idee waar zijn drie voorbijgangers op kwamen en wat drie keer niet gelukt is. Professionals raden elkaar dan aan BOHICA-gedrag te gaan vertonen: Ben Over. Here It Comes Again.

Gestimuleerd door het tijdwinst opleverende effect van dergelijke relatief onschuldige acties, worden heftiger vormen van fopgedrag geëntameerd.

Zie ook: Ontbureaucratiseren met Mathieu Weggeman

Bron: Leidinggeven aan professionals. Niet doen!, Mathieu Weggeman

Laatst aangepast op zaterdag, 11 januari 2020 07:54  
Gouden Cirkel volgens Simon Sinek (2)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Gouden Cirkel (Golden Circle) Simon Sinek

gouden cirkel simon sinek

De gouden cirkel

Sineks 'Gouden Cirkel' is geïnspireerd op de gulden snede - een wiskundige verhouding die wiskundigen, biologen of musici al eeuwenlang fascineert.

De Gouden Cirkel bestaat uit drie cirkels. De buitenste cirkel is het 'Wat', de middelste cirkel is het 'Hoe' en de binnenste cirkel is het 'Waarom'. Sinek adviseert de Gouden Cirkel niet van buiten naar binnen te lopen, maar van binnen naar buiten.

Mensen kopen volgens hem niet wát je doet, maar waárom je iets doet.

Bron: Een leider moet een helper zijn, interview met Simon Sinek in Management Team, 26 april 2016 - Dominique Haijtema


Laatst aangepast op vrijdag, 03 januari 2020 14:16  
7 v's van verandermanagement volgens Anton Cozijnsen
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

7 gouden regels performance management prestatie-management

Volgens verander-goeroe Anton Cozijnsen zijn er 7 v's van verandermanagement:

  1. Vertrouwen.

  2. Verduidelijken.

  3. Versnellen.

  4. Verbinden.

  5. Verbeelden.

  6. Voordelen laten zien.

  7. Veranderen.

Het vak verandermanagement omvat volgens Anton Cozijnsen een rijkdom aan thema's: visie, strategie, beleid, structuren en processen, weerstand, wantrouwen, motivatie, conflicten en de angsten die de kop opsteken in tijden van crisis en reorganisatie. Het gaat om een 'een complex geheel waarbinnen alles met alles samenhangt', waarbij het de uitdaging is om alle thema's te beheersen. Dit lukt - aldus Cozijnsen - alleen 'door verandermanagement vanuit meerdere disciplines tegelijk te benaderen en de werkelijkheid zo dicht mogelijk op de huid te zitten'.

veranderen volgens anton cozijnsen

Voor de meerderheid van de betrokkenen [zijn] veranderprocessen chaotisch en onvoorspelbaar. Het merendeel van de activiteiten en de producten van de verandermanager is op zijn best onduidelijk, vindt Cozijnsen. Dat begint er vaak al mee dat niet helder wordt waarom er überhaupt iets moet veranderen. En aan het eind van de rit wordt er een ingreep gepleegd waarvan niemand kan uitleggen welk probleem die eigenlijk oplost. Terwijl de psychologie leert dat de helft van de mensen al meteen in het begin afhaakt als zij de noodzaak tot verandering niet zelf ervaren. In de herontwerpfase willen zij dan niet eens horen wat het nieuwe organisatiemodel daadwerkelijk aan verbeteringen gaat opleveren. 'Mensen willen best wel pijn lijden om te veranderen,' weet Cozijnsen, 'maar alleen als ze vooruit weten wat dat voor hen betekent en wat hen dat oplevert'.

Bron: "Intuïtief veranderen is gedoemd te mislukken", Anton Cozijnsen, in Managementboek-magazine (januari 2013)

Laatst aangepast op vrijdag, 03 januari 2020 12:42  
Veranderen volgens Leike van Oss & Jaap van 't Hek
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

drie getal

Volgens Leike Oss en Jaap van 't Hek spelen bij veranderingen drie werelden een rol:

leike oss jaap hek ononmkeerbaar

Drie werelden

In tijden van verandering kun je in organisaties twee werelden zien: de wereld van het Werkelijke en van het Wenselijke. De wereld van het Werkelijke is de wereld van de werkpraktijk; de wereld waarin het werk gerealiseerd wordt en waarin het handelen centraal staat. De wereld van het wenselijke is de wereld waar de geplande verandering zich bevindt. Het is de wereld van het idee, de ambitie en het vergezicht. Beide werelden hebben hun eigen gezichtspunten en logica. Daarom is er in verandering een derde wereld nodig die beide werelden verbindt: de wereld van het Mogelijke.

Bron: Onomkeerbaar, Leike Oss & Jaap van 't Hek

Laatst aangepast op dinsdag, 21 juli 2020 20:36  
Kenniswerk volgens Martijn Aslander
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

kenniswerk martijn aslander

Martijn Aslander maakte een documentaire over kenniswerk.

Laatst aangepast op zaterdag, 14 december 2019 14:58  
Opgavegericht teamleren (boekentip)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

manon ruijters houtkamp vries opgavegericht teamleren

Opgavegericht teamleren
Samen werken aan een groter goed
Bob Houtkamp, Manon Ruijters & Cees Anton de Vries

Bij Bol.com | Managementboek

 

Laatst aangepast op dinsdag, 19 november 2019 21:08  
Gedoemanagement (boekentip)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

gedoemanagement frank schurink gedoe

Gedoemanagement
gedoe is pas gedoe als jij er gedoe van maakt
Frank Schurink

Bij Bol.com | Managementboek

Laatst aangepast op vrijdag, 08 november 2019 07:20  
The Toyota Way: building cars, building people
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

lean principes slow management

In het artikel Lean, not mean in het Herst-nummer van Slow Management gaat Marike van Zanten in op de vraag of Lean 'Angelsaksisch' of 'Rijnlands' is. In de digitale versie van het artikel ontbreekt het onderstaande kader waarin wordt ingegaan op het ontstaan en de essentie van Lean:

lean not mean, slow management toyota way

The Toyota Way: building cars, building people

Voor de ontstaangeschiedenis van Lean Management moeten we even terug naar het begin van de vorige eeuw, toen Henry Ford het scientific management van Frederick Taylor gebruikte voor de productie van zijn T-Ford. Het gestroomlijnde productieproces leidde tot een snelle doorlooptijd maar ging ten koste van de variatie. Beroemd is de uitspraak van Ford dat hij alle kleuren kon leveren 'als het maar zwart is.'

Na de Tweede Wereldoorlog bedenkt productiechef Taiichi Ohno van Toyota een systeem om toch te voldoen aan de toenemende behoefte aan variatie, zónder de doorlooptijd te vertragen. Het Toyota Production System streeft naar het leveren van de beste kwaliteit tegen de laagste kosten binnen de sneltste doorlooptijd door het steeds verder terugbrengen van de verspilling van middelen, menskracht, tijd en geld. Eén van de pijlers van het systeem is de door Toyota-grondlegger Kiichiro Toyoda ontwikkelde just in time-levering, dat overtollige voorraden voorkomt. Ook kaizen vormt een belangrijk onderdeel: voortdurende (proces)verbetering met respect voor mensen en met behulp van intensieve betrokkenheid van de gemba, de werkvloer.

Het systeem van Toyota kreeg in 1990 wereldwijde bekendheid door het boek The Machine That Changed The World, het resultaat van vijf jaar onderzoek door het Massachusetts Institue of Technology. De auteurs Jim Womack, Daniel Jones en Daniel Roos introduceerden de term lean production om de Toyota Way te onderscheiden van de massaproductie van autofabrikanten als General Motors. Womack en Jones formuleerden ook vijf lean-principes:

  1. Beschrijf de door de klant gewenste waarde.

  2. Identificeer de waardestromen.

  3. Elimineer verspilling (zoals overproductie, voorraden fouten, verstoringen en wachttijden): zorg voor een vlotte doorstroom.

  4. Zorg voor vraaggestuurde productie.

  5. Streef naar perfectie (True North).

Continu het aantal stappen, de benodigde tijd en de hoeveelheid informatie omlaag brengen, dat is de kunst. Het gaat bij het Toyota Productie Systeem echter niet alleen om het voldoen aan de klantvraag, maar evenzeer om het ontwikkelen van de medewerker. Toyota's slogan luidt niet voor niets: Before we build cars, we build people.

Bron: Lean, not mean, Marike van Zanten in Slow Management, nummer 18 (Taylor Voorbij), herfst 2011

Laatst aangepast op vrijdag, 08 november 2019 05:44  
Problemen oplossen met Lex van Hessel
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

comfortzone hessel

In het interview in Quote spreekt - rijkgeworden-in-de-darmenhandel - Lex van Hessen de onderstaande wijze woorden:

lex hessen quote

'Weet je er zijn twee soorten mensen: kut-mensen en ja maar-mensen. De kut-mensen zeggen: "Kut, mijn fout, dit gebeurt nooit meer." Dat zijn de winnaars. En de ja maar-mensen zijn de losers. "Ja maar" en "zou kunnen" kan ik niet uit m'n strot krijgen. Ik heb ook fouten gemaakt; daar leerde ik van en die maakte ik nooit meer.'

(...)

'En ik heb er mijn belangrijkste les geleerd: bedenk hoe je over drie jaar naar het probleem van vandaag kijkt. Voor mij geldt dat 95 procent door tijd wordt opgelost en 2 procent niet oplosbaar is. De kunst is om de overige 3 procent te identificeren. That's what it's about: de wijze 3 procent.

(...)

People can only perform when they are comfortable outside their comfort zone. ... Terug naar de tegeltjeswijsheid. 'Ik waak voor middelmatigheid. Ik ben altijd geweest mezelf - en anderen - uit hun comfortzone te halen. Dat is nodig om te presteren, kijk maar naar topsporters. Je moet durven afzien, pijn lijden, anders wordt het een sleur. In een sleur kun je niet presteren.'

Bron: De wil om te winnen; interview met Lex van Hessen, Onno den Hollander (Quote, april 2019)

Laatst aangepast op maandag, 21 oktober 2019 07:56  
Ken je beperkingen met Eli Goldratt
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

toc theory of constraints goldratt

In zijn column in Intermediair vat Ben Tiggelaar het Eli Goldratt's theorie van zwakste schakel (theory of constraints, toc), kernachtig samen: elk bedrijfsproces heeft één zwakke schakel die het functioneren van de rest belemmert. Het gaat erom deze zwakste schakel, die beperking op te sporen en verbeteren en vervolgens op zoek te gaan naar de volgende zwakste schakel. Feitelijk doorloop je dus altijd de volgende vijf stappen:

  1. Identificeer de bottleneck in het systeem

  2. Bepaal hoe deze bottleneck maximaal benut kan worden

  3. Maak al het overige in de keten ondergeschikt aan dit besluit

  4. Verhoog de capaciteit van de bottleneck

  5. Als de beperkende factor overwonnen is, begin dan weer opnieuw met stap 1

Zie ook: LSS: Theory of Constraints (TOC)

Bron: Column, Hoe Eli Goldratt de zwakke schakels binnen organisaties zocht, in Intermediair 24-06-2011

 

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 11:29  
Doelgericht volgens Stephen R. Covey
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

doelen covey

In het boek 4 managementprincipes voor gegarandeerde resultaten beschrijven Stephen R. Covey, Bob Whitman & Breck England is het eerste principe dat van de excellente uitvoering. Sterke bedrijven hebben eenvoudige doelen, vertaald in heldere ijkpunten die consequent worden nagestreefd:

covey stephen whitman england

Weet iedereen wat er gedaan moet worden?

De bergen vormen een onvoorspelbaar onderdeel van de wielerwedstrijd. De omstandigheden zijn net zo veranderlijk als het weer. Ook het landschap van jouw bedrijfstak kan onherkenbaar veranderen. Resources raken dan uitgeput. Wat ga je doen? Je denkt: 'We hebben een plan. Iedereen weet wat er moet gebeuren.' Maar vraag jezelf eerst af: 'Echt waar? Begrijpt iedereen het doel en gaan ze ervoor? Ken ieder teamlid zijn of haar rol? Voeren ze deze met precisie uit?'

Veel hangt af van het antwoord op deze vragen.

(...)

We hebben ongeveer 150.000 werknemers gevraagd de belangrijkste doelen van hun organisatie op te noemen. Slechts 15 procent lukte dit, van die 15 procent wist slechts 40 procent wat hun te doen stond met betrekking tot die doelen. Ongeveer 9 procent voelde zich ook daadwerkelijk bij betrokken.

Loop eens door de gangen. Van elke honderd mensen die je tegenkomt, weten vijftien wat de topprioriteiten van hun organisatie zijn. Neem deze vijftien apart en dan zul je ontdekken dat maar zes van hen weten wat hun taak is bij het realiseren van die prioriteiten. Zes van de honderd is niet genoeg om je door de bergen te krijgen.

(...)

Als jouw organisatie op al die andere lijkt, dan is maar een klein percentage van de mensen actief bezig met een strategie om door de bergen te komen. De anderen snappen de strategie niet, en ze weten ook niet hoe ze deze uit moeten voeren. En juist dit is belangrijker dan ooit.

(...)

Onderzoek toont aan dat bedrijven die in moeilijke tijden succesvol zijn, beschikken over 'eenvoudige doelen waar ze altijd weer naar teruggrijpen Er zijn heldere targets en er is een goede voortgangscyclus, inclusief het meten van resultaten'.

Als jij volgens deze principes leiding geeft, zul je de kans op gegarandeerde resultaten sterk vergroten, zelfs als omstandigheden radicaal veranderen.

Sterke organisaties hebben een uitvoeringssysteem dat voor gegarandeerde resultaten zorgt. De professoren Robert Kaplan en David Norton van Harvard Business School zeggen het zo:

Veel organisaties doen aan strategiemanagement, zoals strategieplanning, budgettering, personeelsplanning of voortgangsrapportages. Maar deze onderdelen hangen als los zand aan elkaar, ze verliezen veel van hun potentiële waarde doordat ze niet goed zijn geïntegreerd. Bedrijven slagen er vaak niet in een strategie te implementeren of de uitvoering te managen omdat een overkoepelend systeem dat deze twee vitale processen integreert en stroomlijnt, ontbreekt.

Met andere woorden, je kunt wel een goede strategie hebben, maar zonder een goed uitvoeringssysteem mislukt deze.

Waaruit bestaat een goed uitvoeringssysteem?

Ons uitgebreide onderzoek laat zien dat deze sterke presteerders vier dingen doen die zwakken nalaten:

  1. Zij richten zich op belangrijke doelen. Sterke presteerders creëren bij teamleden veel meer duidelijkheid en overtuiging over de gewenste resultaten.

  2. Zij zorgen dat iedereen weet wat er gedaan moet worden om deze doelen te bereiken. Sterke presteerders betrekken teamleden bij het bepalen van de manier waarop hun doelen bereikt kunnen worden.

  3. Zij houden de score bij. Sterke presteerders houden metingen bij die leiden tot het behalen van doelen. Zij erkennen en belonen de mensen die aan deze metingen voldoen.

  4. Zij creëren een regelmatige voortgangscyclus. Sterke presteerders organiseren regelmatig en frequent vergaderingen waarin teamleden rekenschap afleggen van behaalde resultaten.

 

(1) Richt je op belangrijke doelen

... Organisaties falen in het realiseren van hun doelen als: (a) er te veel doelen zijn, (b) goed omschreven doelen ontbreken, of (c) mensen van de doelen afgeleid raken.

(...)

(3) Houdt de score bij

Slimme leiders weten dat ze twee soorten metingen in de gaten moeten houden. Metingen achteraf en metingen vooraf. Bij het meten achteraf gaat het om metingen vooraf. Bij het meten achteraf gaat het om metingen die iets vertellen over wat er net gebeurt is. Verkoopcijfers, uitgavenoverzichten en inkomstengegevens zijn voorbeelden van zulke metingen achteraf. Ze zijn noodzakelijk maar je kunt ze niet veranderen. Ze zijn verleden tijd.

Metingen vooraf, daarentegen, zijn te voorspellen en te beïnvloeden. Ze vertellen je wat er waarschijnlijk gaat gebeuren. Je hebt er controle over. (...) Een zwakke leider zich alleen op metingen achteraf. Hij houdt elke week de verkoopcijfers in de gaten en roept zijn verkoopmensen op het matje als ze de quota niet halen. Het komt niet bij hem op om iets proactiefs te doen, bijvoorbeeld het team ondersteunen bij het bedenken van metingen vooraf die tot een hogere verkoop zullen leiden.

Een sterke leider richt zich op metingen vooraf. Zij helpt het team drie of vier belangrijke, te beïnvloeden activiteiten te benoemen die tot de gewenste resultaten kunnen leiden. Vervolgens houden ze die activiteiten consequent bij.

(...)

Het doel kennen is niet hetzelfde als weten wat je moet doen om dat doel te bereiken. Het is niet voldoende om een doel aan te kondigen en de resultaten bij te houden. Leidinggevenden moeten hun team betrekken bij het bedenken van maatregelen die nodig zijn om het doel te realiseren en ze moeten die maatregelen consequent bijhouden.

(...)

(4) Creëer een regelmatige voortgangscyclus

(...)

Wil je de doelen van jouw team bereiken, dan vereist dit een cyclus van rekenschap geven. Een veelgemaakte fout van leidinggevenden is dat ze een geweldigdoel meedelen en dan rustig achterover gaan leunen in de veronderstelling dat het allemaal vanzelf goed komt. Als je nooit vraagt naar hoe iets verloopt, zullen teamleden geen binding met het doel hebben.

(...)

Stappenplan 'Excellente uitvoeringsstrategie'

Met behulp van onderstaande vragen kun je nauwkeurig beschrijven welke acties er nodig zijn om een strategie excellent uit te voeren. Neem er de tijd voor. Stel de vragen aan de leidinggevende, het team en je collega's in de organisatie.

1. Richt je op de belangrijke doelen

  • Wat zijn de twee of drie belangrijkste doelen voor de organisatie? Het gaat om doelen die absoluut gerealiseerd moeten worden, anders heeft de rest van wat je doet geen zin meer.
  • Welke twee of drie doelen moet het team realiseren om de doelen die belangrijk zijn voor de organisatie te kunnen ondersteunen?
  • Benoem voor ieder doel de metingen achteraf die de mate van succes weergeven.

2. Zorg ervoor dat iedereen weet wat er gedaan moet worden

  • Benoem voor ieder doel welke twee of drie acties het team moet ondernemen om dat doel te realiseren.
  • Hoe bepaal je de metingen vooraf? Dat wil zeggen, hoe meet je het succes van de acties die nodig zijn om het resultaat te behalen?

3. Houd de score bij

  • Hoe toon je de metingen achteraf en vooraf?
  • Waar, wanneer en hoe wordt het scorebord bijgehouden?

4. Creëer een regelmatige voortgangscyclus

  • Wanneer en waar vinden de periodieke teambijeenkomsten plaats waar iedereen rekenschap kan geven van de voortgang?

Bron: 4 managementprincipes voor gegarandeerde resultaten, Stephen R. Covey, Bob Whitman & Breck England

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 11:23  
Empowerment volgens Ken Blanchard
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

empowerment

ken blanchard empowerment

De essentie van empowerment zit in het vrijmaken van de kennis, ervaring en motivatie die mensen al in zich hebben, maar die ernstig verwaarloosd worden. In hiërarchische organisaties waar de traditionele 'bevel-en-controle' managementpraktijk heerst, wordt slechts voor een gedeelte, misschien 25 tot 30 procent, gebruik gemaakt van de menselijke capaciteit binnen de organisatie.

(...)

De drie sleutels tot empowerment:

(1) Sleutel nummer 1: Deel informatie met iedereen

De eerste (en vaak verkeerd begrepen) sleutel tot empowerment is informatie delen. Als leidinggevende begint u de reis, vreemd genoeg, niet met het bekend maken van uw visie op empowerment. U begint met het delen van informatie - welke dan ook - over de organisatie met uw werknemers. (...) Als leidinggevenden bereid zijn informatie te delen - zowel het goede als het slechte nieuws - zullen ze het vertrouwen van hun mensen winnen, en voelen deze zich betrokken bij de leiding. Bovendien mag duidelijk zijn (al wordt dit door veel leiders blijkbaar niet begrepen) dat mensen niet verantwoordelijk te werk kunnen gaan zonder over informatie te beschikken.

(2) Sleutel nummer 2: Creëer autonomie door grenzen te stellen

Paradoxaal genoeg moeten leiders het veranderingsproces naar empowerment beginnen met het opleggen van méér, in plaats van minder, structuur, terwijl empowerment juist betekent dat de organisatiestructuur geminimaliseerd wordt, zodat men zelfsturen te werk kan gaan. In combinatie met het delen van informatie maakt de tweede sleutel tot empowerment duidelijk dat er autonomie gecreëerd wordt door grenzen te stellen. Voor de duidelijkheid: de structuur die wij bedoelen is niet dezelfde als in traditionele hiërarchieën. Daar wordt de structuur namelijk aangebracht door het gedrag van mensen te onderdrukken. Regels, procedures, beleidslijnen en management-medewerkerrelaties zijn er allemaal gericht op gericht om mensen te vertellen wat ze wel of niet mogen of hoe ze een taak moeten uitvoeren. In empowerment hebben structuren een andere doelstelling en nemen ze verschillende vormen aan. Nu informeert de structuur de teamleden over het gebied waarbinnen ze zelfstandig te werk kunnen gaan.

(2) Sleutel nummer 3: Vervang hiërachie door zelfsturende teams

De derde sleutel die met de overige twee moet harmoniëren, vervangt op den duur de oude hiërarchie en werkt met zelfsturende teams. Veel gecompliceerde beslissingen die nu in bedrijven genomen worden, vergen de inbreng van een heleboel mensen, willen ze effect sorteren. En de uitvoering van die beslissingen vergt de inspanningen van het team, willen ze het gewenste resultaat hebben. Het eindresultaat is dat teams in ingewikkelde situaties effectiever zijn dan individuen. Het team - met zijn synergisme aan inspanningen - biedt meer kennis en ondersteuningsmechanisme voor mensen die op empowerde wijze te werk willen gaan.

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 09:55  
Situationeel leiderschap volgens André M. Nijssen
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

situationeel leiderschap hersey blanchard leiderschapsstijlen

André Nijssen geeft in zijn boek Durven delegeren een beknopte samenvatting van het situationeel leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard:

situationeel leiderschap andré nijssen

Situationeel leiderschap

Stijl van leidinggeven die ook wel 'wisselend rolgedrag' wordt genoemd, verschilt van persoon tot persoon naargelang de taakbekwaamheid en ervaring.

Bij nieuwelingen wordt precies en in detail aangegeven hoe een opdracht moet worden uitgevoerd. Bovendien wordt die uitvoering dan ook vaak nog gecontroleerd, om te zien of alles wel volgens voorschrift gebeurde. Deze stijl wordt 'instructie' genoemd. Dan volgt de stijl van begeleiden en bijsturen. Er wordt aangegeven wat er dient te gebeuren, maar de medewerker kan daarna zelf een voorstel uitwerken. Dat wordt gecontroleerd en bijgestuurd, waarbij duidelijk wordt aangegeven waar die bijsturing toe dienden.

Bij beter ingewerkte medewerkers wordt enkel ondersteunend gewerkt. Bij de volledig ingewerkten wordt gedelegeerd. Feitelijk wordt aan alle leden van het team leidinggegeven op basis van hun vakbekwaamheid.

[Er zijn vier situaties waarin specifiek rolgedrag nuttig en nodig is:]

(1) Instrueren: situatie met veel sturing (taakgerichtgedrag) + weinig ondersteuning (relatiegericht gedrag): geef specifieke instructies, en houd streng toezicht op de geleverde prestaties

(2) Overtuigen: situatie met veel sturing (taakgerichtgedrag) + veel ondersteuning (relatiegericht gedrag): licht besluiten toe en geef gelegenheid tot het stellen van vragen.

(3) Overleggen: situatie met weinig sturing (taakgerichtgedrag) + veel ondersteuning (relatiegericht gedrag): opper denkbeelden en help hem om besluiten te nemen.

(4) Delegeren: situatie met weinig sturing (taakgerichtgedrag) + weinig ondersteuning (relatiegericht gedrag): draag verantwoordelijkheid voor beslissingen en hun uitvoering over.

(...)

De kwaliteit van de medewerker

De kwaliteit van de medewerkers moet worden gezien als een strategische variabele. Zorg voor die kwaliteit is geen luxe, maar een absolute noodzaak voor het succes van de afdeling, en dus een persoonlijke zorg voor de leidinggevende persoonlijk. Het bereiken van de doelstellingen hangt voor een zeer belangrijk deel van die medewerkers af. Natuurlijk spelen er nog andere factoren mee, zoals de structuur van de organisatie, de systemen die men hanteert, de technologie, de automatisering en de financiën, die op een ander niveau worden aangestuurd, maar de mens in zijn afdeling is toch wel de kernvariabele. De kwaliteit van die medewerkers kan op peil worden gehouden, respectievelijk worden verbeterd, indien er voor hen een haalbare uitdaging aanwezig is in het werk.

Bron: Durven delegeren, André M. Nijssen

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 11:16  
Doelgericht volgens Ken Blanchard
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

knowing where you are going ken blanchard

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 09:52  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

L'avenir ne se prévoit pas, il se prépare.

Maurice Blondel

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 104 gasten online
Artikelen

kaizen maya angelou lean quote

Banner

ruimte frank weijers bedoeling onzin

Ruimte
Stop met onzin, doe wat de bedoeling is
Frank Weijers

Bij Bol.com | Managementboek




Lean boekentips

Lean Practitioner & Lean Expert
mindset, skill set & tool set
H.C. Theisens

Bij Bol.com | Managementboek

Banner