• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Management
Management
The Toyota Way: building cars, building people
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

lean principes slow management

In het artikel Lean, not mean in het Herst-nummer van Slow Management gaat Marike van Zanten in op de vraag of Lean 'Angelsaksisch' of 'Rijnlands' is. In de digitale versie van het artikel ontbreekt het onderstaande kader waarin wordt ingegaan op het ontstaan en de essentie van Lean:

lean not mean, slow management toyota way

The Toyota Way: building cars, building people

Voor de ontstaangeschiedenis van Lean Management moeten we even terug naar het begin van de vorige eeuw, toen Henry Ford het scientific management van Frederick Taylor gebruikte voor de productie van zijn T-Ford. Het gestroomlijnde productieproces leidde tot een snelle doorlooptijd maar ging ten koste van de variatie. Beroemd is de uitspraak van Ford dat hij alle kleuren kon leveren 'als het maar zwart is.'

Na de Tweede Wereldoorlog bedenkt productiechef Taiichi Ohno van Toyota een systeem om toch te voldoen aan de toenemende behoefte aan variatie, zónder de doorlooptijd te vertragen. Het Toyota Production System streeft naar het leveren van de beste kwaliteit tegen de laagste kosten binnen de sneltste doorlooptijd door het steeds verder terugbrengen van de verspilling van middelen, menskracht, tijd en geld. Eén van de pijlers van het systeem is de door Toyota-grondlegger Kiichiro Toyoda ontwikkelde just in time-levering, dat overtollige voorraden voorkomt. Ook kaizen vormt een belangrijk onderdeel: voortdurende (proces)verbetering met respect voor mensen en met behulp van intensieve betrokkenheid van de gemba, de werkvloer.

Het systeem van Toyota kreeg in 1990 wereldwijde bekendheid door het boek The Machine That Changed The World, het resultaat van vijf jaar onderzoek door het Massachusetts Institue of Technology. De auteurs Jim Womack, Daniel Jones en Daniel Roos introduceerden de term lean production om de Toyota Way te onderscheiden van de massaproductie van autofabrikanten als General Motors. Womack en Jones formuleerden ook vijf lean-principes:

  1. Beschrijf de door de klant gewenste waarde.

  2. Identificeer de waardestromen.

  3. Elimineer verspilling (zoals overproductie, voorraden fouten, verstoringen en wachttijden): zorg voor een vlotte doorstroom.

  4. Zorg voor vraaggestuurde productie.

  5. Streef naar perfectie (True North).

Continu het aantal stappen, de benodigde tijd en de hoeveelheid informatie omlaag brengen, dat is de kunst. Het gaat bij het Toyota Productie Systeem echter niet alleen om het voldoen aan de klantvraag, maar evenzeer om het ontwikkelen van de medewerker. Toyota's slogan luidt niet voor niets: Before we build cars, we build people.

Bron: Lean, not mean, Marike van Zanten in Slow Management, nummer 18 (Taylor Voorbij), herfst 2011

Laatst aangepast op vrijdag, 08 november 2019 05:44  
Problemen oplossen met Lex van Hessel
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

comfortzone hessel

In het interview in Quote spreekt - rijkgeworden-in-de-darmenhandel - Lex van Hessen de onderstaande wijze woorden:

lex hessen quote

'Weet je er zijn twee soorten mensen: kut-mensen en ja maar-mensen. De kut-mensen zeggen: "Kut, mijn fout, dit gebeurt nooit meer." Dat zijn de winnaars. En de ja maar-mensen zijn de losers. "Ja maar" en "zou kunnen" kan ik niet uit m'n strot krijgen. Ik heb ook fouten gemaakt; daar leerde ik van en die maakte ik nooit meer.'

(...)

'En ik heb er mijn belangrijkste les geleerd: bedenk hoe je over drie jaar naar het probleem van vandaag kijkt. Voor mij geldt dat 95 procent door tijd wordt opgelost en 2 procent niet oplosbaar is. De kunst is om de overige 3 procent te identificeren. That's what it's about: de wijze 3 procent.

(...)

People can only perform when they are comfortable outside their comfort zone. ... Terug naar de tegeltjeswijsheid. 'Ik waak voor middelmatigheid. Ik ben altijd geweest mezelf - en anderen - uit hun comfortzone te halen. Dat is nodig om te presteren, kijk maar naar topsporters. Je moet durven afzien, pijn lijden, anders wordt het een sleur. In een sleur kun je niet presteren.'

Bron: De wil om te winnen; interview met Lex van Hessen, Onno den Hollander (Quote, april 2019)

Laatst aangepast op maandag, 21 oktober 2019 07:56  
Ken je beperkingen met Eli Goldratt
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

toc theory of constraints goldratt

In zijn column in Intermediair vat Ben Tiggelaar het Eli Goldratt's theorie van zwakste schakel (theory of constraints, toc), kernachtig samen: elk bedrijfsproces heeft één zwakke schakel die het functioneren van de rest belemmert. Het gaat erom deze zwakste schakel, die beperking op te sporen en verbeteren en vervolgens op zoek te gaan naar de volgende zwakste schakel. Feitelijk doorloop je dus altijd de volgende vijf stappen:

  1. Identificeer de bottleneck in het systeem

  2. Bepaal hoe deze bottleneck maximaal benut kan worden

  3. Maak al het overige in de keten ondergeschikt aan dit besluit

  4. Verhoog de capaciteit van de bottleneck

  5. Als de beperkende factor overwonnen is, begin dan weer opnieuw met stap 1

Zie ook: LSS: Theory of Constraints (TOC)

Bron: Column, Hoe Eli Goldratt de zwakke schakels binnen organisaties zocht, in Intermediair 24-06-2011

 

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 11:29  
Doelgericht volgens Stephen R. Covey
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

doelen covey

In het boek 4 managementprincipes voor gegarandeerde resultaten beschrijven Stephen R. Covey, Bob Whitman & Breck England is het eerste principe dat van de excellente uitvoering. Sterke bedrijven hebben eenvoudige doelen, vertaald in heldere ijkpunten die consequent worden nagestreefd:

covey stephen whitman england

Weet iedereen wat er gedaan moet worden?

De bergen vormen een onvoorspelbaar onderdeel van de wielerwedstrijd. De omstandigheden zijn net zo veranderlijk als het weer. Ook het landschap van jouw bedrijfstak kan onherkenbaar veranderen. Resources raken dan uitgeput. Wat ga je doen? Je denkt: 'We hebben een plan. Iedereen weet wat er moet gebeuren.' Maar vraag jezelf eerst af: 'Echt waar? Begrijpt iedereen het doel en gaan ze ervoor? Ken ieder teamlid zijn of haar rol? Voeren ze deze met precisie uit?'

Veel hangt af van het antwoord op deze vragen.

(...)

We hebben ongeveer 150.000 werknemers gevraagd de belangrijkste doelen van hun organisatie op te noemen. Slechts 15 procent lukte dit, van die 15 procent wist slechts 40 procent wat hun te doen stond met betrekking tot die doelen. Ongeveer 9 procent voelde zich ook daadwerkelijk bij betrokken.

Loop eens door de gangen. Van elke honderd mensen die je tegenkomt, weten vijftien wat de topprioriteiten van hun organisatie zijn. Neem deze vijftien apart en dan zul je ontdekken dat maar zes van hen weten wat hun taak is bij het realiseren van die prioriteiten. Zes van de honderd is niet genoeg om je door de bergen te krijgen.

(...)

Als jouw organisatie op al die andere lijkt, dan is maar een klein percentage van de mensen actief bezig met een strategie om door de bergen te komen. De anderen snappen de strategie niet, en ze weten ook niet hoe ze deze uit moeten voeren. En juist dit is belangrijker dan ooit.

(...)

Onderzoek toont aan dat bedrijven die in moeilijke tijden succesvol zijn, beschikken over 'eenvoudige doelen waar ze altijd weer naar teruggrijpen Er zijn heldere targets en er is een goede voortgangscyclus, inclusief het meten van resultaten'.

Als jij volgens deze principes leiding geeft, zul je de kans op gegarandeerde resultaten sterk vergroten, zelfs als omstandigheden radicaal veranderen.

Sterke organisaties hebben een uitvoeringssysteem dat voor gegarandeerde resultaten zorgt. De professoren Robert Kaplan en David Norton van Harvard Business School zeggen het zo:

Veel organisaties doen aan strategiemanagement, zoals strategieplanning, budgettering, personeelsplanning of voortgangsrapportages. Maar deze onderdelen hangen als los zand aan elkaar, ze verliezen veel van hun potentiële waarde doordat ze niet goed zijn geïntegreerd. Bedrijven slagen er vaak niet in een strategie te implementeren of de uitvoering te managen omdat een overkoepelend systeem dat deze twee vitale processen integreert en stroomlijnt, ontbreekt.

Met andere woorden, je kunt wel een goede strategie hebben, maar zonder een goed uitvoeringssysteem mislukt deze.

Waaruit bestaat een goed uitvoeringssysteem?

Ons uitgebreide onderzoek laat zien dat deze sterke presteerders vier dingen doen die zwakken nalaten:

  1. Zij richten zich op belangrijke doelen. Sterke presteerders creëren bij teamleden veel meer duidelijkheid en overtuiging over de gewenste resultaten.

  2. Zij zorgen dat iedereen weet wat er gedaan moet worden om deze doelen te bereiken. Sterke presteerders betrekken teamleden bij het bepalen van de manier waarop hun doelen bereikt kunnen worden.

  3. Zij houden de score bij. Sterke presteerders houden metingen bij die leiden tot het behalen van doelen. Zij erkennen en belonen de mensen die aan deze metingen voldoen.

  4. Zij creëren een regelmatige voortgangscyclus. Sterke presteerders organiseren regelmatig en frequent vergaderingen waarin teamleden rekenschap afleggen van behaalde resultaten.

 

(1) Richt je op belangrijke doelen

... Organisaties falen in het realiseren van hun doelen als: (a) er te veel doelen zijn, (b) goed omschreven doelen ontbreken, of (c) mensen van de doelen afgeleid raken.

(...)

(3) Houdt de score bij

Slimme leiders weten dat ze twee soorten metingen in de gaten moeten houden. Metingen achteraf en metingen vooraf. Bij het meten achteraf gaat het om metingen vooraf. Bij het meten achteraf gaat het om metingen die iets vertellen over wat er net gebeurt is. Verkoopcijfers, uitgavenoverzichten en inkomstengegevens zijn voorbeelden van zulke metingen achteraf. Ze zijn noodzakelijk maar je kunt ze niet veranderen. Ze zijn verleden tijd.

Metingen vooraf, daarentegen, zijn te voorspellen en te beïnvloeden. Ze vertellen je wat er waarschijnlijk gaat gebeuren. Je hebt er controle over. (...) Een zwakke leider zich alleen op metingen achteraf. Hij houdt elke week de verkoopcijfers in de gaten en roept zijn verkoopmensen op het matje als ze de quota niet halen. Het komt niet bij hem op om iets proactiefs te doen, bijvoorbeeld het team ondersteunen bij het bedenken van metingen vooraf die tot een hogere verkoop zullen leiden.

Een sterke leider richt zich op metingen vooraf. Zij helpt het team drie of vier belangrijke, te beïnvloeden activiteiten te benoemen die tot de gewenste resultaten kunnen leiden. Vervolgens houden ze die activiteiten consequent bij.

(...)

Het doel kennen is niet hetzelfde als weten wat je moet doen om dat doel te bereiken. Het is niet voldoende om een doel aan te kondigen en de resultaten bij te houden. Leidinggevenden moeten hun team betrekken bij het bedenken van maatregelen die nodig zijn om het doel te realiseren en ze moeten die maatregelen consequent bijhouden.

(...)

(4) Creëer een regelmatige voortgangscyclus

(...)

Wil je de doelen van jouw team bereiken, dan vereist dit een cyclus van rekenschap geven. Een veelgemaakte fout van leidinggevenden is dat ze een geweldigdoel meedelen en dan rustig achterover gaan leunen in de veronderstelling dat het allemaal vanzelf goed komt. Als je nooit vraagt naar hoe iets verloopt, zullen teamleden geen binding met het doel hebben.

(...)

Stappenplan 'Excellente uitvoeringsstrategie'

Met behulp van onderstaande vragen kun je nauwkeurig beschrijven welke acties er nodig zijn om een strategie excellent uit te voeren. Neem er de tijd voor. Stel de vragen aan de leidinggevende, het team en je collega's in de organisatie.

1. Richt je op de belangrijke doelen

  • Wat zijn de twee of drie belangrijkste doelen voor de organisatie? Het gaat om doelen die absoluut gerealiseerd moeten worden, anders heeft de rest van wat je doet geen zin meer.
  • Welke twee of drie doelen moet het team realiseren om de doelen die belangrijk zijn voor de organisatie te kunnen ondersteunen?
  • Benoem voor ieder doel de metingen achteraf die de mate van succes weergeven.

2. Zorg ervoor dat iedereen weet wat er gedaan moet worden

  • Benoem voor ieder doel welke twee of drie acties het team moet ondernemen om dat doel te realiseren.
  • Hoe bepaal je de metingen vooraf? Dat wil zeggen, hoe meet je het succes van de acties die nodig zijn om het resultaat te behalen?

3. Houd de score bij

  • Hoe toon je de metingen achteraf en vooraf?
  • Waar, wanneer en hoe wordt het scorebord bijgehouden?

4. Creëer een regelmatige voortgangscyclus

  • Wanneer en waar vinden de periodieke teambijeenkomsten plaats waar iedereen rekenschap kan geven van de voortgang?

Bron: 4 managementprincipes voor gegarandeerde resultaten, Stephen R. Covey, Bob Whitman & Breck England

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 11:23  
Empowerment volgens Ken Blanchard
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

empowerment

ken blanchard empowerment

De essentie van empowerment zit in het vrijmaken van de kennis, ervaring en motivatie die mensen al in zich hebben, maar die ernstig verwaarloosd worden. In hiërarchische organisaties waar de traditionele 'bevel-en-controle' managementpraktijk heerst, wordt slechts voor een gedeelte, misschien 25 tot 30 procent, gebruik gemaakt van de menselijke capaciteit binnen de organisatie.

(...)

De drie sleutels tot empowerment:

(1) Sleutel nummer 1: Deel informatie met iedereen

De eerste (en vaak verkeerd begrepen) sleutel tot empowerment is informatie delen. Als leidinggevende begint u de reis, vreemd genoeg, niet met het bekend maken van uw visie op empowerment. U begint met het delen van informatie - welke dan ook - over de organisatie met uw werknemers. (...) Als leidinggevenden bereid zijn informatie te delen - zowel het goede als het slechte nieuws - zullen ze het vertrouwen van hun mensen winnen, en voelen deze zich betrokken bij de leiding. Bovendien mag duidelijk zijn (al wordt dit door veel leiders blijkbaar niet begrepen) dat mensen niet verantwoordelijk te werk kunnen gaan zonder over informatie te beschikken.

(2) Sleutel nummer 2: Creëer autonomie door grenzen te stellen

Paradoxaal genoeg moeten leiders het veranderingsproces naar empowerment beginnen met het opleggen van méér, in plaats van minder, structuur, terwijl empowerment juist betekent dat de organisatiestructuur geminimaliseerd wordt, zodat men zelfsturen te werk kan gaan. In combinatie met het delen van informatie maakt de tweede sleutel tot empowerment duidelijk dat er autonomie gecreëerd wordt door grenzen te stellen. Voor de duidelijkheid: de structuur die wij bedoelen is niet dezelfde als in traditionele hiërarchieën. Daar wordt de structuur namelijk aangebracht door het gedrag van mensen te onderdrukken. Regels, procedures, beleidslijnen en management-medewerkerrelaties zijn er allemaal gericht op gericht om mensen te vertellen wat ze wel of niet mogen of hoe ze een taak moeten uitvoeren. In empowerment hebben structuren een andere doelstelling en nemen ze verschillende vormen aan. Nu informeert de structuur de teamleden over het gebied waarbinnen ze zelfstandig te werk kunnen gaan.

(2) Sleutel nummer 3: Vervang hiërachie door zelfsturende teams

De derde sleutel die met de overige twee moet harmoniëren, vervangt op den duur de oude hiërarchie en werkt met zelfsturende teams. Veel gecompliceerde beslissingen die nu in bedrijven genomen worden, vergen de inbreng van een heleboel mensen, willen ze effect sorteren. En de uitvoering van die beslissingen vergt de inspanningen van het team, willen ze het gewenste resultaat hebben. Het eindresultaat is dat teams in ingewikkelde situaties effectiever zijn dan individuen. Het team - met zijn synergisme aan inspanningen - biedt meer kennis en ondersteuningsmechanisme voor mensen die op empowerde wijze te werk willen gaan.

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 09:55  
Situationeel leiderschap volgens André M. Nijssen
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

situationeel leiderschap hersey blanchard leiderschapsstijlen

André Nijssen geeft in zijn boek Durven delegeren een beknopte samenvatting van het situationeel leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard:

situationeel leiderschap andré nijssen

Situationeel leiderschap

Stijl van leidinggeven die ook wel 'wisselend rolgedrag' wordt genoemd, verschilt van persoon tot persoon naargelang de taakbekwaamheid en ervaring.

Bij nieuwelingen wordt precies en in detail aangegeven hoe een opdracht moet worden uitgevoerd. Bovendien wordt die uitvoering dan ook vaak nog gecontroleerd, om te zien of alles wel volgens voorschrift gebeurde. Deze stijl wordt 'instructie' genoemd. Dan volgt de stijl van begeleiden en bijsturen. Er wordt aangegeven wat er dient te gebeuren, maar de medewerker kan daarna zelf een voorstel uitwerken. Dat wordt gecontroleerd en bijgestuurd, waarbij duidelijk wordt aangegeven waar die bijsturing toe dienden.

Bij beter ingewerkte medewerkers wordt enkel ondersteunend gewerkt. Bij de volledig ingewerkten wordt gedelegeerd. Feitelijk wordt aan alle leden van het team leidinggegeven op basis van hun vakbekwaamheid.

[Er zijn vier situaties waarin specifiek rolgedrag nuttig en nodig is:]

(1) Instrueren: situatie met veel sturing (taakgerichtgedrag) + weinig ondersteuning (relatiegericht gedrag): geef specifieke instructies, en houd streng toezicht op de geleverde prestaties

(2) Overtuigen: situatie met veel sturing (taakgerichtgedrag) + veel ondersteuning (relatiegericht gedrag): licht besluiten toe en geef gelegenheid tot het stellen van vragen.

(3) Overleggen: situatie met weinig sturing (taakgerichtgedrag) + veel ondersteuning (relatiegericht gedrag): opper denkbeelden en help hem om besluiten te nemen.

(4) Delegeren: situatie met weinig sturing (taakgerichtgedrag) + weinig ondersteuning (relatiegericht gedrag): draag verantwoordelijkheid voor beslissingen en hun uitvoering over.

(...)

De kwaliteit van de medewerker

De kwaliteit van de medewerkers moet worden gezien als een strategische variabele. Zorg voor die kwaliteit is geen luxe, maar een absolute noodzaak voor het succes van de afdeling, en dus een persoonlijke zorg voor de leidinggevende persoonlijk. Het bereiken van de doelstellingen hangt voor een zeer belangrijk deel van die medewerkers af. Natuurlijk spelen er nog andere factoren mee, zoals de structuur van de organisatie, de systemen die men hanteert, de technologie, de automatisering en de financiën, die op een ander niveau worden aangestuurd, maar de mens in zijn afdeling is toch wel de kernvariabele. De kwaliteit van die medewerkers kan op peil worden gehouden, respectievelijk worden verbeterd, indien er voor hen een haalbare uitdaging aanwezig is in het werk.

Bron: Durven delegeren, André M. Nijssen

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 11:16  
Doelgericht volgens Ken Blanchard
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

knowing where you are going ken blanchard

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 09:52  
Ben Tiggelaar goes Gemba
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

gemba management werkvloer denken ben tiggelaar

In zijn wekelijkse column in Intermediair pleit Ben Tiggelaar ervoor om als baas je medewerkers net zo te behandelen als je klanten. "Wanneer een baas zijn medewerkers net zo behandelt, is dat geen probleem. ‘Als klanten het over concrete "kleine" dingen hebben, dan zeg je toch ook niet dat ze zeuren?'"

ben tiggelaar denken vanuit werkvloer

‘Samen werkt sterker, was de slogan. Of zo. Geen idee hoe ze erbij kwamen.' Kees is nog steeds verbaasd. ‘Managers waren er serieus mee bezig. De rest maakte er alleen maar grappen over. Het was ook raar: overal die posters. Intussen werd er aan de echte problemen geen aandacht besteed.'

Managers hebben het graag over samenwerking, proactiviteit en visie. Vorige week zei er nog eentje tegen mij dat hij het ‘jammer' vond dat medewerkers desondanks ‘steeds maar blijven denken in problemen in plaats van oplossingen.'

Volgens Ben Tiggelaar is het vanzelfsprekend dat werknemers zich druk maken over kleine dingen. Om hier als baas goed mee om te gaan is een nieuw perspectief nodig.

ben tiggelaar denken vanuit werkvloer

Als je vanuit de directietoren naar beneden blikt, lijkt een schroevendraaier iets heel kleins. Maar als je kijkt vanuit het dagelijkse werk - waar het klanten en medewerkers om gaat - dan is goed gereedschap opeens geen futiliteit meer. Wat klein lijkt vanuit de verte, is een stuk groter als je het van dichtbij ziet.

De grote uitdaging voor managers is om beide perspectieven te kennen en te verbinden. Je moet niet alleen thuis zijn in het land van hoop en glorie, maar ook in de wereld van de kleine dagelijkse ergernissen.

Bron: Een manager moet denken vanuit de werkvloer, Ben Tiggelaar column Intermediair 27-04-2012 ,

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 11:15  
Situationeel leiding geven volgens Hersey & Blanchard
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

situationeel leiderschap hersey blanchard leiderschapsstijlen

hersey blancard situationeel leidinggeven

De Amerikanen Paul Hersey en Ken Blanchard hebben een model van situtioneel leiding geven ontwikkeld, waarin de mate van sturing, die managers aan medewerkers geven (taakgericht: instructie) en de mate van ondersteuning die zij geven (relatiegericht gedrag: luisteren, aanmoedigen, voorwaarden scheppen) de twee invalshoeken zijn.

Door een onderscheid te maken tussen veel en weinig sturing, respectievelijk veel en weinig ondersteuning, ontstaan vier stijlen van leiding geven.

Hersey en Blanchard beweren nu, dat de situatie waarin managers verkeren, bepaalt welke stijl effectief is. De omgeving van e manager oefent een belangrijke invloed hierop uit. Hieronder wordt onder andere verstaan: de wisselwerking tussen de manager en zijn medewerkers, zijn superieuren, zijn collega's, de organisatie in haar geheel, de eisen die het werk stelt en de beperkingen die de beschikbare tijd oplegt. De relatie tussen de manager en zijn medewerkers is van doorslaggevende aard. De manager moet veel tijd en aandacht besteden aan zijn medewerkers en hij moet inschatten wat hun competentieniveau is. Onder competentie wordt verstaan: de mate waarin de medewerker bereid en in staat is om een specifieke taak te vervullen. Bereidheid heeft te maken met zelfvertrouwen, de toewijding en de motivatie waarvan iemand blijk geeft wanneer hij een specifieke taak of activiteit vervult. Bekwaamheid is de kennis, de ervaring en de vaardigheid waarvan een individu of een groep blijk geeft wanneer hij met een specifieke taak of activiteit bezig is. Hersey en Blanchard onderscheiden vier niveaus van competentie:

  • C1: onbekwaam en niet bereid
  • C2: onbekwaam maar bereid
  • C3: bekwaam maar niet bereid
  • C4: bekwaam en bereid

Het volgende model van situationeel leiding geven ontstaat nu.

In kwandrant 1 is een stijl weergegeven, die gebaseerd is op weinig ondersteuning en veel sturing. Instructie staat centraal. De medewerkers zijn onbekwaam en iet bereid of onzeker (C1). Stijl 2 wordt getypeerd door veel ondersteuning en veel sturing. Deze stijl is effectief, wanneer medewerkers onbekwaam zijn, maar wel bereid of gemotiveerd (C2). In dit geval is overtuigen op zijn plaats. Men moet besluiten toelichten en de gelegenheid geven tot het stellen van vragen. Stijl 3 houdt in: veel ondersteuning en weinig sturing. De medewerkers zijn bekwaam maar niet bereid of onzeker (C3). Overleg is de meest effectieve aanpak hierbij. Men oppert als manager denkbeelden bij de medewerkers en helpt hen om besluiten te nemen. De vierde stijl (weinig ondersteuning en weinig sturing) wordt toegepast indien medewerkers bekwaam en bereid zijn of gemotiveerd (C4). Delegeren is hierbij de meest effectieve stijl van leidinggeven onder alle omstandigheden. Men draagt de verantwoordelijkheid voor beslissingen en hun uitvoering aan de medewerkers over.

De mate waarin het gedrag van de leider aansluit bij de vereisten van een bepaalde situatie wordt aangeduid met de stijlgeschiktheid. Iemand die een zeer beperkt stijlgebied heeft, en daarmede een gering aanpassingsvermogen, kan in bepaalde situaties gedurende lange tijd zeer effectief zijn. Maar als de situatie zich wijzigt, kan hij zijn stijl nagenoeg niet aanpassen. Dit betekent overigens niet, dat managers die over een breed scala van stijlen beschikken, altijd op de meest effectieve wijze leiding geven. Stijl en situatie moeten bij elkaar passen.

Bron: Compendium Management Non-Profit Organisaties, A.L.J. Stoffels, G.J.C. Roozendaal, E. Geskes, J.M. Clement

 

 

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 09:52  
Organisatieverandering volgens Thijs Homan
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

veranderen change

In zijn boek Organisatiedynamica beschrijft Thijs Homan twee perspectieven op organisatieverandering:

  1. Ballonvaardersperspectief of verandermanagementperspectief (IK verander de organisatie): visie op organisatieverandering die uitgaat van de aanname dat mensen liever niet willen veranderen en dat verandermanagement nodig is om 'hun' in beweging te krijgen. 'De veranderaars (change agents) zitten als het ware in een luchtballon, zweven over het organisatielandschap en nemen beslissingen over welke zandzakken en andere artikelen ze op welk moment naar beneden willen gooien. Die zandzakken staan dan voor verandertrajecten, interventies, roadshows, werkconferenties, enzovoort. Verandermanagement komt, gezien vanuit die ballonvaarderspositie, dan neer op de vraag: wanneer gooien we wat op welke manier naar beneen? Het accent ligt daarbij op de impulsen die je aan organisaties moet 'toedienen' om het geheel in beweging te krijgen. Veel minder aandacht wordt besteed aan de analyse wat 'verandering' nou eigenlijk inhoudt.'

  2. Organisatielandschapperspectief (organisatie - of mensen in organisaties - veranderen zichzélf en doen dat voortdurend): uitgangspunt is dat verandering de meest natuurlijke zaak van de wereld is en dat verandering continu gaande is. 'Wanneer je deze natuurlijke verandering echter van buiten de werkcontext, vanuit de ballon dus, wilt 'managen', dan loop je een gerede kans dat je de natuurlijke veranderingsdynamieken - die dus altijd gaande zijn, eerder verstoort en stillegt dan dat je echte verandering op gang brengt. Een soort geestelijke en gedragsmatige impotentie is dan het resultaat.

Thijs Homan is voorstander van het organisatielandschapperspectief waarbinnen het gaat om de 'binnenkant' van verandering: centrale vraag is hoe verandering wérkelijk gaat. "Verandermanagement vanuit de ballon leidt ertoe dat je als managers en adviseurs steeds harder gaat trekken en duwen aan de mensen, steeds groter en fraaiere bruiloften en partijen gaat organiseren, terwijl die mensen zelf steeds passiever en docieler worden. 'Weerstand tegen verandering' is dan wat (Thijs Homan) betreft ook geen aangeboren karaktertrek van die betreffende medewerkers, maar eerder een door het verandermanagement aangeleerde adquate respons op veranderingen."

Volgens Thijs Homan gaat het bij weerstand tegen verandering feitelijk om immuniteit voor en resistentie tegen verandering als overlevingsmechanisme van de gewone man in 'zijn door reorganisaties overspoelde organisatie'. De crux van 'veranderen' zit volgens Homan in het feit dat je niet als derde veranderingen van anderen (hun) moet gaan managen, maar dat het veel natuurlijker is om reeds op gang zijnde en/of in de kiem aanwezige veranderingen faciliteert, aanwakkers en verbind met andere veranderingen.

Bron: Organisatiedynamica, Theorie en praktijk van organisatieverandering

Laatst aangepast op zaterdag, 20 juli 2019 06:51  
Waarderstromen volgens Womack & Jones
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

value stream jones womack

Volgens Jim Womack en Daniel Jones is het de taak van het management "[to] understand and improve the underlying value-creating process that suppliers share with their customers". In het boek Seeing the whole value stream beschrijven zij wat ze verstaan onder de waardestroom:

waardestroom value stream womack jones


Value-stream mapping

An (extended) value stream is all of the action - both value-creatin and wasteful - required to bring a product from raw materials into the arms of the customer.

The relevant actions to be mapped consists of two flows: (a) orders traveling upstream from the customer (or from the sales department when forecasts substitute for confirmed orders) and (b) products coming down the value from raw materials to the customers. Together these constitue a closed circuit of demand and response.

Value-stream mapping is the process of directly observing the flows of information and materials as they now occur, summarizing them visually, and then envsioning a future state with much better performance.

(...)

Selecting a product family

A key objective of value-stream mapping is to disaggregate operations to the level of specific products, where they can be more easily acted on by managers. To do this you need to start at the furthest point downstream (toward the customer) to be mapped and to define product families at that point. Typically a product family will include a group of product variants passing through similar processing steps and using commong equipment just prior to shipment to the customer.

(...)

Note that the same product family may be supplied to a numer of different end customers and have cosmetic differences causing the casual observer to overlook product commonality. Nevertheless from the standpoint of the firm or facility at the downstream end of the map, the product is clearly a family.

Bron: Seeing the whole value stream, Jim Womack & Daniel Jones

 

Laatst aangepast op donderdag, 23 mei 2019 17:56  
Visueel management volgens Stewart Liff & Pamela A. Posey
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

visueel management

visueel management

Ways to improve performance

Organizations today continu to seek means for improving performance, and it seems that adoption of systems to help employees manage and reduce information overload would be appropriate choices. If companies can find more effective ways to collet and organizae critical information and disseminate that information to their employees, they will have taken a huge step toward reducing the confusion created by information overload in the workplace.

Further, if the means they use to manage this process appeal to the ways in which today's employees gather and utilize information, then companies will be more succesful at ensuring that the right information gets to the appropriate people. In other words, if organzations use information-sharing and communication methods that fit the expectations and learning styles of their employees, they have a greater chance of meeting their performance goals. This is precisely what visual management does.

Being visual is consistent with the spirit of the times. It appeals to a wide variety of stakeholders, uses a wide range of visual media, and takes full advantage of prevalent learning styles. Visual management helps organizations focus their employees' attention on what is important, reinforces the organization's mission and values, and gives employees all of the right information to help them improve performance. Visual management helps organize information and processes around one or more central strategic themes. It helps build synergies among operations by constantly focusing on core organizational themes and the links between them. Visual management does this by helping the organization reduce it's reliance on the written word and begin to manage what people see.

Bron: Seeing is believing - how the art of visual management can boost performance throughout your organization, Stewart Liff & Pamela A. Posey

Laatst aangepast op vrijdag, 24 mei 2019 04:08  
Management vs. leiderschap volgens Henry Mintzberg
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

managers leaders henry mintzberg leiderschap management

Laatst aangepast op dinsdag, 14 mei 2019 17:07  
Sparklines in Excel volgens Wim de Groot
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

sparklines excel grafiek

In het Experthandboek Datavisualisatie in Excel beschrijft Excel-goeroe Wim de Groot hoe je een zgn. sparkline kunt maken in Excel:

sparklines excel

Grafieken die in één cel passen, zijn zogeheten sparklines. De sparklines zijn geïntroduceerd in Excel 2010. ... U kunt met sparklines een serie getallen weergeven als een lijn, als kolommen of als negatief/positief.

  • Met Lijn ziet uw sparklines eruit als een lijngrafiek met markeringen voor iedere gegevenspunt. U ziet hiermee snel de trend over een bepaalde periode.
  • Met Kolom worden de getallen weergegeven als kolommen van verschillende hoogte, zoals in een kolomgrafiek. Bij negatieve getallen wijst de kolom omlaag.
  • Met Winst/verlies ziet u of de getallen negatief zijn dan wel positief; dat wordt weergegeven met een blokje onder of boven een denkbeeldige lijn. De lengte van deze blokjes varieert niet met de grootte van de getallen, ze wijzen alleen omhoog of omlaag.
Een sparkline onder getallen plaatsen

... Selecteer [de] cellen, klik op de tab Invoegen en klik in de groep Sparklines op de knop Lijn.
Er gaat een venster open. Bij Gegevensbereik staat het gebied dat met deze sparkline zal worden weergegeven; dit gebied hebt u zojuist geselecteerd.
Geef bij Locatiebereik de cel op waarin u de sparkline wilt hebben; klik hiervoor op een cel onder de reeks. ... Klik op OK.
(...)
Sparklines aanpassen en opmaken
Als u een cel met sparkline selecteer, verschijnt het tabblad Ontwerpen. Met de knoppen daarin kunt u deze cel met zijn sparkline (of de hele groep) aanpassen.
Laatst aangepast op vrijdag, 10 mei 2019 08:58  
Meten is (z)weten volgens Rini van Solingen (e.a)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

meten zweten verbeteren rini solingen six sigma

In het boek Leidinggeven aan Six Sigma beschrijft Rini van Solingen het belang van het meten voor verbeteren:

rini solingen six sigma meten

Frequente feedback, maar niet oordelen over mensen

Meten doe je met één belangrijke reden: verbeteren. Metingen moeten daarom ook worden gebruikt om te kunnen verbeteren. Voordat metingen gebruikt kunnen worden om de juiste maatregelen te treffen zijn wel voldoende gegevens nodig. Het is in de praktijk vaak lastig mensen te vragen metingen te doen, omdat niet duidelijk is wat er mee gebeurt. Met als gevolg dat motivatie terugloopt, metingen onvolledig worden, aandacht verslapt, en onjuiste analyses gedaan worden. Het vasthouden van aandacht voor metingen is daarom belangrijk. Een manier om hiervoor te zorgen is het geven van regelmatige feedback.

Feedback is het presenteren van meetgegevens in de organisatie ten behoeve van analyse, het maken van conclusies, nemen van beslissingen en het voorstellen van maatregelen. De feedback wordt met regelmatige tussenpozen gegeven en heeft de grootste opbrengsten. Door intensieve terugkoppeling met betrokkenen wordt meer en meer inzicht verkregen in de problematiek van de organisatie en worden voorstellen ter verbetering naar voren gebracht die de facto gedragen worden door de hele organisatie. Bij feedback worden er conclusies getrokken, besluiten genomen en acties gedefinieerd door de medewerkers die gemeten hebben. Wanneer meetgegevens niet worden geanalyseerd en geïnterpreteerd, is alle geld, tijd en energie een verspilling van kostbare resources. Er schuilt een groot gevaar in het gebruik van meetgegevens en dat is het beoordelen van individuen. Het is dan ook ontzettend belangrijk altijd te waken voor deze valkuil. Een manier om dit te voorkomen is door mensen zelf verantwoordelijk te maken voor de metingen en de analyse.

(...)

Houdt het klein en simpel

Tot slot is het belangrijk het een en ander klein en simpel te houden. Het verzamelen van een beperkt aantal indicatoren en de analyse ervan, kan vaak al een behoorlijke klus zijn. Het is dan ook zaak te focussen op meest relevante indicatoren en die indicatoren die direct tot verbeteracties zullen leiden. Meten moet dus doelgericht zijn, waarbij steeds wordt gekeken naar de impact en actiegerichtheid die uit de gegevens naar voren komt.

Bron: Leidinggeven aan Six Sigma, Rini van Solingen e.a.

Laatst aangepast op vrijdag, 10 mei 2019 07:05  
Productief met Pareto
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Pareto-principe Pareto-analyse Pareto Vilfredo 80-20 lean

pareto 80 20 principe

In 1906 merkte Vilfredo Pareto op dat in zijn moederland Italië een klein deel van de bevolking (zo'n 20 procent) beschikte over de meeste macht, invloed en het meeste geld. Hij berekende dat dit ongeveer 80 procent was. Dat betekende uiteraard dat de andere 80 procent van de bevolking slechts 20 procent van de financiële en politieke macht in het land in handen had. Pareto trof een vergelijkbare verhouding aan in andere landen. In de jaren 40 van de vorige eeuw paste Joseph M. Juran dezelfde 80:20-verhouding toe op kwaliteitsoorzaken, en sindsdien loopt de zakenwereld weg met het idee van de 'vital few and trivial many'.

Het basisprincipe dat bij alles slechts een paar dingen van vitaal belang zijn en veel triviaal is, staat bekend als de 80/20-regel (ook wel het Pareto-principe genoemd) en je kunt het vrijwel op iedere situatie toepassen.

(...)

In het algemeen levert slechts 20 procent van de dingen waaraan je tijd besteedt 80 procent van de resultaten op die je wilt bereiken. Dit principe is van toepassing op vrijwel iedere situatie waarin je je tijd zorgvuldig moet plannen om dingen voor elkaar te krijgen. Dat geldt voor je werk, thuis, je relaties en nog veel meer.

Het gebruik van de 80/20-regel om je productiviteit te maximaliseren heeft als doel te bepalen welke 20 procent van je activiteiten het meest effectief is (en 80 procent van je resultaten oplevert) en ervoor te zorgen dat je deze activiteiten prioriteit geeft. Voer deze vitale taken eerst en vooral uit en bedenk misschien eens hoe je de tijd die je hierin steekt kunt vermeerderen.

Bron: Timemangement voor dummies, Dirk Zeller

 

Laatst aangepast op zaterdag, 19 januari 2019 08:58  
Organisatiebesturing volgens Marijn Mulders
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

besturing sturen strategie stuurwiel stuur

In het boek 101 Managementmodellen beschrijft Marijn Mulders wat - volgens hem - Robert Kaplan en David Norton verstaan onder een strategie-gerichte organisatie. Tenminste dat is de suggestie. Vermoedelijk is het - gezien het openingsplaatje - vooral gebaseerd op het The art of management van Marcel Nieuwenhuis. Persoonlijk vind ik het onderscheid tussen doelen en doelstellingen kunstmatig en verwarrend, waarbij ik hetzelf heb bij een (te) eenzijdige focus op de tijdshorizon als het gaat om de verschillen tussen de drie besturingsniveaus. Zonder verder in te willen gaan op mijn persoonlijke bevindingen, hieronder de weergave van Marijn Mulders:

organisatiebesturing kaplan norton

Achtergrond

Alles was in een onderneming plaatsvindt, heeft tot doel het primaire proces op een juiste wijze te laten functioneren. Hiervoor worden bouwstenen zoals mensen, middelen en structuur ingezet. Om deze bouwstenen op elkaar af te stemmen is niet alleen onderling overleg nodig, maar ook aansturing vanuit het management. Deze aansturing vindt op drie verschillende niveaus in de onderneming plaats: strategisch, tactisch en operationeel.

Toepassing

De drie besturingsniveaus in een onderneming zijn nodig omdat op elk niveau van besturing een ander tijdsinterval geldt op basis waarvan besluiten genomen moeten worden.

Missie en visie

Het topmanagement, de raad van bestuur, is verantwoordelijk voor de plannen op de lange termijn. Zij hebben een horizon van drie tot maximaal vijf jaar. Zij bepalen het beleid van de onderneming en leggen dat vast in de visie en missie van de onderneming. Dit wordt de besturing op strategisch niveau genoemd.

Missie

Een missie is een voorstelling van de toegevoegde waarde die een onderneming voor haar omgeving kan hebben.

Onderliggende vragen die helpen om de missie van een onderneming te formuleren zijn:

  • Waartoe en waarom bestaat onze organisatie?
  • Wat is onze identiteit? Wat is onze bestaansreden?
  • Wat is onze primaire functie? Wat is ons ultieme hoofddoel?
  • Voor wie bestaan we? Wat zijn onze voornaamste stakeholders?
  • In welke fundamentele behoefte wordt door ons voorzien?
  • Waar staan we voor, wat verbindt ons, wie willen we zijn en wat is essentieel in onze houding en waarin geloven we (kernwaarden)?

In een missie komen meestal een of meerdere van de volgende onderwerpen voor:

  • Werkterrein
  • Bestaansrecht
  • Betekenis voor stakeholders
  • Normen, waarden en overtuigingen
  • Intenties en ambities

Visie

De visie van een organisatie bestaat uit een algemene omschrijving van product-markt-technologie-combinaties en de manier waarop men hiermee op de omgeving van de organisatie wil inspelen.

Onderliggende vragen die helpen om de visie van een onderneming te formuleren zijn:

  • Wat is ons toekomstbeeld?
  • Wat zijn onze ambities op lange termijn?
  • Wat willen we bereiken?
  • Wat is ons gemeenschappelijke beeld van een gewenste en haalbaar geachte tokomstige situatie en van het veranderingstraject dat nodig is om daar te komen?

Doelen en doelstellingen

De doelen en doelstellingen zullen zeer concreet vastgesteld moeten worden omdat deze meetbaar (SMART geformuleerd) moeten zijn. Dit is van belang om de onderneming op tijd bij te kunnen sturen wanneer er niet aan de verwachtingen voldaan wordt. Bovendien kan op deze wijze achteraf bezien worden of de genomen maatregelen wel tot de gestelde doelstelling geleid hebben. Indien dit niet het geval is, is de onderneming in staat bij te sturen op de dolen en doelstellingen of op de activiteiten.

Doelen

Doelen zijn de resultaten die men wil realiseren met de onderneming.

Visie en missie zijn uitgangspunt voor het formuleren van de doelen of kritieke succesfactoren (KSF'en). Missie en visie zijn gericht op de langere termijn, en doelen en doelstellingen op de kortere termijn. Daarnaast zijn de missie en visie in algemene bewoordingen vastgelegd, en de doelen en doelstellingen in concreet meetbare eenheden. Deze termijn zijn afhankelijk van de turbulentie van de omgeving waarbinnen de onderneming zich bevindt.

Onderliggende vragen die helpen om de doelen van een onderneming te formuleren zijn:

  • Wanneer vinden we dat onze onderneming een succes is?
  • Welke factoren maken ons uniek?
  • Wat is voor het succes van onze afdeling doorslaggevend?
  • Welke factoren in de visie zijn essentieel voor de levensvatbaarheid van onze organisatie?

Doelstellingen

De doelstellingen zijn de concrete te meten onderwerpen om een doel te bereiken.

Onderliggende vragen die helpen om de doelstellingen of de prestatie-indicatoren te formuleren zijn:

  • Wat zijn de meetbare resultaten die we willen bereiken?
  • Op welke termijn willen we de resultaten bereiken?
  • Op welke schaal gaan we deze meten?
  • Welk meetinstrument gaan we daarvoor gebruiken?
  • Met welke frequentie gaan we deze meten?

Doelen en doelstellingen zijn één op één te vertalen naar kritieke succesfactoren (KSF) en prestatie-indicatoren (KPI's)

(...)

Strategie

De strategie geeft aan op welke wijze doelen en doelstellingen gerealiseerd worden en bestaat uit een aantal te ondernemen activiteiten. Deze activiteiten vinden plaats op operationeel niveau in de onderneming, waarbij de planhorizon is begrensd tot maximaal één jaar. Op operationeel niveau worden de dagelijkse activiteiten van de onderneming uitgevoerd en worden de bouwstenen waarover de onderneming beschikt ingezet.

(...)

Strategie

De strategie van de onderneming bestaat uit de feitelijke uit te voeren acties die de onderneming gaat plannen om de doelen en doelstellingen te realiseren.

Onderliggende vragen die helpen om de strategie van een onderneming te formuleren zijn:

  • Waarin zijn we goed?
  • Hoe willen we de resultaten bereiken?
  • Hoe kunnen we de doelen realiseren?
  • Welke maatregelen gaan we nemen?
  • Welke verbeteracties gaan we uitvoeren?
  • Hoe creëren we draagvlak voor de ontwikkelde strategieën?
  • Hoe gaan we hierover naar de mensen communiceren?
  • Hoe zorgen we dat we voortdurend leren?

(...)

De activiteiten op de drie besturingsniveaus worden op elkaar afgestemd zodat de doelen van de onderneming gerealiseerd kunnen worden binnen de gestelde termijnen.

Bron: 101 Managementmodellen, Marijn Mulders

 

Laatst aangepast op zondag, 06 januari 2019 13:32  
BPR volgens Michael Hammer
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

business process redesign bpr james champy michael hammer

Volgens Michael Hammer en James Champy gaat 'bedrijfsherschepping' (Business Process Redesign, BPR) over "de fundamentele heroverweging en radicale nieuwe opzet van bedrijfsprocessen om drastische verbeteringen in eigentijdse normen voor prestatie, zoals kwaliteit, service en snelheid te bereiken".

Hammer and Champy's definitie bevat vier sleutelwoorden:

  1. 'Fundamenteel': bij het herscheppen moet je jezelf elementaire vragen stellen over je bedrijf en hoe je te werk gaat. Waarom doen je iets en waarom doe je het zoals je het doet? Door fundamentele vragen te stellen, dwing je jezelf kritisch te kijken naar stilzwijgende overeenkomsten en regels die aan de huidige werkwijze ten grondslag liggen. Vaak blijken deze regels achterhaald, onjuist of ongeschikt.

  2. 'Radicaal': het woord radicaal is afgeleid van het Latijnse woord 'radix', ofwel 'oorsprong of wortel'. "Radicale reconstructie betekent teruggaan naar de oorsprong: dus niet het aanbrengen van oppervlakkige veranderingen of morrelen aan bestaande zaken, maar al het oude weggooien. Herschepping betekent een radicale nieuwe opzet, waarbij de bestaande structuren en procedures genegeerd worden en geheel nieuwe methoden van werken worden geïntroduceerd. Herschepping is opnieuw uitvinden - dus niet verbeteren, vermeerderen of veranderen.".

  3. 'Drastisch': "Bij herschepping gaat het niet om marginale of oppervlakkige veranderingen, maar om een spectaculaire vooruitgang in de resultaten en prestaties van het bedrijf. (...) Marginale verbeteringen vergen een nauwkeurige afstemming; voor drastische verbeteringen moeten de oude structuren opgeblazen worden en vervangen worden door iets nieuws.".

  4. 'Processen': Hammer en Champy definiëren een proces als een verzameling van activiteiten die een of meer soorten input vergt en in een bepaalde opbrengst resulteert die van waarde is voor de afnemer. (...) De afzonderlijke taken in het proces zijn belangrijk, maar ze zijn van nul en generlei waarde voor de klant als het proces op zichzelf niet goed functioneert; ofwel, als dat proces niet als resultaat heeft de goederen die worden afgeleverd..

Bron: De bijl aan de wortel - een manifest voor bedrijfsrevolutie, Michael Hammer en James Champy

 

Laatst aangepast op zaterdag, 24 november 2018 07:37  
BPR volgens Sjang Ramaekers & Jark Otten
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

business process redesign ramaekers otten

Jark Otten en Sjang Ramaekers beschrijven in hun boek Business Process Redesign - een sprong vooruit BPR als methode voor het realiseren van radicale sprongsgewijze verbetering binnen een organisatie:

BPR business process redesign ramaekers jark otten sjang

Business Process Redesign (BPR) [is] een techniek waarmee het mogelijk is sprongsgewijze verbeteringen te realiseren. (...) BPR tracht substantiële en permanente verbeteringen van het bedrijfsresultaat te bereiken door ingrijpende innovatie van die processen die de organisatie concurrentievoordelen opleveren. BPR brengt met zich mee dat van buiten de organisatie naar binnen wordt gekeken. Door er inzicht in te hebben op welke klanten de organisatie zich richt en welke toegevoegde waarde voor die klanten kan/moet worden geleverd, zal het duidelijk worden welke interne processen drastisch moeten worden verbeterd.

Daarbij worden doorbraken nagestreefd. Onder een doorbraak verstaan we een verbetering in een bedrijfsproces, waarop de klant meer dan evenredig positief reageert. Terecht kan daarbij van doorbraken worden gesproken omdat het meestal verbeteringen van tientallen procenten betreft.

BPR bereikt doorbraken onder andere door het terugdraaien van de vaak aangetroffen vergaande specialisatie die een hoge efficiency in taken mogelijk maakt. De specialisatie brengt immers een opsplitsing van taken en verantwoordelijkheden over diverse afdelingen met zich mee en maakt het tijdrovende coördineren en op elkaar afstemmen noodzakelijk. Hierdoor ontstaat een lage efficiency in de keten van opeenvolgende activiteiten in het bedrijfsproces.

BPR kent een integrale aanpak door op zoek te gaan naar de verbeteringsmogelijkheden in afdelingsoverstijgende processen in plaats van afzonderlijke afdelingen. Suboptimale relaties tussen afdelingen onderling of tussen eigen organisaties en respectievelijk leveranciers en klanten worden verbeterd, nieuwe mogelijkheden van informatietechnologie worden benut en dogmatische organisatieprincipes bespreekbaar gemaakt.

Het succes van BPR moet echter worden afgedwongen door:

  • een zorgvuldige analyse van de eisen van de klanten - ook in het kader van de gekozen strategie - en van de kwaliteit van de huidige processen;
  • het stimuleren van de creativiteit, waardoor waardevolle doorbraken tot stand komen;
  • een actief veranderingsmanagement ter voorkoming van vertragingen door weerstanden tegen de voorgestelde wijzgingen;
  • en ten slotte een strakke, helder planning die ervoor zorgdraagt dat na analyses concrete verbeteringsvoorstellen volgen, die ook worden geïmplementeerd.

(...)

BPR kenmerkt zich door een sterke externe oriëntatie. De klant moet op een excellente wijze worden bediend. Dit betekent dat eerst bekend moet zijn hoe toegevoegde waarde aan de klant kan worden geleverd. Bedrijven die niet duidelijk kunnen aangeven hoe zij waarde toevoegen voor hun klanten, kunnen de prioriteiten voor BPR-projecten ook niet goed kiezen.

(...)

BPR-projecten trachten niet een proces op gang te brengen, waarin de organisatie door middel van kleine stapjes voortdurend verbeterd zoals we dit onder andere tegenkomen in de Kaizen-filosofie. Nee, BPR is erop gericht om met een geweldige klap op tafel het servies volledig nieuw neer te zetten. Daarom spreken we regelmatig over doorbraak-BPR.

(...)

Er is een aantal stappen te onderkennen in BPR-projecten, die zeer herkenbaar zijn in vergelijking met andere methodieken: er is een analysestap, gevolgd door een verbeterstap, waarna de implementatie van de verbeteringen volgt.

Bron: Business Process Redesign - een sprong vooruit, Sjang Ramaekers & Jark Otten

Laatst aangepast op zaterdag, 24 november 2018 07:36  
Bureaucratie volgens Ben Kuiken (1)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

bureaucratie ben kuiken

Ben Kuiken beschrijft in zijn boek De zinmakers - nieuw organiseren in tijden van complexiteit en onzekerheid dat een bureaucratie ook goede kanten heeft:

bureaucratie ben kuiken

[Op zich is er helemaal] niks mis met een goede bureaucratie. Een bureaucratie is juist een heel efficiënte en eerlijke manier om dingen in een maatschappij te regelen. De regels waaraan ´de procedures, verdeling van verantwoordelijkheden, hiërarchie en relaties´ (Wikipedia) in een bureaucratie onderhevig zijn, verschaffen duidelijkheid en voorkomen willekeuren nepotisme (het begunstigen van familie of vrienden). Dit voordeel van een bureaucratie - dat het sterk regelgestuurd is - is tegelijk echter ook een nadeel. Regels zijn star en betekenen per definitie een versimpeling van de werkelijkheid. Er zijn altijd uitzonderingen op de regel, en de kunst is juist om de regel zo toe te passen dat hij past in elke specifieke situatie. Dit is een van de kenmerken van vakmanschap, zou de Griekes filosoof Aristoteles zeggen: dat je weet hoe je de regel zo kunt buigen dat hij past. Praktische wijsheid noemde hij dat, en in het Engels gebruiken ze hier de prachtige uitdrukking bending the rules voor.

 

Een probleem met het huidige bureaucratische systeem is dat daar steeds minder ruimte voor lijkt te bestaan, zowel voor het buigen van de regels als het weten hoe je dat doet. Dat vergt namelijk ervaring, fouten maken en daarvan leren. Wat is er gebeurd dat de bureaucratie van een handig organisatieprincipe in een knellend keurslijf is veranderd= Waarom kunnen en mogen professionals de regels niet meer interpreteren en buigen zodat ze passen?

Iedere agent en politiechef weet dat de kwaliteit van politiewerk op straat moet blijken, en dat je soms een bekeuring moet uitschrijven om gedrag te veranderen en soms kunt volstaan met een waarschuwing. En toch leggen we op hoeveel bonnen een agent per jaar moet uitschrijven en hoe hij in een bepaalde situatie moet handelen. (...) Het is de bureaucratische reflex die leidt tot een woud van schijnoplossingen die niet alleen niet werken, maar waar professionals en burgers knettergek van worden.

Bron: De zinmakers - nieuw organiseren in tijden van complexiteit en onzekerheid, Ben Kuiken

Laatst aangepast op zaterdag, 25 augustus 2018 20:12  
Systeemdenken met W. Edwards Deming
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

citaat

A system is a network of interdependent components that work together to try to accomplish the aim of the system. A system must have an aim. Without an aim, there is no system. …A system must be managed. The secret is cooperation between components toward the aim of the organization. We cannot afford the destructive effect of competition.

W. Edwards Deming

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 19:13  
Meetbaar management volgens Peter F. Drucker
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

citaat

You cannot manage what you cannot measure.

Peter Drucker

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 19:11  
Management volgens Jos de Blok
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

buurtzorg jos blok

Rick de Leeuw ontlokt in een interview Jos de Blok de onderstaande uitspraak over management:

jos blok rijnlands

Kijk, over de hele wereld zitten mensen achter grote tafels dingen te bedenken waarmee ze een groot deel van de bevolking dwarszitten. Dat doen ze niet expres, ze denken serieus dat het nu eenmaal zo hoort. Het draait voor hen allemaal om systemen en als die nu maar goed worden toegepast, als iedereen netjes binnen de lijntjes blijft, komt het allemaal dik in orde. Denken ze. Het ingewikkelde is dat die managers het met de beste intenties doen. Maar het probleem is dat ze denken vanuit risico's. Omdat ze de mensen niet kennen over wie ze beslissen, en de situaties niet waarover ze beslissen. Die argwaan ontwikkelt zich heel geleidelijk, als een sluipmoordenaar. Er is ergens een incident en om dat éne geval niet nogmaals te laten gebeuren, komt er een algemeen verbod op iets waar ook veel goede kanten aan zitten. Dat werkt verlammend op het eigen initiatief. Na dertig jaar management zie je de samenleving op veel plekken vastlopen. In het onderwijs, in de politie, in de zorg: overal zie je dezelfde verschijnselen. Het vreet energie en is ontzettend duur. Zo'n slordige veertig procent van het budget is voor de gezondheidszorg wordt niet aan gezondheidszorg besteed maar aan het systeem eromheen.

Bron: Rick de Leeuw ontmoet Jos de Blok, in: Zin, nr. 5 april/mei 2018

Laatst aangepast op zondag, 08 april 2018 11:53  
Prestatie-meting & -sturing met ProMES
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

prestatiesturing prestatiemeting promes

In het boek Prestatiesturing - doelgericht meten èn verbeteren van de bedrijfsvoering beschrijven J.W.L.H. Croonen en S.F. Oud de ProMES-methode voor het meten en sturen van prestaties:

promes prestatie

ProMES is ontwikkeld door prof. R. Pritchard in opdracht van het Amerikaanse leger. ProMES staat voor Productivity Measureent and Enhancement System: het meten en verhogen van de productiviteit. De gedachtengang achter ProMES is dat mensen gemotiveerd worden tot het leveren van betere prestaties indien zij betrokken zijn bij het stellen van de doelen en de wijze van feedback.

Gedachtengang achter ProMES:

  • Geaccepteerde 'regelkring' (geaccepteerde feedback, geaccepteerde doelen)
  • Beïnvloedbare prestaties
  • Consensus
  • Zelfsturing

De basiskenmerken van ProMES zijn:

(1) Bottom-up ontwikkeling

In tegenstelling tot de Balanced Scorecard is ProMES bij uitstek een bottom-up aanpak: "productiviteitsverbetering van onderaf". De ontwikkeling start op de werkvloer, waarbij teams en taakgroepen zelf doelen en normen stellen. Voorop staan geaccepteerde prestatiemaatstaven en geaccepteerde feedback.

Consensus van managers en medewerkers is een sleutelwoord bij de ontwikkeling van dit type prestatiesturing.

(2) Weging van prestaties

Een bijzonder element van ProMES is dat de verschillende prestatiemaatstaven onderling gewogen worden. Het realiseren van afgesproken levertijd kan bijvoorbeeld twee maal zo zwaar worden gewogen als het foutloos produceren. Door deze weging van maatstaven is het bij ProMES mogelijk verschillende indicatoren om te rekenen tot één waarde, één cijfer, voor de totale prestatie van een organisatie-eenheid.

(3) Systematische feedback

Bij ProMES neemt de feedback een zeer centrale plaats in, en geldt als motivatiemiddel bij uitstek voor prestatieverbetering. Centraal staat het werkoverleg waarin de resultaten periodiek worden besproken. Deze bespreking vormt dan weer de start voor verbeterprojecten.

Bron: Prestatiesturing - doelgericht meten èn verbeteren van de bedrijfsvoering beschrijven, J.W.L.H. Croonen & S.F. Oud

 

Laatst aangepast op zaterdag, 31 maart 2018 07:01  
Contraproductieve steunstructuren volgens Wouter Hart
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

steunstructuren verdraaide organisaties wouter hart

In het artikel Verdraaide Zelforganisaties - Op zoek naar het echte verhaal beschrijft Wouter Hart het risico van contraproductieve steunstructuren:

wouter hart steunstructuren verdraaide organisaties

"Zo blijkt uit onderzoek dat het toevoegen van een extra controlefunctie aan het einde van het proces een direct negatief effect heeft op de controle-alertheid tijdens het proces. Ofwel: als ik weet dat er nog iemand na mij komt die ernaar gaat kijken, dan hangt het niet meer alleen van mij af en word ik minder oplettend.

(...)

Leve de systemen!
Steunstructuren en systemen kunnen enorm behulpzaam zijn. Zelf heb ik ze volop thuis: een aantal vaste rituelen voor de dag, kookboeken om lekkere maaltijden uit te kunnen maken, houdbaarheidsdata op de voedingsproducten, een brandmelder, een agenda om mijn afspraken in vast te leggen, een mappenstructuur om documenten in op te slaan en zo kan ik nog heel lang doorgaan. En dat is maar goed ook. Ik zou niet zonder willen of kunnen. Dus daar moeten we binnen organisaties ook helemaal niet naar streven.

Maar hoe mooi ik systemen en hupstructuren ook vind, ik moet niet blind worden voor het feit dat ze óók iets deactiveren. Met een abstracte zin zou je kunnen zeggen dat: ieder systeem en iedere steunstructuur de eigenschap in de mens waarvoor ze een vervanging zijn als het ware in slaap sust. Ofwel: door mijn agenda onthoud ik zelf mijn afspraken minder, door de data op het pak leer ik zelf af te ruiken of het product vers is, door het ritueel stel ik minder de vraag wat op dat moment nodig is et cetera.

Voor een groot deel is het vertrouwen op systemen heel functioneel – zo kan ik simpelweg niet al mijn afspraken onthouden, of is het ondoenlijk om ’s nachts zonder brandmelder toch alert op brand te zijn. Maar inmiddels zijn we er in veel organisaties wel achter dat we de in slaap sussende kant van systemen en ondersteunende structuren volstrekt hebben onderschat. We komen op steeds meer plekken tot de conclusie dat we in organisaties veel te veel steunsystemen hebben ingeregeld en dat daardoor veel te veel van de wakkerheid in de organisatie waar die juist wél nodig is, is verdwenen.

Tijd voor verandering
Het teveel aan in slaap sussende systemen is een groot probleem. Want als we één ding nodig hebben bij de uitdagingen waar we als samenleving voor staan, dan zijn dat wel: wakkere professionals.

Alleen met heel wakkere professionals kun je “meer kwaliteit tegen minder kosten“ bereiken. Alleen dan heb je professionals die kunnen inspelen op de variatie en onvoorspelbaarheid van verschillende situaties en die een steeds wisselende bijdrage kunnen leveren samen met burgers, klanten en ketenpartners.

Het is dus de hoogste tijd om te breken met de tijd waarin de regie grotendeels in de systeemwereld lag en heel kritisch te kijken naar al die steunstructuren die we de afgelopen twintig jaar hebben opgetuigd.


Bron: Verdraaide Zelforganisaties - Op zoek naar het echte verhaal, Wouter Hart

Laatst aangepast op zondag, 11 februari 2018 21:25  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

L'avenir ne se prévoit pas, il se prépare.

Maurice Blondel

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 222 gasten online
Artikelen

klanten jeff bezos

Banner

effectief tijdbeheer ineke kievit

Effectief Tijdbeheer
Handleiding Voor Praktische Time- En Self-Management
Ineke E Kievit-Broeze

Bij Bol.com of Managementboek

Lean boekentips

Dagstarts en Hoshin Kanri
Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri
Bert Teeuwen

Bij Bol.com | Managementboek

Banner