• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Management
Management
Leiderschap (Managerial Grid) volgens Blake & Mouton
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

managerial grid blake mouton leiderschap

managerial grid blake mouton

De Amerikaanse Robert Blake en Jane Mouton zijn op grond van onderzoek tot de conclusies gekomen, dat het gedrag van de leider vanuit twee criteria kan worden bezien, namelijk:

  1. De mate waarin hij/zij gericht is op de productie (taakgerichtheid).

  2. De mate waarin de relatie overweegt, de doorslag geeft (relatiegerichtheid).

Dit gedrag valt waar te nemen aan een aantal facetten of hoofdelementen. Deze facetten zijn:

  1. Beslissingen.

  2. Overtuigingen.

  3. Conflicten.

  4. Emoties.

  5. Arbeidsinspanning.

Aan de wijze waarop bijvoorbeeld iemand tot een besluit komt, is de mate van resultaatgerichtheid versus de mate van relatiegerichtheid op te maken. Blake en Mouton hebben dit in een diagram tot uitrdukking gebracht. Zij noemen dit het leiderschapsdiagram of 'managerial grid'. Bijgaande figuur dient ter verduidelijking. Alhoewel er, door de indeling in 9 x 9 = 81 vakken, in principe 81 verschillende leiderschapsstijlen mogelijk zijn, is slechts een aantal basisstlijlen te beschrijven en duidelijk van elkaar te onderscheiden.

De basisstijlen zijn:

  1. 1.1 Er is een geringe zorg voor zowel de productie als voor de mensen. Het is een verarmde stijl. De Engelsen noemen het 'impoverished'.

  2. 9.1 Er is een maximale zorg voor de productie en een minimale zorg voor de mens. Er wordt veel gebruik gemaakt van gezagsuitoefening en disciplinaire dwang. In de Angelsaksische literatuur wordt van 'task management' gesproken.

  3. 1.9 Er is een geringe zorg voor productie, maar er wordt maximaal aandacht besteed aan goede verhoudingen. De term 'country club management' zegt in dit verband voldoende. Er heerst een soort gezellige sociëteitssfeer.

  4. 5.5 Dit is een compromisstijl. Hij is te vergelijken met het bewandelen van de gulden middenweg: 'middle of the road'.

  5. 9.9 De stijl is doelgericht. Er worden door participatie en grote betrokkenheid hoogwaardige resultaten nagestreefd. Het is teammanagement.

 

Bron: Compendium Management Non-Profit Organisaties, A. Stoffels, G.J.C. Roozendaal, E. Geskes en J.M. Clement

Laatst aangepast op zondag, 19 september 2021 16:07  
Duurzaam veranderen volgens William Bridges
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

managen transities william bridges

Volgens Wiliam Bridges zijn het niet de veranderingen die het ons moeilijk maken, maar de transities. Bridges stelt dat dit twee verschillende dingen zijn.

managen transities william bridges

Verandering is situationeel: de verhuizing naar een nieuwe locatie, de oprichter die met pensioen gaat, de reorganisatie van de rollen binnen een team, de herziening van een pensioenplan. Transitie is psychisch: het is een proces in drie fasen dat mensen doormaken als ze de details van de nieuwe situatie internaliseren en accepteren. (...) De verandering verloopt alleen volgens plan als u mensen ook door de transitie loodst. Een verandering die plaatsvindt zonder dat mensen een transitie doormaken, is niet meer dan een herschikking van de stoelen.

Bij het managen van transities gaat het - aldus Bridges - erom mensen door drie fasen heen te helpen:

  1. Afsluiten, verliezen, loslaten: afscheid nemen van je oude werkwijzen en je oude identiteit. Er wordt iets afgesloten, waarbij je mensen moet helpen hun verlies te verwerken.

  2. De neutrale zone: periode waarin het oude weg is maar het nieuwe nog niet volledig operationeel is. Dit is hét moment waarop cruciale psychische aanpassingen en verschuivingen (moeten) plaatsvinden.

  3. Het nieuwe begin: afsluiten van de transitieperiode en een nieuw begin maken. In deze periode ontwikkelen mensen de nieuwe identiteit, voelen ze de nieuwe energie en ontdekken ze de nieuwe zingeving die ervoor zorgt dat de verandering gaat werken.

"Transitie is een proces waarbij mensen de banden verbreken met hun oude wereld en andere banden aangaan met een nieuwe wereld. In feite begint elke transitie met een einde en eindigt zij met een begin."

Bron: Managen van transities - over de menselijke kant van organisatieveranderingen, William Bridges

Laatst aangepast op zondag, 19 september 2021 16:05  
Structuurparameters
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

structuurparameters

De Leeuw onderscheidt tien kenmerken voor het typeren van structuur, de zgn. structuurparameters:

Arbeidsverdeling

(1) Verbijzondering: groepering van activiteiten in subsystemen (afdelingsvorming)
(2) Centralisatie: mate van afhankelijkheid in de werkprocessen tussen de organisatorische subsystemen
(3) Taak en functie: groepering van taken op individueel niveau (functievorming)
(4) Specialisatie: mate van beperking (toespitsing) op bepaalde overeenkomstige deelactiviteiten

Verbindingsparameters

(5) Bevoegdheid en verantwoordelijkheid: beschikkingsmacht over besturingsmaatregelen (bevoegdheid) en afleggen van verantwoording
(6) Delegatie: naar beneden afstaan van besturingsbevoegdheid en de bijbehorende verantwoordelijkheid
(7) Functionalisering van de leiding: opsplitsen van de leiding naar aspecten
(8) Participatie: deelname van lageren aan de beslissing van hogeren

Besturingskenmerken

(9) Standaardisatie:  programmering van gedrag
(10)  Uniformering: overeenkomstigheid in gedrag
(11)  Formalisatie: formele vastlegging van gedrag

Bron: Bedrijfskundig management (2000), A.C.J. de Leeuw

Laatst aangepast op vrijdag, 13 augustus 2021 12:02  
Bedrijfskundige contingenties
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

bedrijfskunde contingenties

bedrijfskunde contingenties

Mensen in organisatie zijn in staat elkaars gedrag te reguleren door middel van abstracties. Organisaties gebruiken hiervoor denkmodellen. Voorbeelden van veelgebruikte bedrijfskundige abstracties zijn de balanced scorecard, de BCG-matrix, de productlevenscyclus, de SWOT-analyse en het zeven S-model. Maar ook concepten als arbeidsverdeling, coördinatie, standaardisatie en interdependentie behoren tot de abstracties waarmee organisaties het gedrag van mensen beïnvloeden.

Mobach definieert bedrijfskundige contingenties als de vigerende bedrijfskundige grootheden die de prestaties van mensen in en om organisaties beïnvloeden. Hij beperkt - om praktische redenen - zijn beschrijving van bedrijfskundige contingenties tot: financiering, macht, strategie, structuur, cultuur en marketing.

Financiering

De financiering vormt - misschien wel de belangrijkste - bedrijfskundige randvoorwaarde voor organisaties om te kunnen functioneren. De financiering bepaalt de mogelijkheden voor organisaties om andere contingenties te buigen en te vormen; om ze geschikt te maken voor bedrijfsdoeleinden.

Macht

Macht is een vrij normaal bestanddeel van organisaties waarmee mensen moeten leren omgaan. In een sterk vereenvoudigde weergave gaan macht en machtsrelaties om degene die invloed uitoefent, degene die aan invloed onderhevig is en een wijze waarop die invloed wordt uitgeoefend. Macht kan zich in essentie uiten op drie wijzen: door direct fysieke macht over andermans lichaam, door belonen en straffen en door invloed op andermans mening. In organisaties beweegt macht zich bijvoorbeeld langs dwang, manipulatie, autoriteit en verleiding. Macht heeft drie verschijningsvormen: gelegitimeerd (macht wordt verleend ten bate van het functioneren van organisaties), aanvechtbaar macht wordt voortdurend aangevochten) of repressief (macht die bepaalde sociale processen onderdrukt).

Strategie

In een eenvoudig en alledaags beeld van strategie is het eigenlijk niet veel meer dan de explicitering van een bedrijfskundig verlangen. In een stuk test beschrijft men in grote lijnen een verwacht en gehoopt beeld voor de toekomst en de inspanningen die daarvoor geleverd moeten worden, wat ook wel is op te vatten als de kerndoelen en de wijze waarop men die globaal denkt te gaan realiseren. Strategie gaat over de gezondheid van de organisatie op lange termijn; in tegenstelling tot de tactiek dat zich bezig houdt met het efficiënte en soepel verloop van de dagelijkse gang van zaken. Strategie kan worden opgevat als een proces van voortdurende onderhandeling of als inspanning om de fit te zoeken voor de interne kwaliteiten en externe mogelijkheden. Strategie bestaat uit drie kernelementen: inhoud (datgene waar de strategie over gaat), context (de interne en externe omstandigheden waarbinnen de strategie functioneert), proces (activiteiten die noodzakelijk zijn om de strategie te implementeren). Sterkte/zwakte-analyse, concurrentie en omgevingsanalyse zijn belangrijk hulpmiddelen om inzicht te krijgen in de positie die de organisatie inneemt.

Structuur

In de organisatietheorie wordt over een organisatie geschreven alsof het uit lege en op zichzelf staande abstracte entiteiten bestaat; de organisatie ontbeend van haar vaste vormen. Structuur wordt gezien als de manier waarop organisaties het werk verdelen in verschillende taken en onderling coördineren. Een taak kan worden opgevat als de activiteit, de specifieke handelswijze, verwante activiteiten en de betekenis van de activiteit. In abstracte zin, dus los van mensen, gebouwen en technologie, is een organisatie te zien als een grote hoeveelheid taken. Taken hangen altijd op een bepaalde manier met elkaar samen, ze staan in verband met elkaar. In de literatuur noemt men die verbanden ook wel taakafhankelijkheden of taakinterdependenties. Drie belangrijke interdependenties zijn: (1) Pooled interdependence: taken die afhankelijk zijn van dezelfde hulpbronnen, (2) sequential interdepedence: taken zijn afhankelijk van voorafgaande taken, (3) reciprocal interdependence: output van een taak is input van voorafgaande taak.

De complexiteit van taken en hun onderlinge afhankelijkheid kan verschillen. Mobach maakt om dat beter toe te lichten een uitstapje naar de systeemtheorie. In haar meest eenvoudige vorm stelt deze theorie dat een systeem is opgebouwd uit elementen waartussen relaties bestaan. Het systeem heeft een systeemgrens en daarbuiten is een bepaalde omgeving. Systemen kennen verschillende complexiteitsniveaus. Op ieder niveau zijn de eigenschappen van elementen en relaties anders. Ulrich en Probst maken in dit verband onderscheid tussen eenvoudige, gecompliceerde en complexe systemen: een eenvoudig systeem (gering aantal verschillende elementen en relaties), gecompliceerd systeem (groot aantal verschillende elementen en relaties), en een complex systeem (groot aantal verschillende en veranderlijke elementen en relaties).

Als een organisatie wordt opgevat als een systeem, dan zijn de taken te zien als elementen en de afhankelijkheden tussen die taken als relaties. De organisatie van taken en afhankelijkheden zorgt voor een bepaalde output, zoals een product of dienst.

Mobach benoemt een aantal essentiële bedrijfskundige kenmerken van organisaties: een taak kan worden gesplitst in deeltaken, tussen taken bestaan afhankelijkheden, taken en afhankelijkheden kunnen veranderen, taken kunnen op verschillende of overeenkomstige tijden worden gedaan, taken kunnen door een of meer mensen worden gedaan, taken die door meer mensen worden gedaan vragen om coördinatie.

Als men taken gaat verdelen over mensen, de opsplitsing van taken, bestaat het gevaar van desintegratie. In die situatie doen verschillende mensen allerlei taken, maar het verband is eruit. Er ontstaan breuklijnen. Daardoor is de kans groot dat het eindresultaat niet goed meer is. Om dat te voorkomen worden de taken op elkaar afgestemd middels zogenaamde coördinatiemechanismen. Mintzberg onderscheidt drie hoofdvormen waarin werk gecoördineerd kan worden:

(1) Wederzijdse afstemming: door informele communicatie

(2) Directe supervisie: door opdracht of instructies van en aan anderen

(3) Standaardisatie: door een standaardaanpak (werkprocessen, output, vaardigheden, normen)

Cultuur

Het begrip cultuur staat voor: how things are done around here (Drennan) en toegespits op een organisatie zijn de volgende bestanddelen van belang: (a) een gemeenschappelijke verstandhouding of betekenisverlening door een groep mensen, (b) verstandhouding en betekenis: zijn voornamelijk impliciet, zijn duidelijk en relevant voor de groep, onderscheiden de groep van anderen, worden doorgegeven aan nieuwe groepsleden.

Schein (1985) noemt de verstandhouding en betekenisverlening basale aannames. Het zijn de aannames die mensen uitvinden, ontdekken of ontwikkelen om zich te kunnen aanpassen aan de omgevingsomstandigheden of om met elkaar te kunnen integreren. Cultuur is dan bijvoorbeeld te zien als een set oplossingen die bedacht is door een groep, teneinde het hoofd te kunnen bieden aan specifieke problemen onder bepaalde omstandigheden. Maar cultuur is ook te zien als de collectieve programmering van de geest die de ene groep of categorie mensen onderscheidt van de andere.

Bron: Een organisatie van vlees en steen (2009), Mark Mobach

Laatst aangepast op vrijdag, 13 augustus 2021 12:02  
7 gouden regels voor Business cases
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

7 gouden regels businesscases Bilsen Wolk

In het artikel 7 gouden regels voor Business cases presenteren Joost van Bilsen en Eric van der Wolk de volgende zeven regels voor het opstellen van een goede businesscase:

  1. Een businesscase is primair een managementinstrument voor het nemen van go/nog beslissingen. Een businesscase is meer dan ‘alleen maar’ een financiële afweging van kosten en baten en bevat ook doelen en meetbare resultaten, een globaal ontwerp van de doelsituatie, de effecten op de staande organisatie, een risicoanalyse en een aanpak voor uitvoering en invoering.

  2. Bewaar een business case als een relatief zwaar instrument voor beslissingen die er echt toe doen. Vaak zie je dat bedrijven een business case verplicht stellen boven een bepaalde investeringswaarde. Bij het nemen van een besluit al dan niet een businesscase op te stellen, moet ook rekening gehouden worden met criteria als verwachte opbrengstwaarde, effect op marktverhoudingen, innovativiteit, complexiteit/ risico’s zijn minstens zo belangrijk. Op deze manier richt je tijd, kosten en managementaandacht op initiatieven die er écht toe doen.

  3. Laat een businesscase niet na de initiële besluitvorming in een la verdwijnen, maar gebruik een businesscase als hulpmiddel om tijdens de projectfase keuzes te maken in lijn met de businesscase (of daar beargumenteerd van af te wijken).

  4. Zorg ervoor dat een businesscase een probleem-eigenaar heeft van vlees en bloed heeft in het lijnmanagement.

  5. Wees ambitieus, zonder uiteraard de realiteit uit het oog te verliezen. Mik met de businesscase op 50% anders en niet op 5% beter.

  6. De oplossingen van morgen, vragen ook om de techniek van morgen. Zorg dus voor een voldoende hoog technologisch ambitie-niveau.

  7. Pas op voor scope creep! Richt je onverdeelde aandacht alleen op de enkele 'parels' die werkelijk bijdragen aan échte verbetering(en) en probeer niet alle mogelijke verbeteringen ten opzichte van de huidige situatie mee te nemen.

Bron: 7 gouden regels voor Business cases, Joost van Bilsen en Eric van der Wolk in Financieel Management (06-01-2010)

Laatst aangepast op vrijdag, 13 augustus 2021 11:56  
9 Tips om te sturen op vertrouwen
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

9 tips vertrouwen sturen

  1. Maak contact persoonlijk.

  2. Definieer gezamenlijke doelstellingen.

  3. Geef het goede voorbeeld.

  4. Bouw vertrouwen op met goede regels.

  5. Geef elkaar verantwoordelijkheid en vertrouwen.

  6. Houd koers en bewaar rust, ook als er iets misgaat.

  7. Zet in op geïnformeerd vertrouwen, niet op blind vertrouwen.

  8. Ga mild om met misverstanden, maak korte metten met misbruik.

  9. Durf te experimenteren en leer van ervaringen.

Bron: Slow Management, Vertrouwen, voorjaar 2010

Laatst aangepast op vrijdag, 13 augustus 2021 11:54  
Hoe gebruik je een businesscase
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

businesscase cartoon

In het artikel Hoe gebruik je een businesscase op Managementsite.nl wordt ingegaan op het nut en de noodzaak van een businesscase en aangegeven welke onderdelen een businesscase kan bevatten. Een businesscase kan als hulpmiddel worden ingezet voor het maken van een zakelijke afweging of het initiëren van een project met als doel om als organisatie een verantwoorde keuze te maken bij de inzet van schaarse middelen. Afhankelijk van de aard van de businesscase (omvang, timing, schaal en beschikbaarheid van informatie) geeft een businesscase informatie over enkele of meer van de volgende punten:

  1. Context: bedrijfsdoelen en -mogelijkheden, strategische positionering binnen de organisatie (prioritering).

  2. Winstvoorstel: gewenste organisatorisch resultaat, resultaatplanning, organisatorische voordelen, gekwantificeerde winst, kosten/opbrengst, financieel scenario, risico’s/kosten van het niet doorzetten, projectrisico’s.

  3. Focus: probleem- en oplossingsblikveld, aannames/tegenstellingen, opties die geïdentificeerd/geëvalueerd zijn, onderzoek naar omvang, schaal en complexiteit.

  4. Oplevering: resultaat, oplevering en geplande voordelen, organisatorische domeinen met impact (intern en extern), belangrijkste aandeelhouders, afhankelijkheden.

  5. Werklast: aanpak, fase definities, projectactiviteiten, technische opleveringsactiviteiten, werklast schatting/verdeling, projectplan en -schema, kritisch pad.

  6. Benodigde hulpbronnen: projectteamleiding, projectteambeheer, projectteam hulpbronnen, financiering.

  7. (verplichte) Toezeggingen: projectgereedschappen, rapportageprocessen, opleveringsschema, financieel budget/schema.

Het artikel beschrijft ook 7 gouden regels voor het opstellen van een goede businesscase, maar deze vindt je in het artikel: 7 gouden regels voor Business cases.

Bron: Hoe gebruik je een businesscase, op Managementsite.nl (07-01-2010)

Laatst aangepast op vrijdag, 13 augustus 2021 11:52  
Veranderdiagnose: sorteerregels (Rob van Es)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Veranderdiagnose Rob van Es

In het boek Veranderdiagnose: de onderstroom van organiseren onderscheidt Rob van Es de volgende zeven 'sorteerregels'.

  1. Similariteit: gelijke soort

  2. Nabijheid: dicht bij elkaar

  3. Bewegingsrichting: dezelfde kant

  4. Betekenisvolheid: het meest

  5. Gebied: dezelfde ruimte

  6. Verbondenheid: fysiek gebonden

  7. Synchroniteit: tegelijk gebeurend

Zie ook:

Bron: http://www.slideshare.net/Wietsma/veranderdiagnose-een-samenvatting-1827654

Laatst aangepast op vrijdag, 16 juli 2021 09:33  
Bedrijfstransformatie volgens Rijsenbrij
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Bedrijfstransformatie

Daan Rijsenbrij beschrijft (zich baserend op  Gouillart en Kelly) een model voor bedrijfstransformatie waarbij vier dimensies worden genoemd die alle tegelijkertijd aandacht verdienen:

  1. Renew: gaat om het veranderen van de geest ('spirit') van het bedrijf en de mensen die er werken; vernieuwing helpt de organisatie om nieuwe competenties te ontwikkelen die de organisatie ook in de toekomst concurrerend te houden

  2. Reframe: gaat over de 'mind' van een bedrijf, het loslaten van bestaande denkpatronen en het creëren van een nieuw beeld van wat het bedrijf is en doet. Van nature houden mensen niet van veranderingen. Er moet dus moeite gedaan worden om een (mensen in de) organisatie in beweging te krijgen.

  3. Revitalize: gaat over de 'body-within' van een bedrijf, groeien van de organisatie door het creëren van nieuwe dingen, hetzij nieuwe producten of diensten, hetzij nieuwe vormen van bedrijvigheid.

  4. Restructure: anders inrichten van de organisatie en de werkprocessen, zodat alles gericht is op de binnen reframing gestelde doelen.

Allevier de dimensies zijn opgebouwd uit drie ‘chromosomen’.

Ad (1) Renew

  • Create reward structure: afstemmen van de beloningsstructuur op de bedrijfsdoelen
  • Build individual learning: stimuleren van de ontwikkeling van de medewerkers.
  • Develop the organization: ontwikkelen van de organisatie, zodat organisatie zich continu aanpast aan veranderende omgeving.

Ad (2) Reframe

  • Achieve mobilization: organisatie en mensen 'prepareren' voor verandering (unfreezing).
  • Create the vision: iedereen in de organisatie een gemeenschappelijk doel geven door het schetsen van een toekomstbeeld.
  • Build the measures: welke gebieden zijn belangrijk voor het realiseren van de visie; waarop moet men 'scoren' (incl. meten).

Ad (3) Revitaliziation

  • Achieve market focus: kritische zelfevaluatie door ogen van de klant met als doel het ontdekken van eigen toegevoegde waarde.
  • Invent new business: creëren van nieuwe business door het (anders) combineren van bestaande interne/externe competenties.
  • Change rules through information technology: proberen door innovatieve toepassing van IT concurrentievoordeel te behalen.

Ad (4) Restructuring

  • Construct an economic model: 'alignen' van het financiële model met bedrijfsdoelen; inzicht te krijgen in de kosten en baten.
  • Align physical infrastructure: afstemmen van het geheel, bieden raamwerk met operationele doelen ter invulling op lager niveau.
  • Redesign work architecture: optimaliseren en herinrichten van de processen (Business Proces Redesign, BPR).

De onderstaande figuur combineert de vier dimensies met de bijbehorende 'chromosomen':

Rijsenbrij Bedrijfstransformatie

Bron: http://www.rijsenbrij.net/archive1/ebi/nl/ppt/lecture_13.ppt#266,12,Renewal en http://www.rijsenbrij.net/archive1/ebi/nl/h13.htm

Laatst aangepast op vrijdag, 16 juli 2021 09:32  
Commander's intent (Auftragstaktik) volgens Mastenbroek
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

autragstaktik mastenbroek commander's intent

Volgens Willem Mastenbroek gaat het bij (verander)management om het vinden van een balans tussen sturing en zelforganisatie (autonomie-interdependentie). Hij beschrijft hoe het Duitse leger hiervoor een oplossing vond:

"Legerorganisaties worstelen met het probleem … Hoe gedetailleerd moeten we sturen en bevelen versus hoeveel ruimte kunnen we laten aan lokale commandanten. Sinds 1806 (Nederlaag van het Pruisische leger bij Jena door Napoleon) is de bevelvoering van het Duitse leger hierop toegesneden en steeds verder ontwikkeld. Zo ontstond de ‘Auftragstaktik’ wat eigenlijk een methode van delegeren was. Deze commandodoctrine werd omstreeks 1860 door Von Moltke vastgelegd. De implementatie was een proces van geleidelijke vervolmaking dat decennia, zo niet generaties, in beslag nam. Ogilvie (1995) laat zien hoezeer de stereotype ‘Befehl ist Befehl’-opvatting over het Duitse leger eigenlijk misplaatst is. In het Duitse leger werden lokale commandanten tot en met de laagste in rang getraind in het zelfstandig oplossen van problemen in het kader van ‘worauf kommt es eigentlich an’.  Dit werd bewust gekoppeld aan het vergroten van de zelfstandigheid van kleinere eenheden met daarbinnen een sterker teamverband. (…) Tijdens de Tweede Wereldoorlog waren de Amerikanen minder ver gevorderd met deze combinatie van centrale bevelvoering en zelfstandig handelen vanuit hechte eenheden. Volgens Durphy (1977) lagen daardoor onder alle omstandigheden hun verliezen in vergelijking met de Duitsers maar liefst 50% hoger."

Zie ook:

Bron: Verandermanagement, Willem Mastenbroek

Laatst aangepast op vrijdag, 16 juli 2021 09:19  
Mission command-doctrine
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

helmut von moltke auftragstaktik

Ben Kuiken sprak voor zijn boek De laatste manager met professor Ad Vogelaar van de Koninklijke Militaire Academie over de uitdaging om als krijgsmacht flexibel te kunnen opereren in een groot en onoverzichtelijk gebied en in onvoorspelbare situaties (bijv. bij vredesmissies).

Volgens Vogelaar moeten om flexibel te opereren beslissingen laag in de organisatie worden genomen (want als je wacht totdat je toestemming hebt van de hoogste commandant ben je meestal te laat!). Hierbij blijkt vaak dat het juist de hogere commandanten zijn die moeite hebben om verantwoordelijkheden en beslissingen te delegeren naar lagere officieren in het veld: 'Er is altijd wel een reden om niet te delegeren.'

"Mission command is het commandosysteem dat officieren op verschillend niveau de ruimte geeft om beslissingen te nemen op basis van hun eigen inzichten en afhankelijk van de specifieke situatie die zich voordoet, maar wel binnen de algemene richtlijnen en intenties van de hogere leidinggevende en van de missie. Het gaat ervan uit dat in een onoverzichtelijke snel veranderende en gecompliceerde omgeving niet elke situatie kan worden voorzien. Het oude, hiërarchische model van command and control werkt dan niet meer, want het kost te veel tijd om elke beslissing af te stemmen met de hogere commandant, en deze kan bovendien onmogelijk de situatie ter plaatse goed inschatten. Dus zal hij de beslissing moeten overlaten aan zijn ondergeschikte ter plaatse en erop moeten vertrouwen dat deze in zijn geest en volgens zijn intentie handelt."

Om mission command goed uit te kunnen voeren, gelden de volgende voorwaarden:

  1. Er moet autonomie van handelen zijn (zelfstandig beslissingen kunnen nemen)

  2. Beschikken over voldoende middelen om de taak goed te kunnen uitvoeren

  3. Voldoende onderling vertrouwen

Kuiken ontdekte dat het principe van mission command geen Amerikaanse, maar Duitse uitvinding is: Auftragstaktik (deze tactiek was één van de redenen waarom het Duitse leger in WOII Europa zo snel onder de voet kon lopen). "De oorsprong van de Auftragstaktik ligt feitelijk al in het jaar 1806. Op 14 oktober van dat jaar leed het Pruisische leger onder aanvoering van koning Friedrich Wilhelm III bij Jena een vernietigende nederlaag tegen het Franse leger van Napoleon. Het zou de Pruisen voor jaren van het Europese toneel werpen, maar vormde tevens de aanleiding voor een aantal baanbrekende hervormingen van de Pruisische staat en het Pruisische leger, die het later tot een van de sterkste naties van Europa zou maken. De Pruisen keken vol bewondering naar de grote flexibiliteit van de napoleontische legers en realiseerden zich dat het in de moderne oorlogsvoering weinig zin had om te werken met tot in detail uitgewerkte strijdplannen. Daarvoor was de chaos op het slagveld te groot. Zoals de latere chef van de generale staf, Helmuth van Moltke (1800-1891), het uitdrukte: 'Geen enkel plan overleeft het contact met de vijand.' Ook had het volgens Von Moltke weinig zin om de troepen centraal aan te sturen, want daarvoor ontbrak het de bevelhebber zowel aan overzicht als voldoende tijd En dus diende de onderofficier zelfstandig beslissingen te nemen op basis van zijn inschatting van de situatie en in lijn met het doel van de missie: 'Het zou verkeerd zijn als hij zou moeten wachten op order in tijden dat er geen orders gegeven kunnen worden. Zijn acties zijn het meest productief als hij handelt binnen de intenties van zijn meerdere.'

"Het is binnen deze doctrine van Auftragstaktik (of beter: Führung durch Auftrag, omdat het een leiderschapsmodel is en geen tactiek), dus van het grootste belang dat de onderofficier goed op de hoogte is van de doelstellingen van de missie. Het 'wat' moet hem duidelijk zijn, het 'hoe' mag hij zelf invullen. Dat stelt hoge eisen aan de onderofficieren, die zowel initiatiefrijk als creatief moeten zijn. En hogere officieren moeten op hun beurt zeer terughoudend zijn met het ingrijpen op detailniveau, omdat dit niet alleen het eigen initiatief van de onderofficier ondermijnt, maar ook diens geloofwaardigheid bij zijn manschappen."

Zie ook:

Bron: De laatste manager, Ben Kuiken

Laatst aangepast op vrijdag, 16 juli 2021 09:19  
Bullshit management: De Herder
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

Bullshit Management Jos Verveen

Het onderstaande verhaal "De Herder" dat ik aantrof op de blog van Jos Verveen - dat de naam draagt van het door hem geschreven boek "Bullshit management" - http://bullshitmanagement.blogspot.com (naam is veelbelovend, inhoud is zeer beperkt) is te mooi om in te gaan sleutelen. Vandaar een letterlijke weergave:

"Een herder hoedt zijn kudde schapen op een ver en verlaten veld als hij een splinternieuwe BMW 645 cabrio in een stofwolk ziet naderen.

De bestuurder, een man elegant gekleed in een pak van Versace, schoenen van Gucci, een bril van Ray Ban en een stropdas van Yves Saint Laurent, stopt en leunt uit het raam.

'Als ik jou precies vertel hoeveel schapen jij hebt, krijg ik er dan eentje van je?', vraagt hij aan de herder.

De herder kijkt de yup aan en zegt: 'Oké, waarom niet'.

De yup trekt onmiddellijk zijn laptop van Dell op schoot en verbindt deze via bluetooth met zijn mobieltje van KPN. Hij maakt een gprs verbinding met internet, surft naar een website van NASA en selecteert een navigatie systeem om zijn exacte positie te bepalen. Hij stuurt vervolgens de data naar een andere satelliet van NASA, die het hele gebied scant en hem een ultra scherpe foto stuurt. De yup opent Adobe Photoshop en stuurt de foto naar een laboratorium in Hamburg, dat hem na enkele seconden een E-mail stuurt op zijn Palm Pilot met de bevestiging dat de foto is bewerkt en opgeslagen. Via een ODBC connectie maakt hij verbinding met een MS-SQL database en in een spreadsheet van Excel met honderden ingewikkelde formules laadt hij alle data via de E-mail van zijn Blackberry. Na enkele minuten genereert het programma een antwoord van 150 pagina's in kleur en de yup drukt deze af op zijn mini HP laserjet.

Hij kijkt de herder aan en zegt: 'Je hebt exact 1586 schapen'.

'Dat klopt', zegt de herder, je mag dus een schaap uitzoeken'.

De yup stapt uit, zoekt een dier uit en doet hem in zijn achterbak.

Dan zegt de herder: 'Hé, als ik jouw beroep raad, geef je dan mijn dier terug?'

De yup denkt even na en zegt: 'Oké, waarom niet?'

De herder zegt: 'Jij bent een manager'.

'Ongelooflijk', zegt de yup, 'hoe weet je dat?'.

'Dat is niet zo moeilijk', zegt de herder. 'Je verschijnt terwijl niemand daarom gevraagd heeft, je stelt een vraag waarop niemand zit te wachten en je wilt betaald worden voor een antwoord dat ik al weet..... Bovendien begrijp je geen flikker van mijn werk, dus geef mijn hond terug!"

(auteur onbekend)

Bron: http://bullshitmanagement.blogspot.com/2011/02/de-herder.html

Laatst aangepast op vrijdag, 16 juli 2021 09:14  
Strategie volgens Eppink & Bossink
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

strategie in drie eppink positionering spreiding samenwerking

In het boek Strategie in drie gaan D.J. Eppink en B.A.G. Bossink in op de inhoud van strategie:

strategie volgens Eppink Bossink

[Definities van strategie] zijn (vaak) tamelijk abstract en bieden managers weinig inhoudelijke steun bij het concreet formuleren van een strategie. Zo definieert Douma strategie als 'een langetermijnplan inzake de functie van de organisatie in de samenleving, waarin de organisatie aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken, met welke middelen en langs welke wegen'. Hofer en Schendel omschrijven strategie als 'the basic characteristic of the match an organization achieves with its environment'. Op zich zijn beide definities juist. Het probleem ermee is dat ze niet concreet aangeven hoe de 'functie van de organisatie' tot uitdrukking moet komen of hoe de 'match' tussen omgeving en organisatie gestalte krijgt.

(..) Een alternatief voor deze abstracte definities is er een die aangeeft uit welk concrete elementen een strategie bestaat. In onze opvatting omvat een strategie drie samenhangende dimensies. De eerste is spreiding. Hiermee geeft de onderneming aan met welke producten zij actief is, op welke (geografische) markten, en in welke mate zij verticale integratie nastreeft. Met de spreidingsstrategie geeft de onderneming aan waar zij wil concurreren.

De tweede dimensie is positionering. Hiermee geeft de onderneming aan hoe zij zich in de ogen van de afnemer van de andere aanbieders wil onderscheiden. Met andere woorden: hoe zij wil concurreren en een concurrentievoordeel wil behalen.

De derde dimensie betreft samenwerking. Daarmee geeft de onderneming aan of zij de strategie alléén wil uitvoeren of dat zij daarvoor enigerlei vorm van samenwerking beoogt. Hier gaat het dus om de vraag in hoeverre de onderneming tot samenwerking bereid is. (...)

De drie dimenisies - spreiding, positionering, samenwerking - zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Bron: Strategie in drie, D.J. Eppink & B.A.G. Bossink

Laatst aangepast op vrijdag, 16 juli 2021 09:13  
Scholen in strategisch management
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

strategie stratego

Op basis van Mintzberg (ea) onderscheidt De Leeuw tien scholen in strategisch management:

  1. Ontwerp: conceptualisering van een plan

  2. Planning: formeel plannen

  3. Positionering: analytisch bepalen van de positie

  4. Ondernemer: visionair creëren van een (nieuw) perspectief

  5. Omgeving: reageren en aanpassen op omgevingsveranderingen

  6. Cognitie: mentale informatieverwerking en interpretatie

  7. Leren: lerend zoeken van strategie als emergent patroon

  8. Macht: onderhandeling; zet

  9. Cultuur: collectief ontwikkelen van een perspectief

  10. Configuratie: transformatie

Bron: Bedrijfskundig management (2000), A.C.J. de Leeuw

Laatst aangepast op vrijdag, 16 juli 2021 09:13  
Systeemdenken volgens Peter Senge (2)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

vijfde discipline peter senge boek

In zijn boek De vijfde discipline onderkend Peter Senge 11 wetmatigheden van systeemdenken:

  1. De problemen van vandaag komen voort uit de 'oplossingen' van gisteren: oplossingen die louter problemen van het ene deel van het systeem naar het andere verschuiven, worden vaak niet als zodanig herkend, omdat degenen die het eerste probleem 'oplosten' niet dezelfden zijn als degenen die met het nieuwe probleem te maken krijgen.

  2. Hoe harder je duwt, hoe harder het systeem terugduwt: binnen systeemdenken bestaat het verschijnsel van de 'compenserende terugkoppeling': als goed bedoelde ingrepen in het systeem daarin een respons verwekken die de voordelen van de ingrepen teniet doen. We weten allemaal hoe het voelt om compenserende terugkoppeling te krijgen - hoe harder je duwt, hoe harder het systeem terugduwt; hoe groter de inspanning die je levert om de zaken te verbeteren, hoe groter die inspanning lijkt te moeten worden. Harder duwen is uitputtend. Toch laten we het niet alleen tot compenserende terugkoppeling komen. Als onze eerste pogingen geen blijvende verbeteringen opleveren 'duwen we harder', vasthoudend aan het geloofd dat hard werk alle moeilijkheden overkomt, terwijl dat geloof ons blind maakt voor het feit dat we zelf aan die moeilijkhden bijdragen.

  3. Gedrag wordt eerst beter, dan pas slechter: wij zouden niet zo makkelijk onze toevlucht nemen tot oppervlakkige ingrepen als ze niet vaak zouden werken, voor een tijdje. (...) In complexe menselijke systemen zijn er altijd vele manieren om het beter te laten gaan in eerste instantie. Pas op den duur komt de compenserende terugkoppeling terug om het je lastig te maken. De tijd verklaart waarom systeemproblemen zo moeilijk te herkennen zijn. Een remedie geeft een heerlijk gevoel wanneer die voor het eerst symptomen geneest. Nu gaat het beter; of misschien is het probleem wel over. Het kan wel twee, drie of vier jaren duren voor het probleem weer terugkomt, of een ander, ernstiger probleem zich aandient.

  4. De makkelijkste manier om eruit te komen brengt je meestal er weer in: harder en harder vertrouwde oplossingen willen doordrukken, terwijl de fundamentele problemen blijven of zelfs erger worden, is een betrouwbare indicator van niet-systeemgericht denken ('wat-we-hier-moeten-hebben-is-een-grotere-hamer' syndroom).

  5. Het middel kan erger zijn dan de kwaal: het bedrieglijkste gevolg op de lange duur van het toepassen van niet-systeemgerichte oplossingen is de steeds groter wordende behoefte aan meer van die oplossing. Het verschijnsel van korte-termijn oplossingen die tot lange-termijn afhankelijkheid leiden is zo algemeen, dat systeemdenkers er een eigen naam voor hebben - het heet 'De Last afschuiven op de Helper'; de hulp 'helpt' een gastsysteem en laat dit systeem tenslotte verzwakt achter en nog behoeftiger. (...) Afschuiven-van-de-last structuren maken ons duidelijk dat iedere langetermijn oplossing 'het vermogen van een systeem moet versterken om zijn eigen lasten te dragen'.

  6. Sneller is langzamer: nagenoeg alle natuurlijke systemen hebben hun eigen optimale groeitempo.

  7. Oorzaak en gevolg liggen niet dicht bij elkaar in tijd en ruimte: een fundamentele eigenschap van complexe menselijke systemen is dat 'oorzaak' en 'gevolg' niet dichtbij elkaar liggen in tijd en ruimte. (...) Een eerste stap op weg naar een betere manier van denken is het opgeven van het idee dat oorzaak en gevolg dicht bij elkaar liggen in tijd en ruimte.

  8. Kleine veranderingen kunnen grote resultaten opleveren - maar de grootste hefboomwerking vindt men vaak op de voor de hand liggende plaats: systeemdenken leert ons dat kleine, juistgerichte acties soms belangrijke, blijvende verbeteringen tot gevolg kunnen hebben, als ze op de juiste plaats worden uitgevoerd. Dit is het principe dat systeemdenkers bedoelen met 'hefboomwerking'. Het probleem is echter dat veranderingen met een grote hefboomwerking meestal het minst duidelijk te zien zijn voor velen die in het systeem zitten. Ze liggen 'in tijd en ruimte niet dicht bij' de wèl duidelijk aanwijsbare symptomen van de problemen.

  9. Je kunt wel van twee walletjes eten - maar niet tegelijkertijd: soms blijkt dat de lastigste dilemma's, bekeken op een systeemgerichte manier, helemaal geen dilemma's zijn. Het zijn de producten van het denken in 'momentopnamen' in plaats van 'in processen' en zodra je bewust gaat nadenken over verandering met de tijd, komen ze in een heel ander licht te staan. (..) Veel ogenschijnlijke dilemma's ... zijn allemaal het gevolg van statisch denken. De enige reden dat het zulke moeilijke 'één-van-beide' keuzes lijken, is dat we alleen in staat zijn de mogelijkheden van één bepaald moment te zien.

  10. Als je een olifant in tweeën deelt, krijg je niet twee kleine olifanten: een levend systeem vormt als zodanig een geheel. Zijn aard wordt door dat geheel bepaald.

  11. Schuld bestaat niet: systeemdenken leert ons dat er geen buitenkant is; dat jij en de oorzaak van je problemen deel uitmaken van eenzelfde systeem.

Bron: De vijfde discipline, Peter Senge

Laatst aangepast op zaterdag, 12 juni 2021 13:20  
Systeemdenken volgens Jaap Schaveling
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

systeemdenken

In het boek Systeemdenken beschrijft Jaap Schaveling het begrip 'systeemdenken' als volgt:

systeemdenken jaap schaveling

Het woord systeem is via het Latijn ontleend aan het Griekse woord sustèma, dat 'organisch geheel, systeem' betekent.

Systeemdenken is een methode om zicht te krijgen op de complexiteit in organisaties (of breder: sociale systemen). Sociale systemen bestaan voor het grootste deel uit vaste patronen; patronen waarvan we ons vaak niet bewust zijn. (...) Vaak ziet men intern de patronen niet doordat iedere gebeurtenis op zich wordt beschouwd. ...

Systeemdenken is een ... methode om complexiteit in organisaties in kaart te brengen en de oorzaken van hardnekkige, steeds terugkerende problemen en patronen te achterhalen. De methode is een belangrijk hulpmiddel om een gedeeld te krijgen van de onderliggende dynamieken die de huidige situatie genereren. Door de verschillende visies op de dynamiek en samenhang in het systeem expliciet te maken, worden ook de voorstellen voor actie beter begrijpbaar en communiceerbaar.

Bron: Systeemdenken, Jaap Schaveling

Laatst aangepast op zaterdag, 12 juni 2021 13:17  
De niet-lerende organisatie volgens Peter Senge
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

leren learn

Peter Senge leerstoornissen leren organisatie

Veel bedrijven leren niet van hun ervaringen en continueren zelfs onsuccesvol gedrag. Peter Senge spreekt van leerstoornissen: denkwijzen en manieren van reageren die leiden tot inadequate reacties. Hij onderscheidt er zeven:

  1. Ik bèn mijn functie: veel mensen zijn zozeer toegewijd aan hun baan, dat zijn hun identiteit daarmee vervlechten. Het gevolg hiervan is dat zij het zicht op de bijdragen van hun functie aan het grotere geheel uit het oog verliezen.

  2. De illusie van actie ondernemen: de meeste managers reageren overhaast op problemen. Senge vraagt zich af of een agressieve reactie op een externe bedreiging synoniem is met pro-actief zijn. In feite is pro-actief zijn vermeende reactiviteit. Werkelijk pro-actief gedrag is aan de orde als wij de tijd nemen om te analyseren hoe wij bijdragen aan onze problemen. Pro-actief gedrag is een onderdeel van systeemdenken, niet een emotionele reactie.

  3. Fixatie op gebeurtenissen: ons genetisch programma is gericht op overleven op korte termijn. (...) Kenmerkend voor het einde van de twintigste eeuw is echter dat de grote bedreiging voor het overleven van zowel de organisatie als samenlevingen niet door gebeurtenissen plaatsvindt, maar door langdurige, aanzwellende processen, zoals mileuaantasting en vernietiging van tropische regenwouden.

  4. De parabel van de gekookte kikvors: gooi een kikker in een pan met heet water en hij zal alles doen om eruit te komen. Een kikker in geleidelijk warmer wordende pan met water zal de temperatuurstijging niet onderkennen en sterven. Organisaties zijn vaak niet in staat veranderingen waar te nemen in de omgeving en ondernemen te laat of geen actie.

  5. Het leerdilemma van organisatie: leren is gedragsverandering op grond van ervaringen. Wij proberen gedrag uit en ondervinden de consequenties. In organisaties zijn de consequenties van gedrag - bijvoorbeeld bij beslissingen met betrekking tot investeringen - pas op langer termijn zichtbaar. Bovendien bestaat er bijvoorbeeld bij strategische beslissingen geen heldere oorzaak-gevolgrelatie op basis waarvan wij kunnen leren.

  6. De mythe van het managementteam: Senge verwijst naar Argyris, die erop heeft gewezen dat managementteams goed kunnen omgaan met routineonderwerpen, maar complexe vraagstukken bedreigend vinden. Managers vinden gezamenlijk onderzoek lastig. Op school wordt ons immers geleerd om antwoorden te geven en niet om vragen te stellen en wederzijdse veronderstellingen en waarden te toetsen. Toch bestaat in organisaties de mythe dat aan de top een managementteam functioneert dat bestaat uit wijze en ervaren leiders, die in staat zijn om te gaan met dilemma's en onzekerheden die horen bij strategische vraagstukken van deze tijd.

  7. De vijand is daarbuiten: ieder mens heeft de sterke neiging anderen de schuld te geven als dingen misgaan. In organisaties is dit vaak een cultus geworden.

Zie ook: 7 leerstoornissen volgens Peter Senge

Bron: Zelfmanagement in lerende organisatie - een kwestie van faciliteren en stimuleren, J.C.M Mensink

Laatst aangepast op zaterdag, 12 juni 2021 13:02  
Anders organiseren volgens Pierre van Amelsvoort ea
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

anders organiseren beter werken pierre amelsvoort

In het boek Anders organiseren en beter werken willen Pierre van Amelsvoort e.a. een alternatief bieden voor de bureaucratische manier van organiseren, door opnieuw de logica van processen op te zoeken, om te ontregelen en te decentraliseren.

Anders organiseren Pierre van Amelsvoort

Vandaag ondervinden we voortdurend aan den lijve hoe verstikkend, hoe ineffectief en hoe onwerkbaar de bureaucratische manier van organiseren is. En toch raast die bureaucratische organisatievorm maar door. Wij willen dus een alternatief aanbieden door organisaties voor te stellen om te kantelen. Om opnieuw de logica van de processen op te zoeken, om te ontregelen en te decentraliseren. We voorspellen dergelijke organisaties een performante toekomst. We weten nu al dat deze organisaties niet zullen lijden onder vervroegde uitstroom door ziekte, burn-out of een gebrek aan betrokkenheid. We geven het op een briefje: dergelijke organisaties worden door hun werknemers naar boven gestouwd in de polls van aantrekkelijkste werkgever. En om het plaatje helemaal af te krijgen, durven we te stellen dat binnen dergelijke organisaties werknemers wel degelijk graag veranderen...

Van Amelsvoort ea beschrijven arbeidsdeling in een model waarin wordt gesteld dat een takenpakket altijd tot stand komt langs drie lijnen:

  1. Arbeidsdeling tussen denken en doen: voorbereidende, ondersteunende en organiserende activiteiten - die de productie ondersteunen zonder een direct meerwaarde aan het product te leveren - scheiden van het produceren zélf.

  2. Arbeidsdeling tussen mensen en machines: verdelen van werk tussen mensen en machines

  3. Arbeidsdeling binnen het uitvoerend proces: resulterend in 'specialisering' waarbij deelarbeiders, 'zonder overzicht van het ganse productieproces, elk op hun plek afzonderlijk de hun toegewezen deeltaak herhalen'

Pierre van Amelsvoort ea beschrijven twee organisatiemodellen:

(A) Het bureaucratische model

"In dit arrangement is er vooral aandacht voor interne efficiëntiebeheersing van de afzonderlijke taken. De organisatie opereert als een gesloten systeem. Ze verliest gemakkelijk de relatie met de buitenwereld uit het oog. De buitenwereld moet zich aanpassen aan de wetten van de organisatie en zo nodig worden de problemen op de buitenwereld afgewenteld (denk aan wachtlijsten in de zorg). Het dominante constructieprincipe is vergaande arbeidsdeling. Door splitsing van taken ontstaan er routinetaken die door middel van tijdstudies uiterst efficiënt kunnen worden ingericht. Dit is terug te vinden in de functionele inrichting van het primaire proces, dat is ingericht door gelijksoortige activiteiten te bundelen in een afdeling of vakgroep.

Van Amelsvoort ea stellen dat ook al is het bureaucratische model uiterst succesvol geweest en het ons grote productiviteitsverbeteringen heeft gebracht, het model ter discussie komt te staan door omgevingsontwikkelingen. "Naarmate het proces sterker is opgesplitst in afdelingen en specialismen, zal, als gevolg van de druk van buiten, meer afstemming en overleg nodig zijn. De sturing is complexer geworden en vraagt meer energie."

  1. 'Specialisatiefuik': de combinatie van eenzijdige vakinhoudelijke oriëntatie en ver doorgevoerde specialisatie betekent dat de medewerker langdurig op een beperkt terrein werkzaam is.

  2. 'Creativiteitsfuik': als het werkgebied enger wordt en de medewerker steeds meer veroordeeld wordt tot de eigen specifieke deskundigheid, vermindert vaak de benodigde creativiteit. Op basis van routine wordt al snel teruggevallen op bekende werkwijzen en oplossingen. Reflectievaardigheden worden niet meer gebruikt en raken verloren.

  3. 'Hokjesgeest': de perspectiefvernauwing heeft ook een isolerend effect. "De specialist zal zich steeds vaker op zijn eigen specialisatie terugtrekken en zich er niet snel buiten wagen. Medewerkers op de ene afdeling hebben weinig verstand van zaken van de andere afdeling. Misschien vinden ze zelfs het eigen werk belangrijker dan dat van de andere afdeling of nemen ze minzaam het andere vakgebied niet serieus."

"In tegenstelling tot het bureaucratische regime, benadrukt dit model de openheid van de organisatie als systeem. Er wordt actief aansluiting gezocht bij de eisen van de omgeving ... De aandacht binnen de flexibele organisatie is gericht op het realiseren van soepele aanpassingen en op snelheidsverhoging."

Stroomgewijs produceren

"Om aan de veeleisende, veranderlijke en onvoorspelbare omgeving te kunnen voldoen, wordt er "stroomgewijs" georganiseerd. De functionele inrichting van het primaire proces wordt gekanteld en procesgericht georganiseerd. Procesgericht wil zeggen dat het complete proces waarin een klantenvraag wordt omgezet in een antwoord, dienst of product zoveel als mogelijk organisatorisch bij elkaar wordt gehouden. Het aantal organisatorische overgangen in het complete proces wordt hierbij verminderd. En de verschillende werkstromen worden ontrafeld en direct gekoppeld aan specifieke klantengroepen of marktsegmenten. Hierdoor kan de doorlooptijd worden gereduceerd en kunnen de verschillende eenheden zich richten op de bijbehorende klanten, burgers, patiënten of leerlingen. Om de lokale regelcapaciteit, die nodig is om de lokale variatie aan te kunnen/te vergroten, wordt de hiërarchische gelaagdheid ingrijpend verminderd, worden de centrale stafafdelingen decentraal opgesteld en wordt gewerkt aan integratie van staf- en lijntaken en -verantwoordelijkheden. In het flexibele regime worden teams van gemengde samenstelling, waarin alle vereiste vaardigheden zijn gebundeld, gekoppeld aan complete processen. Dat opent de weg naar drastische decentralisatie. Het opent ook de weg naar meer deregulering. Uiteindelijk is dat de basis voor de flexibliteit. Hierdoor ontstaan mogelijkheden om snel in te kunnen spelen op klantenwensen. Daardoor zijn de communicatielijnen kort en is de centrale staf klein. Het primaire proces is leidend en de staf- en hulpdiensten hebben daarbij een ondersteunende rol. ... De basisveronderstelling van het flexibele regime is dat de omgeving in hoge mate onvoorspelbaar (turbulent) is en dat beheersing alleen mogelijk is binnen open, 'gekantelde' structuren waarin een groot beroep wordt gedaan op zelfsturing en dus op 'menselijke bronnen'. (...) De flexibele organisatie is een lerende organisatie waar een breed spectrum aan menselijk talent aanwezig is. Er is een sterke binding tussen de leden en er is dan ook veel aandacht voor het ontwikkelen en handhaven van een collectieve visie en een gemeenschappelijk doel.

Een organisatie - vanuit systeemtheoretisch en sociotechnisch perspectief - is een systeem waarbij een vraag door het systeem wordt omgezet in een product of dienst. Centraal hierbij is het begrip klantorder. Een klantorder moet daarbij breed worden gezien als een leerling, patiënt, burger, consument die een bepaalde vraag of een wens heeft. Ten behoeve van deze 'order' heeft een organisatie een transformatieproces ingericht dat bestaat uit allerlei activiteiten ofwel arbeid. Arbeidsdeling vindt plaats in de transformatieprocessen, maar ook in de besturingsprocessen die tot doel hebben de transformatieprocessen beheersbaar te laten verlopen.

In het verlengde van arbeidsdeling ontstaat organisatorische complexiteit, complexiteit die ontstaat als (onbedoeld) gevolg van de wijze waarop de processen in een organisatie worden opgedeeld. De organisatorische complexiteit wordt bepaald door het aantal verschillende organisatorische onderdelen en de onderlinge afhankelijkheden.

Law of requisite variety (Ashby)

Wet die uitgaat van het inzicht dat elk organisme en dus ook een organisatie, moet beschikken over evenveel interne variatiemogelijkheden als er zich relevante variatie in de omgeving bevindt. Anders gezegd: naarmate de omgeving veranderlijk wordt, zal het variatievermogen van de organisatie evenredig moeten toenemen. De wet van Ashby leidt tot twee basismogelijkheden voor het hanteerbaar maken van variatie en onzekerheid. De eerste is vereenvoudiging van de organisationele complexiteit. Structurele complexiteit in een organisatie kan immers de externe complexiteit versterken. De tweede mogelijkheid is het opvoeren van de regelcapaciteit. Het opvoeren van de regelcapaciteit heeft betrekking op de interne en externe component van de regelcapaciteit van een organisatorische eenheid. Regelcapaciteit heeft zowel een interne als een externe kant. De interne regelcapaciteit betreft de zelfstandigheid van een organisatorische eenheid. De externe regelcapaciteit is de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op de samenwerkingspartners van een organisatorische eenheid. Bij regelcapaciteit is het van belang om deze benodigde ruimte niet teveel in te perken door gedetailleerde regelgeving.

Van Amelsvoort ea maken de de wet van Ashby concreet in vier principes:

  1. Principe 1. Het reduceren van complexiteit: procesgericht produceren. Niet afzonderlijke taken, maar het gehele proces centraal stellen waarin waarde wordt toegevoegd voor de klant. De reductie van de regelnoodzaak kan worden gerealiseerd door niet het hele systeem te confronteren met alle omgevingsvariatie, maar door een deel van het systeem een deel van de variatie te laten verwerken. Door nu processen organisatorisch te ontrafelen (parallelliseren), verstoren de verschillende processen elkaar minder en bovendien kan iedere organisatie-eenheid zich concentreren op de bijbehorende verzameling klanten, producten of diensten. Als de procescomplexiteit nog te hoog blijft, wordt gekozen voor het opdelen van het proces in segmenten (segmentiseren). Deze segmenten zijn delen van het proces die kunnen worden gezien als een complete taak van sterke samenhangende activiteiten.

  2. Principe 2 Het opvoeren van de interne regelcapaciteit: lokale regelcapaciteit versterken. Het vergroten van de lokale regelcapaciteit vindt plaats door decentralisatie van bevoegdheden vanuit de hiërarchische bevelslijn en vanuit de staf- en hulpdiensten.

  3. Principe 3 Het opvoeren van de externe regelcapaciteit: horizontaal organiseren. Traditioneel wordt de externe regelcapaciteit tussen eenheden verzorgd door hiërarchische echelons in de bevelslijn. In een horizontale organisatie wordt gebruik gemaakt van de directe afstemmingsmogelijkheden tussen de (externe en interne) organisatorische eenheden. Het management krijgt in plaats van een verticale sturingsrol veel meer de taak om de mogelijkheden voor zelfsturing, horizontale afstemming en collectieve besluitvorming te creëren, te stimuleren en te bewaken. Het vormgeven van de externe regelcapaciteit door overleg- en besluitvormingsprocessen is van groot belang om afstemming tussen de bouwstenen tot stand te brengen.

  4. Principe 4 Het borgen van lokale en horizontale regelcapaciteit: minimale specificatie en congruente systemen. De mate van formalisatie en standaardisatie, door middel van allerlei systemen, zal zodanig geminimaliseerd moeten worden, dat er voldoende speelruimte is om de benodigde regelcapaciteit daadwerkelijk te benutten.

In een flexibele organisatie wordt gestreefd naar de vergroting van de regelcapaciteit om de externe variatie te pareren. De regelcapaciteit kan echter pas substantieel worden opgevoerd wanneer de complexiteit van het primaire proces gereduceerd is. (...)

Bron: Anders organiseren en beter werken, Pierre van Amelsvoort ea

Laatst aangepast op woensdag, 02 juni 2021 17:53  
Projectplanning met een Gantt-diagram
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

gantt chart projectmanagement

Een Gantt-diagram is het bekendste diagram dat wordt gebruikt als hulpmiddel voor het visualiseren van de planning van een project. Een Gantt-diagram wordt ook wel balkenschema, staafschema of strokendiagram genoemd. Hét sterke punt van een planning in de vorm van een Gantt-diagram is dat het mogelijk is in een oogopslag te zien:

  • Wat de verschillende taken zijn
  • Wie er verantwoordelijk is voor de verschillende taken
  • Het begin en de duur van de taken
  • Of de geplande milestones/deadlines gehaald worden (evt. overschrijding)
  • Onderlinge afhankelijkheid van bepaalde taken.

Een Gantt-diagram is een grafische voorstelling van gedefinieerde taken, hun onderlinge afhankelijkheid en hun respectievelijke tijdsduur uitgezet op een tijdsas. Taken van het project voorgesteld als horizontale lijnstukken op een tijdsas. De uiteinden van ieder lijnstuk komen overeen met het begin en het einde van de overeenkomstige taak. Gebruikelijk worden de taken op de verticale as uitgezet, de tijd op de horizontale as. De grafiek zelf is een staafdiagram. De lengte van elke staaf komt overeen met de tijdsduur overeenkomstig de schaal van de tijdsas.

Zie ook: Projectmanagement: hoe het begon en Netwerkplanning en het kritieke pad

 

 

Laatst aangepast op woensdag, 02 juni 2021 17:48  
10 eigenschappen van succesvolle bedrijven volgens Manfred Kets de Vries
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

manfred kets vries succes

Volgens Manfred Kets de Vries zijn er tien eigenschappen voor langdurig succesvolle bedrijven, die hij vertaalt naar kenmerken van effectief leiderschap:

  1. Bedrijven concentreren zich gewoonlijk op één product of dienst, of ze hebben een heel gespecialiseerde portfolio. Leiders moeten dus doelgericht blijven.

  2. Bedrijven hebben uitstekende voelhorens voor de omgeving waarin ze functioneren. Ze schenken aandacht aan zelfs de meest subtiele veranderingen in de eisen van klanten en ze controleren zorgvuldig de effecten van ontwrichtende technologieën. Leiders moeten nauwgezet contact houden met hun klanten.

  3. Bedrijven hebben in het algemeen een goede samenhang, een sterke cultuur, een gemeenschappelijke visie en maken gebruik van systeemdenken. Deze samenhang voegt iets toe aan het bindmiddel dat door effectieve informatiesystemen geleverd wordt. Leiders zien zichzelf als de 'hoge priesters' van de organisatiecultuur en handelen dienovereenkomstig.

  4. Bedrijven zijn er sterk van overtuigd dat leiderschap geen geïsoleerde eigenschap is voor enkele geselecteerde mensen. Ze zijn aanhangers van gespreid leiderschap, ze bevorderen leiderschap op alle niveaus, niet alleen leiderschap aan de top. Omdat ontwikkeling van leiderschap niet in het geniep kan functioneren, zijn deze bedrijven ervan overtuigd dat informatie breed gedeeld moet worden. Ze beperken de geheimzinnigheid dus tot een minimum. Leiders moeten zich realiseren dat ze een coachende en toezichthoudende rol vervullen. Ze zitten in de hoek waar leiderschap ontwikkeld wordt.

  5. Bedrijven kenmerken zich door voortdurende innovatie. Leiders moeten niet vergeten dat zonder innovatie hun bedrijf niet zal overleven. Ze moeten een sleutelrol spelen als katalysator van innovatie en ondernemerschap.

  6. Bedrijven bevorderen (en bereiken) een optimistisch moreel bij hun medewerkers. De medewerkers hebben plezier in wat ze doen. Dat plezier werkt aanstekelijk: gelukkige medewerkers zorgen voor gelukkige klanten. Leiders spelen een sleutelrl in het creëren van een klimaat waarin de medewerkers met plezier werken.

  7. Bedrijven kennen het belang van superieure klanttevredenheid. Alle processen in deze bedrijven zijn erop gericht hun klanten tevreden te stellen. Leiders moeten het voorbeeld geven bij het tevredenstellen van klanten.

  8. Bedrijven hebben een lerende cultuur. Ze accepteren dat fouten maken essentieel is voor het besluitvormingsproces en ze geloven dat mensen leren van en groeien door hun fouten. Ze waarderen diversiteit in denken en doen. Leiders zijn degenen die de fundamentele kennis beheren en ze moeten dienovereenkomstig handelen.

  9. Bedrijven hebben een systeemperspectief. Ze beseffen dat de verschillende delen van de organisatie onderling afhankelijk zijn en ze doen erg hun best om synergie te creëren. Leiders spelen een essentiële rol als bruggenbouwer tussen de verschillende onderdelen van de organisatie. Ze moeten manieren vinden om de onderdelen te helpen van elkaar te leren.

  10. Bedrijven zijn conservatief wat betreft financiering. Ze nemen geen onnodige financiële risico's. Omdat vooral leiders de middelen toewijzen, moeten zijn zorgvuldg toezicht houden op fundamentele financiële indicatoren in de organisatie.

Bron: Leiderschap ontraatseld, Manfred Kets de Vries

Laatst aangepast op donderdag, 27 mei 2021 18:38  
Het Tich (Michigan)-model voor HRM
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

tichy michan hrm model

In het boek De kracht van human resources beschrijft Guido Maes het

tichy michigan model hrm guido maes

In 1984 schreef een twintigtal auteurs een baanbrekend werk over strategisch HRM: Strategic Human Resource Management. In hoofdstuk 3 van dit boek beschrijven Fombrum, DeVenna en Tichy een model voor strategisch HRM dat bekend werd onder de naam Tichy- of Michigan-model (naar de naam van de universiteit waar deze consultants hun stek hadden). Dit model bestaat uit:

"a set of conceptual frameworks that will help managers understand not only how the status quo operates but how required adaption in organisation strategy will have an impact on existing systems, and which systems will have to be modified if the new strategy is to work."

Het model bestaat uit twee delen: in het eerste deel wordt de relatie van HRM met de organisatiestrategie en de externe omgeving uitgewerkt, terwijl het tweede deel de onderlinge relatie tussen de voornaamste HR-domeinen uitwerkt.

Deel-1

Strategisch management, stellen de auteurs, veronderstelt dat men de volgende domeinen in ogenschouw neemt:

  1. Missie en strategie: een organisatie heeft een bestaansreden nodig (missie) en een manier waarop materiaal, informatie en mensen ingezet worden om deze bestaansreden waar te maken (strategie).

  2. De formele structuur: de manier waarop mensen en taken georganiseerd zijn.

  3. HR-systemen: mensen worden aangenomen en opgeleid om functies uit te voeren zoals die in de structuur zijn vastgelegd. Hun prestaties moeten opgevolgd en beloond worden om de productiviteit te bestendigen.

Organisaties bestaan om een bepaalde missie te vervullen. Om dat te kunnen, moeten deze organisaties een optimale structuur uitwerken. Eenmaal dat de structuur duidelijk is, moeten de juiste mensen worden aangetrokken om de doelstellingen van de organisatie te verwezenlijken.

De onderstaande figuur laat zien hoe deze basiselementen van de organisatie als onderlinge systemen zijn ingebed in een turbulente omgeving.

michigan model hrm tichy human resoure management

De kritische managementtaak is om structuur en HR-systemen in lijn te brengen met de strategische doelstellingen van de organisatie. Het uitgangspunt daarbij is dat men geen nieuwe strategieën kan implementeren in een oude structuur, en evenmin met onaangepaste HR-systemen. Deze nieuwe HR-systemen moeten vooreerst worden geënt op de visie die de ontwerpers hebben op mensen.

Een eerste aspect dat bekeken moet worden, is de aard van de overeenkomst met de medewerker. Dat kan gaan van 'betaald worden voor het geleverde werk' tot een 'uitdagende functie in ruil voor loyaliteit en inzet'. Een ander aspect is de mate waarin men de medewerkers wil laten participeren in de besluitvorming. Het derde aspect is of men medewerkers laat doorgroeien of veeleer een beroep doet op de externe markt. Ten slotte kunnen HR-systemen worden ontwikkeld vanuit de overtuiging dat vooral individuele prestaties dan wel groepsprestaties belangrijk zijn.

Deel 2

Zodra het management zijn filosofie over mensen heeft geformuleerd, kan men beginnen met het ontwerpen van HR-systemen.

In iedere organisatie kan men vier functies terugvinden die samen de HR-cyclus vormen. Deze vier afhankelijke variabelen (selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling) staan in voor het prestatieniveau van de medewerkers. Door selectie trekken we die medewerkers aan die jobskunnen uitvoeren die door de structuur worden bepaald. Door de beoordeling van hun prestaties kunnen we zorgen voor een evenwichtige verdeling van de beloning. Door beloning te koppelen aan prestaties motiveren we de medewerkers meer en door ontwikkeling kunnen we hun huidige prestaties verbeteren en hen voorbereiden op een nieuwe functie in de toekomst.

Deze HR-instrumenten moeten op elkaar worden afgestemd in relatie tot de strategie en structuur van de onderneming.

De activiteiten van de HR-cyclus kunnen zich situeren op drie organisatieniveaus: het strategisch, het management- en het operationele niveau:

  1. Strategisch niveau: welke mensen zijn er nodig in de toekomst?, Beleid en projecten voor lange termijn-HR in overeenstemming met strategie.

  2. Managementniveau: uitbouw van een effectieve HR-functie voor het aantrekken, behouden en ontwikkelen van medewerkers binnen de vastgestelde strategie.

  3. Operationeel niveau: dagelijkse ondersteuning van de menselijke kant van de organisatie.

Zie ook: HRM volgens Charles J. Fombrun

Bron: De kracht van human resources - handboek strategisch humanresourcesmanagement, Guido Maes

Laatst aangepast op donderdag, 27 mei 2021 18:35  
De essentie van organisatiestructuur
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

essentie van organisatiestructuur

In het boek De structuur van de organisatie wordt ingegaan op de essentie van organisatiestructuur:

essentie van organisatiestructuur

Taakverdeling en coördinatie vormen samen de essentie van organiseren. De vraag hoe de taken verdeeld moeten worden en hoe vervolgens de coördinatie van een en andere plaatsvindt, behoeft in een organisatie niet telkens opnieuw gesteld te worden. Mensen die 's morgens naar hun werk gaan, weten meestal wel wat van hen verwacht wordt (de taak), wat zij mogen en moeten (verantwoordelijkheden, bevoegdheden) en hoe zij hun werk met collega's of hun chefs afstemmen (coördinatie). Dit geheel van taakverdeling en coördinatie heeft een min of meer vaste structuur en veel van deze structuur is op de een of andere manier schriftelijk vastgelegd (formalisering), vaak in schema's.

Het probleem van de structurering van de organisatie is het vinden van een adequate manier om het werk te verdelen èn van de manieren om vervolgens het werk op elkaar af te stemmen.

De structuur van een organisatie kan men ... zien als het patroon van relaties tussen posities die de uitkomst zijn van het proces van taakverdeling. Het vraagstuk van organisatieontwerp betreft dan de vormgeving van dit patroon. Het gaat erom door middel van het ontwerp de coördinatie tot stand te brengen die door het verdelen van de taken tussen afzonderlijke posities is verbroken.

Twee soorten structuren verbinden de posities met elkaar: positiestructuren en procedurestructuren.

Positiestructuren
Bij het eerste type structuur gaat het om een statische ordening van posities ten opzichte van elkaar. Deze ordening wordt de positiestructuur genoemd. De Leeuw gebruikt de Duitse term Aufbau. De hiërarchische verhoudingen in deze structuur - wie kan wie opdrachten geven, wie rapporteert aan wie - kan worden afgebeeld in een organisatieschema of organogram. Nadere details van de positiestructuur liggen vast in functieomschrijvingen.

Procedurestructuren
Naast de positiestructuur vindt men in organisaties structuren die de afstemming in de tijd regelen: wat moet eerst, wat komt daarna; wie krijgt van wie informatie; welke bewerkingen moeten achtereenvolgens plaatsvinden? Dit zijn zogenaamde procedurestructuren. Ook wordt het Duitse woord Ablauf (De Leeuw) wel gebruikt. Procedurestructuren ordenen processen in de organisatie.

Bron: Organisatie & Management - De structuur van de organisatie, Huibert de Man, Martine Coun e.a.

Laatst aangepast op donderdag, 27 mei 2021 18:34  
Van eiland naar wijland (boekentip)
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

eiland wijland

Van eiland naar wijland
Collegiaal leren in de praktijk
Martine Creemers, Jan Heijmans

Bij Bol.com | Amazon.nl | Managementboek






Laatst aangepast op vrijdag, 14 mei 2021 09:40  
Veranderen volgens Ralf Knegtmans
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

verandering change

ralf knegtmans charles principe

Charles Principe

Om te illustreren hoe snel de veranderingen gaan, introduceert Ralf Knegtmans in zijn boek Agile talent het Charles Principe, vernoemd naar Charles Darwin. 'Vroeger had je het Peter Principe, het principe dat je werd gepromoveerd tot je eigen incompetentie. Dat was al ernstig. Nu heb je het Charles Principe: als je je niet aanpast, en onvoldoende leervermogen hebt, wordt je incompetent voor je eigen baan.

(...)

Leervermogen wordt in de toekomst selectiecriterium nummer 1. Het is noodzakelijk voor bedrijven om mensen binnen te halen die niet alleen nu, maar ook morgen en overmorgen voldoen. Het leervermogen wordt dus alleen maar belangrijker. ... Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat het potentieel van kandidaten beter in beeld kan worden gebracht en de voorspellende waarde van toekomstig succes toeneemt als je ook de persoonskenmerken en individuele drijfveren van kandidaten in de selectie betrekt.

Bron: Managementboek Magazine, december 2016

Laatst aangepast op zaterdag, 24 april 2021 08:54  
Beslissende visie volgens Peter Senge
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

peter senge jurgen appelo

Bovenstaande illustratie met citaat is afkomstig uit één van de presentaties van Jurgen Appelo. Op onderzoek naar de herkomst van het citaat, ontdekte ik dat ook het deel van het boek The Fifith Discipline waaruit het afkomstig is, de moeite van het citeren waard is. Bij deze:

peter senge fifth discipline


Guiding Ideas

Seeing design as part of a living system applies equally to more subtle design tasks, like the 'design' of guiding ideas. "Organization design is widely misconstructed as moving around boxes and lines," Bill O'Brien used to say. "The first task of organizational design concerns designing the governing ideas - the purpose, vision and core values by which people will live." But while it is common for management temas to come up with vision and mission statements, understanding that people interpret and behave with such statements in many different ways leads to different strategies.

(...)

When you approach the design of guiding ideas with this in mind, several things happen. ...

[Y]ou focus on how the guiding principles are used. Bill O'Brien used to use his "BS meter" to determine whether visions and values were real or just "feel good" statements. At the end of the day, you ask yourself, 'How did our vision and values influence decisions I made today?' If they did not, then they are pretty much BS."

(...)

This last point illuminates one of the most basic misunderstandings about guiding ideas. People can obsess about getting the words right Even the question "Is this the right vision?" is the wrong question. A focus on getting the words right leads to beautiful, even inspiring, vision statements that produce little or no change. On the other hand, artful designers in the domain of guiding ideas know that, in my colleague Robert Fritz's words, "It's not what the vision is, it's what the vision does." They see visions and other guiding ideas as tools for mobilizing and focusing energy. They judge the ideas by their impact, not by how they sound. And they never forget that guiding ideas are always works in progress.


Bron: The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Peter Senge

Laatst aangepast op zaterdag, 24 april 2021 08:55  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

 

Change means movement. Movement means friction. Only in the frictionless vacuum of a nonexistent abstract world can movement or change occur without that abrasive friction of conflict.

Saul Alinsky

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 431 gasten online
Artikelen

taiichi ohno lean reducing waste

Banner
Banner

systemisch coachen yvonne stams peter dalmeijer

In 10 stappen systemisch coachen
Pas eenvoudig(e) systemische vormen toe in coaching
Peter Dalmeijer, Yvonne Stam

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

Banner