• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into... Prestatie-indicatoren volgens J.A.M. Kip
Prestatie-indicatoren volgens J.A.M. Kip

kpi prestatie-indicatoren

In het boek Kwaliteitsmanagement in beeld, B.A.G Bossink, J.F.B. Gieskes & O.A.M. Fisscher (red.) beschrijft J.A.M. Kip in het hoofdstuk: Kwaliteitsdoelstellingen bewaken met prestatie-indicatoren wat er nodig is voor het ontwerpen en invoeren van prestatie-indicatoren:

prestatie-indicatoren prestatie indicator kip

In bedrijven groeit de behoefte de doelmatigheid en de doeltreffendheid van bedrijfsprocessen en kwaliteitsactiviteiten te kunnen meten. Men wil de voortgang van verbeteringsprojecten meetbaar en zichtbaar maken. Prestatie-indicatoren zijn in deze situatie een geschikt evaluatiemiddel.

(...)

[P]restatie-indicatoren zijn bedoeld als meetinstrument. In de literatuur komen we en aantal definities tegen voor het begrip 'prestatie-indicator'. ... Samengevat hebben prestatie-indicatoren de volgende kenmerken:

  1. Prestatie-indicatoren zijn aan een proces gerelateerd.

  2. Prestatie-indicatoren meten en registreren.

  3. Prestatie-indicatoren worden altijd vergeleken met een gegeven norm.

  4. Vergelijking van een prestatie-indicator met de norm kan leiden tot bijsturing van het aan de prestatie-indicator gerelateerde proces.

In plaats van prestatie-indicatoren spreken we ook wel van kengetallen, index-cijfers en graadmeters. Als we deze kenmerken in een figuur weergeven, krijgen we de regelkring.

<invoegen regelkring>

(...)

De output van een te beheersen proces wordt gemeten en vergeleken met een gestelde norm. De gemeten grootheid noemen we de prestatie-indicator. Afhankelijk van de vergelijking tussen gemeten waarde en norm vindt er wél of géén bijsturing plaats via het regelorgaan (stuurmaatregelen).

Ook bij feedforward, waarbij de inputvariabele wordt gemeten en vergeleken met een gestelde norm, kunnen prestatie-indicatoren worden toegepast.

(...)

Prestatie-indicatoren kunnen dus voor elk hiërarchisch niveau worden ontwikkeld. Wel zal er een duidelijk onderscheid zijn in de type prestatie-indicatoren die op verschillende niveaus worden toegepast. Hoe hoger in de organisatie, hoe meer samengevat de informatie zal zijn. Tevens zal de tijdshorizon langer zijn. Op het operationele vlak zullen de prestatie-indicatoren gedetailleerd zijn en de tijdshorizon kort. Zo zal het topmanagement veelal te maken hebben met trendindicatoren, het middenkader met procesindicatoren en het operationele niveau met productindicatoren.

Trendindicatoren meten de ontwikkeling van bepaalde verschijnselen over de tijd. We kunnen bijvoorbeeld denken aan het meten van de omzet of de winst per aandeel. Procesindicatoren meten parameters in het te beheersen proces, zoals doorlooptijden en bezettingsgraden van een bepaald productieproces. Productindicatoren meten eigenschappen van een product, complexiteit, afmetingen, gewicht, sterkte, vormgeving en andere producteigenschappen.

Vaak spreken we ook niet over afzonderlijke prestatie-indicatoren maar over een systeem van prestatie-indicatoren, die onderling samenhangen.

(...)

Om tot prestatie-indicatoren te komen, moeten we een grondig ontwerpproces doorlopen.

Bij de top-down-benadering leidt het bestaande beleid met zijn doelstellingen tot prestatie-indicatoren. Het geeft antwoord op de vraag: wat moeten we meten om het bestaande beleid te kunnen beoordelen en sturen?

We kunnen prestatie-indicatoren ontwerpen met behulp van de regelkring. Beheersingsprocessen worden in een organisatie geïmplementeerd in de vorm van regelkringen. Prestatie-indicatoren spelen een rol bij het beheersen van processen en dienen daarom del uit te maken van regelkringen.

(...)

Naast de top-down-benadering [kan] ook de bottom-up-benadering worden onderscheiden. Deze benadering gaat uit van bestaande gegevensstromen. Met behulp van het transformatieproces worden de verschillende voor het bedrijf relevante procesgegevens bepaald. Het transformatieproces is het geheel van activiteiten dat gericht is op de omzetting van input in output. Het kan hierbij gaan om productieprocessen, beslissingsprocessen, ontwikkelingsprocessen enz. We kennen drie soorten procesgegevens: inputgegevens, toestandsvariabelen (procestoestand) en outputgegevens. Door aan de verzamelde procesgegevens normen te relateren, wordt inzicht verkregen in de geleverde prestaties in het proces. Dan spreken we van prestatie-indicatoren.

Bij prestatie-indicatoren die zijn ontworpen aan de hand van bestaande gegevensstromen ontbreken in eerste instantie duidelijke doelstellingen. Deze prestatie-indicatoren zijn voornamelijk bedoeld om inzicht in een bepaald proces(deel) te verschaffen. Na enige tijd, als het inzicht is verkregen, moet de prestatie-indicator aan een doelstelling worden gerelateerd of ophouden te bestaan.

Bedrijven die hun prestatie-indicatoren met behulp van de regelkring hebben ontworpen, beoordelen ze positiever dan bedrijven die hun prestatie-indicatoren baseren op bestaande gegevensstromen. Dit brengt ons voorzichtig tot de conclusie dat de regelkring een geschikte methode is om prestatie-indicatoren te ontwerpen, geschikter dan de methode met behulp van bestaande gegevens.

Prestatie-indicatoren spelen altijd een rol bij het beheersen van processen. Door de werkelijke waarde van een prestatie-indicator met een norm te vergelijken, kunnen we constateren of we ons doel hebben bereikt. Is dit niet het geval, dan zijn er drie regelende acties mogelijk.

Op de eerste plaats kunnen we het proces bijsturen opdat de volgende procesgang (van hetzelfde proces) het gewenste resultaat oplevert (bijvoorbeeld het product goed bewerkt). In dit geval spreken we van terugkoppeling of feedback.

Op de tweede plaats kan er een correctie worden uitgevoerd door de proces-output herstellen, bijvoorbeeld het repareren van het product.

Ten slotte kan de volgende proces(stap) worden bijgestuurd, wat we voorwaartse koppeling of feedforward noemen.

Invoeren van prestatie-indicatoren

Met het ontwerpen van prestatie-indicatoren stuiten we ook op een aantal voorwaarden waaraan moet worden voldaan om deze succesvol in te voeren. [Vijf] organisatiegebieden, afgeleid van het 7S-model van McKinsey, bespoedigen of vertragen de invoering van prestatie-indicatoren. De vijf organisatiekenmerken zijn: strategie, systemen, structuur, stijl en leiderschap en medewerkers.

Strategie

In de praktijk blijken doelstellingen heel belangrijk bij het invoeren van prestatie-indicatoren. Zij geven de noodzakelijke richting aan een proces en kunnen beschouwd worden als voorwaarde voor het succesvol invoeren van prestatie-indicatoren. De invoering van prestatie-indicatoren moet beperkt blijven tot de meest belangrijke.

Systemen

Prestatie-indicatoren maken deel uit van een, al dan niet geautomatiseerd informatiesysteem. Een gebruiksvriendelijk en voor alle medewerkers toegankelijk systeem stimuleert de invoering en het gebruik van prestatie-indicatoren.

Structuur

Een prestatie-indicator moet onder de verantwoordelijkheid van één functionaris worden geplaatst op een zodanige manier dat de functionaris verantwoordelijkheden heeft over het werkingsgebied van de prestatie-indicator en tevens de bevoegdheden om deze te beïnvloeden.

In bedrijven die succesvol zijn met het invoeren van prestatie-indicatoren zien we een toename van werkoverleg, participatie van medewerkers bij de invoering en overleg op basis van consensus.

Stijl en leiderschap

Een van de belangrijkste stimulerende factoren is de ondersteuning die directie en management geven bij de invoering van prestatie-indicatoren. Vaak is de directie ook de initiator.

Medewerkers

Het succes van prestatie-indicatoren wordt voor een belangrijk deel bepaald door de gegevens die eraan ten grondslag liggen. Het is daarom belangrijk alle medewerkers, van hoog tot laag, te betrekken bij de gegevensverzameling.

Door gerichte opleiding moeten alle medewerkers worden geïnformeerd over het gebruik van prestatie-indicatoren. Behalve aan informatie dient ook aandacht besteed te worden aan de motivatie van medewerkers. Van belang hierbij is dat de normen voor prestatie-indicatoren zowel uitdagend als haalbaar zijn.

Indien bij de medewerkers de indruk ontstaat dat prestatie-indicatoren worden benut om hun prestaties te beoordelen, zal dit een remmende werking op het invoeringsproces hebben. Bovendien zal dit leiden tot ongemotiveerde medewerkers.

Organisatiekenmerk Stimulerende factor
Remmende factor
Strategie Duidelijke doelstelling Vage doelstellingen
Systemen (geautomatiseerd) informatiesysteem dat gebruiksvriendelijk is en goed toegankelijk
Ingewikkeld geautomatiseerd informatiesysteem
Structuur

- PI onder verantwoordelijkheid van 1 functionaris die invloed heeft op werkingsgebeid

- Participatie medewerkers

- Overleg op basis van consensus

Onduidelijke verdeling van verantwoordelijkheden
Stijl en leiderschap

- Stimulerende rol directi

- Overleg met medewerkers

Gebruik 'machtsmiddelen'
Medewerkers

- Voorlichten en opleiden

- Open communicatie

Ongemotiveerde medewerkers

 

Prestatie-indicatoren en Policy deployment

Prestatie-indicatoren zijn algemeen toepasbaar bij het besturen en beheersen van organisaties en organisatieprocessen. Bij het ontwerpen van prestatie-indicatoren maken we gebruik van de regelkring, waarbij we uitgaan van doelstellingen. In een organisatie zien we een stelsel van regelkringen, op verschillende niveaus, die in elkaar grijpen. Op deze wijze kunnen we prestatie-indicatoren relateren aan doelstellingen op alle niveaus in de organisatie. Prestatie-indicatoren passen in het Policy Deployment-proces. We kunnen prestatie-indicatoren beschouwen als kwaliteitsinstrumenten in het kader van integrale kwaliteitszorg.

Policy Deployment is een proces waardoor de hele onderneming, van het hoogste tot het laagste niveau, bij het kwaliteitsbeleid wordt betrokken. Op basis van ondernemingsdoelstellingen voor de lange tot zeer lange termijn worden jaarlijkse kwaliteitsdoelstellingen opgesteld. Voorafgaand aan het vaststellen van de jaarlijkse doelstellingen vindt verticaal overleg plaats tussen topmanagers, divisieleiders en afdelingsmanagers. Tijdens dit overleg worden de prestaties van voorgaande jaren geëvalueerd alvorens nieuwe doelstellingen te bespreken.

Als het topmanagement zijn doelstellingen voor het komende jaar heeft bepaald, worden ze 'deployed' door alle lagere managementniveaus. De globale doelstellingen die door het topmanagement worden geformuleerd, worden concreter en specifieker naarmate ze dieper in de organisatie doordringen. Het algemene beleid van het topmanagement  moet topdown vertaald worden in praktische doelstellingen, wil het toepasbaar zijn op lagere niveaus. Op lagere niveaus ontstaan zo actieplannen. Policy Deployment vraagt van alle medewerkers van een organisatie om het geformuleerde beleid te interpreteren voor het eigen verantwoordelijkheidsgebied. De ondernemingsdoelstellingen, afdelingsdoelstellingen en actieplannen komen via de weg van consensus tot stand.

Aan het begin van ieder jaar wordt beoordeeld in hoeverre de doelstellingen van het voorgaande jaar zijn gehaald. Bij deze evaluatie kunnen prestatie-indicatoren een belangrijke rol spelen. Door vergelijking van de werkelijke waarde van de prestatie-indicator, die gerelateerd is aan een doelstelling, met de vooraf gestelde norm, kan worden beoordeeld in hoeverre het doel is gerealiseerd. Dit kan op alle niveaus in de organisatie worden gedaan, zodat er een stelsel van prestatie-indicatoren ontstaat, waarbij een prestatie-indicator bestaat uit één of meer prestatie-indicatoren van een lager niveau.

Om te bepalen of de actieplannen, afdelingsdoelstellingen en ondernemingsdoelstellingen zijn gerealiseerd, wordt de gemeten waarde van de prestatie-indicator vergeleken met de norm. Daarnaast bestaat, volgens de hiërarchie van prestatie-indicatoren, een prestatie-indicator op hoger niveau uit prestatie-indicatoren van een lager niveau.

(...)

Organisaties hanteren doelstellingen om richting te geven aan hun handelen. In deze doelstellingen geeft de organisatie weer wat zij nastreeft (strategische keuzen). Kwaliteitszorg beoogt de goede dingen goed te doen. Dit houdt een beoordeling in, namelijk beoordelen of iets 'goed' is. In dit beoordelingsproces hebben we prestatie-indicatoren nodig.

Kwaliteitszorg bestaat dus in essentie ui doelstellingen en prestatie-indicatoren. Vaak zien we dat een organisatie ambitieuze doelstellingen formuleert. Men vergeet dan echter vaak na te denken over de gegevensverzameling die noodzakelijk is voor het evalueren van de doelstellingen. Aan de andere kant worden in bedrijven veel gegevens verzameld onder het mom van 'meten is weten'. Hier ontbreken dan duidelijke doelstellingen.

Pas als de realisatie van doelstellingen wordt bewaakt door prestatie-indicatoren, kunnen we van een beheersbare situatie spreken. Dit is wat kwaliteitszorg beoogt.

Bron: Kwaliteitsmanagement in beeld, B.A.G Bossink, J.F.B. Gieskes & O.A.M. Fisscher (red.)

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:38  

 

One of the great mistakes is to judge policies and programs by their intentions rather than their results

Milton Friedman

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 308 gasten online
Artikelen

kaizen robert maurer kleine stapjes

Banner

design people learn julie dirksen

Design for How People Learn
Julie Dirksen

Bij Bol.com | Managementboek




Lean boekentips

Banner