• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
De cirkel van Taiichi Ohno
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

cirkel circle Taiichi Ohno

Taiichi Ohno had de gewoonte om de managers bij Toyota te coachen door ze tijd te laten doorbrengen op de werkvloer (Gemba) en daar met eigen ogen te zien wat er werkelijk gebeurt. Hij tekende dan met krijt een cirkel op de grond - de zgn. Ohno-cirkel - en liet mensen hier dan vervolgens uren staan om zorgvuldig de gang van zaken te observeren:

Taiichi Ohno cirkel circle lean

There are many stories about the famous Ohno circle. I was fortunate to speak in person with Teruyuki Minoura, who at the time was president of Toyota Motor Manufacturing, North America. He had learned TPS directly from the master and part of his early education at Toyota was standing in a circle:

Minoura: Mr. Ohno wanted us to draw a circle on the floor of a plant and then we were told, ‘Stand in that and watch the process and think for yourself,’ and then he didn’t even give you any hint of what to watch for. This is the real essence of TPS.

Liker: How long did you stay in the circle?

Minoura: Eight hours!

Liker: Eight hours?!

Minoura: In the morning Mr. Ohno came to request that I stay in the circle until supper and after that Mr. Ohno came to check and ask me what I was seeing. And of course, I answered, (reflecting) I answered, “There were so many problems with the process….” But Mr. Ohno didn’t hear. He was just looking.

Liker: And what happened at the end of the day?

Minoura: It was near dinner time. He came to see me. He didn’t take any time to give any feedback. He just said gently, “Go home.”

Of course, it is difficult to imagine this training happening in a U.S. factory. Most young engineers would be irate if you told them to draw a circle and stand for 30 minutes, let alone all day. But Minoura understood this was an important lesson as well as an honor to be taught in this way by the master of TPS. What exactly was Ohno teaching? The power of deep observation. He was teaching Minoura to think for himself about what he was seeing, that is, to question, analyze, and evaluate.

These days we often depend upon computers to analyze and evaluate data. For example, in a Six Sigma quality improvement initiative, we collect data and run it through our statistical package—correlations, regression, analysis of variance. Some of the results we get are statistically significant. But do we truly understand the context of what is going on or the nature of the problem?

Data is of course important in manufacturing, but I place the greatest emphasis on facts.

—Taiichi Ohno

To Ohno the big difference was that data was one step removed from the process, merely “indicators” of what was going on. What you want to do is verify the on-the-scene facts of the situation. Ohno’s approach was very much like that of a forensic scientist investigating a crime scene.

Bron: The Toyota Way - 14 Management Principles From the Worlds Greatest Manufacturer, Jeffrey Liker

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 06:56  
De verborgen fabriek volgens Armand Feigenbaum
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

verborgen fabriek hidden factory

In een interview in Industryweek (1994) legt kwaliteitsgoeroe Armand Feigenbaum uit wat hij bedoelt met de term 'verborgen fabriek' (hidden factory):

armand feigenbaum hidden plant factory verborgen fabriek lean

By cost of quality I mean two things: the cost of getting it right and the cost of failing to get it right.

(...)

Today, in major American companies, [cost of quality] can be 25% or more in sales, most of which is failure. In my experience, that is created by what I call the hidden organization or hidden factory: that part of your organization that exists to do bad work. -- not because you want to do bad work, but because the whole process is such that you are driven into it.

Now the problem with downsizing and restructuring is that you will cut off the good heads with the bad heads. You'll simply move costs from one part of the organization to another without ever getting at them. This is why restructuring without a change in your way of working in terms of quality is like a weight-reduction program. Without a change in your lifestyle, it doesn't stick.

Bron: Dr. Armand Feigenbaum on the Cost of Quality and the Hidden Factory, interview by Tim Stevens (1994)


Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 06:50  
Continu verbeteren volgens Karen Martin
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

continu verbeteren continuous improvement

In haar boek The Outstanding organizations stelt Karen Martin dat er 3 vaardigheden van die kenmerkend zijn voor 'buitengewone' organisaties:

  1. Excellente probleemoplossers

  2. Continu verbeterend

  3. Vasthoudend

Over 'continu verbeteren' schrijft Martin het volgende:

karen martin continu verbeteren continuous improvement

Continuous improvement

Continuous improvement builts on the core capability of problem solving, but the motivation for and the 'spirit' around building this capability digs further into the culture of the organization. Solving problems is primarily about maintaining performance, and there's no way you can achieve consistency without it. But even with the best problem solving you can still be consistently mediocre. Continuous improvement is about raising the bar of performance another step towards excellence.

True continuous improvement isn't haphazard. It's not about a project here or there to improve some aspect of operations. Continuous improvement is a mindset and a culture that is always - every employee, every day - looking for opportunities to do the job better, even when the organization is performing at the highest level it ever has. Outstanding organizations don't work on improvement when it is convenient and stop when things get 'too busy'.

(...)

Outstanding organizations do the same; they dedicate significant chuncks of time to working on the business, not just in the business.

Zie ook: Probleemoplossing volgens Karen Martin

Bron: The Outstanding Organization, Generate Business Results by Eliminating Chaos and Building the Foundation for Everyday Excellence - Karen Martin

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 06:47  
Probleemoplossing volgens Karen Martin
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

problem solving

In haar boek The Outstanding organizations stelt Karen Martin dat er 3 vaardigheden van die kenmerkend zijn voor 'buitengewone' organisaties:

  1. Excellente probleemoplossers

  2. Continu verbeterend

  3. Vasthoudend

Over hoe buitengewone organisaties omgaan met het oplossen van problemen, schrijft Martin het volgende:

karen martin lean probleemoplossing problem solving

Problem Solving

It's not much of a strech to say that problem sovling is the purpose of any organization. Organizations, in almost all cases, are formed to solve a problem - a gap between a current and a desired condition - be it an unmet customer need or a social issue. (...) In recent years, it has become populair to avoid the word problem in organizations, recasting it instead as an opportunity for improvement. While proponents of using more positive terms are surely well meaning, I think they've got it entirely wrong. The issue isn't that the word problem is negative, but that many organizations have forgotten that their core purpose is identifying and solving problems. These organizations begin attempting to hide or avoid problems, forcing executives to perform semantic gymnastics (such as substituting opportunity for problem) that waste everyone's time and ultimately erode trust.

Outstanding organizations, in contrast, never fear calling a problem a problem. Even more important, they don't fear aknowledging that a problem exists. In fact, they go out of their way at every turn to find the hidden problem and bring them out into the sunlight so that everyone can see them and can get on with the task of solving the problem in the best way possible.

Outstanding organizations, because they are constantly attuned to finding and solving problems, gain a great deal of expertise in identifying the most important, gain a great deal of expertise in identifying the most important problems and dealing with the root cause. Just to be clear, by problem solving I do not mean reactive firefighting. Simply 'solving' problems in such a way that the same problem reappears in short order - or the 'solution' simply causes a different problem that needs solving - isn't a marker of outstanding organisations.

True problem solving isn't something that just happen. Outstanding organizations teach effective problem solving through a highly detailed methodology that includes careful problem definition, root cause analysis, and evaluation of possible countermeasures. Theyn they take the time to study whether the countermeasures they chose to work and take further action based on what they learned. But it's not the specifics of the methodology that matter. ... [T]he real thing that sets outstanding organizations apart in problem solving is that they have invested heavily in developing their people's skills. In other words, the discipline and engagement of people matters more than any element of a methodology.

Zie ook: Problemen (geen uitdagingen) volgens Karen Martin

Bron: The Outstanding Organization, Generate Business Results by Eliminating Chaos and Building the Foundation for Everyday Excellence - Karen Martin

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 06:46  
Leiderschap als fundament voor Six Sigma volgens Rini van Solingen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

six sigma symbol symbool

In het boek Leidinggeven aan Six Sigma beschrijft Rini van Solingen het belang van leiderschap voor een Six Sigma-programma:

six sigma rini solingen

Leiderschap is het fundament voor een Six Sigma-programma. De motor voor het creëren van commitment in de gehele organisatie moet het management zijn. Als goed leiderschap ontbreekt, is Six Sigma kansloos. Een leider heeft plezier in zijn werk omdat hij mensen dingen ziet bereiken die ze zelf niet voor mogelijk hielden. Dat lukt alleen door een organisatie te kantelen. De macht voor verbetering komt te liggen bij de medewerkers in het proces. Daar zit immers de meeste kennis om dat proces te verbeteren.

(...)

Welke vragen moet een leider kunnen beantwoorden

Van een lijnmanager of manager van een verbeterproject wordt verwacht dat hij altijd antwoord kan geven op de volgende vragen:

 

  1. Wie zijn onze externe en interne klanten en wat zijn hun CTQ's.

  2. Wat is onze huidige prestatie ten opzichte van die CTQ's en wat kosten de punten waarop we te laag presteren.

  3. Kunnen we de oorsprong van de 'prestatiegap' met meetgegevens bewijzen? Zo ja, welke oplossingen zijn er en wat brengen ze op? Zo nee, zie punt 5.

  4. Waar kan ik door gebruik van Six Sigma-tools en technieken de biggest bang for the buck bereiken.

  5. Waarom, waarom, waarom en waarom? De belangrijkste reden om 'waarom' te vragen is dat een gedachteproces op gang wordt gebracht bij de betrokken medewerkers om echt tot op detailniveau te zoeken wat het probleem is. Te vaak zien we dat er al veranderd wordt zonder goed te weten wat het achterliggende probleem is.

  6. Hoe meet en bewijs ik dat de verbetering werkt en geld waard is.

 

(...)

Welk gedrag vertoont het management?

Managementgedrag in een Six Sigma-organisatie kenmerkt zich door:

  1. Klanten en hun wensen voorop stellen ... Zonder kennis van CTQ's weet je nooit hoe goed er gepresteerd wordt.

  2. Het uitdragen van een duidelijke visie over wat het wil bereiken en hoe de weg daarnaartoe eruitziet. Een dergelijke visie wordt expliciet gemaakt en telkens weer expliciet uitgesproken en toegelicht. Het credo is: herhalen, herhalen, herhalen. Een leider zorgt dat de organisatie focus heeft en gefocust blijft.

  3. Ter discussie stellen van de huidige status-quo. Een voorwaarde voor verandering kan zijn dat mensen zich niet neerleggen bij de huidige situatie. Het is lastig voor veel mensen om datgene waarvoor ze verantwoordelijk zijn te betitelen als 'niet goed genoeg'. Leiderschap binnen Six Sigma heeft dat als uitgangspunt: het is nooit goed genoeg, het kan altijd beter.

  4. Sturen op basis van KPI's en cockpit/dashboards. Een manager in een Six Sigma-organisatie werkt met cockpits om enerzijds te weten op welke KPI's hij moet sturen, maar ook om te communiceren wat de belangrijkste doelstellingen van de organisatie zijn en hoe de strategie vertaald is in concrete acties. Een manager in een Six Sigma-organisatie neemt beslissingen op basis van feiten en data en eist dan ook dat er op de werkvloer gebruik gemaakt wordt van prestatiemetingen.

  5. De leider moet zelf het goede voorbeeld geven, hij gaat voorop in de strijd. Dat wil niet zeggen dat het management alles zelf moet doen, maar het management weet duidelijk waarop het stuurt en stelt doelen. .

  6. Zich kwetsbaar opstellen: de leider claimt niet alles te weten, maar claimt alleen te weten hoe het pad eruit ziet naar een oplossing voor elk probleem, namelijk door objectieve beslissingen op basis van metingen (feiten). Managers zijn dus niet langer de experts en hoeven niet uit te blinken in inhoudelijke kennis van het product. De belangrijkste verbeterkracht achter Six Sigma is de mensen in een organisatie het vertrouwen geven dat ze zelf het beste weten hoe processen verbeterd kunnen worden.

  7. Prioriteit aan verbetering toekennen. Een manager in een Six Sigma-organisatie zorgt dat er voldoende tijd en prioriteit is in zijn organisatie om aan verbeterprojecten te werken. De manager stopt of vertraagt eventueel initiatieven en stelt zijn beste mensen beschikbaar als Black Belt. Het management fungeert als sponsor. Het geeft de toestemming om middelen te besteden aan verbeterprojecten. Principes van lerende organisaties of groepsleren zijn daarbij bruikbaar, verbeterprojecten op onontgonnen terreinen zijn namelijk leerprojecten. Focussen op leerresultaten en leerprocesen staat centraal.

  8. Betrokkenheid bij trainingen en projectselectie. Een manager in een Six Sigma-organisatie is actief betrokken bij Six Sigma-trainingen en bij de selectie van verbetertrajecten. Immers deze hebben de hoogste prioriteit omdat ze de enige weg zijn naar prestatieverbetering.

(...)

Leiderschap is de cruciale voorwaarde voor het succesvol implementeren van Six Sigma in een organisatie. Een leider is een aanvoerder, hij gaat voorop in de strijd en toont daadkracht en initiatief. Leiderschap vraagt om daadkracht, volharding, visie, en last but not least: de passie om continu te verbeteren. Een leider zorgt dat 'leren' een belangrijk doel wordt in de dagelijkse gang van zaken. Alleen leerprocessen bieden immers structurele oplossingen voor dieperliggende problemen. Een leider heeft plezier in zijn werkt, omdat hij mensen dingen ziet bereiken die ze zelf niet voor mogelijk hielden. Dit lukt alleen door een organisatie te kantelen: de macht voor verbetering komt te liggen bij de medewerkers in het proces. Daar zit immers de meeste kennis om dat proces te verbeteren. Leidinggeven is het creëren van een omgeving waarbinnen mensen het best tot hun recht komen.

Bron: Leidinggeven aan Six Sigma, Rini van Solingen e.a.

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 06:44  
Zoneafbakening volgens Toshiko Narusawa & John Shook
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

zoneafbakening

John Shook en Toshiko Narusawas beschrijving in hun boek Kaizen Express - De bouwstenen voor jouw Lean traject het begrip 'zoneafbakening' (zone control):

zoneafbakening zone controle shook narusawa

Wat is zoneafbakening (zone control)?

Een pullsysteem vraag om 'nul defecten'

Gebrekkige onderdelen mogen nooit naar het volgende proces worden gestuurd. (...) Elk mangementniveau moet managen in termen van zijn of haar 'zone'. In een ideale wereld zou het misschien mogelijk zijn om zonder defecten te produceren, maar in de echte wereld kunnen onvoorziene defecten helaas overal en altijd optreden. Maar als we defecten maken, kunnen we ze wel tegenhouden voordat ze naar het volgende proces gaan. Dit noemen we 'zoneafbakening'. De automatische lijnstop is bijvoorbeeld een methode van zoneafbakening.

Traditionele inspectie

Bij traditionele massaproductie controleert een gespecialiseerde inspecteur buiten het productieproces de kwaliteit.

Lean zoneafbakening

Lean producenten belasten operators met de kwaliteitsborging en maken binnen elke productieproces gebruik van mechanismen voor foutvrije productie om problemen bij de bron op te sporen.

Wat is 'poka-yoke' of foutvrij produeren (errorproofing)?

'Poka' betekent onbedoelde fout, en 'yoke' betekent preventie. Poka-yoke staat voor de implementatie van eenvoudige en goedkope mechanismen waarmee operators fouten in hun werk kunnen voorkomen die worden veroorzaakt in verkeerde onderdelen, het weglaten van een onderdeel, het omgekeerd installeren van een onderdeel etc..

Soorten foutvrijproduceren

Stopzetting

Meest efficiënte mechanisme van foutvrij produceren. Een machine start bijvoorbeeld niet als een item verkeerd is geplaatst.

Waarschuwing

Deze soort maakt ons alert op iets afwijkends door middel van een zoemer of licht.

Een goed mechanism voor foutvrije productie

  • Is eenvoudig, heeft een lange levensduur en is onderhoudsarm;
  • Is zeer betrouwbaar;
  • Is goedkoop;
  • Is specifiek ontworpen voor de situatie op de werkplek.


Bron: Kaizen Express - De bouwstenen voor jouw Lean traject, Toshiko Narusawa & John Shook


Bewaren

Laatst aangepast op vrijdag, 26 juli 2019 10:12  
Prestaties verbeteren volgens Paul van Schaik
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

prestatieverbetering performance improvement

Paul van Schaik, schrijver van de het boek De prestatiedoorbraak, legt in een artikel op Managementsite hoe het omdraaien van de piramide ('de onderkant is net zo belangrijk als de piek') helpt bij het verbeteren van prestaties van een organisatie:

prestatiedoorbraak paul schaik omgekeerde piramide

Hoe de NS zijn prestaties verbetert door de piramide om te draaien

Stijgende klanttevredenheid en punctualiteit: ook de komende jaren wil de NS zijn prestaties blijven verbeteren. De sleutel tot het succes is het gedrag van de managers. Of zoals Paul van Schaik, NS-directeur Lean en Continu Verbeteren, het noemt high performance leadership. ‘We moeten de piramide omdraaien.’

(...)

Op de werkvloer gebeurt het, aldus Van Schaik. De ticketverkoper, politieagent op straat, schoonmaker, productiemedewerker: in het werk dat zij doen, ontstaat de feitelijke dienstverlening. Managers verliezen dat soms uit het oog, aldus Van Schaik. ‘Ze rennen van meeting naar meeting met een spreadsheet onder de arm. Wat op de werkvloer gebeurt, raakt uit beeld.’

(...)

Onuitgesproken drijfveren

De ‘piramide omdraaien’, zo noemt hij het. In de organisatorische piramide die hun divisie, afdeling of team is, waarin leiders de toppositie innemen, moet méér aandacht worden gestoken in de basis. De onderkant van de piramide is net zo belangrijk als de piek. Om die omslag te kunnen maken moeten leiders de ‘onderstroom’ van onuitgesproken drijfveren en emoties in hun organisaties leren kennen.

Bron: Hoe de NS zijn prestaties verbetert door de piramide om te draaien, Managementsite

 

 

 

Laatst aangepast op vrijdag, 26 juli 2019 10:09  
Organisationele problemen volgens Peter Senge
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

peter senge quote

Laatst aangepast op vrijdag, 26 juli 2019 08:33  
Problematische oplossingen volgens Andre Krepinevich
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

complex problems andre krepinevich

 
Lean leiderschap volgens Katie Anderson
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean leadership

Katie Anderson geeft in een interview met haar in Follow a Leader een duidelijk uitleg van Lean leiderschap:

lean leiderschap katie anderson

If someone is moving into a lean leadership role, his or her purpose is to create value for the customer and develop people to be better able to do that.

I help people connecct to that purpose and then align their practices to achieve it. From an organization standpoint, I help organizations do the same thing by helping leaders create the system and structures to enable people to do their best work every day.

What does that involve?

I coach leaders to first get clarity on the organization's priorities, and then to lead as teachers and coaches, not as the solvers of all the problems, to enable those who do the work to figure out the right solutions.

Bron: interview met Katie Anderson in: Follow a Leader, by Patricia Panchak

Tags:
Laatst aangepast op vrijdag, 14 juni 2019 08:24  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

An individual has not started living until he can rise above the narrow confines of his individualistic concerns to the broader concerns of all humanity.

Martin Luther King

 

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 189 gasten online
Artikelen

problems business caused management workman taylor quote

Banner

making habits breaking habits jeremy dean

The Making Habits, Breaking Habits (ebook)
Why We Do Things, Why We Don'T, and How to Make Any Change Stick
Jeremy Dean

Bij Bol.com

Lean boekentips

Lean Practitioner & Lean Expert
mindset, skill set & tool set
H.C. Theisens

Bij Bol.com | Managementboek

Banner