• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
Dagstarts volgens Allard Droste
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

dagstart allard droste

dagstarts allard droste

Vergaderen is er niet meer bij. Elke dag is er wel een dagstart van circa tien minuten met het hele bedrijf. Er worden dan vier vragen beantwoord, zei Allard Droste: Wat ging er gisteren goed? Wat ging er fout? Wat moeten we vandaag doen? Wat zou er mis kunnen gaan vandaag?

Bron: Allard Droste: professioneel dromer

Tags:
Laatst aangepast op donderdag, 07 december 2017 19:37  
Selecteer/prioriteer alternatieven met een PICK-diagram
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

PICK matrix diagram Possible Implement Challenge Kill inspanning impact

Een PICK-matrix is een hulpmiddel voor het selecteren van de beste oplossing(en).

Bij het genereren van oplossingen staat creativiteit centraal. Omdat de beschikbare capaciteit voor het realiseren van oplossingen vaak beperkt zal zijn, is het zinvol om een slimme selectie te maken.

In de PICK-matrix categoriseer je oplossingen op basis van de impact en de benodigde inspanning (en daarmee de haalbaarheid). Voor elk verbeteridee dat bedacht is bij één of meer (gevalideerde) grondoorzaken, beantwoord je twee vragen:

(1) Hoe groot is de impact van het verbeterinitiatief op het gewenste resultaat (Y)?

Je zoekt vooral oplossingen die de oorzaak van het probleem zo veel mogelijk wegnemen.

(2) Hoe eenvoudig is het verbeterinitiatief te realiseren?

De mate waarin de oplossing al dan niet makkelijk te implementeren is, kun je zien als de 'inspanning' die nodig is.

In de matrix worden zowel de impact als de inspanning gebruikt als dimensies.

Beide vragen kun je laten scoren op een 1-10-schaal om de prioritering zo objectief mogelijk te maken.

Zodra de oplossingen gewaardeerd zijn, kun je deze plotten in de PICK-matrix. Hierbij is de positie géén wiskundige nauwkeurigheid, maar gaat het vooral om de relatieve waardering door de verschillende verbeterinitiatieven vooral ten opzichte van elkaar te positioneren.

De PICK-matrix bestaat uit vier kwadranten, met de genoemde assen 'impact' (op de y-as) en 'inspanning' (op de x-as). Door elk verbeterinitiatief op een Post-it te schrijven en deze in op basis van de toegekende waardering in de matrix te plotten, ontstaat inzicht in welke verbeteringen het meest hout snijden.

De term 'PICK' is een acroniem voor de vier namen die horen bij de kwadranten van de matrix.

Possible

Het kwadrant dat zich linksonderin de matrix bevindt, bevat de verbetervoorstellen die zogenaamde 'quick wins' vormen: ze ook al hebben ze niet een grote impact op de oplossing van het probleem, ze zijn toch interessant omdat ze eenvoudig te implementeren zijn.

Implement

Het kwadrant bevat de verbeterinitiatieven die relatief eenvoudig te implementeren zijn en in belangrijke mate het probleem oplossen. Het gaat om de meest kansrijke verbeterinitiatieven, waarmee je dan ook als eerste aan de slag wilt gaan.

Challenge

Het rechtsboven-kwadrant die zeker interessant zijn gezien hun bijdrage aan het oplossen van het probleem, maar waarbij wel geldt dat het gaat om oplossingen die veel moeite kosten om te realiseren. Het zijn vaak wel oplossingen waarmee je een doorbraak kunt forceren, maar het kan slim zijn om eerst met de verbeteringen in het linksboven-kwadrant ('Implement') te beginnen.

Kill

Zoals de naam van het kwadrant al doet vermoeden, gaat het hier om de minst interessantste oplossingen. Het gaat om oplossingen die relatief weinig impact hebben, maar die wel veel moeite kosten.

Bron: Theorieboek Lean Six Sigma - upgrade to BlackBelt (deel 2), Marco A.M. Koet

Laatst aangepast op donderdag, 23 november 2017 20:53  
Strategy deployment volgens Bert Teeuwen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

strategie x-matrix bert teeuwen doelen strategische

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri hoe idealiter een organisatie een systeem vormt van strategische doelen en onderliggende doelstellingen die samen een logisch geheel vormen. Verbeteracties op de werkvloer ten gunste van een lokale doelstelling geeft een reactie op het hoogste niveau: "als het onderin niet beweegt, zal het bovenin ook niet bewegen:

bert teeuwen dagstarts hoshin kanri lean

Strategy deployment - verknoopte doelen

Organisaties zijn doorgaans opgedeeld in meerdere hiërarchische lagen. De directie vormt de toplaag, daaronder hangen de afdelingen met hun respectievelijke managers en onder elke afdeling hangen dan weer teams. De hiërarchie is duidelijk: de directieleden geven leiding aan de afdelingsmanagers, die op hun beurt leiding geven aan de teamleiders, die dan weer leidinggeven aan de medewerkers. Er is ook een hiërarchie in doelen. De doelen van teams en afdelingen dragen, als het goed is, bij aan de hoger liggende doelen van de directie en dus aan de strategische richting van de hele organisatie. Je kunt ook zeggen dat een team dat zijn doelen haalt, voor de afdeling waar het bij hoort een middel is om op zijn beurt de doelen te halen. Wat voor een team een resultaat-kpi met een doelstelling is, draagt bij aan een proces-kpi op afdelingsniveau. Of nog beter op waardestroom-niveau.

In de ideale situatie zijn alle doelen over alle lagen van de organisatie met elkaar verbonden. Alsof het een samenhangend oorzaak-en-gevolg-diagram is. Als een cascade van doelen. Zo van: als ons team een bepaalde doelstelling haalt, zal het gevolg daarvan zijn, dat we de afdeling waar wij bij horen op weg helpen om ook haar doelen te halen en nog verder: waardoor de hele organisatie ook een stapje verder komt.

(...)

De doelenmatrix van de directie is richtgevend. Alle onderliggende doelen in de afdelingsdoelen-matrices moeten daaraan te linken zijn. Sterker nog, de keuze welke doelstellingen verbeterd moeten worden en welke niet, zullen een logisch verband met elkaar moeten hebben. Het zou vreemd zijn als in de doelenmatrix op het hoogste niveau een bepaalde kpi verbeterd moet worden, terwijl de daaraan gekoppelde kpi's van de afdelings-doelenmatrices geen verbeterinspanning vereisen.

(...)

Met de strategische X-matrix maak je de links zichtbaar tussen de doelen uit de organisatiedoelenmatrix en die uit de doelenmatrices van de afdelingen of waardestromen. ... De strategische X-matrix toont namelijk de koppelingen tussen de strategische doelen, de jaardoelstellingen van de organisatie en de doelstellingen van de afdelingen.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Tags:
Laatst aangepast op donderdag, 26 oktober 2017 06:01  
Lean volgens Aishi Toyoda
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean bert teeuwen

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri wat volgens Aishi Toyoda de basisprincipes van Lean zijn:

bert teeuwen dagstarts hoshin kanri lean

De stem van de klant en van het proces

Toen Aishi Toyoda gevraagd werd wat de basisprincipes van het Toyota Productie Systeem (wat anderen Lean noemen) zijn, kwam hij met de volgende drie:

  1. De klant staat centraal: creëer maximaal waarde voor de klant en elimineer de verspillingen.

  2. Met respect voor ieders vakmanschap en tijd, en.

  3. We streven naar perfectie, maar daar wachten we niet op: verbeteren doen we stap voor stap.

Om de klant centraal te kunnen stellen, moet je wel weten wat die klant precies wil. Je kunt wel deneken dat je in je organisatie de klant (burger, patiënt) centraal stelt, maar voelt die dat zelf zo? Het is belangrijk om te luisteren naar de stem van het proces (Voice of the Process) zodat je proces goed begrijpt en kunt beheersen. Maar dat alleen is onvoldoend. Het is zelfs gevaarlijk om het proces centraal te stellen.

In de woorden van William Edwards Deming: "De klant is het belangrijkste deel van het process."

Luister naar de stem van de klant (Voice of the Customer). Vraag aan klanten wat zij als waardevol ervaren. Welke waarde willen ze gecreëerd zien? Wanneer je dat weet, kun je de processen en alle verbeteractiviteiten daarop richten. Ontwikkel dan een set van prestatie-indicatoren die weergeven of de organisatie in de ogen van de klant succesvol is in het waarde creëren. En hou daar regelmatig een prestatiedialoog over.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Tags:
Laatst aangepast op donderdag, 26 oktober 2017 06:02  
Processen volgens Roger Tregear
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

best performing processes organization process management improvement

Laatst aangepast op zaterdag, 04 november 2017 19:16  
Gegevens ordenen volgens Stephan de Laat
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

ordenen gegevens histogram

In het boek Daadkrachtig verbeteren beschrijft Stephan de Laat een aantal basale technieken voor het ordenen van gegevens:

daadkrachtig verbeteren stephan laat deming cirkel

Het ordenen van gegevens

Door gegevens te ordenen, wordt de informatie die erin schuilt zichtbaar. U kunt er makkelijk conclusies uit trekken. Veelal zijn gegevens in chronologische volgorde genoteerd. Als u historisch cijfermateriaal raadpleegt, kan een zogenaamde trendbreuk een waardevol gegeven zijn. Een trendbreuk kan bijvoorbeeld een ploselinge verbetering of verslechtering in de omzet aantonen, of een verandering in het klachtenpatroon aangeven. Ordening naar een ander kenmerk, bijvoorbeeld naar medewerkers, kan tot andere conclusies leiden.

(...)

De meest gebruikelijke methode en technieken zijn runcharts, turfstaten, histogrammen of staafdiagrammen. Dit zijn informatieve en krachtige hulpmiddelen om goed inzicht te krijgen en ordening aan te brengen.

Runcharts

Van de aanwezige data kunnen we het beste de volgorde bewaren, dat wil zeggen dat we zowel de tijdvolgorde als de getalswaarde vasthouden. Die gegevens en de kennis van de problematiek kunnen we heel betekenisvol weergeven in de runchart, voor wat voor waarnemingen dan ook: meningen, voorvallen over schrijdingen van levertijden, verkeerde producten, klachten of ongevallen. Wel met inachtneming van de volgende instructie:

  • Het betreft waarnemingen in tijdvolgorde
  • We bekijken altijd minstens twintig waarnemingen
  • We maken er een grafiek van
  • In de grafiek komt de tijd op x-as (liggende as) en de waarneming op de y-as
  • De waarnemingen liggen rond een middenlijn. Voor de middenlijn kiezen we de Mediaan (Me). We zetten de waarnemingen eerst in oplopende volgorde. De Mediaan is de middelste waarneming.
  • Teken alle metingen of waarnemingen als een puntje of kruisje in de grafiek
  • Vermeld wijzigingen en opmerkingen onder of naast de runchart

Wat is een run?

Een run is een serie opeenvolgende grafiekpunten aan een zijde van de middenlijn. Voor die middenlijn neemt u de Mediaan, de middelste waarde van alle punten als ze in oplopende volgorde zijn gezet. ... In een runchart wordt al gauw het verloop van de situatie/aandoening zichtbaar, onder voorwaarde natuurlijk dat een goede indicator is gekozen. Hiermee is het een krachtig hulpmiddel om kleine veranderingen zichtbaar te maken.

Aan het patroon van de runs kunt u een trend of periodiciteit (een bepaald terugkerend patroon) in de data herkennen. Of u herkent mogelijk een verschuiving van de ligging.

(...)

Het eerste wat u zou kunnen opvallen is dat het patroon er ongewoon uitziet, maar wat is 'ongewoon'? Om dat minder van de persoonlijke voorkeur af te laten hangen, zijn er een aantal analyseregels die dat in één oogopslag verhelderen. Namelijk de trendanalyse, de stapverstoring, een vast herhalend patroon of het aantal 'runs' in de runchart (de grafiek).

Hier zijn vier eenvoudige analyseregels voor runcharts. Als een van deze regels van toepassing is, dan kunt u op basis van statische berekeningen besluiten dat iets opmerkelijks is gebeurd.

(1) Trend: zeven dalende of zeven stijgende punten achter elkaar

(2) Stapverstoring: acht punten of acht punten boven de middenlijn

(3) Te veel of te weinig runs

(4) Herhalend patroon: bijvoorbeeld telkens twee metingen achterelkaar omhoog en dan eenmaal omlaag

Turfstaten

Door turfstaten te maken, kunt u gegevens meteen ordelijk opschrijven. Voor dat u gegevens verzamelt, kunt u al bepalen wat voor soort gegevens u wilt hebben, en bij wie, waar en wanneer ze kunnen worden verkregen. Deze categorieën zet u op papier. Tijdens het waarnemingsproces hoeft u dan alleen nog maar te turven. Het voordel van deze methode is duidelijk: u weet precies waar u naar moet kijken. De verzamelde gegevens worden meteen gekwantificeerd.

Soms geeft het tellen van fouten een verkeerd beeld. De ene fout kan ernstiger zijn dan de andere. In zo'n geval kunt u 'weegfactoren' toekennen, eventueel in overleg met een deskundige. Ernstige fouten krijgen een hogere weegfactor mee dan minder ernstige. Vervolgens vermenigvuldigt u per categorie het totaal aantal fouten met de weegfactor.

Histogram en staafdiagram

De frequentie van een waarnemingsuitkomst kunt u weergeven in een histogram of in een staafdiagram. In één oogopslag zijn de resultaten te overzien. Zo'n plaatje kan bijvoorbeeld tijdens de presentatie heel verhelderend werken Er bestaan veel computerprogramma's die in een oogwenk cijfermateriaal in een histogram of een zogenaamde Barchart kunnen omzetten.

Bron: Daadkrachtig verbeteren, Stephan de Laat

Laatst aangepast op donderdag, 26 oktober 2017 05:59  
Dagstarts volgens Bert Teeuwen (2)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

dagstarts hoshin kanri verbeteren bert teeuwen

Bert Teeuwen beschrijft in Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri de praktische spelregels van de dagstart:

bert teeuwen dagstarts hoshin kanri lean

Dagstarts hebben orde en regelmaat nodig om de kwaliteit ervan te borgen. Een dagstart moet een routine met vaste regels worden, en routines ontstaan pas na gedisciplineerd oefenen en inslijten. Dagstarts met steeds wisselende begintijden en open agenda's krijgen nooit de kans om een routine te worden. Neem als je een dagstart gaat ontwerpen ook de tijd om met de teamleden de regels van orde vast te stellen.

Denk daarbij aan het volgende:

  • Start altijd exact op tijd.
  • Iedereen heeft zich goed voorbereid.
  • Een dagstart duurt nooit langer dan 15 minuten.
  • Hanteer een vaste agenda.
  • De dagstart is niet om uitvoerig te discussiëren.
  • Rond elk agendapunt af door kort samen te vatten.
  • Voer de prestatiedialoog aan de hand van een vaste set van coachingsvragen.
  • Verbetervoorstellen zijn alleen akkoord als ze een bijdrage levren aan de (team-)doelstellingen.
  • Van dagstarts worden geen verslagen of notulen gemaakt. Alles is vastgelegd op een overzichtelijk dagstartbord. Iemand die de dagstart gemist heeft, kan de resultaten van het gesprek en de actiepunten op dat bord vinden.
  • Iedereen is er. Dagstarts stimuleren het collectieve leren en verbeteren.

Een ander type regels gaan over de omgangsvormen. De manier waarop men elkaar respectvol aanspreekt en naar elkaar luistert.

Zoals:

Wij

  • Vallen elkaar niet in de rede.
  • Luisteren naar elkaar met als doel de ander te begrijpen.
  • Hebben respect voor elkaars bijdrage.
  • Discussiëren alleen over een onderwerp als we de feiten kennen.
  • Willen continu collectief leren en verbeteren en helpen elkaar daarbij.
  • Delen onze kennis en standaarden.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Tags:
Laatst aangepast op donderdag, 26 oktober 2017 06:00  
Hoshin Kanri volgens Bert Teeuwen (2)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

doelenmatrix x-matrix a3-rapport bert teeuwen lean hoshin kanri

Bert Teeuwen beschrijft in Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri hoe je binnen een organisatie met Hoshin Kanri alle neuzen dezelfde kant op krijgt:

bert teeuwen dagstarts hoshin kanri lean

In de doelenmatrix staan de verbeterdoelen, gelinkt aan de succesfactoren van de verschillende belanghebbenden. In de X-matrix zijn die gekoppeld aan de benodigde inspanningen. De A3-rapporten bevatten de gedetailleerde projectbeschrijvingen. De doelstelling van een project komt rechtstreeks uit de X-matrix. Het is de mix van de 'benodigde verbetering' en de 'baten' die met kruisjes aan het project gelinkt zijn. De voortdurende bijgewerkte A3-rapporten dienen als verslagvan de voortgang van de projecten.

Cascaderen met X-matrices

Doelen van afdelingen en die van de organisatie als totaal moeten met elkaar samenhangen. Hoe mooi zou het zijn als de doelen op alle niveaus met elkaar een oorzaak-gevolg-relatie hebben. Nog mooier is het als ook de geplande verbeter-inspanningen een plaats hebben in dat oorzaak-gevolg-plaatje. Een cascade van doelen en inspanningen, waarbij elk project niet alleen is terug te herleiden wat die moet gaan opbrengen. Maar ook aan welke afdelingsdoelstelling het een bijdrage zal leveren, en hoe dat ervoor zorgt dat het halen van de organisatie-doelstellingen een stapje dichterbij komt. En, als klap op de vuurpijl, dat het aantoonbaar een zetje in de juiste richting is, namelijk die van de strategische meerjarendoelen.

De Hoshin Kanri-methodiek met doelenmatrices, X-matrices en A3-rapporten werkt als volgt:

(1) Bepaal aan de hand van een strategische visie of een paar strategische doelen de doelenmatrix voor de hele organisatie. Laat daarin de stem van de klanten doorklinken. Bespreek deze met de managers van de afdelingen of waardestromen.

(2) De managers van de afdelingen of waardestromen maken met hun team van leidinggevenden een doelenmatrix voor hun niveau.

(3) Beoordeel met de strategische X-matrix of deze afdelingensdoelenmatrices een sluitend geheel vormen met elkaar en met de bovenliggende doelenmatrix. Pas aan waar dat nodig is.

(4) Bepaal op afdelingsniveau of op waardestroom-niveau welke obstakels en verliezen aangepakt moeten orden (de benodigde verbeteringen) om de doelen te gaan halen. Zet die in de X-matrix, en vul die verder in.

(5) Bepaal aan welk project welke benodigde verbetering gaat realiseren. Beoordeel hoeveel tijd en geld al die projecten gaan kosten. Ga, als blijkt dat het allemaal te veel is, weer onderhandelen. En pas de doelenmatrices aan op het resultaat van dat gesprek.

(6) Werk, als er consensus over de doelenmatrices en de X-matrices is, de gekozen projecten verder uit in A3-rapporten.

(7) Ontwerp de dag- en weekstarts op de diverse niveaus, zodat die met elkaar een cascade van informatie vormen om het verbeteren in de organisatie te volgen en te sturen. De directie volgt en bestuurt het strategische proces in zijn eigen strategische weekstart.

(...)

Het Catchball-proces

Hoshin Kanri is co-creatie. Iemand zei eens: "Hoshin Kanri helpt ons om de neuzen dezelfde richting op te krijgen, dat we allemaal hetzelfde lied zingen." De methodiek om in co-creatie de strategie te maken heet Catchball. Dat woord is in het Hoshin Kanri-proces de metafoor voor het horizontaal en verticaal naar elkaar overgooien van de bal - de deelresultaten -, die vangen, bestuderen en verder uitwerken en verbeteren. Die deelresultaten zijn dan het visiedocument, de doelenmatrices en de X-matrices. Het vangende team reageert op wat ze krijgt. niet met de rode pen, maar in gesprekken tussen werpers en vangers. Daarbij gebruik makend van de kennis en ervaring die ze hebben van de Stem van de Klant en de Stem van het Proces.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Tags:
Laatst aangepast op donderdag, 26 oktober 2017 06:00  
Continu verbeteren volgens Kaizen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

sdca-cirkel pdca-cirkel cirkel sdca pdca kaizen verbeteren

continu verbeteren kaizen

'Kaizen' (letterlijk in het Japans: "Ky'zen" = verbetering) wil in een brede betekenis zeggen:

"Voortdurende verbetering waar iedereen bij betrokken is: topmanagement, middenkader en uitvoerenden"

(...)

"In Japan behoort verandering tot het gewone leven. Volgens de Kaizen-filosofie verdient onze manier van leven - op ons werk, ons sociale leven of ons leven thuis - het om voortdurend te worden verbeterd" (Imai)

(...)

Geleidelijke verbetering in plaats van schoksgewijs

Imai onderscheidt twee soorten veranderingen: geleidelijke en revolutionaire veranderingen. Terwijl beide soorten in Japan voorkomen, maken geleidelijke veranderingen (welke nu juist kenmerkend zijn voor Kaizen) niet zo'n duidelijk deel uit van de Westerse manier van leven. Naast het handhaven van de bestaande toestand en het doorvoeren van ingrijpende wijzigingen door innovatie, legt men in Japan sterke nadruk op het tussenliggende gebied: de voortdurende inspanning om (kleine) verbeteringen door te voeren. Hierbij heeft elk hiërarchisch niveau zijn taak.

Continu verbeteren volgens Kaizen

De activiteiten die nodig zijn voor het in gang zetten van verbeteringen en het vastleggen van verbeteringen in nieuwe normen en standaarden volgen een patroon dat vergelijkbaar is met het zogenaamde 'Deming-wiel'.

Verbeteren volgens de PDCA-cirkel

De PDCA- (Plan-Doe-Controleer-Actie) cirkel is een reeks van activiteiten die worden uitgevoerd om te verbeteren. Dit begint met een onderzoek van de huidige situatie en de verzameling van gegevens teneinde een plan voor verbetering te formuleren. Als dit plan gereed is, wordt het uitgevoerd. Daarna wordt de uitvoering gecontroleerd om na te gaan of de verwachte verbetering heeft plaatsgevonden. Is dat het geval, dan wordt een vervolgactie ondernomen zoals normalisatie van de werkwijze om er zeker van te zijn dat de nieuwe ingevoerde methode voortdurend wordt toegepast, dit maakt de verbetering blijvend.

Handhaven volgens de SDCA-cirkel

Naast het verbeteren is een tweede taak van het management het handhaven. Hierbij is de SDCA- (Standaardisatie-Doe-Controleer-Actie) cirkel een essentieel hulpmiddel. Het is van belang dat de voordelen van de verbetering behouden blijven en de bestaande normen zijn gestabiliseerd voordat een volgende verbetering wordt ingezet. Na een doorgevoerde verbetering zal het proces aanvankelijk schommelingen vertonen. Het stabiliseren van de condities van het proces en het aldus vastleggen van de verbetering in nieuwe normen vindt plaats volgens de SDCA-cirkel.

Wisselwerking tussen PDCA- en SDCA-cirkel

Binnen het Kaizen-concept gaat het om de wisselwerkingtussen de respectievelijke cirkels. Door steeds opnieuw doorlopen van achtereenvolgende de PDCA- en de SDCA-cirkel zal continue verbetering plaatsvinden: zodra een verbetering als standaard is vastgelegd (volgens de SDCA-cirkel), wordt zij een uitdaging voor nieuwe plannen tot verdere verbetering (volgens de PDCA-cirkel).

Bron: Management van verbetering - kwaliteit in een veranderingsperspectief, J.W.M van Leeuwen & A.C. Waszink

Laatst aangepast op donderdag, 26 oktober 2017 05:59  
Het visgraatdiagram volgens Jeroen Drontmann & Rob Bertels
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

ishikawa visgraat grondoorzaken analyse rca ishikawadiagram visgraatdiagram

In het boek Persoonlijk succes schrijven Jeroen Drontmann en Rob Bertels hoe je met behulp van een Ishikawa- of visgraatdiagram als team samen aan de slag kunt gaan met het analyseren van de oorzaken van een probleem:

persoonlijk succes jeroen drontmann rob bertels

Analyseren van oorzaken

Ik wil:

Samen met het team mogelijke ooraken van een probleem analyseren. Hierbij ga ik gebruik maken van het Ishikawa- of visgraatdiagram.

Dus ik ga:

  • Samen met het team proberen het probleem nauwkeurig definiëren. De formulering moet duidelijk zijn en door iedereen worden aanvaard. De uiteindelijke formulering schrijf ik (in maximaal één zin) op een flip-over-vel en dit hang ik voor iedereen zichtbaar op.
  • Alle mogelijke oorzaken analyseren door gezamenlijk te brainstormen.
  • Met behulp van inventariserende rondjes alle mogelijke oorzaken op een flip-over zetten. Ook hier is een duidelijke formulering belangrijk om 'krommunicatie' te voorkomen.
  • Alle genoemde oorzaken ordenen in het Ishikawa- of visgraatmodel).

De structuur van dit moel dwingt ons door de indeling in vier grondoorzaken van een probleem niet tot overhaaste conclusies te komen. Het stelt dat een probleem meestal wordt veroorzaakt door ieder van de vier M's:

  • de Mens (oorzaken bij personeel, gebruikers, mentaliteit/cultuur)
  • de Machine (oorzaken bij machines en/of andere hulpmiddelen
  • de Methode (oorzaken bij productiemethoden, de wijze van werken)
  • het Materiaal (oorzaken bij materialen, de verwerkte grond- en hulpstoffen)

Binnen de rubrieken kan ik onderscheid maken tussen hoofdoorzaken en sub(verwante)-oorzaken.

De vier M's zijn hoofdgroepen en ik kan ze vrij vervangen door in ons organisatiejargon passende termen. Bij beleids-, plannings-, communicatie- en algemene managementproblemen kan ik de vier M's vervangen door een andere hoofdgroepenindeling (de vier O's): (externe) Omgeving, (interne) Opdrachtgevers, Operaties (projecten en methoden) en Ondersteuning (secretariaat, automatisering, enz.).

  • Nadat de gebrainstormde oorzaken in één van de vier M's zijn ondergebracht, kijk ik samen met de groep welke M 'leeg' blijft en ga opnieuw brainstormen over oorzaken die we nog voor de 'lege' M kunnen bedenken.
  • Het diagram aanvullen en definitief invullen. Tot slot bespreek ik het resultaat gezamenlijk en stel de definitieve analyse vast.

Bron: Persoonlijk succes, Jeroen Drontmann & Rob Bertels

Laatst aangepast op woensdag, 25 oktober 2017 08:06  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

We hebben 111 gasten online
Artikelen

systeemdenken deming system management handicapped

faalkracht michel taal stappen laf lef

Faalkracht
in drie stappen van laf naar lef
Michel Taal

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner