• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
Continu verbeteren met Karen Martin
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

citaat

One of the top reasons why organizations have trouble improving performance is because they aren't clear about what they need to accomplish.

Karen Martin

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 19:16  
Lean volgens Aty Boers & Marijke Lingsma
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean thinking 5 principes waarde flow pull

Aty Boers en Marijke Lingsma beschrijven in hun boek De 10 principes van Agile-Lean teamcoaching - zelforganiserend verbeteren in praktijk de vijf principes van Lean denken:

lean principes aty boers marijke lingsma

Het Lean Management Systeem is gebaseerd op vijf uitgangspunten:

(1) Start vanuit klantwaarde

Focus op klantwaarde is de leidraad voor al het handelen op alle niveaus in de organisatie en de drijfveer om dat handelen steeds effectiever te laten zijn. Bij dit principe hoort ook het achterhalen wat een klant precies wil, zodat je niets doet of maakt waar de klant geen behoefte aan heeft waardoor je producten complexer en duurder zou maken dan nodig.

(2) Verhelder de waardestroom en zorg dat elke stap toegevoegde waarde heeft

Optimale klantwaarde wordt bereikt door ervoor te zorgen dat alle activiteiten waarmee die klantwaarde tot stand wordt gebracht toegevoegde waarde hebben. Activiteiten moeten een logische samenhang hebben en zo veel mogelijk bijdragen aan klantwaarde. Men stelt dat elke stap toegevoegde waarde moet hebben. Alles wat je meer doet dan dit is in principe 'verspilling'. ...

(3) Flow: streef naar een gelijkmatig (productie)proces

Werk moet niet het ene moment door de organisatie stromen als een wild kolkende rivier en het volgende moment stilstaan voor een versperring. Een gelijkmatig productieproces en processen die soepel stromen, wordt flow genoemd. Stilstand leidt tot tussenvoorraden en is verspilling. Om flow te bereiken, moeten er zo min mogelijk stuks tegelijk worden verwerkt.

De ultieme vorm van flow is one piece flow, verwerking per stuk. Flow staat dan tegenover batchverwerking, waarbij 'in stapels' aan volgende processtappen wordt doorgegeven.

(4) Pull: een product moet beschikbaar komen op het moment dat de klant het nodig heeft

Iets wordt pas gemaakt als de klant of de volgende stap in het proces, daar behoefte aan heeft. Zo 'trekt' de vraag van de klant een product als het ware door het proces. Men noemt dit het pull-principe. Voordeel is dat er geen overboige voorraden meer nodig zijn. En ook geen ingewikkelde productieplanningen; f een gewenste leverdatum gehaald gaat worden of niet is heel snel zichtbaar.

(5) Perfectie: kijk telkens wat een volgende verbetering kan zijn in het vergroten van klantwaarde en het komen tot meer flow en pull

In termen van lean is perfectie een (productie)systeem met steeds lagere buffers qua (tussen)voorraad, tijd en/of capaciteit. Elke keer een stapje verder komen richting dit ideaal gebeurt via wetenschappelijk experimenteren. Dat wil zeggen dat een hypothese wordt geformuleerd die vervolgens wordt getest en waarvan wordt geleerd.

Bron: De 10 principes van Agile-Lean teamcoaching - zelforganiserend verbeteren in praktijk, Aty Boers & Marijke Lingsma

Laatst aangepast op zaterdag, 09 juni 2018 18:32  
Jidoka volgens Schultz, Heuveling & Vlerken
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

jidoka sakichi toyoda lean

lean huisartsenpraktijk ulrich schultz margareth heuveling vlerken

In 1890 werken de moeder en oma van Sakichi Toyoda in een fabriek in Japan waar met weefgetouwen tapijten en kleden werden gemaakt. Als er een draad brak, duurde het even voor dit werd ontdekt met als gevolg dat een groot stuk tapij moest worden uitgehaald. Dit uithalen was zwaar en demotiverend werk. Sakichi Toyoda bedacht daarom een mechanisch systeem waardoor het weefgetouw automatisch stopte als er een draad brak. Hij noemde dit systeem - dat voor die tijd zeer revolutionair was - 'Jidoka'.

Bron: Lean in de huisartsenpraktijk - een introductie in het implementeren van Lean in de praktijk, Ulrich Schultz, Margareth Heuveling & Maud van Vlerken

 

 

Tags:
Laatst aangepast op donderdag, 21 juni 2018 21:07  
5 Lean-principes
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

5 lean principes.jpg

lean principes filosofie

5 principes van Lean

Bedrijven zijn in staat de Lean-filosofie toe te passen als ze de onderstaande vijf principes volgen:

 

  1. Definieer waarde voor de klant.

  2. Identificeer en visualiseer de waardestroom.

  3. Zorg voor een goede continue flow.

  4. Werk aan de hand van pull.

  5. Streef naar perfectie.

Het begint met het centraal stellen van de klant door vanuit zijn perspectief waarde te definiëren. Vervolgens wordt het hele proces dat hieraan ten grondslag ligt, in kaart gebracht en gevisualiseerd. Door deze waardestroom op de juiste manier in te stellen is het mogelijk flow te creëren. Flow ... betekent dat een organisatie streeft naar geleidelijke, vloeiende beweging zonder opstoppingen in het productie- dan wel dienstverleningsproces. Alles wat de stroom belemmert, bijvoorbeeld wachten, moet worden voorkomen, zodat kan worden gewerkt volgens het pull-principe. Dit wil zeggen dat de klant bepaalt wat, wanneer wordt geproduceerd. Kenmerkend voor de Lean-filosofie is het laatste principe, het continu zoeken naar mogelijkheden om te verbeteren.
Tags:
Laatst aangepast op woensdag, 20 juni 2018 13:57  
Paul Akers' interview with David Allen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 18:08  
4 stadia van continue verbetering volgens Ernest C. Huge
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

stadia continue verbetering continu verbeteren

In zijn boek Total Quality - wat alle managers nu en in de toekomst moeten weten en toepassen van de 'nieuwe filosofie' van kwaliteitsverbetering beschrijft Ernest C. Huge de vier stadia van continu verbeteren:

stadia continu verbetering

De stadia van continue verbetering omvatten de volgende:

(1) Instabiliteit

Omvat zowel van de streekwaarde afwijkende als inconsistente variatie. Dit is vrijwel altijd aanwezig (door aanwijsbare oorzaken) wanneer voor het eerst een statistische analyse plaatsvindt.

(2) Stabiliteit

Eliminatie van bijzondere oorzaken van variatie resulteert in een stabiele output. Dit creëert voorspelbare en betrouwbare prestaties in de toekomst. Deze output wijkt echter nog af van de streefwaarde.

(3) Op het doel richten

De variatie ligt nu rond de streefwaarde. De restvariatie komt voort uit systeem/gewone oorzaken.

(4) Continue reductie van variatie rond de streefwaarde

Het verder reduceren van systeem en/of gewone oorzaken resulteert in een steeds smallere spreidingscurve. Dit proces gaat tot in het oneindige door.

Bron: Total Quality - wat alle managers nu en in de toekomst moeten weten en toepassen van de 'nieuwe filosofie' van kwaliteitsverbetering, Ernest C. Huge

Laatst aangepast op vrijdag, 08 juni 2018 12:38  
Continu verbeteren volgens Peter Robertson
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

feedback feedforward.jpg

In het boek Ontsnappen uit S-catraz - always change a winning team, betoogt Peter Robertson dat verbanderbaarheid een voorwaarde is voor overleving. In het onderstaande fragment beschrijft hij hoe het 'ritme' van groei en verval zich laat schetsen in een S-curve. Hij combineer dit concept met de begrippen 'feedforward' en 'feedback' om duidelijk te maken hoe de toekomst zich als het ware altijd weer laat inhalen door het verleden. Om hieraan te ontsnappen is het nodig jezelf te wapenen tegen de 'sluipmoordernaar die het verleden is' door als organisatie het vermogen te ontwikkelen om tijdig nieuwe innovaties op te starten:

s-curve feedback feedforward

Veranderbaarheid als voorwaarde voor overleving

'Continue verandering', de noodzaak zich als bedrijf voortdurend alert op bewegingen in de markt in te spelen - het zijn allemaal kreten die de laatste jaren tot cliché zijn verworden. Wanneer we goed om ons heen kijken, blijkt het echter niet zo eenvoudig om deze clichés om te zetten in dagelijkse praktijk.

(...)

Een praktische manier om de oeroude observatie van vernieuwing, groei en verval te koppelen aan de managementpraktijk is de S-curve. De S-curve beschrijft het proces van verval en wedergeboorte, het is het ritme van de seizoene dat kan worden aangetroffen in alles wat groeit.

(...)

Over zomers die nooit voorbij gaan....

Dat 'seizoenen zich voordoen, is niet de grote uitdaging waarvoor we staan. Niet in ondernemingen, niet in ons eigen leven. Het gaat er niet om, hoe het verval van het bestaande kan worden tegengehouden - het verval valt immers niet tegen te houden - maar hoe we omgaan met het ritme van die seizoenen.

Laat men het proces van opkomst en verval ongemoeid, dan gaat de curve weer omlaag op ongeveer dezelfde manier als waarop ze is ontstaan. De totale curve krijgt dan ongeveer de klokvormige beweging van een klassieke product-life-cycle.

... [W]aarom is het zo moeilijk om flexibel te blijven, om uit het mentale Alcatraz te ontsnappen? Het antwoord op deze vraag ligt in de neiging van mensen om te denken dat een zomer nooit voorbij gaat, en hun neiging om zich vast te klampen aan reeds behaald succes. Mensen bouwen hun eigen mentale Alcatraz, wanneer het succes tot volle wasdom komt, stapt ook u Alcatraz - of toepasselijker in deze context: S-catraz - binnen. Aan het einde van de opgaande lijn van de S-curve lacht het succes u toe, niets lijkt op verval te wijzen. Het feit dat de roes van het succes zijn intrede doet, is eigenlijk het eerste signaal van beginnend verval.

(...)

Ook Hamel en Pralahad stellen onder andere, als het gaat om strategische vernieuwingskracht, dat succes één van de grootste risicofactoren is voor werkelijke organisatorische verandering. Hun visie is eenvoudig te koppelen aan het concept van de S-curve. Hamel en Pralahad concentreren zich op twee aspecten. Ten eerste het verschijnsel dat mensen door het behaalde succes geen behoefte hebben zich los te maken van dat succesvolle verleden, en ten tweede dat mensen gericht blijven op op herhaling en continuering van dat succes in de toekomst: daarmee zijn zij meer gericht op (het succes van) gisteren dan op de vereisten van morgen.

(...)

S-catraz is juist zo moeilijk te vermijden, omdat de weg ernaar toe gelauwerd is met succes, en omdat het succes zich heel geleidelijk, onmerkbaar bijna, tegen de organisatie keert.

(...)

Samenvattend: in het verloop van de S-curve worden de factoren die aanvankelijk kritisch en noodzakelijk waren voor het welslagen van de startfase een blok aan het been van de vernieuwing.

(...)

Feedforward en feedback, of: hoe de toekomst zich laat inhalen door het verleden

Het verloop van de S-curve in organisaties kan grijpbaarder worden gemaakt, en daarmee ook beter hanteerbaar, door naar de S-curve te kijken met twee begrippen in het achterhoofd: 'feedback' en 'feedforward'. Feedforward en feedback zijn niet alleen belangrijke begrippen bij het doorgronden van het hierboven geschetste proces van geleidelijke verstarring in organisaties. ... Feedforward- en feedback-sturing zijn twee begrippen uit de systeemtheorie.

Feedback: neem een douche in een oud hotel.

Iedereen kent feedbacksystemen. De regelsystemen van de koelkast en de centrale verwarming zijn er voorbeelden van. Het menselijk lichaam zit stampvol feedbacksystemen die (bijvoorbeeld) de bloeddruk, de hartslag, het bloedsuikergehalte regelen. Het onderstaande voorbeeld, maakt duidelijk hoe een feedbacksysteem werkt.

U bent te gast in een tot hotel verbouwd, oud Engels kasteel. Boven het kolossale bad in de al even kolossale badkamer bevinden zich twee grote kranen, en ergens ver weg in het immense gebouw bevindt zich een boiler of een geiser die voor het warme water moet zorgen. U draait de krane open en krijgt zoals verwacht eerst alleen maar koud water. Dit duurt en tijdje totdat u besluit de warme kraan verder open te draaien en/of de koude iets meer dicht. Plotseling wordt het water gloeiend heet, en draait u de kranen weer wat terug. Even later wordt het water weer ijskoud. U draait de warme kraan weer wat verder open. Bij een kort verblijf leert u het systeem waarschijnlijk niet beheersen. Indien u het geluk heeft, er langer te verblijven, leert u waarschijnlijk op een gegeven moment hoe lang het duurt voordat een draai aan de kraan resulteert in een temperatuurverandering van het stromende water.

Dit voorbeeld laat duidelijk zie hoe zeer u bezig bent met het verleden.De temperatuur die u op een gegeven moment voelt, is niet de temperatuur die op datzelfde moment de boiler of geiser verlaat. Zolang u de vertraging van het systeem nog niet kent, kunt u de uitkomst van het proces niet goed 'sturen'. Een bijkomend verschijnsel is dat, naarmate de vertraging oploopt, het systeem ook moeilijker te besturen wordt. De essentie van feedback is, dat de actie gericht is op het (opnieuw) bereiken van een toestand uit het verleden of een in het verleden gestelde norm (in dit geval 38 graden Celcius als aangename watertemperatuur). Het gaat bij feedback-sturing dus om sturing op grond van informatie uit het verleden - het is letterlijk 'terugkoppeling'. We kennen twee vormen van feedback: 'reinforcing feedback' en 'balancing feedback'. Reinforcing feedback is feedback die zichzelf versterkt. Een product blijkt aan te slaan, mensen gaan erover praten, enzovoort. Balancing feedback is feedback die zorgt voor stabiliteit: de temperatuur in een ruimte die constant wordt gehouden, ervoor zorgen dat een auto binnen de strepen op het wegdek blijft, managen dat een project binnen een vastgesteld budget blijft.

In een S-curve zien we vaak in de eerste fase van sterke groei reinforcing feedback, waarbij het succes van een nieuw product zorgt voor nog meer succes, terwijl in de tweede helft van de S-curve de balancerende feedback overheerst. Er zijn bijvoorbeeld inmiddels concurrente bijgekomen, en iedereen in de markt kijkt naar elkaar. Doet de een iets aan bijvoorbeeld de prijs, dan doet de ander dat ook.

 

Feedforward: van Amsterdam naar Parijs

Feedforward is een andere vorm van sturing die voortkomt uit ons vermogen om te anticiperen op de toekomst. De toekomst wordt als het ware 'teruggehaald' om het verleden mee te sturen. Gaat het bij feedback-sturing om sturing op grond van informatie uit het verleden, bij feedforward-sturing gaat het om sturing op grond van verwachtingen, hoop, dromen en wensen die men wil realiseren in de toekomst. ...Neem een automobilist die almaar cirkeltjes draait op een rotonde. Deze chauffeur baseert zijn handelen enkel en alleen op feedback. Hij houdt de strepen op het wegdek in de gaten en bedient het gaspedaal conform de terugkoppelingsinformatie (de snelheidsmeter op het dashboard en de positie van de auto op het wegdek) over de geldende norm (de toegestane maximum snelheid en de strepen op de weg).

In de feedforward-situatie rijdt de automobilist geen cirkels meer op een rotonde, maar besluit hij van Amsterdam naar Parijs te rijden. Bij feedforward wordt de sturing bepaald door een in de toekomst gelegen doel. Waar de acties in een feedback-systeem zijn gericht op het herstellen van een toestand uit het verleden, zijn de acties in een feedforward-systeem gericht op het bereiken van een doel dat nog niet bestaat, een visie in de toekomst. Echter: niet elk in de toekomst gelegen doel is feedforward-'gedreven'. Het doel om elk jaar een omzetgroei van 10 procent te bereiken, bijvoorbeeld, is zonder informatie over het hogere doel en de diepere betekenis van omzetgroei, en zonder verdere informatie over de context van de doelstelling, hetzelfde als een streep op het wegdek: een norm waaraan moet worden voldaan.

De krachtige werking van feedforward-sturing komt ook tot uiting in zichzelf inlossende beloften: wanneer wij ons voorstellen dat onze dag goed wordt, dan zullen we merken dat die dag meestal ook goed gaat. Beginnen we de dag echter al met de verwachting dat het toch niets wordt, dan blijkt ook dat voorgevoel uit te komen. Vanuit feedforward-sturing bekeken bestaat er een fundamenteel verschil tussen feedforward- en feedback-sturing, namelijk dat feedback eigenlijk weinig met informatie van doen heeft: de automobilist die rondrijdgt op de rotonde heeft alleen 'informatie' over zijn positie op het wegdek ten opzichte van de strepen. Hij kan ook geblinddoekt rijden, met een bijrijder die zegt: 'meer naar links' of 'meer naar rechts'. Sommige managers denken dat zij, wanneer zij een budget controleren, met informatie werken. Dat is echter niet het geval: zij controleren slechts de afwijking van een norm. Het wezenlijke verschil zit erin, dat feedback-georiënteerd werken zich richt op een signaal (afwijking van een budget), en dat feedforward-georiënteerd werken zich ook richt op de inhoud, op het waarom van dat budget, op de bredere context waarin dat budget een rol speelt.

Feedforward is gebaseerd op ons vermogen ons de toekomst voor te stellen en erop te anticiperen. Dat kan heel negatief uitwerken - denk maar aan faalangst: we zien de mislukking voor ons, en natuurlijk gaat het dan niet goed. Dat is de negatieve kant van feedforward. De positieve kant is dat een sterke visie, droom of idee over de toekomst ons vooruit kan sturen, op weg naar de verwezenlijking van die droom.

Bron: Ontsnappen uit S-catraz - always change a winning team, Peter Robertson

Laatst aangepast op vrijdag, 08 juni 2018 14:11  
Standaardisatie volgens Masaaki Imai
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

masaaki imai standaardisatie continu verbeteren

standaardisatie masaaki imai kaizen

Standaardisatie

Voor het bereiken van een hoge kwaliteit in werk is standaardisatie van processen essentieel. Met standaardisatie, betoogt Imai, wordt het werk en de resultaten ervan beheersbaar, meetbaar en overdraagbaar. Hoewel het woord standaardisatie soms een negatieve en saaie bijklank heeft, is dat zeker niet het geval. Het is houvast en garantie voor een betrouwbare dienstverlening aan de klant. Maar wanneer standaards universele waarheden worden waar niet aan getornd kan worden, dan gaat het mis. Standaards horen onderhevig te zijn aan kritiek, analyse en aanpassing, kortom aan continu verbeteren.

Bron: Kaizen en leiderschap - continu verbeteren als missie voor managers (Verdonck Klooster & Associates)

Laatst aangepast op vrijdag, 01 juni 2018 21:05  
Klantgerichte kwaliteit volgens Boomsma & Borrendam
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

klantgericht klantgerichtheid boomsma borrendam

In het boek Kwaliteit van dienstverlening gaan S. Boomsma & A. van Borrendam in op wat ervoor nodig is om als organisatie en medewerker klantgericht te zijn:

kwaliteit dienstverlening klantgericht klantgedreven boomsma borrendam

Klantgerichtheid kan men benaderen als een marketing- of als kwaliteitsvraagstuk. Vanuit de marketing wordt klantgerichtheid veelal vertaald als de instelling en inzet van medewerkers in de richting van de klant. Hoe gedragen medewerkers zich naar de externe en eventueel de interne klant? Klantgerichtheid is daarmee vooral een combinatie van houding en gedrag.

(...)

Voldoen aan verwachtingen

Ook bij klantgerichtheid is het algemene uitgangspunt 'voldoen aan verwachtingen' het belangrijkste uitgangspunt. Voldoen aan klantenverwachtingen is de centrale opdracht voor iedere organisatie. Dit wordt veelal in een adem genoemd met het uitgangspunt dat er toevoegde waarde moet worden geleverd. Deze begrippen zijn zeker geen synoniemen, maar hebben wel als overeenkomst dat ze de klant centraal stellen. We kunnen daarom spreken van klantgerichte kwaliteit. Daar waar we dit begrip koppelen aan het leveren van diensten moet er niet alleen naar de kwaliteit van het gebodene, maar vooral naar de kwaliteit van het contact worden gekeken.

'Omdat persoonlijke contacten steeds minder worden, worden ze steeds doorslaggevender in de kwaliteit van de dienstverlening.' ... Het persoonlijke contact is het moment van de waarheid waarin een confrontatie tussen klant en leverancier de basis vormt voor de kwaliteit van de dienstverlening.

Het bevorderen van de meerwaarde van het persoonlijk contact zodat dit de verwachtingen overstijgt, is sterk afhankelijk van de wil en de inzet van het personeel. Medewerkers moeten klantgericht denken en handelen en de organisatie en haar management moeten hen daartoe stimuleren en in staat stellen.

(...)

Het begrip klantgerichtheid is simpel. Richt je op de klant, stel de klant centraal en baseer je op zijn wensen. ... De kern van klantgerichtheid is niet een vriendelijke benadering maar een poging om in te spelen op de persoonlijke wensen. Daarvoor zijn durf en inlevingsvermogen nodig. Deze eigenschappen zijn moeilijk op een training aan te leren, omdat ze deels genetisch zijn bepaald.

Klantgerichtheid komt op diverse momenten en op diverse manieren naar voren. De belangrijkste momenten waarop de klantgerichtheid van de medewerker worden getest en getoetst zijn:

  • Het inventariseren van de verwachtingen
  • Uitvoering van de dienstverlening
  • Controle of de klant tevreden is
  • Klachtenbehandeling
(...)
Houding en gedrag

... Een klantgerichte medewerker richt zich op de individuele klant. ... Als de organisatie een hoge kwaliteit van klantgerichtheid wil garanderen, zullen alle medewerkers in hun houding en gedrag moeten worden getraind.

Het richting geven aan de houding gebeurt vooral door intern voorbeeldgedrag - hoe behandelt de baas zijn medewerkers en hoe gaan we met interne klanten om - en door de uitstraling van de bedrijfscultuur. Welke normen een waarden propageert de organisatie? Klantgerichtheid verheffen tot het eerste bedrijfsprincipe is op zichzelf een goed begin, maar klantgerichtheid is een containerbegrip; het is als het ware een etiket op een grote doos. De buitenkant is aardig verpakt, maar wat er precies in zit is onduidelijk.

Belangrijke onderdelen van een klantgerichte cultuur zijn:

  • Respect;
  • Servicegericht;
  • Persoonlijke ontwikkeling
Fasen in klantgerichtheid
... Ruwweg zijn er vier stadia te onderkennen:
(1) Klantvriendelijk: medewerkers doen aardig en beleefd.
(2) Klantgericht: medewerkers zijn geïnteresseerd in klanten en behandelen ze op een klantvriendelijke manier.
(3) Klantgestuurd: wensen en verwachtingen van de klant zijn het uitgangspunt
(4) Klantgedreven: het belang van de klant gaat boven het eigen belang.

Klantgerichte medewerker

... De klantgedreven medewrker zal:

  • zich verantwoordelijk voelen voor de tevredenheid van de klant (goed inzicht in klantverwachtingen; inzicht in tevredenheid);
  • een klacht of uiting van onvrede van een klant niet doorverwijzen, maar zelf tot actie overgaan om tot herstel van de klanttevredenheid te komen;
  • extra diensten en activiteiten voor de klant willen verrichten;
  • collega's aanspreken op hun (interne) klantgerichtheid.

Bron: Kwaliteit van dienstverlening - de integratie van dienstenmarketing, kwaliteit en management, S. Boomsma & A. van Borrendam

Laatst aangepast op zaterdag, 09 juni 2018 20:26  
Prestatie-indicatoren volgens Marc Muntinga en Niels Lagerveld (2)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kritische succesfactoren piramide waal bulthuis

prestatie indicatoren prestatie-indicatoren muntinga lagerveld

Prestatie-indicatoren

Prestatie-indicatoren zijn kwantitatieve gegevens die indicaties geven over de prestaties van een bepaald proces. De gemeten prestaties worden afgezet tegen normen op basis waarvan wordt vastgesteld of bij afwijkingen actie moet worden ondernomen.

Kritische succesfactoren

Kritische succesfactoren zijn voorwaarden die van doorslaggevende betekenis zijn voor het realiseren van de doelstellingen van een organisatie.

(...)

Met behulp van prestatie-indicatoren kunnen prestaties worden gemeten. Maar wat is het belang van prestatiemeting?

(...)

Beschrijving van het instrument: meer inzicht met een overzicht

Waarom is de wens prestatie-indicatoren te gebruiken zo enorm toegenomen? Wat maakt deze instrumenten een dergelijk gewild hulpmiddel? Deze vragen zijn in feite eenvoudig te beantwoorden. Het management wil weten hoe het gesteld is met de prestaties van de verschillende organisatie-onderdelen en van de gehele organisatie: meten is immers weten! De managers willen dit inzicht bovendien in één oogopslag: het beroemde management-A4'tje.

Het A4'tje is het eindresultaat van een proces dat moet leiden tot prestatiemeting en -sturing. Dat proces ziet er in het algemeen als volgt uit: de organisatie bepaalt haar missie, strategie en doelstellingen; over de processen die ervoor moeten zorgen dat de doelen worden gerealiseerd, wordt vervolgens informatie vergaard, dan worden de resultaten van die processen beoordeeld met behulp van normen en eventueel gecorrigeerd, waarna ten slotte wordt bepaald of het proces moet worden bijgesteld: de cirkel is rond.

(...)

Het formuleren van een missie en een strategie

Het ontwikkelingsproces begint met het formuleren van de missie en de strategie. De missie is de bestaansreden van een organisatie. Het (top) management dient in de missie in kwalitatieve termen kort en krachtig te formuleren wat de organisatie wil bereiken. Hoe de missie moet worden gerealiseerd staat beschreven in de strategie. Een manier om tussentijds inzicht te hebben in de mate waarin de strategie wordt gerealiseerd, is het benoemen van kritische elementen uit die strategie en deze meetbaar te maken met prestatie-indicatoren.

De kritische succesfactoren vormen dus het uitgangspunt voor de ontwikkeling van prestatie-indicatoren. De basis voor de ontwikkeling van de kritische succesfactoren wordt op haar beurt weer gevormd door de missie en de strategie.

... De kritische succesfactoren zijn die gebieden waarin het behalen van goede prestaties een noodzakelijke voorwaarde vormt voor het realiseren van de doelstellingen van een organisatie. Ze geven een kwalitatief antwoord op de vraag die van groot belang is voor het management: 'Op welke terreinen kunnen we succesvol zijn en blijven, met andere woorden hoe kan de organisatie concurrentievoordelen realiseren en handhaven'.

(...)

Prestatie-indicatoren zijn niet zómaar voorhanden. Allereerst moet worden vastgesteld over welke prestaties informatie noodzakelijk is. Noodzakelijk en dus niet gewenst. ...

Criteria voor een goede prestatie-indicator

  1. De prestatie-indicator moet voor iedereen in de organisatie eenvoudig te begrijpen zijn.
  2. Iedereen moet hetzelfde verstaan onder de gekozen definitie. De indicator moet dus eenduidig worden gedefinieerd.
  3. De prestatie-indicator moet informatief zijn. Hij moet inzichtelijk zijn en in één oogopslag de stand van zaken weergeven. Met behulp van prestatie-indicatoren kunnen trends worden geanalyseerd.
  4. De prestatie-indicator moet motiverend werken en beïnvloedbaar zijn.
  5. De indicator moet onderdeel zijn van het beleid en aansluiten bij de organisatiedoelstellingen of urgente kwaliteitsproblemen.
  6. Het meten van de interne en externe klanttevredenheid, met als insteek verbeteracties te ondernemen als dat nodig blijkt, werkt bevorderend op de klantgerichtheid.
  7. De prestatie-indicatoren moeten worden opgesteld met betrokkenen (het zelf invloed kunnen uitoefenen op het vaststellen van prestatie-indicatoren werkt motiverend).
Bepalen van normen
Na het vaststellen van de prestatie-indicatoren moet worden nagegaan of de behaalde resultaten als goed kunnen worden beoordeeld. Er moeten normen worden gesteld. Soms is de norm expliciet, maar vaak is de norm impliciet en bestaat deze alleen nog in het hoofd van de manager.
(...)
Vaak is het niet direct mogelijk een norm aan een prestatie-indicator te koppelen. Eerst moet inzicht worden verkregen in het bepalen van 'zinvolle' normen. Een zinvolle normstelling is alleen mogelijk als de betrokkenen ervan overtuigd zijn dat de norm eerlijk, reëel en haalbaar is. Is dit niet het geval, dan leidt het stellen van normen snel tot frustratie.

Bron: Instrumenten voor modern kwaiteitsmangement, Marc Muntinga & Niels Lagerveld

Laatst aangepast op zaterdag, 26 mei 2018 07:11  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

A goal without a method is cruel.

William Edwards Deming

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 270 gasten online
Artikelen

continu verbeteren john hunter

Banner

 
Information is beautiful David McCandless
 

Information Is Beautiful
The Information Atlas
David McCandless

Bij Bol.com

Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner