• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
Verbeteren volgens Bert Teeuwen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kaikaku kaizen verbeteren bert teeuwen

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri twee vormen van verbeteren: 'itererend verbeteren' en 'doorbraak verbeteren':

Volgens Teeuwen liggen er "Op weg naar de doeltoestand ... obstakels en belemmeringen van allerlei aard" en zijn er twee manieren om deze 'weg te nemen': (1) Itererend verbeteren door, één voor één wegnemen van obstakels en met kleine stapjes te leren en verbeteren, óf (2) doorbraak verbeteren: waarbij wordt ingestoken op een snelle doorbraak in de resultaten. In beide gevallen wordt de PDCA-cyclus gebruikt:

bert teeuwen dagstarts hoshin kanri lean

(1) Itererend verbeteren

[Itererend verbeteren is het een voor een wegnemen van alle die obstakels en belemmeringen die liggen op de weg naar de doeltoestand]. Voor elk obstakel zijn er verbeterideeën te bedenken. In een experiment (een test) zal blijken wat de effecten zijn en of een idee goed uitpakt.

De te volgen verbeterroutine (verbeterkata) is:

Plan

(a) Neem een obstakel en bestudeer die goed.

(b) Bedenk een experiment om dat obstakel nog beter te begrijpen, om die te verklaren of om die weg te nemen.

Do

(c) Voer het experiment uit.

Check

(d) Bestudeer de effecten van het experiment

Act

Borg de resultaten als die goed zijn

Plan

(a) Neem hetzelfde obstakel als die nog niet helemaal weg is, of een nieuwe.

(b) Bedenk nu weer een experiment om het obstakel beter te begrijpen, te verklaren of weg te nemen. Enzovoort.

Je ziet hier de PDCA-cyclus. Het gaat dus om een opeenvolgende reeks van PDCA-cycli. Welk experiment gaat komen, zal pas bekend zijn als de effecten van de laatste bestudeerd zijn.

Om deze cyclus niet het karakter te geven van zomaar wat voor de vuist weg experimenteren, is het raadzaam om bij elk obstakel op zoek te gaan naar de bronoorzaken met behulp van 5 x Waarom. Hoe meer kennis over de obstakels en hun bronoorzaken, hoe groter de kans op een succesvol experiment. Je moet kunnen uitleggen waarom voor het experiment gekozen is, welke effecten je ervan verwacht en waarom je die verwacht. Als die effecten positief zijn en de resultaten verbeteren, willen we toch graag weten waarom dat zo is.

Één obstakel tegelijk

Niet meer dan één obstakel tegelijk aanpakken, vindt Mike Rother, want anders zal je nooit weten welke van de oplossingen voor welk effect hebben gezorgd. Dan kun je niet leren van wat je doet. In theorie heeft hij gelijk. In de praktijk ligt het genuanceerder. Niet elke individuele oplossing creëert zijn eigen resultaat. Sommige oplossingen werken alleen in combinatie, of worden erdoor versterkt. De som van een paar oplossingen tegelijk uitvoeren levert soms meer op dan elk afzonderlijk.

(2) Doorbraak verbeteren

Verbeteren volgens de stap-voor-stap methodiek zoals hierboven beschreven is een uitstekende manier om continu te leren en te verbeteren. Er wordt niet alleen itererend verbeterd, maar vooral ook veel geleerd over het proces en de experimenten. Maar het is niet in elke situatie toepasbaar. Soms ontbreekt het aan tijd om zo bedachtzaam met klein stapjes te leren en verbeteren. Dan is een snelle doorbraak in de resultaten nodig en past de projectaanpak beter. Dat wil zeggen: projectmatig maar één PDCA-cyclus doorlopen. De omvang en aandacht die zo'n project krijgt roept veel meer een gevoel van urgentie op

Er zijn diverse manieren om projectmatig te verbeteren, zoals:

(i) A3-rapporten

(ii) Kaizenteams of verbeterteams

Ad (i) A3-rapporten

[Een A3-rapport is een op de PDCA-cirkel gebaseerd sjabloon op A3-formaat om een probleem tot de bodem uit te zoeken en op te lossen.] Een A3-rapport is compact, maar groot genoeg om de benodigde informatie op kwijt te kunnen.

De gebruiker van een A3-rapport doorloopt de volgende stappen:

Plan-fase

(1) Beschrijf het Wrobleem (wat is er aan de hand?)

(2) Beschrijf de situatie (Maak een schets of een foto van de situatie, voeg gegevens toe in de vorm van grafieken). Stel 5W2H-vragen, zoals Waar is het probleem? Hoe vaak? en Hoeveel?

(3) Zijn de basiscondities in orde?

(4) Stel een doel (Wat wil je bereiken? Maak het doel SMART.).

(5) Bepaal welke obstakels er zijn en vindt de bronoorzaken met 5 x Waarom.

(6) Bedenk oplossingen, en maak een actieplan om deze oplossingen in de praktijk uit te voeren.

Do-fase

Voer acties uit volgens plan

Check-fase

(7) Beoordeel de resultaten

Act-fase

(8) Borg de resultaten (Wat moeten we doen om te zorgen dat de oplossingen en het resultaat niet wegzakken?). En expandeer de resultaten (wat in het ene proces werkt, kan mogelijk ergens anders ook toegepast worden.

 

Ad (ii) Kaizenteams of Verbeterteams

Een kaizenteam is en kleinen multifunctionele groep mensen, die de opdracht krijgt om een afgebakend probleem uit het eigen werkveld te analyseren en op te lossen in een relatief korte periode. Lezen van zo'n kaizenteam hebben allemaal directe of indirecte invloed op het probleem. De route die het team volgt is de verbetercirkel, gebaseerd op PDCA, zoals de hierboven weergegeven 8-stappen cirkel. Een vergelijkbare variant is de DMAIC-cyclus.

Het verbeterteam is de opdrachtnemer. De opdrachtgever maakteen heldere opdrachtbrief met een probleemstelling, de opdrachtformulering, een doelstelling en een set randvoorwaarden waar de oplossingen aan moeten voldoen. Het team krijgt het mandaat om het probleem binnen de randvoorwaarden op te lossen.

De voortgang van hun werk is zichtbaar op een storyboard of zoals het eerder aangegeven A3-rapport.

(...)

Een kaizenteam kan in-een-keer een flinke klapper maken richting een doelstelling, door in een PDCA meerdere obstakels weg te nemen, met de verbeterkata gaat dat geleidelijker, obstakel voor obstakel. Aan de andere kant geeft een verbeterkata meer tijd om te leren en ligt de nadruk bij een kaizenteam meer op het oplossen van problemen en het halen van een verbeterdoelstelling. Daar wordt niet altijd gevraagd naar onderbouwing van het succes. Als het maar werk.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Laatst aangepast op maandag, 16 oktober 2017 12:37  
Toyota Kata volgens Bert Teeuwen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

verbeterkata obstakels visie doel uitdaging

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri de Toyota Kata:

bert teeuwen dagstarts hoshin kanri lean

Toyota Kata

De verbeterroutine van Toyota zoals Mike Rother die beschrijft, kent vier fasen:

  1. Begrijp de richting (formuleer in de vorm van een uitdaging: Wat zou het mooi zijn als ......).

  2. Begrijp de huidige situatie.

  3. Bepaal je eerste doeltoestand.

  4. Verbeter continu, stap voor stap naar de doeltoestand

[In het bovenstaande schema zie je] de weg van de verbeterkata: vanuit de huidige situatie via doel-toestanden in de richting van de uitdaging. Tussen de doeltoestanden liggen de obstakels die weggenomen moeten worden. De obstakels tussen de 1e en de 2e doeltoestand zijn nog onbekend. De 2e doeltoestand bepaal je pas, als je de 1e is gerealiseerd. Ook is niet bekend hoeveel doeltoestanden er liggen op de weg naar de uitdaging.

En als je de 1e doeltoestand hebt gehaald, bepaal je de volgende doeltoestand. Niet eerder. Zo werk je experimenterend van doeltoestand naar doeltoestand in de juiste richting. Die juiste richting is een wenkend perspectief - een True North - dat een of meer jaren vooruit in de toekomst ligt, en dat past bij de missie en de visie van de organiastie. Die uitdaging hoeft niet haalbaar te zijn. De tussenliggende doeltoestanden wel. Volgens Rother ligt een doeltoestand steeds een paar weken tot een of meer maanden vooruit.

Het japanse woord kata betekent routine, maar dan het soort routine waar een topsporter naar streeft. Eindeloos herhalen van standaard bewegingen om die uiteindelijk onbewust en automatisch te kunnen doen. Onbewust bekwaam. Tot in de perfectie. Zo is ook de PDCA-cyclus een kata. Door die voortdurend tot te passen bij elke verbetering, ontstaat een vast patroon routine of automatisme.

vier fasen verbeterkata mike rother

De vier fasen van de verbeterkata zie je nogmaals in de bovenstaande figuur.

Doeltoestand

Een doeltoestand is geen eindpunt, maar een opstapje naar een groter verder liggende doel - de uitdaging. Het woord doeltoestand (Target Condition) is meer dan alleen een meetbare doelstelling (Target). In een doeltoestand beschrijf je namelijk ook hoe het proces er dan uit ziet. Of, volgens Rother: "Hoe we het spel dan spelen." Een doeltoestand kan je visualiseren met een blokkendiagram of een Waardestroomanalyse, maar dan een van de zogenaamde future state, de toekomstige situatie. Daarin staan dan de proceskenmerken zoals flow, het gebruik van kanbans, de hoogte van de tussenvoorraden onderhanden werk, enzovoort. Om creatief en ruim te denken schets je na de huidige situatie niet direct de toekomstige situatie, maar eerst als tussenstap de ideale situatie (ideal state). De ideale situatie is de uitdaging of de True North. Zo schets je de doeltoestand (future state) vanuit het verder liggende en uitdagende perspectief.

Doeltoestanden komen niet in zijn geheel in de doelenmatrix. Dat zou niet kunnen omdat ze deels uit tekst bestaan. Alleen het meetbare deel, de doelstelling, wordt in de doelenmatrix opgenomen.

(...)

Niet iedereeen is enthousiast over doeltoestanden. In zijn boek The Hoshin Kanri Forest vindt schrijver Javier Villalba-Diez dat het tegenstrijdig is om aan de ene kant te zeggen dat de weg naar de doeltoestand mistig en onduidelijk is en je nooit kunt weten welke obstakels je allemaal op de weg daarnaar te zult treffen, maar aan de andere kant wel een heldere en gedetailleerde doeltoestand kan formuleren. Dat kun je vanwege diezelfde mist dan toch ook niet? De obstakels verhinderen dan juist toch dat je zo'n doeltoestand kunt zien? Wie kan in de toekomst kijken? 'Tenzij je een kristallen bol bezit, heb je geen idee wat de details van de toekomstige situatie moeten zijn.' Het totale verbeterproces is 'emergent' (spontaan optredend of opkomend). Je kunt het niet plannen, alleen maar in goede banen leiden. Wat wel kan, is een meetbaar doel stellen op een prestatie-indicator.

Daartegenover kun je stellen dat doeltoestanden helemaal niet zo ver in de toekomst liggen. Een paar weken of maanden. Mogelijk dat je wel zóver vooruit kunt kijken.

In de praktijk zie ik dat doeltoestanden toch vooral doelstellingen zijn, aangevuld met randvoorwaarden waar het proces of de oplossingen aan moeten voldoen. Zoals met hoeveel mensen, de kosten, de voorraadniveaus, het kwaliteitsniveau, enzovoort. En dat blijkt goed te werken.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Laatst aangepast op zaterdag, 16 september 2017 06:56  
Het Kano-model volgens Bert Teeuwen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kano model noriaki

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri het Kano-model van Noriaki Kano:

bert teeuwen dagstarts hoshin kanri lean

Noriaki Kano deel in zijn model de productkenmerken die klanttevredenheid beïnvloeden op in drie groepen:

(1) Basisfactoren

Kenmerken waarmee je de klant niet verrast; het is zo basaal en vanzelfsprekend, dat de maximale vervulling van deze factoren nauwelijks opgemerkt wordt. Het ontbreken ervan geeft echter al snel een gevoel van ontevredenheid. Hoogst haalbare klanttevredenheidscijfer: een magere 6.

(2) Prestatiefactoren

Productkenmerken waarmee je je kunt onderscheiden van de concurrent. Het zijn voorspelbare factoren, waar een organisatie heel goed op kan scoren. Meestal noemt de klant als hem erom gevraagd wordt, deze kenmerken. Hoogst haalbare klanttevredenheidscijfer: 8.

(3) Enthousiasmefactoren

Kenmerken waarvoor geldt dat als producten of diensten deze factoren niet hebben, de klant dat niet merkt, want hij verwacht ze niet. Als ze er wel zijn, overtreft het de verwachtingen. Deze creëren de 'wauw'-ervaring. Het zijn echte innovaties. Het hoogst haalbare klanttevredenheidscijfer: een 10. Maar dat is tijdelijk. Klanten vinden deze productkenmerken al snel vanzelfsprekend en concurrenten kopiëren de innovatie. Het wordt een prestatiefactor of zelfs maar een basisfactor.

De eerste twee factoren zal de klant noemen. Enthousiasme-factoren vermoedelijk niet. De klant bedenkt het niet. Ze komen eerder uit marktonderzoek en de verbeelding en creativiteit van de medewerkers.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Laatst aangepast op maandag, 09 oktober 2017 18:04  
De doelenmatrix volgens Bert Teeuwen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

doelenmatrix bert teeuwen succesfactoren prestatie-indicatoren doelen lean

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri de doelenmatrix:

bert teeuwen dagstarts hoshin kanri lean

De doelenmatrix

Een doelenmatrix geeft het overzicht van de belangrijkste succesfactoren en prestatie-indicatoren voor elke belanghebbende. Helemaal links staan de belanghebbenden. Stel voor, of liever nog, aan elke belanghebbende de vraag: "Wanneer zijn we succesvol in jouw ogen?" of "Welke waarde creëren we voor je?" en "Wat zou je graag verbeterd willen zien?". Het antwoord daarop komt in de tweede kolom, de kritieke succesfactoren. Succesfactoren hoeven niet meetbaar te zijn. Het zijn vaak kreten als: "De dienstverlening moet sneller.", of "De producten moeten van hoge kwaliteit zijn.". In de derde kolom maak je de succesfactoren meetbaar met een prestatie-indicator. Alleen de belangrijkste succesfactoren en prestatie-indicatoren komen in de doelenmatrix. In de vierde kolom staan de resultaten van de afgelopen periode en in de volgende kolommen de doelstelling of de norm. Kritieke prestatie-indicatoren die moeten worden verbeterd, krijgen een doelstelling mee, de andere kritieke prestatie-indicatoren verlangen alleen actie als de norm wordt overschreden.

De doelenmatrix heeft de vorm van een Bowling-chart, met in de meest rechter kolom de actuele status van de kpi's, gevisualiseerd met verkeerslichtkleuren.

Er is een doelenmatrix voor de organisatie als geheel nodig. Dat is het dashboard voor de totale organisatie. Daarnaast maakt elke afdeling har eigen doelenmatrix, die daarmee in lijn ligt. De kpi's in de doelenmatrix zijn voornamelijk resultaat-indicatoren en effect-indicatoren.

Denk bij het samenstellen van een doelenmatrix aan het volgende:

  1. Begrijp het proces en de producten en diensten.

  2. Weet wat de belanghebbenden belangrijk vinden.

  3. Ken de markt en wees innovatief.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Laatst aangepast op zondag, 08 oktober 2017 10:21  
DMAIC volgens MKPC
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

dmaic define measure analyze improve control x-en verbeter vind beheers proces mkpc

MKPC visualiseert en beschrijft de DMAIC-fasen op boven-/onderstaande wijze:

dmaic define measure analyze improve control x-en verbeter vind beheers proces mkpc

[1] Define (business vraagstuk)

=> VOC

01 Selecteer en start het project
02 Bepaal de klantwens en defects


[2] Measure (statistisch vraagstuk)

=> Bepaal de Y

03 Meten wat de klant wil
04 Toets de meetnauwkeurigheid

[3] Analyze (statistische oplossing)

=> Vind de X-en

06 Bedenk mogelijk oorzaken
07 Bepaal waarschijnlijke oorzaken
08 Valideer hoofdoorzaken


[4] Improve (business oplossing)

=> Verbeter de X-en

09 Bepaal de beste oplossing
10 Toets het meetsysteem

[5] Control (beheersen oplossing)

=> Beheers het proces

11 Meet nieuwe procesprestatie
12 Borgen oplossingen

T = Tollgate

Bron: Structuur Lean Six Sigma Blackbelt project

 

Laatst aangepast op zondag, 01 oktober 2017 18:54  
Hoshin Kanri volgens Bert Teeuwen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

bert teeuwen lean

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri het Lean-instrument van de Hoshin Kanri:

bert teeuwen dagstarts hoshin kanri lean

Hoshin Kanri is bedoeld om het verbeteren in de hele organisatie te richten naar hetzelfde doel, en om alle verbeteractiviteiten aan de doelen te koppelen. Leangoeroe Masaaki Imai:

"Hoshin Kanri is het proces om het beleid te internaliseren om continu te verbeteren, van hoog tot laag in de organisatie. Het roept iedereen op om het beleid te vertalen in het licht van zijn eigen verantwoordelijkheden... Zodat ze alleen maar tijd besteden aan het verbeteren in de gekozen richting."

De betekenis van het Japanse woord Hoshin is 'koers' of 'kompasnaald'. Kanri is 'managen' of 'beheersen'. De samenvoeging Hoshin Kanri betekent heel letterlijk zoiets als 'glanzend metaal dat de richting wijst', en meer toepasselijk: richting management, navigatiemanagement of met de Engelse term Strategy Deployment. Het Japans is een beeldende soms poëtische taal. De genoemde richting wordt wel aangeduid als 'Het Waarde Noorden'. Hoshin Kanri is de methodiek om dat ware noorden te benoemen en de weg er naar toe te bepalen.

Hoshin Kanri of Hoshin Planning werd in de zestiger jaren van de vorige eeuw ontwikkeld en toegepast bij Bridgestone Tyre Company en de Kobe Scheepswerf in Japan, en later bij bedrijven als Toyota en Komatsu. Inmiddels is de methodiek in aangepaste vormen overgneomen door veel organisaties in de hele wereld.

Hoshin Kanri heeft zes basiselementen:

(1) Catchball

Hoshin Kanri is een strategie-ontwikkelproces, waarbij de directie begint door een concept voor een strategisch plan te maken. Zij geeft die door aan onderliggende lagen in de organisatie om er feedback op te geven. Op basis van die feedback past de directie de plannen aan. Elke laag maakt op zijn beurt een vertaling van de strategische doelen in afdelingsdoelen. Daarop geven de directieleden dan weer feedback. De veelgebruikte term voor deze methodiek om consensus te krijgen voor de strategie is catchball. De producten van het strategische proces worden als een bal overgegooid, opgevangen, van commentaar voorzien en besproken, en dan naar de volgende 'geworpen'. Uiteindelijk ontstaat er een breed gedragen strategisch plan.

(2) Cascade van doelstellingen

Elke afdeling bepaalt aan de hand van het strategische plan een eigen set van doelstellingen, die passen bij de strategische doelen. Zo ontstaat een cascade van doelstellingen; met elkaar samenhangend en trapsgewijs van boven naar beneden lopend. Een doelstelling op afdelingsniveau halen is de oorzaak dat het halen van een doelstelling op het hoogste niveau dichterbij komt.

(3) PDCA-cylus als basisroutine

De basisroutine voor Hoshin Kanri is Plan-Do-Check-Act, de Deming-cyclus. In de Plan-fase wordt het strategische plan gemaakt en ontstaat de cascade van afdelingsdoelstellingen. Als Hoshin Kanri een jaarcyclus is, dan ligt de Plan-fase in het najaar. In het aansluitende jaar volgende de fasen Do-Check-Act: de strategie uitvoeren, de effecten bestuderen en bijsturen. In het najaar start dan weer de Plan-fase voor het komende jaar.

(4) X-matrix voor het verbinden van strategische doelstellingen en verbeteractiviteiten

Strategische doelstellingen en verbeteractiviteiten hebben een logisch verband. Een duidelijke oorzaak-gevolg-relatie. ALs we een bepaalde verbeteractiviteit succesvol afronden, zal die als gevolg een bijdrage leveren aan het realiseren van een afdelingsdoelstelling - een stapje in de juiste richting -, zodat de organisatie als geheel wat dichter bij haar geplande strategische doelen komt. Het instrument om deze oorzaak-gevolg relatie van doelen en middelen te visualiseren is de X-matrix.

(5) Continu leren en verbeteren in de juiste strategische richting met de prestatiedialoog

Dagelijks, wekelijks en maandelijks zijn er in alle lagen van de organisatie gesprekken over doelstellingen en verbeteractiviteiten. Het doel van deze gesprekken is continu leren en verbeteren in de juiste strategische richting. Dit gesprek heet de prestatiedialoog. Elke prestatiedialoog volgt de Plan-Do-Check-Act-routine, de Deming-cyclus.

(6) Dag- en/of weekstarts als epicentrum voor continu leren en verbeteren

Door de hele organisatie heen voert elk team, van directieteam tot productieteam, daar de prestatiedialoog. In deze korte en staande overleggen, streeft een team naar controle en beheersing van het proces, reageert snel op veranderingen en verbetert en experimenteert. Als het Hoshin Kanri-proces goed is gegaan, kun je het gesprek bij een willekeurige dagstart via de doelstellingen van het team herleiden naar de strategische richting van de organisatie.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Laatst aangepast op zondag, 17 september 2017 07:50  
Bottlenecks in administratieve processen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Laatst aangepast op vrijdag, 01 september 2017 16:24  
Gericht (continu) verbeteren volgens Bert Teeuwen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

bert teeuwen lean

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri het risico op verbeteren om het verbeteren en het belang om wat er op de werkvloer en in vergaderzalen gebeurt af te stemmen op de strategische richting van de organisatie:

bert teeuwen dagstarts hoshin kanri lean

De term Kaizen - 'continu verbeteren' - nodigt uit om een cultuur te creëren waarin iedereen elke dag nadenkt over wat beter kan en hoe het beter kan. Dat zou ertoe kunnen leiden dat medewerkers alles gaan doen waar ze vandaag last van hebben. Maar bestaan er ook zoiets als ongewenste verbeteringen?

Verbeteren kost tijd en capaciteit, want er is een grondige analyse nodig en de oplossingen moeten uitgewerkt en ingevoerd worden. En tijd en capaciteit zijn schaars. Daar zou je verstandig mee om moeten gaan, door alleen tijd te besteden aan verbeteringen die in lijn liggen van een vooraf bepaalde richting en een gemeenschappelijk doel, waarbij de wens van de klant centraal staat. Het zou zonde zijn als de klanten de resultaten van alle aan verbeteringen bestede tijd niet kunnen waarderen.

(...)

De medewerkers kunnen beter nadenken over wat hun bijdrage aan de missie en de doelen van de totale organisatie is. En wat zij moeten verbeteren om de strategische doelen van de organisatie als geheel te realiseren. Wat zou het mooi zijn als iedere afdeling en elk team doelen najaagt, die perfect in lijn liggen met de doelen van de hele organisatie. ... En dat iedereen weet welke richting het op moet, en welke bijdrage hij daar aan kan leveren. "Vertel me waar we de komende jaren heen willen, zodat ik kan bepalen wat ik vandaag kan daaraan kan doen."

(...)

Wat zou het mooi zijn als de gesprekken op de werkvloer en in de vergaderruimten direct en indirect te linken zijn aan de strategische richting, dat de informatieborden op de afdelingen en de periodieke rapportages de strategie ademen. En dat er een heldere oorzaak-gevolg relatie is tussen de teamdoelen en de hoger liggende doelen. Dat iedereen uit kan leggen: als ons team zijn doelen haalt, draagt dat aantoonbaar bij aan de realisatie van de organisatiedoelen. Leidinggevenden en hun teams zouden dan zelf, aan de hand van de voor de organisatie bepaalde richting, moeten kunnen bepalen wat die voor hen betekent en welke doelen zij moeten nastreven en welke verbeteringen daarvoor nodig zijn.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Laatst aangepast op zondag, 17 september 2017 07:49  
Succesvolle organisaties volgens Jim Collins & Jerry I. Porras
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

consistency aligment organizations collins porras

Laatst aangepast op dinsdag, 19 september 2017 10:05  
Kanban volgens Henny Portman
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kanban bord lean wip

In het boek Scaling agile in organisaties - wegwijzer voor projectmanagers en agile teammanagers schrijft Henny Portman het volgende over Kanban:

kanban scaling agile henny portman

Kanban in vogelvlucht

Inleiding

Kanban is van oorsprong een systeem uit de productie-industrie om voorraden mee te beperken en preciecs op tijd (just in time. of JIT) te leveren. Het is ontwikkeld door de japanner Taiichi Ohno bii de autoproducent Toyota (eerste versie in 1953). Dit systeem houdt overbelasting van het productieproces in de hand door te werken met bovengrenzen voor het aantal stukken onderhanden werk. Een stuk onderhanden werk wordt gevisualiseerd middels een signaalkaart. Het totaal aantal beschikbare kaarten geeft de beschikbare capaciteit van het betreffende station weer. Nieuw werk zal dus moeten wachten in een rij totdat een vrije kaart beschikbaar komt.

0p basis van Taiicho Ohno's Kanban-systeem is een Kanban-mahode ontwikkeld ter ondersteuning van kenniswerkers. Een van de eersten die hierover schreef was David ]. Anderson  (zie zijn in 2010 verschenen boek over Kanban) over de toepassing bij softwareontwikkeling.

Tegenwoordig zien we steeds meet disciplines gebruikmaken van Kanban-systemen om hun werk te managen, zoals marketing, productontwikkeling. personeelszaken. juridische zaken, auditing, et cetera. Veel implementaties gaan echter niet dieper dan een bord en de visualisatie van work?ow. Weinigen bereiken de diepgang die David J. Anderson promoot (namelijk metingen van allerlei tijden en actief WIP beheersen, et ectera).


De Kanban-filosofie

Kanban betekent letterlijk ‘signaalkaart' in het Japans. De belangrijkstc eigenschappen  van een Kanban-systeem zijn:

- Het te managen proces wordt opgedeeld in een aantal verschillende stappen.
- De werkstroom wordt gevisualiseerd.
- Het onderhanden werk is gelimiteerd.
- Doorlooptijden worden beheerst en gemeten.
- Prestatieafspraken, zoals het aantal eenheden onderhanden werk of doorlooptijd, worden vastgelegd.
- Er wordt veelvuldig gebruikgemaakt van feedbackloops (met het team en met de klant/opdrachtgever).
- De werkstroom kan onderverdeeld worden middels serviceklassen (incidenten, onderhoud, projecten).
- Het team maakt gezamenlijk afspraken hoe het werk gemanaged wordt.
- Het team verbetert gezamenlijk de werkwijze.
- Modellen worden gebruikt om verbeteringen te identi?ceren (bijvoorbeeld systeemtheorie).

Invoeren van een Kanban-systeem is een evolutionair proces.

Begin met de focus op kwaliteit.

Verlaag vervolgens het onderhanden werk. Als er te veel onderhanden werk in het systeem zit, betekent dit veelvuldig multitasken. Het tot een minimum beperken van multitasken,  resulteert in minder omschakelen en dus in minder verspilling. Dit is een belangrijke stap om daarmee uiteindelijk in dezelfde periode veel meer werk te kunnen realiseren.

Lever zo vaak mogelijk op en balanceer de vraag ten opzichte van de mogelijke doorvoer van werk. Prioriteer je invoerwachtrij en verhoog de voorspelbaarheid door beheersing van bronnen van variabiliteit in het systeem (bijvoorbeeld beschikbare sleutel?guren).

Breng indien nodig, voorafgaand aan probleempunten in het proces, buffers aan om daarmee de doorstroom te garanderen.


Het Kanban-systeem

Om een Kanban—systeem in te voeren kunnen de volgende stappen doorlopen worden:

- Bepaal het start— en het eindpunt van het proces, inclusief de tussenliggende stappen, en leg dit werkproces vast op een visueel besturingsbord zodat direct zichtbaar is wat de status is van het onderhanden werk en waar een speci?eke werkeenheid zich bevindt.

- Voeg wachtrijen en buffers toe om de doorstroom in het proces te beheersen.

- De?nieer de opzet van de signaalkaarten. Bepaal welke informatie hierop wordt vastgelegd (ID—nummer, naam, omschrijving, opnamedatum, eventueel harde opleverdatum, ...).

- Bepaal de grenzen aan het begin en bij de uitvoer van het proces. Aanleverende en ontvangende partijen Willen wellicht hun eigen werk ook kunnen zien op het Kanban-bord, maar focus eerst op je eigen proces. Neem aan het begin en eind een overeenkomstige wachtrij op en leg vast hoe en wanneer prioritering van de invoerwachtrij plaatsvindt en op welke wijze producten worden overgedragen naar de ontvangende partij.

- Bepaal voor iedere processtap het maximaal aantal werkeenheden onderhanden werk (de  WIP—limiet). Kan het systeem meer aan, dan is dat direct zichtbaar en kan er om nieuw werk gevraagd worden (treksysteem).

- Bepaal welke typen services worden geleverd. Iedere service kenmerkt zich door eigen afspraken over bijvoorbeeld verwachte doorlooptijd van realisatie en hoeveel van deze services tegelijkertijd in het systeem zich kunnen bevinden. Spreek af hoe de verschillende services zichtbaar zijn op het Kanban—bord. Bijvoorbeeld gele post—its voor standaard Wijzigingen, paarse post—its voor wijzigingen met een verplichte opleverdatum en grijze post—its voor wijzigingen met de hoogste prioriteit die direct opgepakt moeten worden. Blokkerende issues of knelpunten kunnen op rode post—its vastgelegd worden en aan een signaalkaart gekoppeld worden.

- Maak het zichtbaar als er gedurende het proces werkeenheden komen te vervallen. Dat biedt inzicht aan de aanvragers en verhoogt de kwaliteit van het vraagproces.

- Leg alle afspraken vast in serviceafspraken en beleidsrichtlijnen en evalueer regelmatig of er beleidsrichtlijnen moeten worden toegevoegd of aangepast.

- Meet de doorlooptijd per type service en optimaliseer het proces. Pas eventueel het aantal eenheden onderhanden werk aan om hiermee de doorlooptijd te verkorten en de voorspelbaarheid te vergroten.

Bron: Scaling agile in organisaties - wegwijzer voor projectmanagers en agile teammanagers, Henny Portman

Laatst aangepast op maandag, 07 augustus 2017 09:09  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

The difference between the almost right word and the right word is really a large matter.

Mark Twain

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 220 gasten online
Artikelen

jack welch face towards ceo ass customer

 remco claassen wij gunnen

WIJ
De psychologie van het gunnen
Remco Claassen

Bij Managementboek

Banner

Lean boekentips

Dagstarts en Hoshin Kanri
Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri
Bert Teeuwen

Bij Bol.com | Managementboek

Banner