• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
Dysfunctionele systemen volgens Peter Scholtes
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

peter scholtes dysfunctional system

Laatst aangepast op zaterdag, 17 februari 2018 08:30  
Management Drives & Lean volgens Carla van der Weerdt-Norder & Cor Keijser
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

management drives lean

In het artikel Management Drives: inzicht in competenties - Lean in relatie tot de drijfveren van mensen beschrijven Carla van der Weerdt-Norder en Cor de relatie tussen de kleuren uit de Management Drives en (het implementeren van) Lean:

management drives lean

Drijfveren komen voort uit de manier waarop mensen de wereld bekijken (waardensystemen) en werden halverwege de vorige eeuw in kaart gebracht door de Amerikaanse psycholoog Clare W. Graves.

(...)

Drijfveer Kern van de drijfveer
Geel Wil analyseren, begrijpen en doorgronden
Groen Stelt mensen en sociale verbanden voorop
Oranje Wil vooruitgang, resultaten en prestaties laten zien
Blauw Wil zekerheid en duidelijkheid creëren
Rood
Staat voor durf, tempo en kracht
Paars
Zoekt veiligheid en thuisgevoel

(...)

Vaak is de drijfveer van de persoon die de communicatie verzorgt leidend in de boodschap, maar het is de vraag of dit appelleert aan de drijfveer van de ontvanger van de communicatie. Met kennis en inzicht van drijfveren in de organisatie kan de communicatie met betrekking tot lean management worden afgestemd op de drijfveren van de betreffende medewerkers.

Drijfveren Lean-aspecten die aanspreken en energie geven Lean-aspecten die aandacht vragen
Geel Bij het bedenken van verbeteringen in processen is het regelmatig nodig om ‘out of the box’ te denken en continu te blijven kijken hoe processen en activiteiten ‘slimmer’ kunnen worden ingericht. Standaardisatie van werkwijzen geeft de gele drijfveer het gevoel dat de vrijheid en mogelijkheden tot innoveren beperkt worden.
Groen Bij lean management is het essentieel dat naar medewerkers in alle lagen in de organisatie wordt geluisterd. Daarnaast is lean iets wat door mensen samen wordt gedaan. Lean management kan leiden tot een reductie van het aantal medewerkers. Dit kan de groene drijfveer het gevoel geven dat de
harmonie binnen de groep wordt verstoord en dat het niet over de mens gaat maar over een organisatie als efficiënt systeem.
Oranje Bij lean management is het streven naar resultaten een belangrijk element. Doorlooptijden moeten worden verkort, de kwaliteit moet goed zijn en de kosten moeten worden verlaagd. Gecombineerd met ‘applaus’ van de klant zijn dit concrete resultaten die de oranje drijfveer aanspreken. Standaardisatie van werkwijzen kan de oranje drijfveer soms het gevoel geven dat de flexibiliteit afneemt.
Blauw Structuur in processen is belangrijk bij de implementatie van lean management. De blauwe drijfveer streeft naar structuur en zal dus blij zijn met de structuur die door lean wordt aangebracht.
Bij lean management worden bestaande regels en werkwijzen ter discussie gesteld. Dit kan voor de blauwe drijfveer een ongemakkelijk gevoel geven.
Rood Lean management betekent dat er duidelijke beslissingen worden genomen. Transparantie is essentieel, evenals besluiten om zaken niet meer of anders te doen. Dit spreekt de rode drijfveer zeer aan.
Bij lean management speelt een goede analyse van feiten een belangrijke rol. Dit zal rood soms te lang duren.
Paars Implementatie van lean management leidt uiteindelijk tot trots onder medewerkers ten aanzien van de eigen organisatie. De
missie wordt helder gemaakt, evenals de plaats in de keten en de toegevoegde waarde voor de klant.

 

Lean management leidt tot veranderingen in de organisatie. Dit kan leiden tot onrust voor de paarse drijfveer omdat tradities en ongeschreven regels ter discussie worden gesteld.


In vijf stappen naar een lean-bedrijf

1. Definiëren van de klantwaarde en de doelstellingen van de organisatie

De oranje drijfveer kan een belangrijke rol spelen (doelgerichtheid), maar zeker ook de groene (luisteren naar de klant).

2. Definiëren van processen die tot klantwaarde leiden

De blauwe, gele en groene drijfveren zijn hier belangrijk (duidelijke definiëring van processtappen, waarbij geluisterd moet worden naar medewerkers, en analyse van toegevoegde waarde voor de klant). Maar ook andere drijfveren — zoals rood en oranje — spelen hier een belangrijke rol (focus op klantwaarde en resultaat, het nemen van besluiten).

3.  Stroomlijnen van processen en elimineren van verspillingen in processen

De rode drijfveer kan goed knopen doorhakken bij beslissingen die soms veel lef vergen. De blauwe drijfveer zorgt ervoor dat besluiten ook worden
geïmplementeerd.

4.  Het proces zodanig inrichten dat de klant ‘het proces leidt’

In deze stap worden alle processen zodanig ingericht dat activiteiten worden aangestuurd vanuit de klantvraag. Om dit goed door te kunnen voeren is de
analyserende drijfveer (geel) belangrijk, maar vooral ook de blauwe drijfveer, die hierbij gestructureerd te werk gaat en de nieuwe werkwijzen goed implementeert.

5.  Standaardiseer  en  verbeter  continu

Voor standaardisatie van werkwijzen is de blauwe drijfveer belangrijk. Het streven naar continue verbetering zal met name de oranje drijfveer aanspreken.
Geel helpt goed bij het ontwerp van een standaard aanpak. De valkuil is dat geel echter niet stabiliseert, maar blijft analyseren en het proces nooit klaar is.

Lean-principes
•   Waarde toevoegen voor klanten
•   Verspillingen   tegengaan  
•   Procesmatig   denken  
•   Iedere dag verbeteren
•   Streven naar perfectie
•   Verantwoordelijkheid   nemen  
•   Standaardiseren   werkwijzen
•   Mentor en rolmodel
•   Samenwerken
Drijfveren die van nature een bijdrage willen leveren
•   Oranje,   groen
•   Blauw
•   Blauw
•   Oranje, mits het applaus daaraan gekoppeld is
•   Geel,   blauw
•   Rood, blauw, paars
•   Blauw (om het zo ook uit te voeren), geel (ontwerpen voor anderen)
•   Groen, paars, blauw
•   Groen, paars, blauw

Lean Competentie

•   Klantgerichtheid  
•   Initiatief  
•   Analytisch   vermogen  
•   Creatief   denken  
•   Kwaliteitsgerichtheid  
•   Resultaatgerichtheid  
•   Doorzettingsvermogen  
•   Besluitvaardigheid  
•   Discipline  
•   Coachen  
•   Luisteren

Drijfveren die een belangrijke rol kunnen spelen bij
de ontwikkeling van deze competentie
•   Oranje,   groen
•   Oranje,   rood
•   Geel,   blauw
•   Geel
•   Blauw
•   Oranje
•   Rood, blauw, paars
•   Rood
•   Blauw, rood, paars
•   Groen,   geel
•   Groen (emotie), geel (inhoud), oranje (kansen)

Als een of meerdere drijfveren niet of nauwelijks aanwezig zijn in de organisatie, heeft dit de volgende gevolgen voor de implementatie van lean management:

•   Te weinig groen
Als de groene drijfveer te weinig aanwezig is, is de kans reëel dat er te weinig aandacht wordt gegeven aan het benodigde draagvlak en aan effec-
tieve communicatie binnen de organisatie.

•   Te weinig geel
Bij het verbeteren van processen moeten feiten worden geanalyseerd. Iemand met de gele drijfveer is van nature geneigd om te zoeken naar echte
oorzaken en te kijken naar mogelijke verbanden, hetgeen belangrijk is voor het zoeken naar oplossingen voor knelpunten.

•   Te weinig oranje
Indien deze drijfveer onvoldoende aanwezig is in de organisatie, kan het streven naar verbeteren onvoldoende zijn en is ook de vertaling van visie in concrete doelstellingen onvoldoende.

•   Te weinig blauw
Indien de blauwe drijfveer onvoldoende aanwezig is in de organisatie zullen lean-initiatieven enthousiast opgepakt worden, maar zal verankering in de organisatie te beperkt zijn.

•   Te weinig rood
Iemand met de rode drijfveer is geneigd om lef te tonen, duidelijke besluiten te nemen en focus aan te brengen in de activiteiten. Als deze drijfveer onvoldoende aanwezig is kan het nemen van duidelijke besluiten een probleem zijn, waardoor de benodigde acties te lang op zich laten wachten.

•   Te weinig paars
Paars zorgt voor binding en is geneigd verantwoordelijkheid te nemen. Paars zorgt er ook voor dat zaken, die blijven liggen maar wel gedaan moeten worden, toch netjes worden opgepakt. Bij afwezigheid van de paarse drijfveer moet aan dit punt extra aandacht worden geschonken.

Bron: Management Drives: inzicht in competenties - Lean in relatie tot de drijfveren van mensen, Carla van der Weerdt-Norder en Cor Keijser

 

Laatst aangepast op zaterdag, 27 januari 2018 16:48  
De kracht van het hefboomeffect volgens volgens Gygi, DeCarlo & Williams
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

hefboomeffect vital few six sigma

Craig Gygi, Neil DeCarlo en Bruce Williams beschrijven in hun boek Six Sigma voor Dummies het concept van het hefboomeffect - in Six Sigma-jargon de vital few:

hefboomeffect vital few six sigma

De kracht van het hefboomeffect

Als je ooit hebt geprobeerd een grote steen of kei te verplaatsen, of zelfs maar je wasmachine, zul je waardering hebben voor de betekenis van het hefboomeffect. Zelfs als je met alle kracht trekt en duwt, krijg je geen beweging in de kei. Maar als je en lange metalen staaf en een object als steunpunt gebruikt, maximaliseer je het vermogen van je beperkte kracht. Je gebruikt het hefboomeffect om de steen te verplaatsen en je doel te bereiken.

Zo is het leven: je moet een beetje moeite doen om de hefboom te vinden. Wanneer je daarin slaagt, schiet hij je over de problemen en door de obstakels die tussen jou en je doel staan. In Six Sigma-termen is het hefboomeffect het vermogen je paar kritieke X'en te gebruiken die het grootste effect hebben op de gewenste Y.

Het hefboomeffect, of de effectkracht, in het creëren van een gewenste uitkomst ontstaat voornamelijk uit een verbazend klein aantal bijdragers. Dit geldt zowel voor de simpelste doelen als de meest complexe systemen. Gewoonlijk bepaalt slechts een beperkt aantal selecte variabelen de kwaliteit van een gegeven uitkomst! Het draait allemaal om het vinden van dat beperkte aantal dat het hefboomeffect mogelijk maakt. Deze vital few helpen je de 'keien' in je leven, het proces of de organisatie te verplaatsen.

Bron: Six Sigma voor Dummies, Craig Gygi, Neil DeCarlo en Bruce Williams

Laatst aangepast op zaterdag, 20 januari 2018 10:54  
KSF'en en KPI's volgens Aty Boers & Nico de Graaf
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kpi kritische prestatie-indicator prestatie indicator

Aty Boers en Nico de Graaf beschrijven in hun boek Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren kritieke succesfactoren (KSF'en) en kritieke prestatie-indicatoren (KPI's) als volgt:

BPM aty boers nico graaf processen

Een 'kritieke succesfactor' (KSF) is een factor die van doorslaggevende betekenis is voor het bereiken van een procesdoel. Typische KSF's voor bijvoorbeeld een administratief proces, ingericht op effeciency zijn: transactiekosten, voorspelbaarheid van de werkbelasting en kwaliteit van de input.

Een 'kritieke prestatie-indicator' (KPI) geeft informatie over gewenste en gerealiseerde procesresultaten en over het procesverloop, is afgeleid van een KSF voor het proces en bestaat uit de beschrijving van een meetbare grootheid (de 'meter'), de norm en de meetprocedure. KPI's operationaliseren de KSF's, dat wil zeggen, ze maken de KSF's meetbaar. De KPI 'aantal niet-verwerkbare aanvragen' zegt bijvoorbeeld iets over de KSF 'kwaliteit van de input'.

Er zijn drie typen proces-KPI's te onderscheiden: 'inputindicatoren' geven aan hoeveel of welke kwaliteit input wordt geleverd aan het proces, 'throughputindicatoren' geven een indicatie van hoe goed het proces verloopt en 'outputindicatoren' zeggen iets over het eindresultaat van het proces.

Welke type KPI het meest bruikbaar is als stuurinformatie hangt af van de beschikbare stuurmaatregelen. Het heeft weinig zin om informatie te krijgen over het 'hoe' van het proces, als er niet of nauwelijks invloed op valt uit te oefenen, of als dit buiten de verantwoordelijkheid valt van degene die de stuurinformatie ontvangt.

Belangrijk is dat elke KPI een eigenaar heeft die verantwoordelijk is voor het resultaat op die KPI en bijsturing. Vaak sturen organisaties op KPI's per afdeling, terwijl de optelsom van deze KPI's dan niet leidt tot het beste resultaat voor de klant. Door vanuit processen KPI's te definiëren en te beleggen bij een proceseigenaar, is dit probleem te doorbreken. In de praktijk vormt het definiëren van KPI's op basis van processen nogal eens aanleiding om (opnieuw) naar processen zelf en de overdrachtsmomenten in het proces te kijken.

Bron: Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren, Aty Boers & Nico de Graaf

 

Laatst aangepast op zaterdag, 13 januari 2018 16:38  
Six Sigma volgens Jack Welch
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Jack Welch heeft met GE een belangrijke rol gespeeld bij de populariteit van Six Sigma. In het boek Jack Welch Speaks - Wisdom from the worlds's greatest business leader heeft Janet Lowe een aantal van zijn Six Sigma-quotes verzameld:

six sigma jack welch

We have a massive scientifically based quality undertaking in progress at GE, which will take us, within four years, to a level of process excellence that will produce fewer than four defects per milion operations performed in every manufacturing and service process across the company. It is the most challenging and potentially rewarding initiatieve we have ever undertaken at General Electric.

six sigma jack welch

A typical process at GE, generates about 35,000 defects per million, which sounds ike a lot and is a lot, but its consistant with the defect levels of most succesful companies. That number of defecs per million is referred to in the very precise jargon of statistics as about three and one-half sigma. For those of you who flew to Charlottesville, you are siting here in your seats today because the airlines record in getting passengers safely from one place to another is even better than six sigma, with less than one-halfe failure per million.

If you think about airlines, they run two operations. They get you from point A to point B from seven to eight sigma. Your bags get there at three sigma.

six sigma jack welch

We blew up the old quality organization, because they were off to the side. Now, it's the job of the leader, the job of the manager, the job of the employee - everyone's job is quality.

six sigma jack welch

We want to change the competitive landscape by being not just better than our competitors, but by taing quality to a whole new level. We want to make our quality so special, so valuable to our customers, so important to their success, that our products become their only real value choice.

six sigma jack welch

Forty percent of every mananager's bonus is tied to his hor her progress on quality results. Quality is the top item on every agenda in every business in this company. For leaders who do not see how critical quality is to our future ... GE is simply not the place to be.

six sigma jack welch

Just as workout got us to a culture of learning and openess that defined the way we behave, quality improvement, under the disciplined rubric of Six Sigma methodology, will define the way we work.

 

Bron: Jack Welch Speaks - Wisdom from the worlds's greatest business leader, Janet Lowe

Laatst aangepast op zondag, 28 januari 2018 09:03  
Takttijd, cyclustijd en doorlooptijd volgens OpsExcellence
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Educatief filmpje met uitleg van de begrippen Takttijd, cyclustijd en doorlooptijd.

In het commentaar geeft Rafael Wollmann een aanvullende uitleg over begrippen 'cycle time' en 'Lead time':

rafael wollman cycle time lead doorlooptijd

The difference between Cycle Time (CT) and Lead Time (LT) is academic, but valuable enough for practitioners, in order to avoid employee's misunderstanding. Here we go:

1. CT is a RANDOM VARIABLE and is associated to the process. CT is subject to variations, because every productive system has variability, some more intense and some other ones less. That's why it is considered random, you have the Average CT and the variance (or standard deviation) of that. The variance (or std dev) can be increased based on downtimes for example.

2. LT is a DECISION VARIABLE and is associated to the decision maker and customer (client). The decision maker needs to know which is the CT and its variance to estimate the LT. With LT on hand and known due date, the decision maker can run the planning process in order to meet demand on due date.

In summary, CT needs to be less than or equal LT to meet demand.

Analyzing it quickly: If CT is greater than LT, your process is not capable to meet demand in due dates. If CT is equal to LT, your process must have zero variability, otherwise your process will not be capable to meet demand. If your CT is much lower than LT you will have inventory.

So, you need to keep control of your process in order to keep low variability under control, to have a consistent CT to estimate LT and run your process at your Takt Time.

 

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 09:01  
Het visgraatmodel van Ishikawa
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

ishikawa diagram visgraatdiagram oorzaak gevolg

ishikawa kwaliteit visgraat oorzaak diagram

Het visgraatmodel illustreert een eenvoudige benadering om oorzaken systematisch te identificeren. Het diagram is een hulpmiddel om op een gestructureerde manier te brainstormen met een groep mensen. Zo worden alle mogelijke oorzaken die de leden van de groep te binnen schieten op papier gezet en later gegroepeerd. De figuur bestaat uit een hoofdpijl die van links naar rechts wijst, naar [datgene waarvan de oorzaak] wordt onderzocht. Op deze primaire lijn, komen zes secundaire lijnen uit: Management, Mens, Machine, Methoden, Materiaal en Milieu.

Het visgraatmodel, ontwikkeld door Ishikawa, komt oorspronkelijk uit de kwaliteitsbeheersing. (...) Het diagram bestaat uit een hoofdpijl die van links naar rechts wijst, naar [datgene waarvoor een oorzaak wordt gezocht]. Op deze hoofdlijn, de primaire lijn, komen zes secundaire lijnen uit: drie vanaf de bovenzijde en drie vanaf de onderzijde. Deze zes lijnen vertegenwoordigen de zes hoofdfactoren die volgens het visgraatdiagram aan [het resultaat] kunnen bijdragen:

  1. Management: onder 'Management' valt alles wat te maken heeft met plannen, organiseren, leidinggeven en bijsturen.

  2. Mens: bij 'Mens' gaat het om de fysieke en psychische eigenschappen, motivatie, en opleiding van de betrokkenen.

  3. Machine: 'Machine' heeft betrekking op het ontwerp, de uitvoering en het onderhoud van materieel (installaties, hulpmiddelen, voertuigen).

  4. Methoden: met 'Methoden' wordt gedoeld op de werkbaarheid, actualiteit en juistheid van handelingsmethoden en voorschriften.

  5. Materiaal: onder 'Materiaal' komen de fysische en chemische eigenschappen van alle relevante producten en materialen aan de orde.

  6. Milieu: 'Milieu' heeft betrekking op de energiestromen, de maatschappelijke aspecten van de omgeving, en de fysische kenmerken van de omgeving zoals temperatuur, verlichting en vochtigheidsgraad.

De analyse met behulp van een visgraatdiagram verloopt in een aantal stappen.

  1. Beschrijf datgene waarvan je de oorzaak wilt onderzoeken aan de rechterkant van de primaire lijn.
  2. Plaats de gevonden feiten onder één van de M's, met de directe oorzaken op de horizontale tertiaire lijn en de basisoorzaken op de quartaire lijn.

  3. Bekijk of er voor alle gevonden feiten (directe oorzaken) nog meer basisoorzaken zijn te bedenken..

  4. Plaats de voorstellen tot verbetering in het diagram.

Hoewel het uitgangspunt is om van rechts naar links te werken, maakt het niet uit of de tertaire (horizontale) pijlen van rechts naar links of van links naar rechts op de secundaire pijl uitkomen.

Bron: Modellen voor veiligheid professionals, Walter Waard & Ermin de Koning

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 20:56  
Jikoka volgens Rudy Gort (2)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

 

jidoka sakichi toyoda

In zijn boek Lean Basis - fundament voor groei beschrijft Rudy Gort het Lean-concept Jidoka:

jidoka rudy gort sakichi toyoda

Jidoka ... gaat over kwaliteit inbouwen in het proces. Het verwijst naar de eigenschappen om afwijkingen te detecteren en te stoppen, zodat er geen fouten worden geproduceerd en doorgegeven.

(...)

Het Jidoka-principe gaat helemaal terug tot Toyota-oprichter Sakichi Toyoda, met zijn uitvinding van de automatische weefmachine. Een van zijn uitvindingen was een hulpmiddel dat een draadbreuk kon detecteren (door een loodje aan het draad dat op de grond viel na een draadbreuk) en de machine direct stopte. Het belangrijke hieraan was dat men de mogelijkheid had het probleem op te lossen en verdere kwaliteitsproblemen te voorkomen.

Zie ook: Jidoka volgens Rudy Gort (1)

Bron: Lean Basis - fundament voor groei, Rudy Gort

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 07:39  
Lean volgens Ronald Huismans
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean house jeffrey liker tps

Ronald Huismans baseert in zijn afstudeerrapport zijn beschrijving van de Lean-filosofie op Jeffrey Liker's Lean huis en de - eveneens van Liker afkomstige - 14 principes:

lean house jeffrey liker tps

[D]e filosofie van Lean Productie (of TPS, acroniem voor Toyota Production System) [is] oorspronkelijk ontwikkeld door autofabrikant Toyota. Het basisprincipe van dit productiesysteem is het zo in te richten dat een product op afroep geleverd wordt, maar dat er geen voorraad vereist is. Dit basisprincipe kan opgedeeld worden in vier sub-principes; (1) identificeer,
en breng waarde naar de klant, verwijder alles dat geen waarde toevoegt; (2) organiseer productie in een doorgaande stroom; (3) perfectioneer het product en verzeker een betrouwbare output; en (4), streef naar perfectie, bezorg de klant op het juiste moment een product dat aan de eisen voldoet zonder hierbij een voorraad in stand te houden.

Om de gedachtegang achter de Lean filosofie te duiden wordt vaak verwezen naar “the house of Lean” opgesteld door Liker. Hierin worden de pijlers van Lean Production weergegeven als de kolommen van een huis. Bij Just-In-Time (linkerkolom) wordt overproductie voorkomen via een pullgestuurde mindset om zo voorraden te voorkomen. De rechterkolom, Jidoka, staat voor een betrouwbare en effectieve productie door het integreren van kwaliteit aan de basis binnen de processen. Beide kolommen zijn gebaseerd op, en verbonden door, visueel management. Het “house of Lean” is weergegeven in [bovenstaande] figuur. Liker baseerde zijn “House of Lean” op veertien principes.

(...)

14 principes van Liker

De Lean filosofie is door Liker (2004) gevat in 14 principes. Deze principes zijn niet specifiek voor Lean Bouwen, maar hebben betrekking op de gehele Lean filosofie.

Sectie 1: Lange termijn filosofie

Principe 1: Baseer managementbeslissingen op de lange termijn filosofie, zelfs als deze ten koste gaan van korte termijn doelen.

Sectie 2: Het juiste proces creëert de juiste resultaten

Principe 2: Creëer continue stroming in het proces om problemen aan het oppervlak te brengen
Principe 3: Maak gebruik van “pull” systemen om overproductie te voorkomen
Principe 4: Egaliseer werklast (werk als een schildpad, niet als een haas)
Principe 5: Creëer een cultuur waarin niet langer problemen worden opgelost, zodat er meteen de juiste kwaliteit verkregen wordt.
Principe 6: Gestandaardiseerde taken zijn de basis voor continue verbetering en zelfstandigheid bij werknemers.
Principe 7: Maak gebruik van visuele controle zodat er geen problemen verborgen blijven.
Principe 8: Maak alleen van betrouwbare, grondig geteste technologie die mensen en processen dienen.

Sectie 3: Voeg waarde toe aan de organisaties door medewerkers en partners te ontwikkelen

Principe 9: Ontwikkel leiders die doordrongen zijn van de werkzaamheden, de filosofie omarmen en het anderen aanleren.
Principe 10: Ontwikkel uitzonderlijke mensen en team welke de bedrijfsfilosofie volgen.
Principe 11: Respecteer het uitgebreide netwerk van partners en leveranciers door ze uit te dagen en te helpen zich te verbeteren.

Sectie 4: Continue zoeken naar de oorzaak van problemen leidt tot een lerende organisatie.

Principe 12: Zorg ervoor dat personeel dicht op operaties blijft zitten zodat de situatie volledig begrepen wordt.
Principe 13: Maak beslissingen geleidelijk door consensus, grondig overwegen van alle opties; implementeer beslissingen snel.
Principe 14: Wordt een lerende organisatie door onophoudelijk reflectie en continue verbetering.

Bron: Monitoring van prestaties bij bouwprojecten met een Lean Bouwen benadering, Ronald Huismans

 

Laatst aangepast op zaterdag, 30 december 2017 19:50  
Lean implementeren volgens Thijs Platenkamp
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

oorzaken barrieres implementeren verbeterinitiatieven hicks matthews.jpg

Thijs Platenkamp geeft in zijn bachelorscriptie een aantal aandachtspunten bij het implementeren van Lean:

oorzaken barrieres implementeren verbeterinitiatieven hicks matthews.jpg

Er zijn meerdere redenen waarom een implementatie van Lean technieken niet is gegaan zoals verwacht. Nordin et al. (2012) geeft een samenvatting van een achttal mogelijke barrières die een succesvolle implementatie in de weg staan. De eerste barrière is dat het bedrijf het concept en het doel van Lean niet in zijn totaliteit begrijpt. Daarnaast kan het zijn dat de beschikbaarheid van tijd, expertise en financiën een succesvolle implementatie in de weg kunnen staan. Culturele verschillen en een gebrek aan duidelijke communicatie zijn de derde en de vierde barrières. De vijfde barrière is dat er een gebrek is aan support vanuit het management. De zesde barrière is dat er een gebrek aan interesse en commitment is wat betreft Lean. De laatste twee barrières zijn de bedrijfscultuur en het gebrek aan de continue evaluatie van de verbeterinitiatieven.

Hicks et al. (2010) geven nog vijf andere barrières, met haar oorzaken, die een Lean implementatie in de weg kunnen staan. Deze staan weergegeven in Figuur 2-8.

(...)

Pekuri et al. (2015) stellen dat er vijf bouwstenen voor het implementeren van Lean verbeterinitiatieven zijn. Deze vijf bouwstenen zijn leiderschap, competentie, mensen, vertrouwen en motivatie. De vijf bouwstenen worden nu nader verklaard. De managers moeten toegewijd zijn om een voorbeeld te leveren om daardoor anderen mee te krijgen. Daarnaast moeten managers genoeg resources aanbieden voor een verbeterinitiatief. Ook moeten de mensen die in een Lean team zitten competent zijn en moet een team bestaan uit werknemers vanuit verschillende disciplines. Het is van belang dat de neuzen van ieder teamlid dezelfde kant op staan. Teven is het van belang dat de werknemers gemotiveerd zijn om de transformatie te laten slagen en dat men vertrouwen heeft in de uitkomst van de transformatie. Er zijn altijd mensen die terughoudend zijn wanneer het aankomt tot veranderingen. Deze mensen moeten gemotiveerd worden om toch een omslag te maken qua denken.

(...)

Onder alle succesvolle veranderingsmanagement programma's liggen de 4 C's (Bicheno & Holweg, 2016). Dit moet te allen tijde in acht worden genomen. Wanneer het management zich kan houden aan deze vier ‘eenvoudige’ concepten, is volgens Bicheno et al. (2016) een succesvolle Lean implementatie halverwege. Deze vier concepten zijn:

  • Commitment: het management moet het juiste voorbeeld geven dat een verandering serieus en langdurig is.
  • Communicatie: de communicatie met de werknemers door de gehele organisatie moet duidelijk en frequent zijn om zoveel mogelijk onzekerheid te verdrijven.
  • Coproductie: een verandering kan nooit succesvol zijn, als het geïmplementeerd is door één persoon. Diegenen die met de verandering moeten werken moeten minimaal het idee hebben dat ernaar ze geluisterd wordt. De verleiding is groot voor de betrokkenen om terug te gaan naar de oude manier van werken, als ze niet worden betrokken.
  • Consistentie: het is van belang dat de werknemers begrijpen dat het doorvoeren van veranderingen niet een rage is dat uiteindelijk weer zal passeren. Daarnaast moeten veranderingen door de gehele organisatie op dezelfde manier geïmplementeerd worden zodat geen onenigheid zal ontstaan.

Bron: Het vergroten van de output van Product A bij Bedrijf X, Thijs Platenkamp



Laatst aangepast op dinsdag, 26 december 2017 20:47  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

We cannot solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.

Albert Einstein

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 129 gasten online
Artikelen

als je doet wat je deed, krijg je wat je altijd kreeg

piramid principle barbara minto piramideschrijven

The Pyramid Principle
Logic in Writing and Thinking
Barbara Minto

Bij Managementboek

Lean boekentips

Lean Practitioner & Lean Expert
mindset, skill set & tool set
H.C. Theisens

Bij Bol.com | Managementboek

Banner