• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
7 verspillingen volgens Jan-Hein Tempelman & Rijk Schildmeijer
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean bert teeuwen verspillingen

Jan-Hein Tempelman en Rijk Schildmeijer beschrijven in hun boek Lean in de Praktijk de onderstaande 7 verspillingen binnen Lean:

verspillingen bert teeuwen lean

1. Transport
De verspilling transport gaat over het onnodig vervoeren van producten, materialen, mensen en informatie. Veel onnodig transport komt voort uit de inrichting van organisaties op basis van specialismen (afdelingen) in plaats van processen. Onnodig transport vindt bijvoorbeeld plaats tussen Pri afdelingen, service centers, productie units, magazijnen, etc. De meest gebruikte Lean tools die kunnen worden ingezet om 'Transport' tegen te gaan zijn:
In veel gevallen is voorraad noodzakelijk. De verspilling voorraad gaat over het onnodig hebben van voorraden eindproducten en grond- en hulpstoffen. Veel voorraad kost geld, moet worden verplaatst en geteld. Voorraad eindproduct is wel geproduceerd maar er is nog geen klant voor. Het zou kunnen dat je aan het eind van het seizoen de voorraad met hoge korting moet verkopen.

2. Voorraad
Veel voorraad wordt veroorzaakt door de behoefte om in batches te werken om zo (sub)optimalisatie te realiseren. Zo klinkt het logisch om te wachten met transport tot de vrachtwagen volledig gevuld is. Of worden de bestellingen gedurende de week opgespaard om in één keer achter elkaar te verwerken.
Een ultieme vermindering van de verspilling van voorraad levert Just-In-Time (JIT) op, d.w.z. precies de juiste hoeveelheid op het juiste moment wordt geleverd zodat onnodige voorraad wordt voorkomen.

3. Beweging
Met beweging wordt het (onnodig) bewegen van mensen bedoeld. Daaronder valt ook het zoeken naar materiaal, gereedschap of documenten. Deze vorm van verspilling valt niet op doordat het als heel normaal wordt ervaren. Natuurlijk staat de printer op een centrale plek zodat hij met de hele verdieping gedeeld kan worden, en een document naar de afdeling boven brengen is ook heel normaal want dat is eenmaal waar hun kantoor is. Echter, bij elkaar opgeteld gaat er heel veel tijd, en vaak ook frustratie, zitten in deze verspilling.

4. Wachten
Wachten is een onbewuste verspilling. We wachten continu op een document, mail, goedkeuring, levering, etc. zonder dat we ons daar bewust van zijn. Onderzoek heeft uitgewezen dat we in ons dagelijks leven zelfs een half uur per dag wachten, daarbij is de wachttijd tijdens werk niet meegerekend! Dat we moeten wachten geeft aan dat de activiteiten niet goed op elkaar zijn afgestemd. In een Lean organisatie zijn de activiteiten van een proces zo op elkaar aangesloten dat er bijna niet gewacht hoeft t worden. Als de medewerker iets nodig heeft om verder te kunnen, staat dat klaar op het moment dat hij het nodig heeft.

5. Overproductie
Met overproductie wordt aangeduid dat er meer geproduceerd wordt dan de klant vraagt (meer dan nodig of eerder dan nodig). Vaak wordt deze verspilling veroorzaakt door de wens om de productie middelen efficiënt in te zetten en in grote batches te werken. Of de behoefte om vooruit te werken op het moment dat er even niets te doen is. De gedachte hierachter is dat grote batches zorgen voor een efficiënte bezetting van mijn productiemiddelen. Het is prettig om een periode dezelfde activiter te herhalen omdat het dan sneller lijkt te gaan. Door overproductie ontstaan andere verspillingen zoals Transport, Voorraad, Beweging en Wachten. De optelsom van deze verspillingen maakt dat, in tegenstelling tot de aanname van efficiëntie, werken met (te) grote batches in veel gevallen juist minder efficiënt is.

6. Overprocessing
Over-processing is een gevoelige kwestie en de reden voor veel vormen van verspilling. "We hebben dat altijd zo gedaan" is vaak het argument. Door te kijken naar alle activiteiten door de ogen van de klant (Voice of the Customer) komt over-processing vanzelf naar voren.

We zijn geneigd om eerder activiteiten toe te voegen dan te verwijderen. Processen worden nooit simpeler over de tijd, maar altijd complexer. Processen worden nooit korter, maar altijd langer. Lean houdt van korte, snelle en simpele processen. We voegen weer een extra stap toe of een extra formuliertje.
Procescomplexiteit ontstaat vaak door maatregelen die later aan het proces worden toegevoegd. De toevoegingen komen vaak voort uit work-arounds omdat het huidige proces niet (altijd) optimaal werkt. Een ander voorbeeld is: controles en checks die zijn toegevoegd om fouten te ontdekken die eerder zijn gemaakt. Ook het produceren met nauwere toleranties dan nodig, is een vorm van over-processing

7. Fouten
Fouten zijn het grootste en meest duidelijke voorbeeld van verspilling. Het product of de dienst is eerst alle zes verspillingen tegengekomen in het proces, maar dan blijkt bij de eindcontrole dat het fout is. Absoluut iets waar de klant maar zeker ook de organisatie geen meerwaarde in ziet. In de dagelijkse praktijk worden fouten als een van de mogelijke risico's gezien. Het komt nou eenmaal voor en omdat we het druk hebben, kijken we niet waarom het heeft kunnen ontstaan. Fouten worden daarom vaak opgelost met aanpassingen of tijdelijke verbeteringen of work-arounds zodat het werk gewoon door kan gaan. Er wordt niet gekeken naar de

Bron: Lean in de Praktijk, Jan-Hein Tempelman & Rijk Schildmeijer

 

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 13 september 2020 18:52  
Process mapping (boekentip)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

process mapping hans terhürne bedrijfsprocessen

Process Mapping
Een praktische methodiek voor een heldere kijk op businessprocessen
Hans Terhürne

Bij Bol.com | Managementboek



Laatst aangepast op zondag, 13 september 2020 08:53  
7 verspillingen volgens Rudy Gort
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean bert teeuwen verspillingen

In zijn boek Lean basis - fundament voor groei benoemt Rudy Gort zeven vormen van verspilling:

verspillingen bert teeuwen lean

Verspilling


1. Overproductie
Items maken waarvoor geen opdracht is, wat verspillingen veroorzaakt zoals overbemanning- , opslag- en transportkosten vanwege de overmatige voorraden.

2. Wachten (tijd verdoen)
Werknemers die een beetje staan te hangen bij een geautomatiseerde machine of moeten wachten op de volgende stap, gereedschap, aanvulling, onderdeel, enz., of moeten wachten omdat de voorraad op is, vertraging door batches, machine-uitval en capaciteitsbottlenecks.

3. Transport (of overdracht)
Onderhanden werk over grote afstanden verplaatsen, inefficiënt transport creëren, verplaatsen van materiaal of onderdelen in en uit een magazijn of tussen processen.

4. Overbewerking (of incorrecte bewerking)
Onnodige stappen maken om iets te bewerken, inefficiënte bewerking vanwege slecht ontwerp van gereedschap en/of product, veroorzaken van onnodige bewegingen en productiefouten, té hoge nauwkeurigheid van onderdelen.

5. Overmatige voorraden
Overmatige grondstoffen, onderhanden werk of gereedgekomen producten veroorzaken lange doorlooptijden, veroudering, beschadigingen, transport- en opslagkosten, en vertragingen. Extra voorraad veroorzaakt ook verborgen problemen zoals onbalans in de productie, late leveringen van leveranciers, defecten, machine-uitval, en lange setup-tijden.

6. Onnodige beweging
Elke verspilde beweging van een medewerker zoals ergens naar zoeken, rekken om iets te kunnen pakken, stapelen van onderdelen, gereedschap pakken, en heen en weer lopen, denk hierbij ook aan ergonomische / arbotechnische kwesties.

7. Defecten
Productie van defecte onderdelen of correctie daarvan, reparatie ' en overdoen, afdankers, productie van vervangende onderdelen, inspectie van defecte onderdelen.

Bron: Lean basis - fundament voor groei, Rudy Gort

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 13 september 2020 18:52  
7 verspillingen volgens Bas Lohman & Jeroen van Os
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean bert teeuwen verspillingen

Bas Lohman en Jeroen van Os beschrijven in hun boek Praktisch Lean Management zeven vormen van verspilling:

verspillingen bert teeuwen lean

1. Overproductie
Een hoge (tussen)voorraad kan erop wijzen dat de voorgaande stap in het proces meer produceert dan waar op dat moment vraag naar is. Meer produceren dan nodig is levert verspilling op, omdat het beslag legt op bedrijfskapitaal. Bij eindproducten is er bovendien sprake van het risico van onverkoopbaarheid. Je wilt ten slotte niet produceren voor de uitverkoop of — erger nog — de afvalberg.

2. Wachtende medewerkers
Een groot verschil tussen doorlooptijd en bewerkingstijd kan ontstaan doordat medewerkers zitten te wachten op de vorige stap. De oorzaak hiervan kan een inefficiënte werkvolgorde of werktoedeling zijn. Bijvoorbeeld omdat verkeerd is ingeschat hoe lang een bewerking duurt of omdat de taakgrenzen heel nauw getrokken zijn. Bij dat laatste kan het voorkomen dat het ene team zich suf werkt, terwijl het andere duimen zit te draaien.

3. Overbodig transport
Overbodig transport kan ontstaan doordat teams (te) ver van elkaar zitten. Andere oorzaak kan zijn dat de afdelingen in een proces functioneel bij elkaar zijn geplaatst, in plaats van in de volgorde die het product aflegt om te worden bewerkt. Dit leidt tot veel onnodige heen-en-weer-bewegingen niet als resultaat onnodig verlies van tijd en energie, en geen continue werk-stroom.

4. Onnodige bewerkingen
Zoals kopieën maken en op papier archiveren, terwijl er een elektronisch archief is. Of een plaat staal vier keer buigen, terwijl dat met een kleine ontwerpaanpassing ook in twee keer kan.
Het onderstaande voorbeeld maakt duidelijk dat onnodige bewerkingen (meerdere keren formulieren versturen) kunnen leiden tot onnodige verwarring bij betrokkenen en onnodige complexiteit. Met één oplossing kun je dus soms zelfs meerdere verspillingen ijk uit de wereld helpen!

5. Onnodige voorraden
Er zijn drie typen voorraden:
• Grondstoffen en ruwe materialen.
• Tussenvoorraden.
• Eindproducten.

In veel processen zijn (tussen)voorraden onvermijdelijk. In hoeverre deze voorraden function of verspilling zijn, hangt af van het soort proces, de aard van de klanten en de klantvraag (voorspelbaar of juist onverwacht fluctuerend), en van de omvang van de voorraad. Doel van Lean is om ze minimaal te houden en steeds verder omlaag te brengen. Of er sprake is van verspilling is een kwestie van een scherpe blik. Grondstoffen, ruwe materialen en eindvoorraden zijn meestal goed zichtbaar, die liggen in het magazijn. Maar eindproducten kunnen zich ook opstapelen bij emballage of verzending. En tussenvoorraden kunnen onopgemerkt blijven, namelijk als spullen die tussen de verschillende bewerkingsstappen onderweg zijn. Dat kan een zodanig grote hoeveelheid zijn dat ze als het ware een 'bewegend magazijn' vormen en niet een proces waar waarde wordt geproduceerd. Kijk bijvoorbeeld hoe groot de bakken met onderdelen zijn. Als ze te groot zijn, blijft onzichtbaar dat het aanvoerproces inefficiënt en dus onnodig kostbaar is (zet eens kleinere bakken neer). Ook onhandige routes kunnen onnodige voorraadvorming veroorzaken.

6. Overbodige handelingen door medewerkers
Goed kijken naar de handelingen van een medewerker op de werkplek, maakt duidelijk welke daarvan bijdragen aan de waarde voor de klant en welke niet. Een werkplek kan onhandig zijn ingericht, waardoor medewerkers steeds een paar meter moeten lopen of moeten tillen, terwijl dit met een iets andere indeling van de werkplek, of met ondersteuning van andere afdelingen voorkomen kan worden.

7. Uitval
Van uitval is sprake als een volgende processtap niet kan gebruiken wat de vorige stap aanlevert. Dit kan komen door gemaakte fouten, onvolledig bewerkte halffabrikaten of beschadiging. Soms zijn defecten zo klein dat medewerkers zelf maar even aan de slag gaan om een aanpassing door te voeren of even de informatie op te vragen. Vanuit Lean-oogpunt is het dan extra opletten geblazen, want dan doen medewerkers iets wat ze volgens het proces niet zouden moeten doen. Fouten in eerdere stappen blijven dan onopgemerkt en worden dus niet verbeterd.

Bron: Praktisch Lean Management, Bas Lohman & Jeroen van Os

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 13 september 2020 18:53  
8 verspillingen volgens Bert Teeuwen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean bert teeuwen verspillingen

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Lean voor de overheid de acht vormen van verspilling binnen Lean als volgt:

verspillingen bert teeuwen lean

1. Fouten en gebreken
Ideale processen leveren producten of diensten die in-een-keer-goed zijn. Door procesfouten of handelingsfouten kunnen producten of diensten worden gemaakt die niet voldoen aan de klanten-wens of niet voldoen aan wettelijke eisen. Fouten leiden altijd tot extra inspanning en kosten die geen waarde toevoegen in de ogen van de burger, of zelfs ergernis opwekken.

Voorbeelden:

  • documenten naar het verkeerde adres sturen;
  • ten onrechte iets (niet) toekennen;
  • een burger ten onrechte veroordelen voor een vergrijp.


2. Herbewerken en corrigeren
Herbewerken is het nogmaals bewerken van een kwalitatief ontoereikend product, of het nogmaals uit-voeren van een dienst die niet goed genoeg gebleken is. Een groot deel van het werk van callcenters die de frontoffice van veel publieke organisaties vormen is een vorm van herbewerken. Burgers hebben thuis documenten gekregen die onduidelijk zijn, daarom bellen ze het callcenter, die dezelfde informatie nog een keer verschaft maar dan duidelijker. Een irritante vorm van herbewerken is het vragen naar de bekende weg. Bij elk loket opnieuw dezelfde gegevens vragen aan de burger en di, dan in weer een ander systeem vastleggen. Burgers die bij de ene dienst bekend zijn beschouwt de andere als nieuw, en vervolgens mogen ze het hele vragenuurtje wee meemaken. De ideale situatie is: één creator van informatie, meerdere gebruikers.

Voorbeelden:

  • opnieuw versturen van documenten;
  • beleidsstukken opnieuw opstellen;
  • behandelen van terechte bezwaren.


3. Controle
Er is een relatie tussen de mate van controle en de betrouwbaar-heid van processen. Hoe minder betrouwbaar een proces is, hoe meer controle op het functioneren van dit proces of controle op de producten die uit dit proces komen. Doorredenerend betekent het dat een proces dat volkomen betrouwbaar is, geen controle nodig heeft. Controle kan soms verplicht of tijdelijk noodzakelijk zijn, maar voegt geen waard toe in de ogen van de klant. Organisaties die veel tijd en geld besteden aan contrei; en waar verschillende stafdiensten zijn die zich bezig houden met controle, geven c schijn van betrouwbaarheid. Deze organisaties laten hiermee eerder blijken dat ze hu processen (of hun medewerkers of klanten) onvoldoende vertrouwen.

Een veelgehoorde dooddoener is: 'De slager keurt toch ook niet zijn eigen vlees?' De meeste slagers keuren wel degelijk hun eigen vlees, het is in de meeste gevallen vol-slagen onzin om te denken dat de kwaliteit van wat iemand doet altijd door iemand anders gecontroleerd moet worden. Medewerkers zijn vaak uitstekend in staat om zelfstandig te beslissen of iets aan de kwaliteitseisen voldoet of niet. Er zit een bepaalde angst achter het handelen van de overheid, die is gebaseerd op de mogelijke gevolgen van besluiten. Scheppen we ongewenste precedenten? Vaak neemt een uitvoerende ambtenaar een beslissing niet voor zijn rekening en besluit hij hogerop te gaan. Een ambtenaar kan moeilijk ja zeggen, er is altijd wel weer iemand waaraan hij dekking vraagt. Aan de andere kant: als op een document na een lange route door het ambtelijke labyrint al vier parafen staan, zet je dan als laatste in de rij geen krabbel?

Voorbeelden:

  • parafencultuur (de baas moet alles zien);
  • check en double check: meervoudige controles op hetzelfde kwaliteitsaspect.;
  • controle op misbruik waar misbruik uitgesloten is.


4. Wachten
Processen voegen alleen waarde toe op het moment dat er producten of diensten uit komen die voldoen aan de klantwens. In een administratief proces is
geen waardecreatie als het stilligt, omdat de documenten op een stapeltje op het bureau van een medewerker liggen te wachten op verdere afhandeling of op een handtekening.
Vaak is deze vorm van verlies goed zichtbaar door alle stapeltjes op de bureaus en in de (digitale) inbox. Zeker als het proces over meerdere bureaus of afdelingen gaat of een heel ketenproces, kan de som van alle stapeltjes in de bakjes `in' en 'uit' enorm zijn. Het uiteindelijke resultaat is dat burgers wachten.

Voorbeelden:

  • wachten op informatie van andere afdelingen of ketenpartners;
  • wachten vanwege de (parttime) afwezigheid van collega's;
  • wachten op informatie die de burger moet leveren.

5. Voorraad
In administratieve processen is 'voorraad' de hoeveelheid werk die een proces nog niet ingegaan is en op behandeling ligt te wachten, bijvoorbeeld een hoeveelheid aanvragen of bezwaren die nog wachten op behandeling. Voorraad kan het gevolg zijn van batchgewijze verwerking van de administratie: een ambtenaar wacht met het afhandelen tot er meerdere aanvragen zijn of 'elke dinsdag behandelen wij de aanvragen', dan kan hij het stapeltje (de batch) in een keer behandelen. Dat kan efficiënt zijn voor de afdeling, maar is niet effectief in de ogen van de burger vanwege de langere doorlooptijd.
Fysieke voorraad is de (soms excessieve) hoeveelheid kantoormaterialen en foldermaterialen; gekocht en betaald maar niet (of nooit) gebruikt.

Voorraad is het maken van iets, zonder het tot waarde te brengen. Een veelvoorkomende variant daarvan is de hoeveelheid goedgekeurd beleid die (op voorraad' ligt, maar waarvoor geen uitvoeringscapaciteit is.

Voorbeelden:

  • de voorraad ingediende en nog te behandelen aanvragen voor gemeentelijke dien-sten;
  • gemaakt en goedgekeurd beleid dat wacht op uitvoering;
  • voorraden van ongebruikte kantoormaterialen;
  • nutteloze (nooit gebruikte) bouwwerken.


6. Verplaatsen
De route van papieren of digitale informatie in een organisatie kan lang zijn. Documenten (analoog of digitaal) kunnen soms wekenlang onderweg zijn in het bureaucratische doolhof of zelfs 'verdwalen'. Dit verlies komt in de totale keten nog meer tot uiting, de verplaatsing van gegevens en documenten door ketenpartners kan gaan over vele bureaus. Na de verplaatsing van een document volgt vaak wachttijd; de ontvanger gaat niet meteen aan de slag maar laat het nog even rijpen in het bakje 'inkomende post'. De overheid wil burgers nog wel eens als koerier van gegevens gebruiken, door aan hen te vragen om allerlei documenten mee te nemen die verstrekt zijn door weer andere overheidsinstanties. De betreffende informatie is digitaal beschikbaar, maar de burger krijgt een printje mee, en levert dit bij het volgende loket weer in, waar men de gegevens vanaf het papier weer digitaal maakt.

Voorbeelden:

  • verplaatsen van informatie: de route die een aanvraag langs allerlei functionarissen in de keten maakt;
  • de klant verplaatst zich: de route die een klant maakt door een administratieve doolhof van allerlei loketten;
  • 'Ik verbind u door naar mijn collega ...'


7. Overprocessing
Voor het goed kunnen maken van een product of dienst is een bepaald minimum aan tijd nodig. Meer tijd (arbeid) aan een product of een dienst besteden dan strikt noodzakelijk, noemen we 'overprocessing'. Een bekende vorm van overprocessing is de productie van een dik rapport van duur drukwerk, waarbij een handzaam A4'tje prima had volstaan. Maar ja, een nota van maar twee A4'tjes, dat kan nooit goed zijn.

Een andere vorm van overprocessing is een product maken, regels introduceren of een dienst verlenen, waar niemand op zit te wachten. Wetten en regels zijn nodig, ze bieden veiligheid voor burgers, bescherming van de leefomgeving en het milieu, zorgen voor eerlijke concurrentieverhoudingen en zijn er op gericht om iedereen optimaal te laten deelnemen aan de samenleving. Maar wetten en regels kunnen ook overbodig zijn omdat ze geen enkel maatschappelijk doel dienen of zelfs hinderlijk zijn. Een beroemd voorbeeld is de in 2010 afgeschafte Europese regel die allerlei beperkingen legde op de kromheid van komkommers.

Een speciale variant van overprocessing komt van de gemeentelijke stadsverwarming van de stad Moskou. In de strenge Russische winters doet deze stadsverwarming het zo goed dat de gemiddelde temperatuur in de aangesloten huizen rond de 25°C ligt. Reden voor veel Moskovieten om een airco aan te schaffen waarmee ze hun huis in de barre winters kunnen koelen.

Voorbeelden:

  • opgeleukte en nodeloos dikgemaakte rapporten of beleidsstukken;
  • mails sturen met een cc naar de hele organisatie;
  • € 1,62 terugvorderen van een burger;
  • informatie sturen naar burgers die het vervolgens ongelezen weggooien.


8. Onderbenutting van talent en creativiteit
Alle overheidsinstanties hebben medewerkers in dienst die in meer of mindere mate gaven hebben om hun werk nog beter en slimmer te doen en de burgers nog beter te bedienen. Processen zijn nu vaak ontworpen op basis van principes als rechtmatigheid, gelijkheid en controleerbaarheid. Als het geven van ongevraagde advie-zen en creatieve verbeterideeën door hun managers niet op prijs gesteld wordt, kunnen ambtenaren zich ontwikkelen tot mensen die hun werk slechts automatisch doen. Deze mensen moeten toch hun talenten en creativiteit ergens kwijt en storten zich daarom in hun vrije tijd op vrijwilligerswerk. 'Daar ben ik pas mens' zei een ambtenaar eens. Je kunt hetzelfde zeggen van burgers. De maatschappij zit vol mensen met talent op allerlei gebieden. Bijvoorbeeld talent om voor mensen te zorgen (als vrijwilliger) of talent om creatieve ideeën te bedenken waar de maatschappij (de wijk, de stad) profijt van heeft. Dit talent niet aanwenden is een vorm van verlies. Een andere vorm van onderbenutting van talent is hooggekwalificeerde medewerkers eenvoudig administratiewerk laten verrichten.

Voorbeelden:

  • het creatieve potentieel van de eigen medewerkers ongebruikt laten;
  • het creatieve potentieel van burgers ongebruikt laten;
  • een jurist die eenvoudige berekeningen controleert of secretarieel werk uitvoert.

Bron: Lean voor de overheid, Bert Teeuwen

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 13 september 2020 18:54  
Kwaliteitsmanagement volgens Ton Wentink
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kwaliteit quality icoon

Ton Wentink beschrijft in zijn boek Business Performance Management - sturen op prestatie en resultaat wat hij verstaat onder business performance management:

business performance management ton wentink

Kwaliteitsmanagement

Kwaliteitsmanagement richt zich op het systematisch en continu verbeteren van de kwaliteit van goederen en diensten en van de processen die deze voortbrengen.

Kwaliteitsdenken is ingebed in het bedrijfsmatige denkkader dat is gericht op beheersing en efficiëntie, voorspelbaarheid en meetbaarheid. Het denken vanuit de discipline van industrial engineering benadrukt dat kwaliteit van producten en processen wordt verkregen door systematisch te voldoen aan vooraf opgestelde product- en processpecificaties.

Vanuit marketingprincipes zijn de verwachtingen, behoeften, wensen en ervaringen van de klant uitgangspunt in het kwaliteitsdenken.
Informatie over de klant wordt omgezet in productspecificaties, onder meer door gebruik te maken van de methode van qua-lity function deployment. Vorderingen op het gebied van kwaliteitsverbetering worden statistisch getoetst in een quality accounting system. Onder invloed van Japanse successen in de jaren 1980-1990 is cultuur als drager van kwali-teit in het vizier gekomen. Harmonie en culturele integratie leveren een sterke cultuur op voor kwaliteitsverbetering, gekenmerkt door gemeenschappelijke waarden (alle neuzen in dezelfde richting), een gezamenlijk gevoel van missie (we gaan ervoor) en inspirerend leiderschap met toewijding aan het leveren van excellente prestaties (het kan altijd beter). Verbetering van klantwaarde bete-kent: beter, sneller en goedkoper!

Kwaliteitsmanagement heeft zich ontwikkeld van inspectie van producten in het productieproces waarbij het opsporen van defecten centraal staat tot qua-lity control, quality assurance en strategisch kwaliteitsmanagement.

Quality control wil door middel van statistische technieken de variantie van kwaliteit in processen beheersen. Kwaliteit wordt in het product en in de interactie tus-sen mens en machine in processen ingebouwd.

Quality assurance gaat over borging van kwaliteit(ssystemen), beheersing van kwaliteitskosten, total qua-lity control van de gehele waardeketen, zero defects met accent op preventie en systematisch en continu verbeteren (bijv. Kaizen en Iso).

In strategisch kwaliteitsmanagement wordt kwaliteit van processen en producten vanuit de druk van de markt en de technologie verankerd in de strategie van de onderneming of organisatie die veelal functioneert in ketens en netwerken. Integrale ketenkwaliteit is nauw verbonden met de verlegging van de grenzen van organisa-ties die steeds meer opereren als partners in ketens en netwerken. Het model van de Baldrige Quality Award, en van de European Foundation for Quality Management (EFQM) en het Nederlandse INK-managementmodel zijn voor een strategische aanpak van kwaliteitsmanagement belangrijke referentiekaders geworden.

Aanvankelijk is kwaliteitsmanagement vooral gericht geweest op zogenaamde ~tin-mance quality (Deming, Crosby) waarbij kwaliteit beheersing van pro-cessen betekent, zodat productie overeenstemt met specificaties. De leidraad daarbij is dat `doing things right the first time' zal leiden tot betere producten tegen lagere kosten. We weten inmiddels dat con forma nce quality niet per se tot succes leidt.

Leveranciers van producten met zero defects maken klanten nog niet noodzakelijk tevreden. Door de introductie van awards komt customer satisfaction centraal te staan. Het doel van kwaliteitsprogramma's is om tevreden klanten te krijgen. Niet de processen, maar de klanten zijn vertrekpunt.

De invloed van marketing op kwaliteitsmanagement wordt sterker door superieure 'market-perceived quality and value versus competitors' te benadrukken (Gale, 1994). Niet de manier waarop de leverancier denkt dat hij klanttevreden-held realiseert, maar de wijze waarop klanten zelf kwaliteit ervaren (perceived quality) in vergelijking met wat de concurrenten aanbieden moet centraal staan.

Het gaat erom de eigen prestatie in de markt ten opzichte van de concurrenten te kennen: market-perceived quality in plaats van customer-perceived quality. Daarmee krijgt kwaliteitsmanagement het karakter van customer value management waarmee de strategische verankering van het kwaliteits-beleid wordt versterkt.
Kwaliteitsmanagement komt daarmee in het spoor van corporate of strategie of business performance management. Hoe wordt optimale waarde verschaft zodat de onderneming op langere termijn scoort voor alle stakeholders?

Bron: Business Performance Management - sturen op prestatie en resultaat, Ton Wentink (red.)

Laatst aangepast op woensdag, 19 augustus 2020 06:25  
Belangrijke LSS-begrippen - Value Stream Mapping
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

woordenboek lean six sigma lss

Value Stream Mapping

Definitie

...

Alias:

Zie ook:

value stream mapping waaderstroom vsm

Procesanalyse Value Stream Mapping

Doel

- Identificeer waar precies in het proces welke verspilling optreedt inzake tijd, materiaal en informatie
- Identificeer het verbeterpotentieel ten behoeve van doorlooptijd reductie

In het kort

Value Stream Mapping is een van de belangrijkste onderzoeksmethoden binnen Lean Six Sigma. Je brengt er duidelijk mee in beeld in welke fase het proces waarde toevoegt en waar inefficiëntie optreedt door verspilling van tijd, materiaal en/of in formatie.

Toelichting

Met een Value Stream Map (VSM) breng je de efficiency van een proces in kaart, met het doel om die te verhogen. Je stelt een eerste (concept)versie van de Value Stream Map op in een workshop format, met functionarissen die direct bij het proces betrokken zijn. De efficiency is hier de mate van toegevoegde waarde per proces.

Onder een 'stap van toegevoegde  waarde' in een proces, verstaan we een activiteit
• Die een (onderhanden) product of dienst verandert of transformeert
• Waarvoor klanten bereid zijn te betalen, én
• Die in één keer goed gaat.

Hoeveel procent van de tijd in een proces is dan waarde toevoegend? Daar is de PCE voor bedacht. De PCE (Proces Cycle Efficiency) is de (gemiddelde) tijd van de waarde toevoegende stappen in het betreffende proces, gedeeld door de (gemiddelde) totale procesduur.

In formulevorm: waardetoevoegende tijd in het proces / Totale doorlooptijd in het proces  (in %)

De noemer van de formule (totale doorlooptijd) bevat dus zowel de waarde toevoegende tijden en de niet waarde toevoegende tijden, waaronder verspilling.

Bij een VSM is het kunnen zien van de samenhang tussen materiaal- en informatiestromen (en wat beter kan), erg relevant ten opzichte van 'klassiek' processen beschrijven.

Aanpak

• Als-eerste: kies en baken af Kies uit probleemgebieden/hoofdprocessen. Maak een SIPOC vooraf ervan, om af te bakenen en te duiden. Definieer betreffende dienst of product(groep) die aan je verbeterdoel gekoppeld is. Enne, wie faciliteert wie?
• Maak al plakkend of tekenend een grafische voorstelling van de processtappen
• Dienst- of materiaalstroom: breng de doorstroming van het product/de dienst verder in kaart. Beschrijf bij elke processtap relevante data (in de databox) en voorraden en eventueel kenmerken zoals push-elementen, pull-elementen, FIFO, et cetera
• Informatiestroom: doe hetzelfde met de doorstroming van de informatie. Maak onderscheid in elektronische (computer)informatie en met de hand ingegeven informatie. Beschrijf kort het type informatie, de frequentie en de methode
• Breng een samenvattende tijdliin eronder aan: hoelang duurt elke processtap?
• Bereken de PCE van het proces. Traceer de gebieden waar vertragingen of andere verspillingen plaatsvinden (TIMWOODS). Waar is tijdwinst te boeken?
• Valideer uitkomsten aan de hand van metingen (kan ook tijdens of vooraf)

Synoniem en/of alternatief

Een Value Stream Map (VSM) wordt ook wel eens een `procesanalyse' of waardestroom-analyse' genoemd. Binnen Toyota heet de VSM: material and information flow mapping. Een Makigami Mapping kan als uitstekend alternatief dienen, indien er geen (specifieke) focus op de procesduur is, maar een meer algemene inventarisatie op pijnpunten. Soms zie je ook 'hybride' procesbeschrijvingsmethoden, zoals een swim lane mapping met tijden en pijnpunten erbij.

• Houd alles in de workshop eenvoudig! Niet veel symbolen gebruiken
• Bepaal standaard de PCE, om verspilling in getal weer te geven
• Geef verspillingen expliciet weer in de VSM

Duur

Indien voorbereid: het uitvoeren van een Value Stream Map-workshop duurt minimaal twee uur, soms een dag/enkele dagen. Met datacollectie kan het langer duren.


Bron: Lean Six Sigma - Samenzinnig verbeteren - De complete toolbox om aantoonbaar te verbeteren, Marcus Bergman, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse, Jeroen Blijsie

 

value stream mapping waaderstroom vsm

What Is a Transactional Value Stream?


A value stream is the set of all steps from a customer request to the fulfillment of that request.

A   transactional   value   stream   is   a   set   of business processes that involves adding value through  the  transfer  of  information  from  one subprocess   to   the   next.   These   are   often support    processes    rather    than    customer-facing    ones.    Examples    include    invoicing, creating purchase orders, insurance applications, or processing customer orders. Although  nearly  all  processes  deal  with  some  information,  transactional  value  streams  deal primarily with information, unlike manufacturing value streams which deal with materials, or healthcare value streams which are centered on patients.


Bron: https://gemba-resource.s3.amazonaws.com/lean/bpm/what-is-transactional-value-stream-mapping-overview.pdf

 

value stream mapping waaderstroom vsm

Waardestroom analyse of Value Stream Mapping (VSM)

Hulpmiddel om processen te verbeteren. Het is een LEAN techniek die gebruikt wordt om in processen verspilling en niet-waarde-toevoegende activiteiten te visualiseren en te kwantificeren. Een activiteit die waarde toevoegt (voor de klant) moet voldoen aan onderstaande 3 criteria: Klant wil voor de activiteit betalen. De activiteit zorgt voor een zinvolle (fysieke ) transformatie van een product of dienst in de ogen van de klant. Activiteit of bewerking moet in 1 keer goed gaan. Het is een “papier en potlood” methodiek die in groepsverband wordt uitgevoerd en helpt om de stroom van materiaal en informatie door een proces te zien en te begrijpen. Binnen een productie omgeving is het de materiaal-stroom die in kaart wordt gebracht. Wanneer er in een service of administratieve omgeving gewerkt wordt, bijvoorbeeld een bank, een gemeente of zorginstelling, dan wordt niet de materiaalstroom maar de dossiers, te leveren dienst (maken van paspoort) of het zorgpad in kaart gebracht.

Bron: https://www.sixsigma.nl/woordenboek

 

value stream mapping waaderstroom vsm

Value Stream Mapping (VSM)

Value stream mapping (VSM) is a process analysis method used ir dbe methodologies. Value stream mapping involves the diagramming and monitoring of inputs ire application points for processing those inputs, starting from the front-end of tt supply chain. At each stage, the value stream map gauges the wait time for ft inputs and the actual processing times at the application points (also known as conversion times). At the end of the supply chain, the value stream map Jeves the logistics or distribution process to the customer. The value stream map provides a one-page picture of all the steps involved r to end-to-end process, including both value-adding (the value stream) and non-value-adding (waste) elements.

Bron: A Guide to Business Analysis Body of Knowledge (Babok), IIBY

 

value stream mapping waaderstroom vsm

Value stream map

Doel/beschrijving

Een value stream map is een overzicht van de waardestroom van een organisatie, van leverancier naar klant, geordend in een U-vorm. Aan de hand van een value stream map is het mogelijk om oorzaken van verspilling in kaart te brengen. Hierbij wordt gekeken naar de totale stroom van producten door de organisatie, en niet naar de individuele deelprocessen. Door middel van deze vorm wordt de samenhang tussen materiaal- en informatiestromen duidelijk gemaakt.

Techniek

Om een value stream map te maken zijn een aantal stappen nodig:

1. Selecteer een productfamilie (een groep producten die vergelijkbare stappen doorlopen in het proces).

2. Maak één persoon verantwoordelijk voor het tekenen van de value stream map.

3. Begin op het 'deur-tot-deur'-niveau.

4. Neem zowel materiaal- als informatiestromen op in de tekening.

5. Teken de stroom in een U-vorm van linksboven naar rechtsonder.

Nadat het huidige proces (current state) in kaart is gebracht, wordt de map geanalyseerd op procesverbetering en vormen van  verspilling. In de value stream map wordt een aantal tijdsmetingen gebruikt:

- C/T = machine/cyclustijd

- W/T = waardetoevoegende tijd

- L/T = doorlooptijd

- C/O = omsteltijd

Bron: Het procesmanagement modellenboek - panklare voorbeelden voor de procesmanager, Renco Bakker, Rienke Labeur & Willem Spronk

Laatst aangepast op maandag, 21 september 2020 15:06  
Belangrijke LSS-begrippen - Bedrijfsregels
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

woordenboek lean six sigma lss

Bedrijfsregels

Definitie

...

Alias:

proces processen process bedrijfsproces

Bedrijfsregels en procesregels


Het concept bedrijfsregel of Business Rule wordt op verschillende manieren gedefinieerd, afhankelijk van de context waarbinnen het wordt gebruikt.

In het algemeen is een bedrijfsregel een gebod of verbod waaraan men zich in een organisatie (bedrijf) dient te houden.

Afhankelijk van de context worden meer specifieke definities gehanteerd. Gedrag van mensen (en systemen) in organisaties wordt naast (vak)kennis en ervaring mede bepaald door onderlinge afspraken en extern en intern opgelegde regels. Dit totaal noemt men ook wel de (bedrijfskennis). Het expliciteren en vastleggen van deze kennis is belangrijk voor allerlei doeleinden. Voorbeelden hiervan zijn het opleiden van medewerkers, het laten werken van informatiesystemen. het voldoen aan wet- en regelgeving of het nemen of beoordelen van beslissingen. Het relevante deel van de kennis wordt hiertoe vastgelegd in (of vertaald naar) bedrijfsregels en de achterliggende onderbouwing daarvan.

Bedrijfsregels zijn de regels die richting geven aan het operationele handelen en beslissen in organisaties.


Het gaat daarbij zowel om de externe regelgeving, bijvoorbeeld wetten en regels uitgevaardigd door de overheid, als ons de interne regelgeving (op basis van de strategie, gekozen dienst-verlening, interne afspraken).

Het vertalen van deze regelgeving' naar toepasbare bedrijfsregels is een essentiële stap. Een model waarin bedrijfsregels en de daarbij relevante informatie zijn vastgelegd noemen we ook wel een kennismodel

Bron: Grip op processen in organisaties, Gerrit-Jan Obers & Ko Achterberg

 

proces processen process bedrijfsproces

Business Rule (BR)

Expliciet gemaakte bedrijfsregel die sturend is voor de inhoud of het verloop van een proces (en het management daarvan).

Bron: Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren, Aty Boers & Nico de Graaf

proces processen process bedrijfsproces

Business rules

Business process improvement is also about challenging the assumptions and business rules upon which the current process is built and which, in some circumstances, may limit the process. Business rules are categorised in two ways:

  • Constraints - these are the business rules that have to be applied and restrict how a process or task is performed. The constraints may be enforced upon the organisation, for example they may be legal or regulatory constraints. Alternatively, they may result from internal policies or strategies.
  • Operational guidance - these are the business rules that determine how procedures are conducted within the organisation.

Business rules are often simply accepted - 'It's the way we do business here' - but sometimes it is useful to consider whether there is an alternative approach available. While some rules may have made sense when they were introduced, it can be useful to challenge them to see whether they still make sense now. If they do not, then they need to be changed.

Bron: A Guide to Business Analysis Body of Knowledge (Babok), IIBY

Laatst aangepast op maandag, 21 september 2020 09:38  
Belangrijke LSS-begrippen - Spaghetti-diagram
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

woordenboek lean six sigma lss

Spaghetti-diagram

Definitie

...

Alias: Route-analyse, spaghettigrafiek, workflow diagram, concentratiediagram.

proces processen process bedrijfsproces

Procesanalyse Spaghetti-diagram

 

Doel

• Inzicht krijgen in de verplaatsingen van materiaal, en beweging van mensen
• In de Improve-fase kunnen werken aan een zo efficiënt mogelijke lay-out

In het kort

Van een proces kun je snel beweging en transport visualiseren met een spaghetti-diagram. Het spaghetti-diagram maakt de verplaatsingslijnen en het aantal verplaatsingen zichtbaar die in de loop van een proces plaatsvinden. Het diagram ontleent zijn naam aan de wirwar van lijnen die het meestal oplevert in ingetekende lay-outs. De lay-out invullen met lijnen door de medewerkers zelf, is zeker goed voor bewustwording!

Toelichting

Verplaatsingen zijn een belangrijke vorm van verspilling. Personeel dat heen en weer loopt, is in die tijd niet productief. En ook gesjouw met materiaal of tus-senproducten wil je tot een minimum beperken. Het spaghettidiagram maakt die verplaatsingen zichtbaar. Dat is de eerste stap op weg naar de oplossing.

Aanpak

• Teken een plattegrond van de locatie die je onder de loep wilt nemen
• Teken in deze plattegrond de verplaatsingen (hoe erank) van medewerkers, materiaal, tussenproducten of gereedschap. Gebruik voor elk type verplaatsing een eigen kleur
• Doe hetzelfde (in een andere kleur) met de kritieke punten in de 'ideale' route. Denk aan kruisingen tussen voetpaden en het verkeer van bijvoorbeeld heftrucks, opstoppingen of mogelijk gevaarlijke situaties.

Synoniem en/of alternatief

Soms komt de term route-analyse, spaghettigrafiek of workflow diagram voor. Alternatief is een concentratiediagram, indien het enkel om defecten of incidenten gaat (in plaats van beweging en transport).

Duur

Het maken ervan kan in een half uur. Soms is het wel lastig om een accurate plat tegrond ofwel lay-out te verkrijgen.


Bron: Lean Six Sigma - Samenzinnig verbeteren - De complete toolbox om aantoonbaar te verbeteren, Marcus Bergman, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse, Jeroen Blijsie


Laatst aangepast op vrijdag, 11 september 2020 04:49  
Processen volgens Aty Boers & Nico de Graaf (3)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

proces process stroomschema flow chart

Aty Boers en Nico de Graaf beschrijven in hun boek Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren welke aspecten van belang zijn bij het uitwerken van bedrijfs- en werkprocessen:

procsbeschrijvingen niveaus processen

Uitwerken van bedrijfs- en werkprocessen


Een groot deel van de procesarchitectuur bestaat uit inrichting-onafhankelijke beschrijvingen en visuele weergaven van bedrijfs- en werkprocessen ('procesplaten'). Dit zijn weergaven en beschrijvingen op logisch niveau, dat wil zeggen inrichting-onafhankelijk: uit de beschrijving is niet op te maken door wie (welke afdeling/functionaris) en hoe (met welk systeem of met welke hulpmiddelen) processen worden uitgevoerd. Ook verandert de beschrijving niet als stappen door een andere afdeling of functionaris worden uitgevoerd of met een ander systeem of andere hulpmiddelen worden ondersteund.

Hoe gaat het in zijn werk? De binnen het bedrijfsprocesmodel genoemde bedrijfsprocessen vormen het vertrekpunt. Die worden in de procesarchitectuur nader uitgewerkt en gedefinieerd. Ieder bedrijfsproces wordt uitgewerkt in een of meer procesmodellen waarin zichtbaar wordt welke werkprocessen deel uitmaken van dat bedrijfsproces. Daarbij wordt een beschrijving opgenomen waarin bijvoorbeeld wordt vastgelegd:
— de doelen en doelstellingen;
— klantgroepen die bediend worden;
— producten/diensten die geleverd worden;
— kritieke succesfactoren;
— proceseigenaar.

De volgende stap is het op een logische manier uiteenrafelen van bedrijfsprocessen in werkprocessen. Hierbij is het goed mogelijk dat meer dan een niveau van uitwerking werkprocessen nodig is om alle relevante tussenresultaten (die op organisatieniveau van belang zijn) zichtbaar te maken. Ook het werkprocesniveau wordt in procesplaten uitgewerkt waarbij de samenhang wordt zichtbaar gemaakt. Ook per werkproces wordt een beschrijving uitgewerkt waarin wordt vastgelegd: - doelstellingen van het werkproces;
- resultaten van het werkproces;
- klanten/afnemers van het werkproces;
- triggers waarmee het werkproces kan starten, bijvoorbeeld een bepaalde gebeurtenis, een datum die bereikt wordt, een signaal van een ander werkproces enzovoort. Hierbij gaat het om een typering, niet om volledigheid (die is pas van belang bij de uitwerking van procesflows);
- kritieke succesfactoren voor het werkproces;
- typering van het werkproces.

Met name de typering van werkprocessen is belangrijk. Die speelt onder andere een rol bij het inrichten van adequate besturing.
Een eerste typering van werkprocessen vloeit al voort uit de in het procesmodel geformuleerde kritieke succesfactoren per werkproces: deze vloeien deels voort uit de doelen van het bedrijfsproces, maar kunnen wel verschillen per werkproces.
Zo kan voor het ene werkproces 'efficiency' (operational excellence) cruciaal zijn en voor een ander werkproces 'optimale interactie met klanten', terwijl voor een derde werkproces 'beheersing van risico's' de belangrijkste succesfactor is. Welke typeringen verder van belang zijn, zal per organisatie verschillen.
Relevant kunnen zijn:
- de aard en frequentie van het proces: de massaliteit van het proces (inclusief een globale inschatting van aantallen cases die per tijdseenheid worden afgehandeld):
- de aard van de voortbrenging: productieproces (fysieke verwerking). informatieproces of een transportproces;
- of het een gestandaardiseerd of een maatwerkproces (of iets daartussenin) is:
- de mate waarin informatiesystemen een ondersteunende of een bepalende rol spelen bij het procesverloop;
- de mate waarin het procesverloop wordt bepaald door voorgeschreven eisen en/of regelgeving;
- de mate waarin de procesafhandeling moet worden vastgelegd: de gewenste doorlooptijd van het proces (lang- of kort-cyclisch): het verbeterpotentieel van het proces.

Maar ook andere typeringen zijn denkbaar. Als bijvoorbeeld duurzaam ondernemen een speerpunt van het ondernemingsbeleid is, kan de mate van belasting van de omgeving een relevante typering zijn. Op basis van de typering kunnen vergelijkbare werkprocessen die in verschillende bedrijfsprocessen voorkomen als generieke werkprocessen worden benoemd die mogelijk generiek kunnen worden ingericht.

Typeren van werkprocessen helpt ook om richting te geven aan de verandering: wanneer de strategische focus bijvoorbeeld ligt op verbetering van klantvriendelijkheid, zal de inspanning vooral zijn gericht op de processen met veel klantinteractie. Vervolgens wordt ieder werkproces gedecomponeerd (uiteengerafeld) tot aan het niveau van processtappen.

Een processtap is een cluster samenhangende handelingen dat leidt tot een betekenisvol tussenresultaat. Op dit laagste niveau kan worden aangegeven welke processtap onder verantwoordelijkheid van welk type rol valt (dus niet: welke functionaris dit uitvoert!) en welke processtappen handmatig en welke machinaal worden uitgevoerd.

Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen (i) volledig geautomatiseerde stappen (unattended), (2) stappen uitgevoerd door een mens die ondersteund wordt door geautomatiseerde systemen (attended) en (3) volledig handmatig uitgevoerde stappen.
Als vuistregel geldt dat werkprocessen worden uitgewerkt tot op het niveau dat deze eenduidig zijn te besturen en in te richten.

Bron: Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren, Aty Boers & Nico de Graaf

Laatst aangepast op zondag, 23 augustus 2020 18:18  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

A clever person solves a problem. A wise person avoids it.

Albert Einstein

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 258 gasten online
Artikelen

begin einde voor ogen stephen covey

Banner

habit-forming guide becoming systems thinker Tracy Benson & Sheri Marlin systeemdenken

The Habit-Forming Guide to Becoming a Systems Thinker
Tracy Benson, Sheri Marlin

Bij Amazon

Lean boekentips

Lean Practitioner & Lean Expert
mindset, skill set & tool set
H.C. Theisens

Bij Bol.com | Managementboek

Banner