• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
Kwaliteit volgens Bernadette van Pampus
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kwaliteitszorg bernadette pampus kwaliteit

Het leveren van kwaliteit is voor elke organisatie van levensbelang. Producten en diensten leveren die voldoen aan de verwachting van de klant. Nog beter, producten en diensten leveren die de verwachting overtreffen. Als je dat lukt met een concurrerend kostenniveau, dan komen klanten terug en komen er nieuwe bij.

(...)

Kwaliteitszorg lijkt een trend van de laatste decennia, maar niets is minder waar. Kwaliteitszorg bestaat al heel lang, alleen is het algemene beeld in de loop van de tijd veranderd.

In 1882 sloten Western Electric en de American Bell Telephone Company (nu AT&T) een contract waarin sprake was van 'onderwerping van instrumenten en materialen aan inspectie'. Dit contract kun  je zie als het eerst voorbeeld van kwaliteitszorg.
Zowel de Eerste als de Tweede Wereldoorlog gaf een impuls aan kwaliteitszorg. Het Amerikaanse ministerie van Oorlog hechtte grote waarde aan de kwaliteitscontrole van de materialen. Na de Tweede Wereldoorlog blijft de aandacht voor kwaliteitszorg in Amerika bestaan, zij het dat de activiteiten beperkt blijven tot productieorganisaties. Door het ontbreken van concurrentie op de wereldschaal en de enorme vraag naar producten verslapt de aandacht voor kwaliteit: kwantiteit komt voorop te staan.
Om de productie in Japan weer op gang te krijgen, brengt het Amerikaans bezettingsleger de Japanners de beginselen van kwaliteitszorg bij. In de jaren vijftig groeit de Japanse economie wel, maar de producten blijven goedkoop en inferieur. In Japan introduceert Deming, een van de grondleggers van de kwaliteitsbeweging, de statistische kwaliteitscontrole. Hij zet een vernieuwende stap in de ontwikkeling van kwaliteitszorg door het verbinden van kwaliteitsvragen met het productieproces, in plaats van de traditionele kwaliteitscontrole achteraf. Een andere grondlegger, Juran, houdt in 1954 in Japan een pleidooi voor kwaliteitszorg als instrument voor het management, wat in de VS dan nog niet aanslaat.
Die berede vorm van kwaliteitszorg blijkt wel aan te slaan in Japan. Kwaliteitszorg wordt verbonden met intensieve trainingen voor alle medewerkers, levenslange aanstelling, roulatie van werk, intensieve testen, just in time-inspectie, kwaliteitskringen en teamwork. Vooral kwaliteitskringen worden een succes. Onder kwaliteitskringen verstaan we groepen van vier tot tien medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor een bepaald gebied.
Als gevolg van de verslechterende economie en de Japanse concurrentie neemt de aandacht voor kwaliteitszorg in de VS in de jaren zeventig weer toe.

(...)

De geschiedenis van de kwaliteitszorg heeft zich ontwikkeld van productgericht naar procesgericht en van procesgericht naar organisatiegericht. Van kwaliteitsinspectie en controle via kwaliteitsbeheersing naar totale kwaliteit.

(...)

Wat is nu eigenlijk kwaliteit? Het begrip kwaliteit en de ontwikkeling in het denken hierover heeft de laatste decennia verschillende fasen doorlopen. Aanvankelijk ging het om het eindproduct en de eindinspectie. Bij de eindinspectie werden producten die kwalitatief onder de maat waren afgekeurd. Wat 'onder de maat' was, bepaalde de producent. Later kwam de kwaliteit van het voortbrengingsproces voorop te staan. Niet het eindresultaat werd beheerst, maar de processen. Of er kwaliteit werd geleverd, bepaalde de klant. Vervolgens ging het niet meer alleen om het proces, maar werd kwaliteit in verband gebracht met alle aspecten van de organisatie. Zo zijn er meerdere benaderingen van kwaliteit ontstaan en heeft het begrip verschillende betekenissen gekregen.

Productkwaliteit
Aanvankelijk ging het dus om de productkwaliteit. (...) Er werd een aantal technische eisen geformuleerd waaraan het product moest voldoen. Aan het einde van het productieproces werden de resultaten geïnspecteerd en gecontroleerd. De afgekeurde producten werden uitgeselecteerd. Bij deze kwaliteitsinspectie werd vastgesteld of het product voldoet aan de kwalitatieve eisen die hieraan werden gesteld. (...)

Kwaliteit van het beheersingsproces
In (de) definitie van kwaliteit kwam ... verandering. De vraag van de klant werd vervolgens belangrijker. Kwaliteit werd nu het voldoen aan de verwachting van de klant die door hem kenbaar is gemaakt, niet als een toevallig feit, maar in een continu proces tegen afgesproken voorwaarden. Ongeacht of de productkwaliteit optimaal is. Of je kwaliteit levert, bepaalt de klant. (...) De kwaliteit is dat wat de klant aan kwaliteit ervaart en wordt vanuit de klant gedefinieerd. Daarom is het van essentieel belang dat je nagaat wat de klant verwacht. De eigenschappen van datgene wat je levert, moet je zorgvuldig aanpassen aan deze verwachting.

(...)

Je wilt de gevraagde kwaliteit leveren, niet als een toevalligheid maar in een continu proces. Dat stelt eisen aan het proces wat aan de oplevering van het product of de dienst voorafgaat; dit proces noem je het voortbrengingsproces.

Het voortbrengingsproces is het proces waarin alle activiteiten plaatsvinden die leiden tot de levering van het product of de dienst waar de klant aan het einde van het proces direct mee te maken heeft.

(...) Om te bepalen of je kunt leveren wat de klant vraagt, moet je weten of je het gevraagde in het voortbrengingsproces kunt produceren. Je moet dit voortbrengingsproces daarom exact kennen, oftewel je moet het beheersen. Dit proces beheers je wanneer het voorspelbaar verloopt en als het mogelijk is dat je er flexibel verbeteringen in kunt aanbrengen. Met een beheerst voortbrengingsproces is de kans groter dat de uitkomsten voorspelbaar zijn. Dus om de kwaliteit te leveren moet je het voortbrengingsproces beheersen. Het gaat hier om de kwaliteit van het voortbrengingsproces. Beheersing van het voortbrengingsproces noem je kwaliteitsbeheersing.

Bron: Kwaliteitsmanagement - Een praktische handleiding voor de invoering van kwaliteitszorg, Bernadette van Pampus

Laatst aangepast op zondag, 08 november 2020 16:48  
Visuele revolutie volgens Tom Wujec
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Volgens 'business visualisator' Tom Wujec vindt een visuele revolutie plaats waarbij organisaties meer-en-meer ontdekken dat het gezamenlijk visualiseren van problemen, helpt bij het oplossen ervan.

Tom Wujec ontwerpen visualisatie

Most drawings have nodes and links. So nodes represent the tangible objects like the toaster and people, and links represent the connections between the nodes. And it's the combination of links and nodes that produces a full systems model, and it makes our private mental models visible about how we think something works. So that's the value of these things.

(...)

So here's some key lessons that can emerge from this. First, drawing helps us understand the situations as systems with nodes and their relationships. Movable cards produce better systems models, because we iterate much more fluidly. And then the group notes produce the most comprehensive models because we synthesize several points of view. So that's interesting. When people work together under the right circumstances, group models are much better than individual models.

(...)

There's a visual revolution that's taking place as more organizations are addressing their wicked problems by collaboratively drawing them out. And I'm convinced that those who see their world as movable nodes and links really have an edge.

(...)


So this simple act of visualizing and doing over and over again produces some really remarkable outcomes. What's really important to know is that it's the conversations that are the important aspects, not just the models themselves.

(...)

[It's important to] learn more about the visual language and the structure of links and nodes that you can apply to general problem-solving .....for unpacking the thorny problems that we all face in our organizations. So the seemingly trivial design exercise of drawing toast helps us get clear, engaged and aligned.

So next time you're confronted with an interesting challenge, remember what design has to teach us. Make your ideas visible, tangible, and consequential.

 

In de loop van het jaar komt Wujec's nieuwe boek Wicked Problem-Solving uit. Wuject heeft ook de website www.drawtoast.com gelanceerd, waarop ook de DrawToast Systems Thinking Guide (pfd) te vinden is. Hieronder nog een citaat ter illustratie van Wujec's 'simple but insanely powerful approaches to fostering clarity, engagement and alignment':

Tom Wujec ontwerpen visualisatie

Visual thinking can reveal a deeper structure within our mental models: how we think things work and how we feel things should work. Draw Toast provides a simple vocabulary of the basic building blocks of systems.

Nodes represent parts of the whole, mental objects or containers that describe who, what where and when. Links represent connections between nodes and can illustrate relationships, flows of information or material. Together, nodes and links create systems models. Models are visual representations of systems. They can be simple, such as toast-making or complex such as government legislation and nutrient flow. The act of making ideas visible helps people become clear about what they mean, engaged as the drawings become relevant to them, and aligned to create a shared picture of what is and what could be.

Laatst aangepast op zondag, 08 november 2020 16:48  
Kaizen volgens Rouppe van der Voortt & Benders
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

keep calm kaizen on lean

kaizen imai benders rouppe voort lean zorg

'Kaizen' vertaalt zich ongeveer als 'continu verbeteren'. Masaaki Imai van het Kaizen Institute heeft jarenlang samengewerkt met Taiichi Ohno, degene die in de jaren vijftig tot en met de jaren tachtig het Toyota Productie Systeem ontwikkeld heeft. Imai omschrijft Kaizen als volgt:

"'Kai' betekent 'verandering' en 'zen' betekent 'voor het goede'. Samen worden ze vertaald als 'continu verbeteren'. Dat is echter geen complete vertaling. Wat ontbreekt is de zelfdiscipline en toewijding die nodig is voor Kaizen.Een meer volledige omschrijving is daarom:
- Elke dag verbeteren;
- Iedereen verbeteren;
- Overal verbeteren."'

Bron: Lean in de zorg, Marc Rouppe van der Voort, Jos Benders, e.a.

 

 

Laatst aangepast op zondag, 08 november 2020 16:48  
Six sigma volgens Ronald Does en Jeroen de Mast
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

normale verdeling specificatiegrenzen relatieve frequentie usl lsl streefwaarde

six sigma stap ronald does jeroen de mast

Het Griekse symbool voor ? (sigma) wordt in de statistiek gebruikt als maat voor spreiding en wordt veelal de standaardafwijking (standaarddeviatie) genoemd. Veel kwaliteitsproblemen zijn gerelateerd aan de spreiding in kwaliteitskenmerken. Als immers een kenmerk veel variatie heeft rond zijn streefwaarde, zal dit kenmerk regelmatig tot buiten de toleratie- of specificatiegrenzen variëren.

De variatie van veel kwaliteitskarakteristieken kan beschreven worden met de zogenaamde normale verdeling. De normaalkromme geeft de relatieve frequentie weer waarmee een zekere kwaliteitsmetriek een bepaalde waarde aanneemt.

De waarde die het vaakst wordt aangenomen is tevens de gemiddelde waarde µ (mu). In de bovenstaande figuur zijn de streefwaarde en de specificatiegrenzen voor het kenmerk aangegeven. In eerste instantie gaan we ervan uit dat de gemiddelde waarde van het kenmerk samenvalt met zijn streefwaarde.

We zien dat het kwaliteitskenmerk zo nu en dan een waarde zal aannemen die buiten de specificatiegrenzen (LSL, USL) ligt. Indien deze grenzen op een afstand van drie keer de standaardafwijking (3?) vanaf de streefwaarde liggen, gebeurt dit met een frequentie van ongeveeer 0,27%. Indien de spreiding van dit kenmerk kleiner wordt, zal de standaardafwijking misschien wel vier keer tussen de specificatiegrenzen en de streefwaarde passen (4?). Het percentage buiten specificatie wordt dan 0,0063%. Met andere woorden: hoe groter de afstand tussen de streefwaarde en de specificatiegrenzen (in veelvouden van ?), des te beter presteert het proces. Een '3?'-proces produceert meer uitval dan een '4?'-proces. We zien dat het Sigma-niveau een maat is voor het aantal gebrekkige producten die een proces produceert (hoe hoger het Sigma-niveau, des te beter presteert het proces).

Het is een gegeven dat een kenmerk gemiddeld niet precies op de streefwaarde zit. Over een langere periodeeeee van productie zal het gemiddelde fluctueren rond de streefwaarde. Om hiervoor te corrigeren wordt er vaak vanuit gegaan dat het gemiddelde tot maximaal 1,5 x ? afwijkt van de streefwaarde.

sigma shift normale verdeling specificatiegrenzen streefwaarde

Het aantal defecte producten dat een 3?-proces dan produceert, is fors groter, namelijk 6,7%. Deze berekening - die corrigeert voor een verschuiving van het gemiddelde ten opzichte van de streefwaarde van 1,5? - wordt het lange-termijn-Sigma-niveau genoemd. De onderstaande tabel geeft voor een aantal Sigma-niveaus het corresponderende uitvalspercentage en de opbrengst weer.

Sigma-niveau Uitvalpercentage Opbrengst
1? 69%
31%
2? 30,9% 69,1%
3? 6,7% 93,3%
4? 0,62% 99,38%
5? 0,023% 99,977%
6? 0,00034%
99,99966%

Door de relatie te gebruiken tussen Sigma-niveaus en uitvalspercentages (zoals weergegeven in de tabel) kunnen we het Sigma-niveau algemener toepassen en ook gebruiken als een maat (of 'metriek') voor processen die zich niet gedragen volgens de normale verdeling.

Bron: Six Sigma - stap voor stap, Ronald J.M.M Does, Jeroen de Mast

 

Laatst aangepast op zondag, 08 november 2020 16:47  
7 verspillingen volgens Ad van der Hulst
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Mooie 'Pecha kucha' van Ad van der Hulst over de 7 verspillingen binnen Lean.

 

Laatst aangepast op zondag, 08 november 2020 16:47  
Kwaliteit volgens Haist en Fromm
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

behoeften eisen wensen verwachtingen kwaliteit

Fritz Haist en Hansjörg Fromm beschrijven in hun boek Kwaliteit in de onderneming het begrip kwaliteit als volgt:

kwaliteit klant eisen

Volgens de definitie voor kwaliteit: 'Overeenstemming met de eisen van de klant' is de markt waarin we onze producten en diensten willen afzetten het uitgangspunt voor alle kwaliteitsinspanningen. De klanten, en niet wij, bepalen wat we onder kwaliteit moeten verstaan. Voor veel ondernemingen zijn reeds ernstige problemen ontstaan doordat ze een andere opvatting over kwaliteit hadden dan hun klanten. Ze hadden een bepaalde kwaliteit voor ogen en produceerden daarentegen alleszins hoogwaardige producten, doch waren daarbij aan de eisen van de markt voorbijgegaan.

(...)

We moeten dicht bij onze klanten gaan staan, hun problemen leren kennen, hun verwachtingen en wensen begrijpen en hun voorstellen en ideeën in onze overwegingen betrekken. Elk idee, zelfs elke klacht, kan voor ons aanleiding zijn een product of een door ons aangeboden dienst te verbeteren. We moeten beseffen hoe afhankelijk we zijn van onze klanten, en we moeten hun tevredenheid tot ons hoogste doel verheffen.

(...)

Om producten en diensten door de klanten geaccepteerd te krijgen en op de markt succes te hebben, is het noodzakelijk reeds voor het plannen, ontwerpen, ontwikkelen en vervaardigen van een product na te gaan welke eisen de klanten aan het product stellen.

De eisen beschrijven ons product vanuit het gezichtspunt van de klant. Zij worden afgeleid uit en vormen de concretisering van de behoeften, wensen en verwachtingen van de klanten van gisteren, vandaag en morgen. Hoe zorgvuldiger en completer de eisen van de klanten daarin zijn vastgelegd, des te groter is de kans dat het toekomstige product door de markt wordt geaccepteerd en de klanten tevreden stelt.

Er moet aan de volgende voorwaarden zijn voldaan:

- Eisen moeten compleet zijn, dat wil zeggen zij moeten het volledige spectrum van kwaliteitseigenschappen bevatten en behalve de technische eigenschappen als functionaliteit, betrouwbaarheid en onderhoudsmogelijkheid ook rekening houden met economische aspecten als productie- en levertijden, kosten, prijzen enz.

- Eisen moeten eenduidig zijn, dat wil zeggen duidelijk geformuleerd en geen ruimte laten voor verschillende uitleg

- Eisen moeten voor alle betrokkenen begrijpelijk zijn.

- Eisen moeten actueel zijn, dat wil zeggen zij moeten de behoeften en verwachtingen weerspiegelen die gelden op het moment dat het product of de dienst op de markt wordt aangeboden.

Bron: Kwaliteit in de onderneming, F. Haist & H. Fromm

 

Laatst aangepast op zondag, 08 november 2020 16:46  
Lean thinking volgens Walther Ploos van Amstel
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean principles value stream flow pull perfection

In het boek Inkoop vatten Peter Streefkerk & Walther Ploos van Amstel de vijf Lean principes als volgt samen:

  1. Value Add: het bepalen van wat de klant als de waarde toevoegende onderdelen van het proces ziet. De klant bepaalt of hij voor een processtap wil betalen of niet.

  2. Value Stream Mapping: het identificeren van de waardestromen. Na het identificeren van wat de klant waardetoevoegende activiteiten in het proces vindt, is het eerste instrument van Lean Thinking het zogenoemde 'Value Stream Mapping' (VSM). Dit instrument maakt grafisch inzichtelijk waar de waarde stroomt, brengt het proces in kaart en maakt inzichtelijk waar de mogelijke bronnen van verspilling zitten.

  3. Flow: het zorgen dat de waarde toevoegende stappen effectiever stromen en het verwijderen van alle indicatoren die de vrije doorstroming verhinderen. Het idee is een continue stroom te creëren, waarin het product of de diensten in één beweging van het begin van het proces doorloopt naar het einde van het proces.

  4. Pull: het 'trekken' van goederen of diensten door de processtappen is de meest efficiënte manier om te produceren. De hoeveelheid onderhanden werk minimaliseren door een deelproces pas weer te starten als er vraag is naar dat deelproces.

  5. Het streven naar continue verbetering: alles wat we doen staat in het teken van het steeds verbeteren van processen.

Bron: Inkoop, Peter Streefkerk & Walther Ploos van Amstel


Laatst aangepast op zondag, 18 oktober 2020 12:19  
Lean (leiderschap) volgens Jan Wijnand Hoek
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

broken processes lean doctor

Volgens Jan Wijnand Hoek heb je geen verandermanagement meer nodig als je Lean laat beginnen met het "leren zien van verspillingen en de waardestroom". Inzichten die hij (mede) dankt aan een gesprek met Jeff Kaas:

jan wijnand hoek lean processen

Jeff Kaas kwam met een verrassend eenvoudige kijk op de zaak. Een manier van kijken die je echt een stap verder kan brengen in het meenemen van de werkvloer in het Lean gedachtegoed.

Hij vertelde het als volgt. Mensen die niet weten dat ze ziek zijn gaan niet naar de dokter.

Daarna, als de werkvloer niet weet dat ze in “zieke” processen werken, vragen medewerkers geen hulp om te kijken of de processen ook verbetert kunnen worden. Ze willen niet geholpen worden en hebben er vaak ook geen vertrouwen meer in dat het ook anders kan.

De werkvloer moet zich dus eerst realiseren dat het de processen zijn, waarin ze werken, die “ziek” zijn. Ze moeten dus op een andere manier naar hun eigen werkprocessen leren kijken. We moeten niet vergeten dat ze als professionals opgeleid zijn om op een vakinhoudelijke manier naar hun werk te kijken. Meestal zien ze maar een heel klein stukje van de waardestroom waarin ze werkzaam zijn. Eerdere eigen pogingen om het proces in het verleden te verbeteren, waren bijna altijd gebaseerd op inhoudelijk inzichten, maar nog niet op verspillingen die ten grondslag liggen aan het proces zoals dat voor hen bedacht is.

De meeste processen zijn samengesteld uit een aaneenschakeling van workarounds die ooit hun werking hebben bewezen en na verloop van tijd worden toegepast alsof het nooit anders geweest is. Het probleem met workarounds is dat ze werken en de werkvloer eraan gewend raakt. Dat doen we al jaren zo omdat het te veel energie kost om hierin nog verbeteringen in aan te brengen.

Het effect “We have beautiful people working in broken processes” is maar al te waar

Voor de meeste vakspecialisten is de procescontext waarin ze werken echt een blinde vlek op een ander conceptueel niveau.

Leer daarom de werkvloer eerst de waardestroom en de verspillingen te zien, leer ze zelf te zien wat er mis is met hun proces. Dat is de eerste stap, daarna kan je als lean leider de werkvloer faciliteren en helpen processen te verbeteren in kleine stappen. Dit is de eerste en meest cruciale stap om de werkvloer zich weer eigenaar te laten voelen van hun werkprocessen. Ze krijgen een geheel nieuw perspectief om processen te verbeteren, buiten de vakinhoudelijke aspecten waar ze al goed in zijn om. Daarna is het pas het moment om bijvoorbeeld verbeterborden te introduceren en met andere Lean technieken aan de slag te gaan, zoals bijvoorbeeld 5S. Dan pas kan een basis kan worden gelegd voor standaarden en een beste manier van werken die dagelijks geëvalueerd wordt.

Bron: Lean, je krijgt pas mensen mee als ze weten dat er iets mis is met hun processen, Jan Wijnand Hoek


Laatst aangepast op zondag, 18 oktober 2020 12:19  
Lean volgens Jim Womack
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken



Jim Womack geeft aan dat we momenteel gevangen zitten in het tijdperk van de gereedschappen en dat het risico bestaat dat de gereedschappen te eenzijdig worden ingezet worden voor het reduceren van kosten. Om iedereen scherp te houden, beschrijf hij nog maar even de essentie van Lean:

Lean toyota production system jim womack

The point of the Toyota Production System (Lean) is to very cleary understand what customers value and to provide that value in the most effective - what would also be the most efficient - way. So start with the customer and work your way backwards.

Laatst aangepast op zondag, 18 oktober 2020 12:18  
Management als verspilling volgens John Seddon
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

deming variatie prestaties systeem

John Seddon doet in zijn boek The Whitehall Effect de onderstaande - scherpe - constatering over de zinloosheid van het merendeel van de tijd en moeite die het management stop in het oplossen van prestatie-problemen:

verspilling john seddon lean

The quality theorists teach that more than 95% of the causes of performance are attributable to the system, the remaining 5% to the people who work in it'. If that is true (and it is), imagine the implications for all the 'people management' activities carried out in organisations: performance appraisal, motivational programmes, staff surveys, culture audits, managing the poor performer, and the like. Imagine the futility of phrases like 'our people are our most important asset', 'putting people first' and 'quality means you!' But that's how it is. So much of management's attention is directed to the 5%, not the 95%. It is the reverse of what is required: an almost entire waste of time, energy and talent.

Bron: The Whitehall Effect - How Whitehall Became the Enemy of Great Public Services and What We Can Do about It, John Seddon

 

 
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Only those who risk going too far can possibly find out how far one can go.

T.S. Eliot

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 158 gasten online
Artikelen

people lose their way why michael hyatt

Banner
Banner

coachingsinstrumenten boek susan ass

Het Coachingsinstrumenten Boek
Voor en door topcoaches
Susan van Ass

Bij Bol.com | Managementboek



Lean boekentips

Dagstarts en Hoshin Kanri
Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri
Bert Teeuwen

Bij Bol.com | Managementboek

Banner