• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
Klantwaarde leveren met Scrum
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

scrum modellenboek waardeproposities

Rik van der Wardt beschrijft in Het Scrum Modellenboek - 40 slimme tools & tips voor een betere én leukere sprint hoe Scrum met vier waardeproposities gericht is op het (snel) leveren van waarde:

scrum modellenboek waardeproposities

De vier waardeproposities van Scrum werken kunnen als volgt worden samengevat:

• Zichtbaarheid van werk: tegenwoordig bestaat het overgrote deel van het werk dat mensen uitvoeren uit kenniswerk. Maar hoe organiseer je kenniswerk als team? Dat is een goede vraag, want kennis zit in je hoofd, het hoofd van je collega, of in een computer. Scrumteams maken daarom al hun werk transparant, bijvoorbeeld op een Product Backlog of Sprint Backlog. Door onzichtbare kennis uit hoofden te halen en te organiseren op een Backlog ontstaat de mogelijkheid om slim samen te werken. Traditionele projecten daarentegen kennen voornamelijk transparantie bij de start en aan het einde van een project.

Voor traditionele projecten [vormt] een maandelijkse voortgangsrapportage met enkele vrolijke of minder vrolijke smileys meestal de beeldvorming rondom de voortgang van een project. Dat staat in groot contrast met Scrum, waar de werkelijke status van het werk altijd zichtbaar is op de Backlogs en waarbij men voortgang in stukjes tijdens Review-bijeenkomsten presenteert.

• Aanpassingsvermogen: in het Agile Manifest staat dat reageren op verandering belangrijker is dan het volgen van een plan. Aanpassingsvermogen is zeer belangrijk, omdat de wereld te complex is om te voorspellen. De context waarbinnen organisaties zich vandaag de dag bevinden is zeer dynamisch, en hierop moet je kunnen reageren. Daarnaast is niet alleen de context van organisaties sterk aan verandering onderhevig, maar ook de interne organisatie zelf. Elke organisatie bestaat uit voortdurend veranderende teams. Teams ontstaan, groeien, krimpen of houden op te bestaan. Teams bestaan op hun beurt weer uit individuen met allemaal een eigen wil en referentiekader. Dit geheel van een complexe omgeving en een complexe interne organisatie is onmogelijk voorspelbaar. Daarom het is organiseren van aanpassingsvermogen hét onderwerp van deze tijd. Scrumteams gaan ervan uit dat verandering de enige constante is. Het gebruik van feedbackloops zorgt voor aanpassingsvermogen. Scrum kent diverse feedbackloops, namelijk de Review, Retrospective en Daily. De Review zorgt ervoor dat teams zich voortdurend aanpassen en focussen op datgene wat voor stakeholders het waardevolst is. De Retrospective zorgt voor aanpassingsvermogen in het werkproces, de relaties en de gebruikte hulpmiddelen. Zo blijf je als team steeds aanpassingen maken die de samenwerking verbeteren. De Daily zorgt ervoor dat het team wanneer nodig dagelijks de plannen aanpast. (...)

• Gerealiseerde waarde: door prioriteit aan te brengen in het werk, werken Scrumteams altijd eerst aan de taken die de meeste klantwaarde opleveren. Daarnaast leveren zij kortcyclisch waardevolle deelproducten of deelprojecten op. Door te beginnen met het waardevolste, en door steeds íéts op te leveren, realiseren Scrumteams al snel waardevolle resultaten. Bij traditionele projecten blijven de resultaten tot het einde uit, doordat men een volledig project in één keer oplevert. Waarde voor klanten is hierdoor pas laat merkbaar.

• Risico: doordat Scrumteams de resultaten in delen opleveren, en doordat zij op al het opgeleverde werk feedback van klanten vragen, is het financiële risico dat bedrijven lopen bij Scrumteams kleiner. Zo werken projectteams snel toe naar een Minimum Viable Product (MVP) en kan er op basis van klantfeedback op een werkend product een besluit worden genomen over het al dan niet doorontwikkelen van een product of dienst. Hierdoor werk je niet te lang aan producten of diensten die uiteindelijk niet aanslaan. Het bedrijfsrisico blijft dus klein.

Bron: Het Scrum Modellenboek - 40 slimme tools & tips voor een betere én leukere sprint, Rik van der Wardt

 

Laatst aangepast op zondag, 12 juli 2020 09:37  
Lean-transformatie-risico's volgens Karen Martin
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

 

Karen Martin beschrijft in haar boek The Outstanding Organization de link tussen het Dunning-Kruger effect en het risico op het toepassen van iets-in-name-only (bijv. Lean, Prince2 of Agile), waarbij je alleen de 'vormen' toepast en niet de 'functies':

dunning kruger effect dunning-krugereffect

Missing the Trees for the Forest

In many of the organizations with which I've worked, I've noticed that managers and workers simply don't see the chaos or the causes of chaos around them. The types of behaviors that result in chaos usually are not purposeful, but in many cases they have become habitual—which makes them all the more damaging to an organization striving to be outstanding. Habits are nearly invisible. You engage in them without realizing they are there. And you can look at another organization that is succeeding and not notice the real differences between how that outstanding organization behaves and how your organization behaves. When looking at outstanding organizations, you may miss the important trees and just see the forest.

This type of blind spot is similar to what is known as the Dunning-Kruger effect, after the two psychologists who described it. Basically, the Dunning-Kruger effect notes that people who are truly incompetent don't know that they are incompetent.'

They lack the knowledge that allows them to understand the difference between competence and incompetence. If you apply this concept to the world of organizational performance, you begin to understand why organizations often adopt improvement tools and isolated components of holistic improvement philosophies but consistently fail to see the things that truly make a difference in performance.

My colleague Tim Ogden introduced me to the work of economist Lant Pritchett, who describes this process as isomorphic mimicry, a phrase that means the copying of forms rather than functions. It's similar to, for instance, non-venomous snakes that have evolved to look like their poisonous cousins. These pretenders will fool you if you don't look too closely, but they can't execute when it really matters. Pritchett uses it to explain why so many years of work by high-powered consultants and billions of dollars of aid to developing countries hasn't produced well-functioning government institutions. These efforts often have been focused on getting the governments to mimic the government institutions in developed countries as they exist today. But these institutions usually developed and changed over a long period of time and work only because of the behaviors, capabilities, culture, and habits that developed. Copying these institutions in their current form, without the history, culture, knowledge, experience, and habits that underlie them, produces tepid results at best. The institutions just don't function, even though they look identical to the functioning institutions in developed countries on paper.

Bron: The Outstanding Organization, Generate Business Results by Eliminating Chaos and Building the Foundation for Everyday Excellence - Karen Martin

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 30 mei 2020 09:34  
Werkplekleren volgens Alfred Remmits
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

werkplekleren performance support moments of need

In het artikel Learning in the Workflow, begrijpen we echt de verandering? interviewt Jo Buuts Alfred Remmits, CEO van Xprtise, over werkplekleren. Hieronder een aantal fragmenten die ingaan op de essentie van het context-specifiek ondersteunen van mensen bij het uitvoeren van hun werk:

werkplekleren performance support moments of need

Wat medewerkers ... echt nodig hebben is de juiste content om een specifiek probleem zo snel als mogelijk op te lossen, gebaseerd op de juiste context van hun werk, te weten de specifieke taak die men uit wil voeren, binnen het eigen specifieke werkproces.

(...)

We moeten oplossingen ontwerpen voor de complete leerreis van onze medewerkers, zowel voor de ontwikkeling van ‘leek tot vakman’ maar ook voor de continue leerreis die onze medewerkers elke dag moeten doormaken om te kunnen omgaan met veranderingen op hun werkplek. Leren is niet te vatten in eenmalige leer-events. Leren en werken zijn onherroepelijk met elkaar verbonden.

(...)

[D]e methodologie van 5 Moments of Need altijd tot een samenstel van oplossingen voor de hele leerreis. Dat lukt omdat het ontwerp gebaseerd is op het volledig begrijpen van de context waarin een groot deel van het leren plaatsvindt, namelijk op de werkplek. Daar moet namelijk een aanzienlijk deel van de content en de bronnen beschikbaar zijn, ter ondersteuning van het werkproces. Daarmee stel je content vrijwel altijd in dienst van de context.
Bij het ontwerpen van deze leerreis kijk je éérst naar oplossingen die medewerkers ondersteunen bij de uitvoering van hun taken, (apply), het oplossen van problemen (solve) en het inspelen op veranderende situaties (change). Pas daarna wordt gekeken naar oplossingen voor de momenten waarop iets nieuws moet worden geleerd (new) of als meer diepgang vereist is (more), vaak in een formele setting buiten de workflow. Maar het belangrijkste verschil met het traditionele ontwerp is nog wel het onderscheid dat al vroeg in de analyse wordt gemaakt tussen kritieke taken en belangrijke, (maar minder kritieke) taken.

(...)

Traditionele opleidingsontwerpers gebruiken het begrip ‘belangrijkheid van taken’, om te kunnen bepalen welke content en hoeveel content moet worden ontwikkeld. Alweer die focus op content. De methodologie van 5 Moments of Need start met de focus op kritikaliteit van taken om te bepalen waar en wanneer – in welke context- de content aangeboden moet worden. Hoog kritieke taken zowel in een formele setting als in de workflow. Laag kritieke taken alleen in de workflow, met een Performance Support System, in plaats van in intensieve trainingen of met dure e-learning.
Dat lijkt een klein verschil in benadering, maar met een grote impact. Hiermee heb je een bewezen, objectief middel in handen om wat voorheen als vijfdaagse cursus werd uitgevoerd, om te bouwen naar een echte blended, op het werkproces georiënteerde werk-leeroplossing.

(…)

Leren terwijl je aan het werk bent is werkelijk de meest krachtige vorm van leren. Maar wijkt compleet af van de manier van leren waarvoor we de laatste 50 jaar programma’s en middelen hebben ontworpen. In het werk, in de momenten apply, solve en change, sta je er vaak alleen voor. Je hebt zeker geen tijd om even een 12 minuten durende e-learning te volgen, een video van 7 minuten te bekijken of een uitgebreid PDF te lezen. Je wilt hulp, nú. Je wilt een oplossing die je onmiddellijk op het spoor zet, in 2 klikken, 10 seconden. En liever niet na 20 minuten bladeren in allerlei bronnen, ook niet als die door anderen zijn aanbevolen. Bronnen en content moeten kort zijn, to-the-point, correct en relevant voor het uitvoeren van die specifieke taak, het oplossen van dat specifieke probleem.

Bron: Learning in the Workflow, begrijpen we echt de verandering? - Een gesprek tussen Jo Buuts en Alfred Remmits

Laatst aangepast op zaterdag, 16 mei 2020 09:08  
Performance Support-ontwerpprincipes volgens Bob Mosher & Conrad Gottfredson
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

performance support werkplekleren workflow bob mosher conrad gottfredson

Bob Mosher en Conrad Gottfredson beschrijven in hun boek Innovative Performance Support - Strategies and Practices for Learning in the Workflow een aantal ontwerpprincipes en ontwikkelstrategieën die je helpen bij het bouwen van effectieve Performance Support-oplossing:

process proces backbone performane support

What you need to know

 

Sidekicks, planners, and quick-checks


... The time during performance has been the primary focus of Performance Support for decades. Allison Rossett, in her book Job aids and Performing Support: moving from knowledge in the classroom to knowledge everywhere, has called the solutions we build to support performers during this moment of time "sidekicks". One example of a sidekick is an online help system that provides the steps to follow while completing a specific task Another example might be a checklist.

Rossett has also introduced another time phase of Apply: the need to plan prior to actually performing. She calls these kind of performer support solutions "planners".  ... A planner could provide you the option to review, at a high level, the principles introduced in the course with links to all legal guidelines including highlighting those that have changed since you took the course. This performer support planner might also provide you the option to dive deeper into any principle including e-learning video bursts demonstrating each of the principles.

The third time phase of Apply is a critical area for any organization interested in continuous performance improvement. In this phase, following the actual act of Apply, performers conduct an assessment called a quick-check.

(...)

Overarching design principles


An effective job aids requires more than the right content in the right form (for example, paper, mobile device, or Web page). A job aid is usable to the degree that it can be readily scanned, quickly read, and comprehended appropriately. If performers must labor to achieve this, many will opt to go elsewhere for their Performance Support.
There is much you can do to help performers rapidly grasp what they need to obtain from a job aid. Typography and graphics can help performers achieve greater understanding in less time if used appropriately.

... To make a job aid as usable as possible, you should take the following steps:

  • Incorporate structured writing
  • Write simply
  • Use typography to enhance readability
  • Establish proper graphic conventions
(...)

Guidelines for designing job aids for troubleshooting

The moment of Solve requires job aids that support the skill of troubleshooting. Often these PS tools need to help performers diagnose the cause of a problem and ascertain the solution. [A way of] doing this is to identify the most common questions and/or challenges that performers face in a specific performance area. Provide an explanation with a solution.
  • Provide decision trees
  • Provide trouble shooting tips
  • Provide links to troubleshooting concepts
(...)

Guidelines for designing learning bursts

A learning burst is a short training segment that focuses on a single concept or task. It can be combined with other bursts to become a complete learning module. Learning bursts can exist in different form factors: e-learning (internet, mobile), video, audio, recorded virtual instructor-led training (VILT), and annotated simulations.
Learning bursts support performers at the moment of Apply when they need to learn something New or learn More, or in some cases to rembemer.
(...)

Guidelines for making reference information accessible

There are times when the moment of Apply doesn't require a planner, sidekick, or quick-check. All that is needed to ensure effective performance is access to the right information. In these instances, performers have the skills, but the information required to complete the task has changed or was never internalized because it is always changing, too vast, or infrequently needed. Whatever the reason, many times performance needs information that the performers lack. In these instances the Performance Support strategy needs to provide intuitive access to the right content in the right form.


Bron: Innovative Performance Support - Strategies and Practices for Learning in the Workflow, Conrad Gottfredson, Bob Mosher

 

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 03 mei 2020 13:01  
Het proces als basis voor Performance Support
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

performance support werkplekleren workflow bob mosher conrad gottfredson

Bob Mosher en Conrad Gottfredson beschrijven in hun boek Innovative Performance Support - Strategies and Practices for Learning in the Workflow vier principes die de basis vormen voor het gebruiken van het proces als basis voor alle inspanningen om training en werkplekleren (Performance Support) te bieden.

process proces backbone performane support

Workflow process is the primary means for ensuring that performance is purposefully and effectively directed. It should be the backbone of all training and Performance Support efforts.

The following four principles support the use of process as the backbone of your training and Performance Support efforts.

Principle 1. Encode with process to facilitate more efficient retrieval.

Encoding is the process by which knowledge and skills are transferred from short-term memory to long-term memory. The ... way performers encode knowledge and skills influences the way they are best able to retrieve the same knowledge and skills.

When it comes to the workplace, people are applying what they have learned during the flow of their work. Workflow process, then, is the best way to encode skills.

Principle 2. Provide meaningful context
The hippocampus, a brain region in the temporal lobe, employs context cues to initiate recall from long-term memory. [So] it is not only the strength of memory that facilitates retrieval but context as well. ... In the world of work, context is defined by the flow of work. When workflow process is the backbone during the encoding (learning) stage, then what is learned can be retrieved readily as performers engage in their workflow - especially when there is Performance Support tightly aligned with the same workflow.

Principle 3. Associate with existing skill sets
... If you want rapid learning and quick recall, then make sure you establish logical linkage with knowledge and skills previously learned, and reinforce that linkage in how you organize your Performance Support solutions.

Principle 4. Use workflow visuals to help performers build mental models
Mental models are memory structures that facilitate thinking and help manage the integration of new learning with prior learning. These structures are stored in long-term memory and facilitate more efficient retrieval of information from long-term memory into working memory where they can assist thinking and help solve problems. These memory structures then provide the framework for encoding new understanding back into long-term memory.
Visual depictions of workflows, when designed and implemented properly, can help performers establish effective models.

Bron: Innovative Performance Support - Strategies and Practices for Learning in the Workflow, Conrad Gottfredson, Bob Mosher

 

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 03 mei 2020 12:01  
Toyota Kata volgens Carl Coryell-Martin
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

toyota kata

Carl Coryell-Martin publiceerde via twitter (@carlcoryell) een serie tweets waarin hij de stappen van de Toyota Kata duidelijk weergeeft en uitlegt hoe dit een hulpmiddel is om 'wicked' problems aan te pakken zonder oordeel en schuld en je hiermee constructieve manieren zoekt om vooruit te komen.

Was voor mij weer een opfrisser van de kracht van de Toyota verbeterkata en daarom hieronder de tekst van Carl's tweets op een rijtje gezet:

toyota kata mike rother carl coryell-martin

Toyota’s improvement kata has a four step cycle for learning and improving: 1) Establish a vision for the future; 2) Understand the current condition; 3) Establish a Target Condition; 4) Try experiments to move from the current condition to the target condition. Repeat.

This cycle is *awesome* from a psychological safety perspective.  1) establishing a vision for a positive constructive future creates group energy and alignment.

2) Framing the current condition in the context of a target condition is much easier and can be done without blame or judgement: “What capabilities do we have to build with? What are known obstacles that we can anticipate?”

So, now you have a vision for a successful future and agreement on a current condition. 3) Defining the target condition next brings the journey from current to the vision into the realm of the graspable.  It should require a little bit of learning and show real progress.

Step Four is to define experiments that you hypothesize will move from the current condition to the target condition. This is another bit of psychological safety magic.

No one has to promise that they *will* move from current to  target condition.  People promise to try experiments and *learn.* This makes the process tolerant to errors in the vision, in the current condition, in the target condition and in the experiments.

If the experimental hypothesis are invalidated: Awesome! We learned.  If the experiments couldn’t be run: Awesome! We learned.  Was the vision ‘wrong’? Our experiments will suss that out.

The Improvement Kata doesn’t ask people to have the answers, or to build complex execution plans, but instead asks only that people try things, learn and iterate. It’s a much safer ask.

Bron: https://twitter.com/carlcoryell/status/1251279910703788032

Laatst aangepast op woensdag, 22 april 2020 16:10  
PDCA-cyclus volgens Renco Bakker, Willem Spronk & Rienke Labeur
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

pdca-cyclus deming cycle

Renco Bakker, Willem Spronk en Rienke Labeur beschrijven in hun boek Het Procesmanagement Modellenboek - Panklare voorbeelden voor de procesmanager de PDCA-cyclus van William E. Deming:

procesmanagement modellenboek panklare voorbeelden procesmanager

 

Deming Cycle

 

Wat is de kerngedachte?

De Deming Cycle is een hulpmiddel voor kwaliteitsmanagement, het oplossen en besturen van een probleem, ontwikkeld door William Edwards Deming. De cirkel die gebaseerd is op het gedachtegoed van Walter Andrew Shewhart, is gericht op het ondernemen van acties gebaseerd op conclusies uit evaluaties van voorgaande acties. Door de effecten van ingezette verandering te bestuderen kan de organisatie zich verbeteren door nieuwe verbeterde veranderingen in te plannen.

Wat kun je ermee in de organisatie?

Kern van deze visie is dat elke medewerker van een (productie)proces op deze manier in staat is om zijn eigen werkwijze te beoordelen en te verbeteren. De handeleingen van de medewerker vormen namelijk een deelproces van het hoger gelegen proces.
Het managemetn dient de analyse van de hoger gelegen processen uit te voeren, de directie van de primaire bedrijfsprocessen.
Deze kwaliteitscirkelmethode wordt vaker onbewust dan bewust toegepast.

Hoe pas je het toe?

De Deming Cycle bestaat uit vier activiteiten die elkaar voortdurend opvolgen:
1. Plan (plannen)
2. Do (uitvoeren)
3. Check (controleren)
4. Act (bijstellen)

De vier activiteiten worden afgebeeld in een cirkel, waarbij gebruikelijk de Plan-activiteit bovenaan staat en Do, Check en Act achtereenvolgens met de klok mee worden weergegeven. De Deming Cycle kan worden toegepast in alle lagen van de organiastie.

[In het boek Out of the Crisis beschrijft Deming de fasen als volgt:]

1. What could be the most important accomplishment of this team? What changes might be desirable? Are new observations needed? If yes, plan a change or test. Decide how to use the observations.

2. Carry out the change or test decided upon, preferably on a small scale.

3. Observe the effects of the change or test

4. Study the results. What did we learn? What can we predict?

Repeat Step 1, with knowledge accumulated.


Bron: Het Procesmanagement Modellenboek - Panklare voorbeelden voor de procesmanager, Renco Bakker, Willem Spronk, Rienke Labeur

Laatst aangepast op maandag, 13 april 2020 09:20  
Volgende en voorspellende indicatoren volgens Josh Seiden
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

josh seiden outcomes output leading lagging indicators

Interessant filmpje waarin Josh Seiden (auteur van Outcomes over output) uitleg geeft over voorspellende indicatoren (leading indicators) en volgende indicatoren (lagging indicators).

Laatst aangepast op zondag, 12 april 2020 12:48  
Processen volgens Kees de Vaal, Ouke Pijl & Ben van Schijndel
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

processen activiteiten

processen kwaliteitsmanagement praktijk

Wat zijn processen?

'Zó doen wij dat'

Een proces is een reeks samenhangende en terugkerende activiteiten gericht op het realiseren van een bepaald doel. In elke organisatie komen we processen tegen, in allerlei variaties. Van vrijwel geheel geautomatiseerde productieprocessen tot dienstverlenende processen waarin medewerkers en klanten intensief met elkaar samenwerken. Kenmerkend voor processen in organisaties is dat ze een zekere routine vormen: 'Zo doen wij dat voor u.'

(...)

Processen hebben altijd de bedoeling iets op te leveren voor een klant of andere belanghebbenden, een meerwaarde. En dat is ook de reden waarom processen een belangrijk aandachtsgebied vormen bij kwaliteitsmanagement.

(...)

Soorten processen

Kenmerkend voor processen is dat in vrijwel alle organisaties dezelfde basisprocessen voorkomen. ... We zien vrijwel altijd processen voor het ontwikkelen van producten en diensten, het verkopen en het leveren daarvan aan de klant en het afhandelen van betalingen. ...

In grote lijnen kunnen we in elke organisatie drie soorten processen onderscheiden:

(1) Primaire processen: processen die verbonden zijn aan de missie van de organisatie. Hier wordt de kernactiviteit (product of dienst) ontwikkeld en geleverd. De klantvraag staat aan het begin van het proces, de tevredengestelde klant aan het einde. Het primaire proces bestaat vaak uit een aantal deel- of werkprocessen, die dan ook weleens als primaire processen worden aangeduid.

(2) Ondersteunende processen: processen die de organisatie nodig heeft om goed te kunnen werken.

(3) Besturend proces: proces waarin wordt vastgesteld welke resultaten de organisatie wil behalen en hoe dit wordt bewaakt. Bij het besturende proces hoort ook de sturing op de inrichting van de organisatie en de processen. Dit kan ook het managementproces worden genoemd.

(...)

Verticaal en horizontaal denken

Het denken in termen van processen wordt ook wel horizontaal denken genoemd, in tegenstelling tot verticaal denken langs de lijnen van het organogram. Horizontaal denken geeft een andere invalshoek bij het inrichten van een organisatie. Bij het verticale denken passen beschrijvingen van afdelingen en functies. Bij het horizontale denken gaat het vooral om de afstemming daartussen: Wat doet de ene functionaris zodat de andere daar goed mee verder kan? Hoe zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld, zodat het proces goed kan verlopen? Zonder extra controles, zonder dat het werk weer wordt teruggestuurd omdat het niet goed is, zonder dat een ander het nog weer eens dunnetjes overdoet. Dat betekent dus ook vertrouwen in elkaars professionaliteit, op elkaar kunnen rekenen.

Procesdenken is dus horizontaal denken. Medewerkers kijken niet alleen omhoog naar hun baas, of naar beneden naar hun ondergeschikten. Ze kijken vooral ook naar links en naar rechts, naar hun professionele partners in het proces.

Bron: Kwaliteitsmanagement in de praktijk, Kees de Vaal, Ouke Pijl & Ben van Schijndel

Laatst aangepast op vrijdag, 21 februari 2020 11:32  
Problemen oplossen met Edgar Argo
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

problems problemen a3 methode

Laatst aangepast op vrijdag, 03 januari 2020 13:14  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

If you want to run fast, you will run alone. If you want to run far, run together.

Jebaraj D.G

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 193 gasten online
Artikelen

result systematically applying question whu simplicity eliyahu goldratt

Banner

7 eigenschappen Stephen Covey

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap
Stephen R. Covey

Bij Managementboek

 

 

Lean boekentips

Dagstarts en Hoshin Kanri
Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri
Bert Teeuwen

Bij Bol.com | Managementboek

Banner