• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
Andon volgens het Lean Enterprise Institute
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

andon jidoka lean

Eén van de begrippen die in het Lean Lexicon - een visueel woordenboek voor Lean Denkers wordt beschreven is de andon.

strategie deployment strategie-implementatie policy hoshin kanri

Andon

Een tool voor visueel management waarmee de status van operaties in een bepaald gebied in één oogopslag duidelijk kan worden gemaakt en waarmee afwijkingen inzichtelijk kunnen worden gemaakt.

Een Andon kan de productiestatus aanduiden (bijvoorbeeld welke machines er in gebruik zijn), een afwijking (zoals de stilstandtijd van een machine, een kwaliteitsprobleem, bewerkingsfouten, door operators veroorzaakt oponthoud en materiaaltekorten), en noodzakelijke acties, zoals omstellingen. Een andon kan ook worden gebruikt om de productiestatus aan te geven in termen van het aantal geplande eenheden versus de werkelijke output.

Een typische andon, wat de Japanse term is voor 'lamp', is een bord met rijen getallen die corresponderen met werkstations of machines. Een getal licht op als er een probleem wordt geconstateerd. Dat gebeurt ofwel door een sensor, waardoor automatisch het juiste lampje gaat branden, ofwel door een operator, die aan een koord trekt of op een knop drukt. Het oplichtende getal vraagt om een snelle reactie van de teamleider. Gekleurde belichting bovenop machines om problemen (rood) of normale activiteit (groen) aan te duiden, is een ander type andon.

Bron: Lean Lexicon - een visueel worodenboek voor Lean Denkers, Chet Marchwinski, John Shook & Alexis Schroeder

 

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 14 oktober 2018 08:39  
Lean volgens Mark Graban
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean scrabble

Mark Graban beschrijft in het boek Lean Hospitals, improving quality, patient safety, and employee engagement het herkomst van de term Lean als volgt:

lean mark graban

Origins of the Term Lean
While the concepts came to us via Toyota, the term Lean is credited to John Krafcik, part of the research team at the International Motor Vehicle Program15 at the Massachusetts Institute of Technology (MIT). That team, led by James P. Womack, Daniel T. Jones, and Daniel Roos, studied the global auto industry in the late 1980s, looking for practices that led to Japanese success. Through their research, they disproved their hypothesis that all Japanese automakers were doing things differently—it was primarily Toyota. The term Lean was coined to describe a system that managed to get by with half of just about everything—physical space, labor effort, capital investment, and inventory—and far fewer than half the defects and safety incidents. The term described the results, but the word has also entered the language as a description of the method. In recent years, Toyota has acknowledged that the word Lean is basically a synonym for the term they prefer, the Toyota Production System.16 If people in your organization react negatively to the word lean, that invites a conversation about what the Lean methodology really is, or it creates an opportunity to give it your own label, such as “loving care” or “the The Care Improvement System.”

Bron: Lean Hospitals, improving quality, patient safety, and employee engagement - Mark Graban

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 14 oktober 2018 08:38  
De 10 Lean-principes volgens Jacques Pijl
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean scrabble

In het boek Strategie = Executie - Sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren in een nieuwe tijd beschrijft Jacques Pijl wat hij ziet als de 10 belangrijkste principes van Lean vraagstukken:

lean principes jacques pijl strategie-executie strategie executie

De 10 van Lean

1 WAARDE: specificeer de toegevoegde waarde voor de klant

Bepaal wat waarde is voor de klant; dit is de ultieme toets en leidend voor het doorvoeren van Lean.

Toelichting: veel organisaties specificeren de klantwensen niet. Laat staan dat ze daarop sturen. En als ze die wel concreet maken, hebben
ze het de klanten meestal niet gevraagd. Overigens worden ook interne klanten als klanten aangemerkt.

2 WAARDESTROOM: definieer alle activiteiten van het proces

Doorloop alle stappen in het (‘end-to-end’) proces, ga na waar waarde wordt gecreëerd en breng de processen in kaart.

Toelichting: het gaat hier over alle activiteiten in de keten die worden uitgevoerd om het product of de dienst te leveren (van ontwerp tot aflevering en service). Een hoofdprocesplaat geeft inzicht in de samenhang van processen en kan benut worden om ordening te geven aan verbeterinitiatieven.

3 FLOW: verwijder alle overbodige activiteiten

Zorg ervoor dat de producten en informatie blijven stromen door de processen. Zoek en elimineer verspilling en verkort de doorlooptijd. Gebruik ‘TIM WOODS’ als hulpmiddel om mogelijke verspillingen te identificeren (‘transport, inventory, movement, waiting, overproduction, overprocessing, defects, skills’).

Toelichting: flow draagt bij aan snellere doorlooptijden, lagere kosten en een hogere kwaliteit. Alle activiteiten die niet direct bijdragen aan de toegevoegde waarde voor de klant worden uit het proces gehaald. De overgebleven activiteiten worden zo ingericht dat het product of de dienst ‘vrij kan stromen’ richting de (interne) klant.

4 PULL: zet de klant aan het stuur

Voer ‘one piece flow’ door en kantel van ‘push naar pull’. Produceer op klantvraag: dan trekt de klant de producten van achter naar voor door de processen.

Toelichting: de klant haalt de ‘trigger’ over om de bedrijfsprocessen te starten. Zodra de klant het proces ‘triggert’ zal activiteit 1 (b.v. het verwerken van de order) worden uitgevoerd. Hierna wordt activiteit 2 (b.v. het controleren van beschikbaarheid) getriggerd, enzovoorts. Dit zorgt ervoor dat er pas begonnen wordt met werken als het echt nodig is. Traditioneel werken we veel in batches omdat we automatisch denken dat het beter is, maar de praktijk wijst anders uit. Dit verminderen we juist ten gunste van ‘one piece flow’.

5 PDCA: streef naar perfectie

Voer de ‘PDCA-cirkel’ (Plan-Do-Check-Act) door in processen. Verminder de verspilling steeds verder en werk aan continu verbeteren (‘Kaizen’).

Toelichting: organisaties voeren waar nodig enkele verbeterprojecten steeds kleine stapjes te zetten en soms een paar grote en dat jarenlang vol te houden, in plaats van elke paar jaar een groot project aanslingeren waarvan de resultaten tegenvallen. Perfectie zullen we natuurlijk nooit bereiken, het gaat om de mindset die gericht is op de lange termijn en steeds weer een stapje beter worden. Dan werkt Lean echt en draagt bij aan verbetering van organisatie en resultaten.

6 ‘Go to Gemba’: ga naar de bron

Richt bij het oplossen van knelpunten op de grondoorzaken (‘root causes’) en begin met het zoeken naar verbetermogelijkheden bij de bron (‘Go to Gemba’): daar waar het gebeurt en met de mensen die het doen.

Toelichting: het helpt de ontwikkeling van een product of dienst te volgen en analyseren langs de processen en door afdelingen heen (‘walk the process’).

7 Verklein eerst variatie en verbeter daarna prestatie

Richt bij het verbeteren van processen eerst op het verhogen van de betrouwbaarheid van deze processen (verklein de variatie) en pas
daarna op het verbeteren van prestaties hiervan (verschuif het gemiddelde).

Toelichting: dit leidt tot structurele verbetering in plaats van een zigzagkoers.

8 Maak visueel

Maak prestaties, knelpunten en oplossingen zo veel mogelijk visueel.

Toelichting: dit helpt om de aandacht, medewerking en opvolging van mensen te versterken. Niet data verstopt in een proces, handboek of systeem, maar informatie zichtbaar daar waar mensen deze nodig hebben (op ‘need-to-know-basis’). Hier zijn krachtige hulpmiddelen voor zoals tekeningen, foto’s, gele lijnen, knipperlichten (Andon lights), verbeterborden, dashboards, etc.

9 Volg DMAIC-aanpak en kies Lean-tools bewust

Volg de DMAIC-aanpak voor verbeterprojecten en kies daarbij bewust welke Lean-tools wanneer wel (en niet) toe te passen.

Toelichting: DMAIC is een projectmatige aanpak van een probleem, waarbij de oorzaken en de oplossingen nog niet bekend zijn. DMAIC is een acroniem van de vijf fasen in de aanpak en staat voor Define, Measure, Analyse, Improve en Control. Een DMAIC-project kent om die reden een duidelijk begin en einde. De methodiek is systematisch, gestructureerd en op feiten gebaseerd. Kwantificering en statistische onderbouwing ondersteunen het maken van keuzes op basis van feiten in plaats van op gevoel of vermoedens.

Toelichting: er is een groot aantal Lean-tools (zoals Voice-of-the-Customer, Value Stream Map, 5S, verspillingsanalyse, etc.), die geschikt zijn om in verbeterprojecten voor specifieke doeleinden in te zetten. Het is de kunst om de juiste tools te kiezen voor de juiste toepassing.
NB: veel van deze tools komen uit andere disciplines (zoals statistiek, logistiek, risicomanagement, verandermanagement, etc.).

10 Lean Leiderschap
a Lean-leiders lossen dilemma’s op vanuit het perspectief van de klant op lange termijn
b Leiderschap is ook: gezond verstand, frisse blik, luisteren en open vragen kunnen stellen!
c Als een leider zijn werk doet, krijg je teams die al verbeterend de klant bedienen
d Een Lean-leider zorgt voor de menselijke maat in het organiseren van het werk en kweekt discipline in de uitvoering van het werk
e Bij continu verbeterende, lerende teams hoort een dienende en coachende leiderschapsstijl

Bron: Bijlage 5 - De tien principes van vijf veel voorkomende vraagstukken in: Strategie = Executie - Sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren in een nieuwe tijd, Jacques Pijl

Bewaren

Laatst aangepast op zondag, 14 oktober 2018 08:39  
Het doel volgens Eliyahu Goldratt
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

doel eli eliyahu goldratt lean toc theory constraints

Een van de klassiekers op het gebied van Lean is het boek Het doel van Eliyahu Goldratt. Hieronder omschrijving die Managementboek geeft en een citaat dat me aansprak:

"In een spannend detectiveverhaal vecht hoofdpersonage Alex Rogo voor het behoud van zijn bedrijf (en zijn huwelijk). Met hulp van Jonah, een oude vriend uit zijn studententijd, slaagt hij erin om conventionele denkwijzen aan de kant te schuiven en op een originele wijze te handelen. Elk proces blijkt beperkingen te hebben die echte groei en ontwikkeling belemmeren. Het verhaal verklaart de basisprincipes van de beperkingentheorie, de Theory of Constraints, die door Eliyahu Goldratt werd ontwikkeld."

eliyahu goldratt doel lean

'Alex', zegt hij (Jonah, BS), 'het is duidelijk uit je woorden te halen dat jij niet zo'n efficiënte fabriek leidt als jij wel denkt. Het is juist het tegenovergestelde. Jij leidt een zeer inefficiënte fabriek.'

'Niet volgens onze administratie,' zeg ik hem. 'Probeer' jij mij te vertellen dat mijn mensen verkeerde gegevens doorgeven, dat zij tegen mij liegen of zoiets?'

'Nee,' zegt hij. 'Het is onwaarschijnlijk dat jouw mensen liegen. Maar de cijfers doen dat zeer zeker wel.'

'Nou ja, ik geef toe dat we de cijfers soms iets flatteren, maar iedereen doet dat.'

'Je mist de essentie,' zegt hij. 'Jij denkt dat je een efficiënte fabriek leidt... maar jij denkt verkeerd!'

'Wat is er in hemelsnaam met mijn denkwijze? Die is niet anders dan de denkwijze van de meeste andere managers.'

'Precies!' zegt Jonah.

'Wat moet dat nou weer betekenen,' vraag ik. Ik begin me een beetje beledigd te voelen.

'Alex, als jij net zo bent als bijna iedereen in deze wereld heb je zoveel geaccepteerd zonder vragen, dat je helemaal niet meer denkt,' zegt Jonah.

(...)

Hij zegt: 'Alex, ik ben tot de conclusie gekomen dat productiviteit die handeling is die nodig is om een bedrijf dichter bij haar doel te brengen. Iedere handeling die een bedrijf dichter bij haar doel brengt is productiviteit. Iedere handeling die dat niet doet is niet-productief, begrijp je me?'

'Ja, maar, Jonah, dat is gewoon gezond verstand,' zeg ik tegen hem.

'Simpele logica, dat is alles!' zegt hij.

....

'Maar dat is te gemakkelijk! Het zegt me niets. Ik bedoel, als ik richting mijn doel ga, ben ik productief, als ik dat niet doe ben ik niet productief,' reageer ik.

'Wat ik je probeer te vertellen, is dat productiviteit zinloos is als je niet weet wat je doel is,' zegt hij.

(...)

Jouw probleem is dat je niet weet wat je doel is. Overigens, er is maar 1 doel, ongeacht het bedrijf.

...

'Wacht nog even! Wat bedoel je ermee als je zegt dat ik niet weet wat het doel is. Ik weet wat het doel is,' zeg ik tegen hem.

...

'Echt?' vraag hij, 'vertel me dan wat het doel is van jouw fabriek.'

Het doel is de producten zo efficiënt mogelijk te maken,' vertel ik hem.

'Verkeerd. Dat is het niet. Wat is het echte doel?'

(...)

'Denk erover na, Alex. Je kunt het antwoord vinden door je verstand te gebruiken.'

Bron: Het doel, Eliyahu Goldratt

 

Laatst aangepast op dinsdag, 09 oktober 2018 06:20  
Problemen volgens Wouter Fioole
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

probleem oplossing wouter fioole

problemen wouter fioole oplossen probleemoplossing

[Wanneer heb je een probleem?] Dat is ... wanneer iets niet gaat als jij verwacht. En dat is niet alleen bij een negatieve afwijking van jouw verwachting, maar ook bij een positieve afwijking. (...) In alle gevallen waarin de werkelijkheid zich niets van jouw norm of verwachting aantrekt, heb je dus een probleem - een probleem waar je niet tegen moet vechten, niet voor moet vluchten, niet voor hoeft te bevriezen en zeker niet je brein moet breken. Voor echt geluk hoe je geen snelle oplossingen te bedenken, maar moet je het echte probleem achterhalen, zodat het opgelost kan worden.

Bron: Het probleem met problemen, Wouter Fioole

Laatst aangepast op vrijdag, 28 september 2018 17:39  
Jack Welch going nuts about Six Sigma
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

ge general electric six sigma jack welch

In zijn biografie Jack - straight from the gut beschrijft Jack Welch hoe het in 1995 binnen GE begon met Six Sigma.

jack welch six sigma

"Go give them everything you've got on Six Sigma."

I sensed we might be at an important moment. .... We ... felt that the earlier quality programs were too heavy on slogans and light on results.

In the early 1990s, we flirted with a Deming program in our aircraft engine business. I didn't buy it as a companywide initiative because I thought it was too theoretical.

The rumblings within GE were unmistakable. In our April 1995 employee survey, quality emerged as a concern of many employees. The "New Larry"[Larry Bossidy, BS] had become fervent about Six Sigma. He said for most companies the average was 35,000 defects per million operations. Getting to a Six Sigma quality level means that you have fewer than 3.4 defects per million operations in manufacturing or service process.

That's 99.99966 percent of perfection.

(...)

I came back to work and concluded: Larry really loved Six Sigma, the team thought it was right, and I had the survey, which said quality was a problem at GE.

Once everything came together, I went nuts about Six Sigma and launched it.

(...)

We ... brought in Mike Harry, a former Motorola manager who was running the Six Sigma Academy in Scottsdale, Arizona. If there is a Six Sigma zealot, Harry's the guy. We invited him to our annual officers meeting in Crotonville in October. I canceled our usual golf outing - a symbolic gesture if there ever was one - so that 170 of us could listen to Harry talk about his program.

(...)

... Harry's presentation succeeded in capturing our imagination. He had given us enough practical examples to show there was something to this. Most left the session that day somewhat frustrated with our lack of statistical comprehension but excited about the program's possibilities. The discipline from the approach was particularly appealing to the engineers in the room.

I sensed it was a lot more than statistics for engineers, but I didn't have any idea just how much it would become. The big myth is that Six Sigma is about quality control and statistics. It is that - but it's a helluva lot more. Ultimately, it drives leadership to be better by providing tools to think through tough issues. At Six Sigma's core is an idea that can turn a company inside out, focusing the organization outward on the customer.

(...)

We went form 3,000 Six Sigma projects in 1996 to 6,000 in 1997, whe we achieved $320 million in productivity gains and profits, more than double our original goal of $150 million. The benefits were showing up in our financial results. By 1998, we had generated $750 million in Six Sigma savings over and above our investment and would get $1.5 billion in savings the next year.

Our operating margins went from 14.8 percent in 1996 to 18.9 percent in 2000. Six Sigma was working.

We liked the results, but too often we were hearing that our customers weren't feeling the difference in quality.

It took a trip to Spain to find the solution. .... [Piet van Abeelen and I] were having lunch on the back porch of a hacienda on our Cartagena site. I asked Piet if he would be interested in coming to Fairfield to take a new staff job.... Fortunately, he signed on.

It was Piet who came up with the answer to why oru customers weren't feeling our Six Sigma improveements. Piet's reason was simple: He got all of us to understand that Six Sigma was about one thing - variation! We had all studied it, including me, in the class with the paper airplanes. But we never saw it the way Piet laid it out. He made the connection between averages and variation. It was a breakthrough.

We got away from averages and focussed on variation by thightening what we call 'span'. We wanted the customer to get what they wanted when they wanted it. Span measures the variance, from the exact date the customer wants the product, either days early or days late. Getting span to zero means the customers always get the products when they ask for them.

Internally, our problem was that we were measuring improvement based on an average - a figure calculated only our manufacturing or service cycle without regard to the customer. If we reduced product delivery times from an average of 16 days to 8 days, for example, we saw it as a 50 percent improvement.

Foolishly, we were celebrating.

Our customers, however, felt nothing - except variance and unpredictability. Some customers got their orders 9 days late, while others got them 6 days early. We used Six Sigma and a customer-oriented perspective involving span to guide us. That reduced the delivery span from 15 days to 2. Now customers really felt the improvement because orders arrived closer to their want dates.

Sounds simple - and it was - once we got it.

We were three years into Six Sigma before we "got" it. Span reduction was easy for everyone to understand and became a rallying cry at every level of the organization. It was just what we needed to take the complexity out of Six Sigma.

Bron: Jack - straight from the gut, Jack Welch with John A. Byrne

Laatst aangepast op zaterdag, 22 september 2018 07:30  
Kanban volgens Sam Laing & Karen Greaves (9)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kanban praktijk sam laing karen greaves

kanban praktijk sam laing karen greaves

Houdt regelmatig een retrospective

Net als bij elk proces, is het belangrijk regelmatig even te stoppen om achterom te kijken en te reflecteren. Werkt het proces voor ons en wat kunnen we nog verbeteren?

We raden aan regelmatig een retrospective te houden waarbij je terugkijkt op de vorige periode en bespreekt of er verbeteringen mogelijk zijn. Bij verbeteringen kun je denken aan het veranderen van expliciete afspraken, het toevoegen van nieuwe zwembanen of kolommen of enkel het wijzigen van WIP-limieten.

Het is belangrijk dat je de impact van dergelijke wijzigingen meet. Als onderdeel van de retrospective moet je bespreken wat je met de voorgenomen wijziging hoopt te bereiken en hoe je kunt meten of die uitkomst wordt waargemaakt.

 

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

 

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 16 september 2018 18:34  
Kanban volgens Sam Laing & Karen Greaves (8)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kanban praktijk sam laing karen greaves

kanban praktijk sam laing karen greaves

(4) Expliciete afspraken

Een van de principes van Kanban is om afspraken die je onderling maakt expliciet te maken. Zo'n afspraak heet in Kanban een policy. Expliciet maken betekent doorgaans dat je ze opschrijft en zichtbaar maakt op het bord. Een WIP-limiet is een goed voorbeeld van zo'n afspraak. Het is een simpele regel waaraan het team zich moet houden om ervoor te zorgen dat het werk zo snel mogelijk blijft doorlopen.

Het mooie van expliciete afspraken is dat mensen niet langer met emotie over het werk hoeven te discussiëren. In plaats daarvan begrijpen mensen dat ze zich aan de afspraken moeten houden en ze begrijpen dat die afspraken zijn gemaakt om het werk in beweging te houden. Als een kolom zijn WIP-limiet heeft bereikt, dan weet iedereen dat ze moeten bijspringen om eerst iets anders af te krijgen, anders kan er geen nieuw werk aan de workflow toegevoegd worden. Dergelijke afspraken zijn meestal een verademing voor teams die vaak onder druk moeten werken. Maar het betekent wel dat iedereen zich aan de gemaakt afspraken moet houden.

(...)

Omgaan met je andere werk

[V]aak zorgen ... andere werkzaamheden er juist voor dat [een team] weinig progressie boekt met hun taken op het Kanban-bord. Daarom raden wij je aan AL het werk zichtbaar te maken op het bord. Maak hiervoor een extra rij op het bord. We noemen dat in Kanban een zwembaar (swimlane). Je kunt zo'n zwembaar iedere willekeurige naam geven - iets dat logisch klinkt gezien de context, bijvoorbeeld ongepland werk, onderbrekingen, ondersteuning, terugkerend werk, dagelijks werk, enzovoort.

Elke keer dat je merkt dat je aan iets werkt dat niets te maken heeft met de taken op het bord, plaats die taak dan in de zwembaan. Als je de taak hebt voltooid, noteer dan op het taakkaartje hoeveel uur je aan die taak hebt gewerkt. Bij de volgende evaluatiemeeting (een retrospective genoemd), kijk dan eens hoeveel werk er in de zwembaan staat en hoeveel tijd het team daaraan heeft besteed. Vaak zijn mensen verbaas als ze zien hoeveel ander werk ze doen (of hoeveel werk anderen doen). Op deze manier is het team zich beter bewust van alle andere werkzaamheden die tijd vragen.

(...)

Wanneer is iets klaar?

Hoe vaak komt het niet voor dat jij jouw werk hebt gedaan, het werk overdraagt aan de volgende persoon in de workflow en je vervolgens te horen krijgt dat hij of zij iets nodig heeft waaraan jij niet hebt gedacht of dat jij niet hebt geleverd? Vaak betekent dat, dat je iets opnieuw moet doen.

Om dergelijke misverstanden te voorkomen maken veel teams daarom een expliciete afspraak over de vraag wat 'klaar' betekent voor iedere kolom. Dit wordt ook wel de definition of done genoemd. Duidelijkheid over wat klaar betekent helpt dubbel werk tussen processtappen te voorkomen. Je kunt de definitie van klaar op het bord visualiseren met een korte lijst van criteria onderaan de kolom Klaar. Zo weten teamleden dat ze een taak pas in hun kolom KLaar kunnen zetten als de taak aan deze criteria voldoet.

(...)

Omgaan met spoedgevallen

Misschien denk je nu 'dat klinkt allemaal mooi, maar wat doe je met spoedgevallen?' ... Geen paniek - Kanban heeft hier een oplossing voor. Dit wordt vaak expedite genoemd, wat letterlijk bespoedigen betekent. Je zoekt dus een manier om zulke items op het bord sneller naar rechts te laten bewegen. Je zult inmiddels begrijpen dat je voor spoedgevallen een expliciete afspraak moet maken.

Er zijn twee manieren om een taak te bespoedigen. Je kunt ten eerste bovenaan het bord een zwembaan toevoegen die is gereserveerd voor spoedgevallen. Net zoiets als de busbaan of spitsstrook op de snelweg dus. Het verkeer op dit baan gaat veel sneller, maar alleen als iedereen zich aan de afspraak houdt. Als je kiest voor deze oplossing, moet je expliciet met elkaar afspreken wat jullie beschouwen als een spoedgeval. Als dat niet duidelijk is, zal iedereen deze baan proberen te gebruiken om zijn of haar werk sneller gedaan te krijgen met als resultaat dat echte spoedgevallen alsnog in het gedrang komen.

Als je niet verwacht dat er vaak sprake zal zijn van een spoedgeval, dan kun je ook gewoon een opvallende kleur gebruiken voor gevallen die spoed vereisen, bijvoorbeeld een rode post-it. Ook in dit geval moet je een expliciete afspraak maken om te voorkomen dat alles tot spoedgeval wordt gebombardeerd.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

 

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 15 september 2018 12:25  
Kanban volgens Sam Laing & Karen Greaves (7)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kanban praktijk sam laing karen greaves

kanban praktijk sam laing karen greaves

Buffer

Een onderdeel dat je mogelijk aan je Kanban-bord wilt toevoegen is een buffer. Dat is in feite een wachtkamer tussen twee processtappen. Een buffer is niet hetzelfde als de kolom Klaar van een stap in het proces omdat een buffer niet meetelt voor de WIP-limiet van de voorgaande stap. Als je een buffer hebt ingebouwd, is het niet nodig om voor de stap vlak vóór de buffer de kolom Klaar in te stellen, omdat er feitelijk geen verschil is tussen de kolom Klaar van de X en de buffer tussen stap X en Y. Eigenlijk is een buffer dus een manier om een taak te parkeren zonder de WIP-limiet nog langer te belasten.

Wanneer gebruik je een buffer?

Je zou een buffer kunnen opnemen vóór een stap waarvan de uitvoering altijd even lang duurt ongeacht het aantal taken. Dan kan het dus slim zijn eerst wat taken in de buffer te verzamelen. Bijvoorbeeld: stel dat het omzetten van het boek in PDF-formaat een geautomatiseerd proces is dat altijd 5 minuten duurt, of er nu 1 woord of 20 hoofdstukken zijn gewijzigd. Dan is dat een goede plek om een buffer in te voegen. In dit geval heeft de buffer geen WIP-limiet, maar je kunt wel afspreken dat de PDF van het boek twee keer per dag gegenereerd wordt, zodat wat op dat moment in de buffer staat wordt verwerkt. Anders wordt de buffer misschien een knelpunt.

Je kuntook een buffer gebruiken als een van de teamleden slechts parttime beschikbaar is, bijvoorbeeld iemand die de facturen betaalt. Het team kan alle facturen tot de stap Betalen verwerken en klaar zetten in de buffer Wacht op betaling.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

 

Laatst aangepast op zaterdag, 15 september 2018 12:04  
Kanban volgens Sam Laing & Karen Greaves (6)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kanban praktijk sam laing karen greaves

kanban praktijk sam laing karen greaves

Tips voor een standupmeeting

Om ervoor te zorgen dat het werk soepel verloopt en knelpunten zo snel mogelijk gesignaleerd worden, is het bij Kanban een goed idee om iedere dag een korte bijeenkomst in te plannen om de status van het bord met het team te bespreken. Zo'n bijeenkomst wordt een standupmeeting genoemd omdat de teamleden tijdens zo'n meeting daadwerkelijk voor het Kanban-bord staan. Een standup mag maximaal 15 minuten in beslag nemen en bij voorkeur is het hele team aanwezig.

Bespreek tijdens de meeting niet waaraan iedereen werkt, maar focus je op zaken die spelen met betrekking tot het voltooien van taken. Dat is in Kanban immers het streven, taken zo snel mogelijk naar de laatste kolom bewegen en gedaan krijgen. Begin daarom met de taken aan de rechterkant van het bord. Welke taken kunnen vandaag nog voltooid worden en wie werkt daaraan? Bij elke kolom bespreek je wat er sinds gisteren is veranderd. Als een kolom zijn WIP-limiet heeft bereikt of overschreden, overleg je hoe je ervoor kunt zorgen dat je weer on de WIP-limiet komt. Als een taak is vastgelopen of meer dan één rode stip heeft gekregen, bespreek dan hoe het team de taak weer in beweging kan krijgen.

Als alle kwesties in de meest rechtse kolom de revue zijn gepasseerd, ga dan naar de volgende kolom en overleg hoe de items in die kolom vooruitgang kunnen boeken. De laatste kolom die in de standup meeting aan bod komt, is de kolom Te doen. Zijn er nieuwe taken toegevoegd? Heeft het team genoeg te doen of moet iemand nieuwe taken aan het bord toevoegen. Het lijkt vreemd achteraan te beginnen en naar voren te werken, maar dat dwingt het hele team prioriteit te geven aan het afronden van taken.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

 

Laatst aangepast op zaterdag, 15 september 2018 11:57  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

When one door closes another one opens; but we so often look so long and so regretfully upon the closed door, that we do not see the ones which open for us.

Alexander Graham Bell

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 271 gasten online
Artikelen

lean proces implementation discovery john shook

Banner

 Omdenken Berthold Gunster

Omdenken
Ja-maar
Berthold Gunster

Bij Managementboek

Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner