• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into...
Bluff Your Way Into
Basisprincipes voor hardlooptraining volgens Van Dijk en Van Megen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

running hardlopen run

Hans van Dijk en Ron van Megen beschrijven in hun boek Het geheim van hardlopen negen basisprincipes voor hardlooptraining:

1. Principe van belasting en herstel

Het goed belastten van het lichaam, leidt tot herstel en maakt je sterker. "Dit principe is voor het eerst beschreven door de Hongaarse arts en endocrinoloog Hans Selye (1907-1982). Het houdt onder meer in dat een trainingsprikkel in eerste instantie leidt tot vermoeidheid, stress en schade aan cellen en spieren. Na een voldoende herstelperiode zijn deze verschijnselen voorbij, zijn de cellen zelfs sterker geworden en beter in staat om de volgende trainingsprikkel te verwerken. Na een zware training zijn spiercellen beschadigd, ze worden vervolgens dor enzymen afgebroken, waarna weer nieuwe en sterkere cellen opgebouwd worden. In dit opzicht is de spierpijn die je kunt voelen na een zware training een goed teken, want het geeft aan dat dit proces gaande is. Een belangrijk aspect is ook dat de cyclus van belasting en herstel optimaal getimed moet zijn: bij onvoldoende hersteltijd, raakt het lichaam in een negatieve spiraal (overtraindheid) en bij een te lange hersteltijd treedt geen positief trainingseffect op. Het doel is dat de volgende trainingsprikkel precies aansluit op het herstel van de vorige prikkel, waardoor een positieve spiraal bereikt wordt (supercompensatie).

In de training moet er dus altijd een juiste combinatie van belasting en herstel zijn om het positieve trainingseffect te bereiken. Voldoende rust is een essentieel onderdeel van de training ('stress on top of stress equals breakdown, stress followed by recovery equals progress'). In de praktijk leidt dit principe tot een opzet waarin altijd 'zware' en 'ichte' trainingen elkaar afwisselen."

 

2. Principe van voldoende variatie en intensiteit

"Om optimale resultaten te bereiken is het in de eerste plaats nodig om de training niet te beperken tot één aspect (bijvoorbeeld duurlopen), maar te zorgen voor voldoende variatie zodat alle relevante spieren aan bod komen. In de tweede plaats is het essentieel om een deel van de training uit te voeren op voldoende hoge intensiteit, zodat alle energiesystemen ontwikkeld worden. In de praktijk is het nodig om zowel veel omvang te trainen om de beenspieren voldoende te ontwikkelen ('building the muscles'), als een hoge intensiteit te bereiken om de VO2 max te verhogen en de verschillende energiesystemen te ontwikkelen. Het gaat hier naast aerobe vetverbranding en aerobe omzetting van glycogeen ook om de anaerobe omzetting van glycogeen en het ATP-systeem.

Veel langeafstandlopers verwaarlozen de snelheidstrainingen, maar dit is niet verstandig omdat dan alleen het aerobe systeem belast wordt (en dikwijls ook nog op een te laag niveau). Om vooruitgang te boeken zijn juist intensieve trainingen op hoog niveau verreweg het meest effectief. Het is belangrijk om er naar te streven om in de training voortdurend nieuwe prikkels aan te brengen. Bedenk tenslotte dat werkzame trainingsprikkels altijd buiten de 'comfort zone' vallen."

 

3. Principe van geleidelijke en consistente opbouw

"Wanneer de trainingsbelasting te snel en te veel toeneemt is het risico op blessures groot. In de praktijk is het zaak om de trainingsopbouw langzaam en beperkt (maximaal 5-10% per maand) op te voeren. Hier geldt: luister naar je lichaam! Let op signalen van overtraining en voorkom blessures.

In het algemeen is het verstandig om een bepaalde trainingsprikkel een week of zes vol te houden: in deze periode zal het lichaam zich aangepast hebben en het trainingseffect bereikt zijn. Vervolgens kan een volgende stap gezet worden, hetzij in de omvang dan wel (bij voorkeur) in de intensiteit."

 

4. Principe van afnemende meeropbrengsten

Naarmate je meer traint, wordt het effect steeds kleiner.

 

5. Principe van specificiteit

Effecten van training hebben specifiek betrekking p de spieren en energiesystemen die in de training belast worden. De praktische consequentie van dit principe is dat het voor een hardloper het beste is om vrijwel altijd looptraingen te doen. Een andere consequentie is dat het beter is om de training te focussen op de wedstrijdafstand.

 

6. Principe van periodisering

Veel atleten houden een voortdurende training op hoog niveau niet vol en zijn op een bepaald moment opgebrand. Volg daarom en programma met een bepaalde opbouw. Een veelgebruikte cyclus is als volgt: bouw eerst conditie op, hou vervolgens de omvang hetzelfde en verhoog de intensiteit. Laat dit volgen door een aanscherpingsperiode waarin je de omvang vermindert en de intensiteit verhoogt. In de wedstrijdperiode beperk je de training en onderhoud je alleen de snelheid. Na de wedstrijd volgt een rustperiode waarin het lichaam zich kan herstellen waarna de volgende cyclus kan beginnen.

 

7. Principe van reversibiliteit

"De effecten van training zijn in hoge mate reversibel. Het slechte nieuws hierbij is dat het effect van jarenlange serieuze training in betrekkelijk korte tijd van ziekte, of anderszins onderbreking, verloren kan gaan ('use it or lose it'). Een periode van een maand niets doen leidt al tot een flinke achteruitgang van de conditie (orde 10%). Het goede nieuws is daarentegen dat training ook weer snel effect heeft. Ook hier geldt dat na een maand al weer flinke verbetering mogelijk is.

 

8. Principe van individualiteit en flexibiliteit

"Verschillen tussen mensen zijn enorm groot. ... Dit hangt samen met genetische en andere verschillen en de kunst is om te ontdekken welke aanpak voor jou het beste werkt. Vandaar dat flexibiliteit in de opbouw van de training van groot belang is. Pas de training aan op basis van je ervaringen. Doe dit voorzichtig zodat overtraining en blessures vermeden worden!"

 

9. Principe van onderhoud

Als je eenmaal een goede conditie hebt, blijkt het goed mogelijk om deze gedurende langere tijd te onderhouden met een beperkte inspanning. Het is belangrijk om dan met name de snelheid wel te blijven onderhouden. De omvang kan desgewenst gereduceerd worden zonder al te grote consequenties.

 

Bron: Het geheim van hardlopen, Hans van Dijk en Ron van Megen

Bewaren

Laatst aangepast op zaterdag, 15 december 2018 19:57  
Actief beleggen vs. indexbeleggen volgens Jacques Wintermans
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

indexbeleggen jacques wintermans

actief passief beleggen index indexbeleggen

Actief beleggen en indexbeleggen zijn de twee basisstrategieën van beleggen. Actieve beleggers proberen op allerlei manieren de markt te verslaan. Indexbeleggers volgen de markt en zijn tevreden met een marktconform rendement. Kies één van beide manieren van beleggen en volg die aanpak consequent.

(...)

Wat is indexbeleggen?

Indexbeleggen is beleggen in een pakket aandelen of obligaties dat gelijk is aan of representatief is voor de samenstelling van een index. Dat pakket houdt de indexbelegger vervolgens 'eeuwig' vast. Hij handelt niet op de beurs. Zijn filosofie is 'kopen & vasthouden', in het Engels buy & hold.

(...)

Een index is een groep effecten, zo samengesteld dat hij een graadmeter is van het gemiddelde koersverloop op een bepaalde beurs of financiële markt. Daarbij kun je denken aan de AEX, de index die het verloop van de aandelen van grote bedrijven op de Amsterdamse beurs weergeeft. Eén eigenschap van een index is dat de samenstelling nauwelijks verandert, waardoor de manager van het indexfonds weinig hoeft te handelen op de beurs om zijn portefeuille aan te passen. Daar komt bij dat een onafhankelijke instantie verantwoordelijk is voor de samenstelling van de index. In het geval van de AEX is dat het bestuur van de Amsterdamse beurs, Euronext. Omdat de samenstelling van de index van jaar tot jaar nauwelijks verandert, handelt de manager van een indexfonds zelden en als hij al koopt en verkoopt, dan is dat niet het resultaat van eigen inzichten, maar het gevolg van een beslissing door een andere, onafhankelijke instantie. De manager van het indexfonds is dus passief.

Indexbeleggen wordt daarom ook wel passief beleggen genoemd. Kenmerk van passief beleggen is niet handelen, ook wel 'kopen & vasthouden'genoemd. Beleggers die, in tegenstelling tot indexbeleggers, naar aandelen speuren waarvan ze verwachten dat ze bovengemiddeld zullen presteren, worden actieve beleggers genoemd. Ze handelen frequent op de beurs, ze 'kopen & verkopen'. 'Kopen & verkopen' is fundamenteel verschillend van 'kopen & vasthouden'. Passief en actief beleggen zijn de twee basisstrategieën van beleggen.

'Actieve beleggers nemen bewust risico op zoek naar bovengemiddelde rendementen; passieve beleggers stellen zich tevreden met wat de markt te bieden heeft.

(...)

De overgrote meerderheid van de actieve beleggers, zowel particuliere als professionele, verslaat de index niet. Het wetenschappelijke bewijs hiervoor is overweldigend. Daarom heeft actief beleggen weinig zin.

(...)

Indexfondsen volgen de index in plaats van te proberen deze te verslaan. Indexfondsen verslaan de meest gewone, actief beheerde fondsen. Dit komt door de lage kosten van deze fondsen.

(...)

Beleggingsmix bepalen

De eerste stap in het belegginsproces is het vaststellen van de beleggingsmix: hoeveel procent in aandelen en hoeveel in obligaties. Het is de belangrijkste beslisser die een belegger neemt, want bepalend voor het te verwachten rendement en het risico waar u rekening mee moet houden.

Het vaststellen van de beleggingsmix is de meest cruciale beslissing bij het beleggen. De risicotolerantie en beleggingshorizon zijn de belangrijkste factoren die de mix bepalen. Ze leiden tot zes basisportefeuilles.

(...)

Wat zijn beleggingscategorieën?

In financiële kringen gaat men nogal pragmatisch om met het begrip beleggingscategorie (asset class). Meestal wordt een beleggingscategorie gedefineerd als een bepaald type belegging. Vaak wordt eraan toegevoegd dat de effecten binnen een beleggingscategorie gezamenlijke kenmerken vertonen, zoals de manier waarop het rendement ontstaat en het risico zich manifesteert. We kunnen beleggingscategorieën onderscheiden in aandelen, obligaties en 'overig'.

(...)

Welke beleggingscategorieën gebruiken?

We kiezen ervoor om de kern van de portefeuille samen te stellen uit louter aandelen en obligaties. Aandelen en obligaties zijn de belangrijkste en grootste beleggingscategorieën. ... Waarom willen we aandelen en obligaties? Natuurlijk kunt u in de kern van de portefeuille ook 'overige beleggingscategorieën' als vastgoed, grondstoffen, private equity en hedge fondsen toepassen. Maar die hebben we niet echt nodig om een stevige basis te leggen onder de portefeuille. In de kern kunnen we uitstekend uit de voeten met alleen maar aandelen en obligaties. Door in de kern niet alle beleggingscategorieën te benutten die er op de markt zijn, is het mogelijk dat u kansen laat liggen. Vooral de mogelijkheid om het portefeuillerisico te verminderen door gebruik te maken van verschillende beleggingscategorieën wordt niet optimaal gebruikt. Aan de andere kant is het voor particulieren die liever zelf beleggen, maar er niet te veel tijd aan willen besteden en de kosten laag willen houden, vrijwel onmogelijk om alle beleggingsfondsen te doorgronden. Door zich te beperken tot de twee belangrijkste beleggingscategorieën kunnen zij gemakkelijk en snel een degelijke beleggingsportefeuille samenstellen. ... Voor de eenvoud zullen we ons daarom voor de kern beperken tot aandelen en obligaties. De overige beleggingscategorieën kunnen desgewenst als satelliet in de portefeuille worden opgenomen.

(....)

Het belang van de beleggingsmix

Het bepalen van de beleggingsmix is de belangrijkste keuze die een belegger maakt. De indexbelegger verdeelt zijn vermogen over aandelen en obligaties om een goede balans tussen risico en rendement te creëren. Daarmee legt hij zowel het toekomstige rendement als het te lopen risico vast. Wat daarna volgt is een uitwerking van deze basiskeuze: maximale spreiding tegen minimale kosten. Het kiezen van de beleggingsmix is de cruciale keuze bij indexbeleggen, de rest is zorgvuldige invulling.

De beleggingsmix

De vijf factoren die een rol spelen bij de keuze van de juiste beleggingsmix zijn:

(1) Risicotolerantie: hoeveel risico u wilt nemen.

(2) Beleggingshorizon: hoelang u uw geld kunt missen.

(3) Financiële situatie: hoe u er financieel voorstaat.

(4) Kennis en ervaring: wat u weet van beleggen.

(5) Beleggingsdoelstelling: waar u uw geld voor wilt gebruiken.

(...)

Zes basisportfeuilles

De risicotolerantie en de beleggingshorizon bepalen in overwegende mate de passende beleggingsmix. Ze leiden tot het onderstaande indelingsschema. De getallen in vakjes geven de beleggingsmix. Zo betekent 0/100 dat de portefeuille bestaat uit 0% aandelen en 100% obligaties. Staat in een vakje 60/40 dan betekent dat een mix van 60% aandelen en 40% obligaties.

Beleggingshorizon
Risicotolerantie
0 tot 5 jaar
5 tot 10 jaar
10 tot 20 jaar
Meer dan 20 jaar
Laag 0/100 20/80 40/60 60/40
Gemiddeld 0/100 40/60 60/40 80/20
Hoog 0/100 60/40 80/20 100/0

Het schema bevat vier tijdsperioden (0 tot 5 jaar, 5 tot 10 jaar, 10 tot 20 jaar en meer dan 20 jaar) en de drie gradaties van risicotolerantie ('laag', 'gemiddeld' en 'hoog').

Bron: De schitterende eenvoud van index beleggen - wat de banken u niet vertellen, Jacques Wintermans

Laatst aangepast op vrijdag, 30 november 2018 20:45  
Business Process Redesign (BPR) volgens Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

business process redesign bpr james champy michael hammer

In het Het Groot Managementmodellenboek beschrijven Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma wat volgens hen de essentie is van Business Process Redesign (BPR) van Michael Hammer & James Champy:

groot management modellenboek assen berg pietersma bpr business process redesign hammer

De kern

Hammer en Champy (1993) definieerden business process redesign (BPR) ook wel als de fundamentele heroverweging en het radicale herontwerp van organisatieprocessen om drastische verbeteringen in de huidige prestatie en de kosten, kwaliteit, dienstverlening en snelheid te realiseren. Waardecreatie voor de klant is de achterliggende reden voor herontwerp van processen, waarbij informatietechnologie vaak een belangrijke rol speelt.

Bruikbaarheid

BPR is nuttig als er:

  • talloze conflicten zijn in (delen van) de organisatie;
  • veel vergaderingen zijn;
  • veelvuldig ongestructureerde communicatie plaatsvindt (via bijvoorbeeld memo's, e-mail en aankondigingen).
Uitvoering
Er zijn vier belangrijke regels die in acht genomen moeten worden bij BPR:
(1) Bepaal de strategie voordat het herontwerpen begint.
(2) Herontwerp elk primair proces (dat wil zeggen: transformaties van inputfactoren in producten met specifieke eigenschappen) alvorens de secundaire processen worden geoptimaliseerd (dat wil zeggen: processen die de goede werking van de primaire processen ondersteunen).
(3) Optimaliseer het gebruik van informatietechnologie.
(4) De organisatiestructuur en toezichtmodellen moeten verenigbaar zijn met de primaire processen.
Verder is een algemene voorwaarde voor succes van BPR: het management en de werknemers moeten allebei participeren. Vaak houdt de beslissing tot herontwerp een 'terug naar af'-benadering in. Om een discussie over nieuwe ideeën over de wijze waarop de organisatie wordt ontworpen mogelijk te maken, doet men net of de bestaande organisatiestructuur en -processen niet bestaan of irrelevant zijn voor het herontwerp.
Als de noodzaak van herontwerp eenmaal is vastgesteld, is de volgende stap in het BPR-proces herontwerp van (een deel van) de organisatie in overeenstemming met strategische eisen. Daarom moeten de volgende vragen worden beantwoord:
  • Wat is de focus van onze inspanningen (denk aan producten, diensten en doelgroepen)?
  • Wat zijn de kritische succesfactoren?
  • Hoe kunnen we maximale efficiëntie bereiken op basis van de vereiste outputniveaus?
De derde stap is vaststellen wat het vereiste management is van de nieuw ontworpen organisatie. Typische vragen hierbij zijn:
  • Hoe kunnen we garanderen dat processen verlopen zoals bedoeld?
  • Hoe kunnen we de prestaties meten?
  • Hoe kunnen we verbeteringen aanbrengen als dat nodig is?
  • Hoe kunnen we belonen?
De laatste stap bestaat uit de implementatie van de nieuwe organisatiestructuur, de aanstelling van het management en invoering van procedures, en de integratie van de werkmethoden van de organisatie in haar omgeving.
Laatst aangepast op zaterdag, 24 november 2018 07:36  
Strategisch afstemmingsmodel van Henderson & Venkamatran
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

henderson venkamatran strategic alignment strategische afstemming

hendersons venkatraman strategic alignment model

De kern

Henderson en Venkamatrans strategic alignment model brengt de relaties tussen de strategie en de IT van een onderneming in kaart, en tussen de operations en de IT-infrastructuur. Het draagt ertoe bij om de IT-strategie in lijn te brengen met de bedrijfsstrategie. Het model onderscheid twee dimensies:

De strategische fit - de mate waarin de interne organisatie-infrastructuur en -processen in harmonie zijn met de externe strategie
De functionele integratie - de mate waarin de IT-gerelateerde technologische planning en ondernemingsplanning met elkaar in lijn zijn.

Het model gebruikt de term strategische fit voor de mate van technologische overeenstemming tussen de vier strategische kwadranten op basis van die twee dimensies en het verklaart twee zaken:

(1) Een effectieve ondersteuning van de bedrijfsstrategie door IT, en
(2) Een IT-infrastructuur die past bij de operationele processen die voortvloeien uit de strategische keuzes.

Het model onderstreept dat de IT-strategie nooit overwogen - of aangepast - kan worden zonder in lijn te zijn met de bedrijfsstrategie, iets wat niet genoeg kan worden benadrukt. Het model functioneert als een gereedschap om die noodzakelijke afstemming tot stand te brengen.

Het model moet functioneren als een kader om de relatie tussen de bedrijfsstrategie en de IT-strategie in kaart te brengen, net als die tussen operations en de IT-infrastructuur, in situaties waarin IT erg belangrijk is om de gekozen bedrijfsstrategie te realiseren. Het model geeft op drie manieren inzicht:

(1) Het identificeert het verband tussen de bedrijfsstrategie en de IT-strategie;
(2) Het onderkent de (strategische) waarde van de IT-strategie en het automatiseringssysteem om de bedrijfsstrategie te ondersteunen en daaraan sturing te geven;
(3) Het optimaliseert het potentieel voor het gebruik van IT in het bedrijf.

Henderson en Venkamatrans visie omvat vier dominante strategische perspectieven die gericht zijn zoals de verschillende pijlen in de bovenstaande figuur.

Strategische ontwikkeling (de pijl tegen de klok in vanuit linksboven)

In deze traditionele visie op strategisch management is sprake van een hiërarchische relaties tussen de bedrijfsstrategie en de infrastructuur van de informatiesystemen en -processen van een onderneming. De concernleiding bepaalt de strategie, die vervolgens wordt vertaald in een IT-infrastructuur. De bedrijfsstrategie wordt beschouwd als de motor achter zowel de organisatie-infrastructuur (de structuur volgt de strategie) als de logica van de IT-infrastructuur.

Technologisch potentieel (de pijl met de klok mee vanuit linksboven)

De bedrijfsstrategie is het uitgangspunt voor de IT-strategie en -infrastructuur. De kijk van het management op technologie zoals bepaald in de bedrijfsstrategie, zal de keuzes in de IT-strategie sturen. De IT-strategie wordt vervolgens vertaald in een geschikte IT-infrastructuur. Het technologisch potentieel verschilt van het strategisch perspectief (hiervoor) omdat het vereist dat de IT-strategie wordt geformuleerd in lijn met de bedrijfsstrategie. De IT-strategie moet ook de specificatie van de (interen) IT-infrastructuur en -processen ondersteunen. De infrastructuur, indien ingevoerd, moet consistent zijn met de (externe) IT-strategie.

Concurrentiepotentieel (de pijl tegen de klok in vanuit rechtsboven)

Het concurrentiepotentieel verschilt in perspectief van de vorige strategische perspectieven, omdat het veronderstelt dat de bedrijfsstrategie te veranderen is, in lijn met de IT-capaciteiten. Het benutten van de IT-capaciteiten beïnvloedt de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten, net als die van nieuwe manieren van aansturing en managementrelaties en nieuwe elementen in de bedrijfsstrategie. De bedrijfsstrategie ondersteunt in dit perspectief slechts de concernleiding, in die zin dat deze zich voorstel hoe opkomende IT-mogelijkheden en nieuwe manieren van toezicht houden de bedrijfsstrategie zullen beïnvloeden. De IT-manager dient de ontwikkelingen en trends in de IT-omgeving voor de bedrijfsleiding te vertalen in kansen en bedreigingen.

Serviceniveau (de pijl met de klok mee vanaf rechtsboven)

Vanuit het perspectief van serviceniveau is de bedrijfsstrategie indirect en nauwelijks zichtbaar. De organisatie-infrastructuur is gebaseerd op de IT-infrastructuur, die enkel het resultaat is van de IT-strategie. Er bestaat het gevaar dat een organisatie die op deze manier is opgebouwd, enorme investeringen in IT-processen, -aankopen en -licenties zal vereisen. Daarom dient het management betrokken te zijn bij de toewijzing van bedrijfsmiddelen.

Laatst aangepast op woensdag, 28 november 2018 07:13  
Het Agile manifest volgens CollabNet VersionOne
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Laatst aangepast op vrijdag, 23 november 2018 19:57  
3 adviesmodellen volgens Edgar Schein
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

edgar schein adviesmodellen procesadvisering

Bert Hedeman en Roel Riepma beschrijven in hun boek Projectmanagement op basis van ICB de drie adviesmodellen van Edgar Schein:

edgar schein adviesmodellen procesadvisering

Modellen voor advisering

De drie modellen van advisering volgens Schein zijn:

(1) Expertise-model
In het expertisemodel kiest de adviseur ervoor zijn inhoudelijke expertise uit te dragen. De adviseur geeft aan wat hij weet en wat gedaan kan worden om tot succesvolle aanpakken te komen. Belangrijk in dit model is dat de expert zeker weet dat zijn adviezen belangrijk zijn voor de adviesvrager. Dit betekent dat er eerst contact gemaakt moet zijn met de achterliggende vraag. Op basis daarvan reik je als adviseur die kennis aan, die behulpzaam kan zijn bij de oplossing van de vraag.

Indien je dit contact niet maakt, kunnen uitstekende adviezen hun zeggingskracht verliezen. In situaties waar je gevraagd wordt om te controleren of een te certificeren kwaliteitssysteem voldoet aan extern gestelde eisen, komt het expertmodel vaak goed tot z'n recht. In dergelijke situaties verwacht de geadviseerde direct toepasbare kennis in eenduidige aanwijzingen, waarmee de onderliggende vraag wordt opgelost.

(2) Dokter-patiënt-model
In het dokter-patiëntmodel is een nauwkeurige diagnose van de situatie van belang. De adviseur stelt op basis van gestructureerd onderzoek een diagnose en legt oplossingsvoorstellen voor. In dit model is het belangrijk dat adviseur en geadviseerde elkaar goed vertrouwen. Daar waar de patiënt de dokter niet vertrouwt, legt de patiënt de adviezen snel ter zijde. Daar waar de dokter te weinig oor heeft voor de patiënt, zal hij te weinig informatie inwinnen om tot een goede diagnose te komen. Het opbouwen van de relatie is derhalve essentieel om te komen tot goed onderbouwde adviezen, die ook daadwerkelijk overgenomen worden.

Voor de adviseur is het daarbij van belang helder aan te geven welke methode hij volgt om tot een gedegen diagnose te komen. Deze methode moet voor de geadviseerde transparant zijn en tegelijkertijd verduidelijken welke inspanning vanuit de eigen organisatie nodig is om de adviseur te voeden met de juiste informatie. In situaties waarin het advies ontkoppeld is van de implementatie, kan dit model goed worden ingezet. In die situatie kan de adviseur op basis van onafhankelijk onderzoek zijn oordeel over de situatie vormen en zijn raad geven.

(3) Procesadvisering-model
In het procesadviseringmodel stelt de adviseur zich op als iemand die het proces van het onderzoeken van de situatie en het definiëren van mogelijke oplossingen begeleidt. Schein definieert het als: 'het zodanig opbouwen van een relatie met de klantorganisatie dat deze in staat wordt gesteld vraagstukken uit de interne en externe omgeving waar te nemen, te begrijpen en erop te acteren, waardoor beoogde verbeteringen van de grond komen!'

Het model pas je toe in situaties waarin de expertise voor de oplossing van vraagstukken uit de organisatie zelf moet komen. De adviseur doorloopt met de klantorganisatie een methodologie, waarmee de oorzakelijke factoren en passende alternatieven naar boven komen.

Bron: Projectmanagement op basis van ICB, Bert Hedeman & Roel Riepma

Laatst aangepast op zondag, 11 november 2018 20:26  
Continu verbeteren van sprints via een retrospective
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

scrum retrospective zeester

 

Wanneer je als team scrumsgewijze via een sprint werkt aan het opleveren van (deel)producten, is een retrospective na afloop van elke sprint de manier om de kwaliteit van het voortbrengingsproces en de samenwerking continu te blijven verbeteren.

Een retrospective kun je definiëren als een terugblik aan het einde van een sprint, waarin een team reflecteert - los van de inhoud - op het teamproces, de werkwijze en de onderlinge relaties.

Het gaat dus om als team terug te kijken op het functioneren van het team zelf en te komen te verbeteracties die bij de volgende sprint worden meegenomen. De tijdsduur van een retrospective kan maar de bijeenkomst duurt maximaal 3 uur.

Er zijn verschillende vormen waarin je een retrospective kunt houden. De meest basale vorm is door als team de volgende vier vragen te bespreken:

(1) Wat hebben we goed gedaan en moeten we bespreken zodat we het niet vergeten?
(2) Wat hebben we geleerd?
(3) Wat moeten we in de toekomst anders doen?
(4) Wat begrijpen we nog steeds niet?

Een  meer visuele variant voor het vormgeven van de retrospective is de zgn. zeester-methode. Als scrum master teken je hierbij een 'zeester' op een flipover-vel. De zeester bestaat uit 5 vakken:

(1) Meer
(2) Minder
(3) Starten
(4) Stoppen
(5) Doorgaan

Vervolgens nodig je de deelnemers uit om aan de hand van vijf vragen post-its te plakken in een vak naar keuze:

(1) Welke zaken moeten we blijven doen?
(2) Welke zaken moeten we meer van doen?
(3) Welke zaken moeten we minder van doen?
(4) Waarmee moeten we beginnen?
(5) Waarmee moeten we stoppen?

Ongeacht de vorm die je kiest voor de retrospective, het doel is een gezamenlijk beeld te ontwikkelen over het proces voor de volgende sprint en welke acties hiervoor nodig zijn om dingen anders te doen dan de vorige sprint. Dit doel realiseer je de volgende drie dingen te doen:

  • Terugkijken hoe de vorige sprint ging met betrekking tot mensen, relaties tussen de teamleden en het proces ('Inspecteer')
  • In kaart brengen van c.q. genereer inzichten in mogelijke verbeterpunten ('Identificeer')
  • Maken van een plan voor het implementeren van de verbeterpunten ('Implementeer')

Bron:

Laatst aangepast op zondag, 11 november 2018 20:59  
3 adviesmodellen volgens Edgar Schein
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

3 adviesmodellen

Frank A. Hulsbos beschrijft in zijn artikel Succesvol adviseren door jezelf in te zetten - een onderzoek naar kennisproductieve adviestrajecten (pdf) beknopt de drie adviesmodellen van Edgar Schein:

edgar schein adviesmodellen procesadvisering

Edgar Schein (2005) [onderscheidt drie adviesmodellen:] het artspatiënt model, het expertisemodel en het model van procesadvisering. Zowel in het artspatiënt model als in het expertisemodel vaart de adviseur voornamelijk op zijn inhoudelijke expertise. Het verschil zit in de mate van verantwoordelijkheid die de adviseur heeft. Kenmerkend voor het expertisemodel is dat de adviseur bepaalde informatie of kennis aanlevert die de klant nodig heeft. Deze informatie of kennis kan hij bijvoorbeeld overdragen aan de klant door een onderzoek te doen of een presentatie te geven. Deze kennis of expertise wordt als het ware ingekocht door de klant, nadat de laatste zijn informatiebehoefte zelf heeft vastgesteld. Hierin verschilt het expertisemodel van het artspatiënt model, waarin hij wordt gevraagd om de ‘boel eens na
te laten kijken’ (Schein, 2005, p. 11). In dit model heeft de adviseur de volledige verantwoordelijkheid.

Hij voert de diagnose uit en bepaalt de oplossing voor het probleem. Hoewel hij hiervoor informatie inzamelt bij leden van de organisatie, hebben deze personen geen verantwoordelijkheid voor de diagnosestelling en de gekozen oplossing. Het derde model dat Schein onderscheidt is het model van procesadvisering. Hij definieert dit model als volgt:

‘Procesadvisering is het creëren van een relatie met de cliënt die het hem mogelijk maakt datgene wat zich in het proces in het interne en externe milieu van de cliënt voordoet te onderkennen, te begrijpen en ernaar te handelen; dit alles om verbetering te brengen in de situatie zoals deze door de cliënt is gedefinieerd.’ (Schein, 2005, p. 20)

Wanneer een adviseur volgens dit model werkt, gaat hij ervan uit dat de klant eigenaar is van het probleem. Het model is er op gericht een relatie op te bouwen met de klant en de klant in staat te stellen inzicht te verschaffen in zijn situatie en oorzaken van het probleem. Dit inzicht moet leiden tot het ontwikkelen van een oplossing, waarvan de klant eveneens eigenaar is. Dit laatste is van groot belang, omdat de klant het beste weet wat er wel en niet werkt binnen zijn organisatie.

Het belangrijkste doel van procesadvisering (of, zoals Schein het noemt, de ‘functie van procesadvisering’) is ´doorgifte van de vaardigheden in het diagnosticeren en constructief interveniëren,
om de cliënt beter in staat te stellen zelf de organisatie te verbeteren’ (Schein, 2005, p. 19).

Bron: Succesvol adviseren door jezelf in te zetten - een onderzoek naar kennisproductieve adviestrajecten, Frank A. Hulsbos (pdf)

 

 

Laatst aangepast op zaterdag, 03 november 2018 12:19  
Agile volgens Rini van Solingen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

agile rini solingen mindset principes waarden

Rini van Solingen beschrijft in zijn boek Agile op treffende wijze de essentie van Agile werken:

agile rini solingen mindset principes waarden

Het waarom, wat, wanneer en hoe van agile

Agile kun je vergelijken met fitheid. Als team, als afdeling of organisatie zo fit zijn dat je met alle omstandigheden kunt omgaan, snel, vlug en wendbaar kunnen reageren als de situatie daarom vraagt. Wat er ook op je pad komt. Jij bent klaar voor alles. En laat dat nu net een heel belangrijke vaardigheid zijn in een tijd van digitalisering, disruptie en vliegensvlugge veranderingen.

Agile is vooral een mindset
Agile is een mindset die verandering omarmt, die draait om snel resultaat leveren en hiervan leren. Agile werken draait om het geven van autonomie aan mensen en teams, met heldere beslissingsruimte en veel zelforganisatie. Continu verbeteren vooropstellen en stap voor stap proberen om een nog hogere klantwaarde te genereren en prestaties te overtreffen. Stap voor stap leren en verbeteren door te doen. Resultaten leveren en leren hoe het beter kan, gezamenlijk als team. Dat is agile.

Agile als er veel verandert
Agile werkt het best in situaties waar veel verandert en nog ontdekt moet worden. Werk waarover vooraf wel ideeën zijn, maar waaraan nog gaandeweg veel wordt bedacht, geleerd en veranderd. Een plan maken heeft dan alleen beperkt zin, omdat het toch altijd anders loopt dan verwacht. Een helder doel is wel nodig, maar hoe je daar komt, mag grotendeels openstaan. En zelfs het doel mag je regelmatig tegen het licht houden. Want ook dat zou in onze snel veranderende wereld wel eens kunnen bewegen. En hoe fitter je bent, hoe makkelijker je met verandering kunt omgaan.

Agile past uitstekend bij kenniswerk
Het uitgangspunt van dit boek is dat agile vooral een breed toepasbare mindset is, die in veel omgevingen zijn weg zal vinden. Zo gek is dat niet. De maatschappij is tenslotte sterk aan het versnellen als gevolg van digitalisering en nieuwe manieren van samenwerken. Agile helpt om in samenwerking met anderen en in kleine overzichtelijke stappen doelstellingen te behalen die je steeds kunt bijstellen.
Zodoende is agile in het bijzonder geschikt voor wat wij vaak ‘kenniswerk’ noemen: samenwerking tussen mensen waarbij het werk en de resultaten ikwijls vluchtig zijn en bestaan uit informatie, data en dergelijke. Kenniswerk is niet-fysiek en voltrekt zich daardoor fundamenteel sneller dan werk in de fysieke wereld.

(...)

Stap voor stap ontdekken
De essentie van agile werken ligt in de acceptatie van het feit dat ver vooruit in de tijd nooit precies helder is wat je wanneer voor elkaar kunt krijgen. De realiteit is namelijk dat er zo veel verandert dat we eigenlijk geen afspraken ver vooruit kunnen maken. Een belangrijke persoonlijke drempel om tot agile werken te komen, is dat je het idee durft los te laten dat een gedetailleerd plan noodzakelijk is om in complexe situaties succesvol te zijn.
Werk experimenteel en stap voor stap. Leer erop te vertrouwen dat het zetten van de eerste stap belangrijker is, en dat je pas tijdens die eerste stap zult ontdekken wat de beste volgende stap is. Agile teams plannen niet te ver vooruit en leveren in korte perioden gezamenlijk stap voor stap resultaten. Vooral met het doel om van elke stap te leren: leren hoe het beter kan, leren wat klanten écht nodig hebben, en al doende samen ontdekken waar de hoogste klantwaarde ligt.

(...)

Agile werkt omdat het een aantal conceptuele denkfouten al direct in het werkproces oplost:

• De denkfout dat eindresultaten vooraf volledig moeten zijn vastgelegd voordat er gestart kan worden. Dit is een denkfout omdat het verkrijgen van feedback nooit mag worden uitgesteld. Vooraf weet je namelijk het minst. De meeste fouten worden dan ook gemaakt aan het begin. Vooraf is zodoende het allerslechtste moment om allerlei details vast te leggen en uit te werken. Dit zou namelijk
betekenen dat je gaandeweg niets meer gaat leren of ontdekken. Hoe eerder er feedback is, hoe eerder duidelijk wordt dat er fouten gemaakt zijn of dat zaken verkeerd begrepen zijn. Daardoor kan je eerder ingrijpen en kan je zinloze voorbereidende inspanningen voorkomen.


•  De denkfout dat voortschrijdend inzicht een verstoring is en wijzigingsverzoeken een gevaar zijn, en dat de scope dus keihard bewaakt dient te worden om succesvol te zijn. Dit is een denkfout omdat de belangrijkste reden achter een wijzigingsverzoek is dat men inziet dat het beter is om het anders te doen. Met andere woorden: een wijzigingsverzoek is bedoeld om de waarde te verhogen! Dat negeren zou fundamenteel fout zijn. Verzoeken om verandering horen een centrale plaats te hebben in een werkproces. Ze maken het eindresultaat namelijk beter. Voortschrijdend inzicht is fantastisch en kan helpen om meer waarde te verwezenlijken met minder inspanning. Als extra waarde wordt ontdekt, mag er namelijk lagere waarde geschrapt worden. Scope-aanpassingen bestaan niet alleen uit het toevoegen van extra elementen, maar ook zeer zeker uit het schrappen van zaken die vooraf noodzakelijk leken maar al doende niet zinvol blijken te zijn.


•  De denkfout dat gedetailleerde documenten noodzakelijk zijn en beter werken dan het opstellen en bespreken van ruwe schetsen. Dit is een denkfout omdat het nut van documentatie is om identieke concepten en modellen op te bouwen in de hoofden van mensen die samenwerken. Dergelijke concepten en modellen worden veel sneller en effectiever overgedragen door discussie, interactie en vragen opwerpen. Uiteindelijk gaat het om het leerproces, niet om het document. Het is een denkfout dat mentale modellen kunnen worden overgedragen in een geschreven document vol details. Gedeelde mentale modellen bouw je gezamenlijk op via interactie.


•  De denkfout dat tijdens de uitvoering niet geleerd wordt. Dit is misschien wel de grootste denkfout die gemaakt wordt. Veel werk is tegenwoordig complex van aard. Complex werk kenmerkt zich door een grote diversiteit van factoren die ervoor zorgen dat resultaten vooraf nauwelijks voorspelbaar zijn. Achteraf zijn ze wel verklaarbaar; dan is altijd duidelijk waar ontwikkelingen vandaan komen en wat er eigenlijk anders had gemoeten. Leren door te doen is cruciaal in een snelle en wendbare wereld. Accepteer daarom dat gaandeweg altijd bijgestuurd zal worden op basis van voortschrijdend inzicht en leerervaringen. Ga er niet van uit dat je slim genoeg bent om complexiteit vooraf volledig te doorgronden en via gedetailleerde plannen te neutraliseren. Complexiteit laat zich namelijk alleen temmen via iteraties. Leren door te doen en daarbij verandering omarmen.

(...)

Het Agile Manifesto

Het Agile Manifest luidt als volgt:

‘Wij verkiezen:
* Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen.
* Werkende resultaten boven allesomvattende documentatie.
* Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen.
* Inspelen op verandering boven het volgen van een plan.

Hoewel wij waardering hebben voor alles wat aan de rechterkant staat vermeld, hechten wij meer waarde aan wat aan de linkerzijde wordt genoemd.’

De volgorde van de genoemde waarden is niet willekeurig, al valt dat misschien niet direct op. De vier waarden bouwen op elkaar voort:

Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen.
Zorg eerst maar eens dat je mensen en hun onderlinge interactie op orde krijgt, want daardoor leer je elkaar pas echt begrijpen. Zodra je elkaar begrijpt, kun je als team gaan
samenwerken.

Werkende resultaten boven allesomvattende documentatie.
Als teamleden elkaar begrijpen, dan zetten ze dat begrip om in werkende resultaten. Je wilt namelijk je ideeën toetsen, en dat lukt alleen via echte feedback op écht resultaat.

Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen.
Daarna wordt het relevant om met je klant te gaan samenwerken en het resultaat steeds af te stemmen en beter te maken. Maar be

Bron: Agile, Rini van Solingen

Laatst aangepast op donderdag, 08 november 2018 21:55  
Procesadvisering volgens Edgar Schein
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

edgar schein adviesmodellen procesadvisering

Arno Korsten beschrijft in zijn artikel Managementadvisering een verkenning van enkele ontwikkelingen in de externe consultancy die van belang zijn voor een effectief adviesproces. Hierbij gaat hij ook in op de 3 adviesmodellen van Edgar Schein en 10 principes die van belang zijn om effectief te adviseren.

arno korsten edgar schein

De kern

Procesadvisering is de centrale filosofie die ten grondslag ligt aan het leren in en door organisaties en aan organisatieontwikkeling, en wel in die zin dat het merendeel van hetgeen de adviseur doet, berust op de centrale veronderstelling dat je een menselijk systeem alleen kunt leren zichzelf te helpen (Schein, 1999). De adviseur weet nooit voldoende over de cultuur van een organisatie en de omstandigheden waarin ze verkeert om specifieke aanbevelingen te kunnen doen over wat de leden van de organisatie moeten ondernemen om hun problemen op te lossen. Centraal in het boek van Edgar Schein staat wat de begeleider, mentor, adviseur moet weten, welke vaardigheden hij daarvoor moet ontwikkelen, welke attitudes hij nodig heeft om die effectieve hulpverleningsrelatie tot stand te brengen en in stand te houden en wat hij nodig heeft om deze begeleidingsfilosofie in de praktijk te brengen.

(...)

De nadruk ligt bij Schein op het adviesproces omdat de manier waarop in de interactie tussen personen en groepen dingen worden gedaan even belangrijk of nog wel belangrijker zijn dan wat er wordt gedaan.

Adviserings- en begeleidingsmodellen kunnen het beste van elkaar worden onderscheiden door analyse van hun onuitgesproken veronderstellingen over de cliënt, het karakter van de begeleiding, de rol van de adviseur en de aard van de uiteindelijke werkelijkheid waarbinnen zowel de cliënt als de adviseur functioneren.

Principe 1:

Advisering is begeleiding. Wanneer ik niet van plan ben hulp te bieden en mij daarvoor in te spannen is het duidelijk dat ik er waarschijnlijk niet in slaag een begeleidingsrelatie tot stand te brengen. Indien mogelijk moet elk contact op het verlenen van hulp gericht zijn.

Drie basismodellen

Model I: het informatieaankoop- of expertisemodel (selling and telling)

Dit model berust op de veronderstelling dat de cliënt van de adviseur een bepaalde hoeveelheid informatie of expertise koopt waarover hij zelf niet beschikt. Het succes van dit model valt of staat met het antwoord op de volgende vragen: -of de cliënt zijn eigen behoeften wel goed onderkent, -of hij die behoefte accuraat aan de adviseur kan overbrengen, -of hij het vermogen van de adviseur om de gewenste informatie of dienst te kunnen leveren, wel juist inschat, -of er wel een externe werkelijkheid bestaat die zich leent voor objectief onderzoek en of die kan worden gereduceerd tot voor de cliënt bruikbare kennis.

Principe 2:

Ik kan geen hulp bieden zonder kennis van de werkelijkheden die bestaan in mijzelf en binnen het cliëntsysteem; daarom moet elk contact met wie dan ook in het cliëntsysteem voor zowel mijzelf als de cliënt diagnostische informatie opleveren over de hier-en-nu situatie van het cliëntsysteem en van de relatie tussen de cliënt en mij.

Het PA (ProcesAdvisering) alternatief in dit model is dat zowel de cliënt als de adviseur al meteen worden betrokken bij een gezamenlijke diagnosestelling. Het doorzoeken van de gezamenlijke onwetendheidsdomeinen kan moeizaam verlopen omdat we daarbij moeten afrekenen met alle vooropgezette ideeën en een deel van onze eigen perceptuele afweer moeten overwinnen. Het actieve woord blootleggen geeft derhalve een belangrijk beginsel van hulp bieden of begeleiden weer.

Principe 3:

De enige manier om mijn eigen werkelijkheid te ontdekken is leren onderscheid maken tussen wat ik weet en wat ik meen te weten, en wat ik echt niet weet. Ik kan niet vaststellen hoe de huidige werkelijkheid er uitziet als ik geen contact krijg met wat ik niet over de situatie weet en ik niet zo verstandig ben om ernaar te vragen.

Model II: het arts - patiëntmodel

Een ander gebruikelijk generiek adviseringsmodel is het arts - patiëntmodel. Een of meer managers besluiten een adviseur in te schakelen om ‘de boel eens te laten nakijken’, om te zien of ergens in de organisatie gebieden zijn waar het misschien niet goed loopt en die aandacht behoeven. Een manager ontwaart op die manier wel symptomen van een of andere kwaal, maar kan geen diagnose stellen die de oorzaak van de problemen aan het licht brengt.

De adviseur wordt erbij gehaald om uit te zoeken wat er in welk deel van de organisatie niet klopt. Van hem wordt vervolgens, net als van de arts, verwacht dat hij een bepaalde therapie aanbeveelt of een remedie voorschrijft.

In dit model gaat de cliënt ervan uit dat

- de adviseur op grond van professionele normen werkt;

- dat de verkoop van hetgeen hij te bieden heeft op verantwoorde wijze geschiedt;

- dat de adviseur beschikt over de diagnostische kennis om het programma alleen daar toe te passen waar dit zou helpen;

- en dat er inderdaad verbetering optreedt. Dit model is ondanks zijn populariteit doorspekt met moeilijkheden.

Iedereen heeft al eens ervaren hoe irrelevant adviezen of aanbevelingen van een begeleider kunnen zijn of hoe krenkend het kan zijn te moeten horen wat je te doen staat, al heb je zelf om het advies gevraagd (het verslag en aanbevelingen worden dankbaar in ontvangst genomen en verdwijnen vervolgens in de la; wij hebben blijkbaar niets van onze cliënt begrepen!).

De mate waarin het arts/patiëntmodel succes zal hebben, is afhankelijk van het antwoord op de volgende vragen:

- of de cliënt wel juist heeft aangegeven welke persoon, groep of afdeling in feite ‘ziek’ is of een bepaalde therapie nodig heeft;

- of de cliënt wel gemotiveerd (genoeg) is om de juiste informatie prijs te geven,

- of de patiënt de diagnose waarmee de arts op de proppen komt gelooft en aanvaardt, en akkoord gaat met hetgeen de ‘dokter’ voorschrijft;

- of de cliënt de gevolgen van een diagnose te laten stellen wel goed heeft begrepen en aanvaard;

- of de patiënt wel in staat is de aanbevolen veranderingen tot stand te brengen.

Het PA Alternatief is hier niet alleen het gezamenlijk stellen van een juiste diagnose, maar bedoelt tevens de diagnostische en probleemoplossende vaardigheden van de adviseur over te brengen op de cliënt. Een van de essentiële veronderstellingen die aan PA ten grondslag liggen, is dat de cliënt moet leren zelf het probleem te herkennen, en wel door deelname aan het diagnostische proces en actieve betrokkenheid bij het bedenken van een remedie.

Principe 4:

Precies zoals elke interactie diagnostische informatie aan het licht brengt, heeft elke interactie ook consequenties voor zowel de cliënt als mijzelf. Daarom moet ik achter alles wat ik doe staan en daarvan de gevolgen inschatten, om er zeker van te zijn dat deze passen bij mijn doelstelling om een relatie tot stand te brengen waarin begeleiding mogelijk wordt.

Model III: Het procesadviseringsmodel

Procesadvisering is het creëren van een relatie met de cliënt die het hem mogelijk maakt datgene wat zich in het proces in het interne en externe milieu van de cliënt voordoet, te onderkennen, te begrijpen en ernaar te handelen; dit alles om verbetering te brengen in de situatie zoals deze door de cliënt is gedefinieerd.

De achterliggende uitgangspunten van dit model zijn als volgt samen te vatten:

- cliënten weten vaak niet waar het in werkelijkheid aan schort en heeft altijd hulp nodig bij een juiste diagnose;

- de cliënt weet niet welke soort hulp de adviseur hem kan bieden; hij moet geholpen worden te ontdekken welke soort hulp hij moet zoeken;

- cliënten willen dingen verbeteren, maar hebben hulp nodig om te kunnen achterhalen wat er moet worden verbeterd en hoe dat moet gebeuren;

- de meeste organisaties kunnen effectiever functioneren wanneer zij hun managers en medewerkers leren hun eigen sterke en zwakke kanten te diagnosticeren en te managen;

- alleen cliënten weten wat in hun organisatie uiteindelijk zal werken. Als de remedie niet samen met de leden van de organisatie wordt gedeeld, zal deze ondeugdelijk werken;

- als de cliënt niet leert zelf het probleem te onderkennen, wordt implementatie van de oplossing minder waarschijnlijk;

- uiteindelijke functie van PA is doorgifte van de vaardigheden in het diagnosticeren en constructief interveniëren, om de cliënt beter in staat te stellen zelf zijn organisatie te verbeteren (preventie!).

De eerste twee modellen hebben gemeen dat zij vergeleken kunnen worden met single-loop of adaptief leren, terwijl PA de cliënt betrekt bij double-loop of generatief leren (probleemoplossing versus leervermogen).

Principe 5:

Het is mijn taak een relatie tot stand te brengen waarin de cliënt hulp kan krijgen. Het is niet mijn taak het probleem van de cliënt op mijn eigen schouders te nemen, en evenmin om adviezen te geven en oplossingen aan te dragen voor situaties waarin ik zelf niet verkeer. De werkelijkheid is dat alleen de cliënt zal moeten leven met de consequenties van zowel het probleem als de oplossing: dus moet ik de last niet van zijn schouders nemen.

Psychodynamica en statusevenwicht

Een belangrijk aspect van de begeleidingsrelatie is het psychologisch contract tussen helper en geholpene. Zo zijn wederzijds vertrouwen, wederzijdse aanvaarding en wederzijds respect voor het goed functioneren van een begeleidingsrelatie allemaal noodzakelijk.

a) Duidelijk inzicht krijgen in de psychologische krachten die werkzaam zijn wanneer de ene persoon de andere om ‘hulp’ vraagt.

b) Een informatieproces op gang te brengen met als belangrijkste doel de zelfwaardering van de cliënt weer op niveau te brengen en zijn status te verhogen (probleem beter leren begrijpen).

Principe 6:

Alle cliëntsystemen ontwikkelen een cultuur en trachten hun stabiliteit te handhaven door die cultuur in stand te houden. Alle individuele cliënten ontwikkelen een eigen persoonlijkheid en een eigen stijl. Als ik van tevoren niet weet hoe die culturele en persoonlijke werkelijkheden er uitzien, moet ik zien vast te stellen op welke terreinen de cliënt gemotiveerd is en bereid is tot verandering, en daarvan om te beginnen uitgaan.

Om een werkbaar psychologisch contract te kunnen sluiten, moeten beide partijen enig inzicht krijgen in de aanvankelijke stereotypen van de situatie en moeten zij een gesprek aangaan, dat de elementen van die stereotypen aan de oppervlakte kan brengen. Tegelijkertijd moeten zij elkaar heel veel vertrouwen schenken en steun bieden. Het dilemma dat zich voordoet bij het creëren van een werkbare begeleidingsrelatie is dat beide partijen moeten proberen te leren, en dat tegelijkertijd voor de cliënt een milieu moet worden geschapen waarin hij veilig zijn verhaal kan doen; dit omdat de cliënt in de beginfase kwetsbaarder en afhankelijker is dan de begeleider.

Door vanuit zichzelf een actief probleemoplosser te worden, herwint de cliënt zijn status en krijgt hij vertrouwen in zijn eigen vermogen tot op zekere hoogte wijs te worden in de situatie waarin hij verkeert.

Van belang zijn de psychologische processen die een rol spelen als iemand hulp zoekt. De adviseur dien derhalve steeds actief te informeren waarbij verschillende niveaus van informatieverwerking onderscheiden worden:

- neutraal informeren: waarbij men zich geheel en al concentreert op het verhaal van de cliënt

- diagnostisch informeren: waaraan gevoelens, diagnostische vragen en actiegerichte vragen te pas komen,

- confronterend informeren: waarbij de adviseur zijn eigen opvattingen over wat er mogelijk aan de hand is naar voren brengt.

Principe 7:

Elke interventie kan op het ene moment werken en op een ander tijdstip mislukken. Daarom moet ik voortdurend een diagnose stellen en alert zijn op die momenten waarop de cliënt ontvankelijk lijkt te zijn.

Principe 8:

Alle cliëntsystemen kennen gebieden met instabiliteit en openheid waar sprake is van motivatie tot verandering. Ik moet de bestaande motivaties en cultureel sterke kanten opsporen en daarop voortbouwen (met de stroom meezwemmen) en tegelijkertijd de kansen die zich voordoen aangrijpen om nieuwe inzichten en alternatieven aan te dragen. Met de stroom mee zwemmen moet worden gecompenseerd door bij de interventies enig risico te nemen.

Principe 9:

Hoe zorgvuldig ik bovenstaande principes ook in acht neem, toch zal ik dingen zeggen en doen die bij de cliënt onverwachte en onwenselijke reacties oproepen. Ik moet daarvan leren en ten koste van alles gevoelens van afweer, schaamte of schuld vermijden. Ik zal van de werkelijkheid van de cliënt nooit genoeg kunnen weten om vergissingen te vermijden, maar elke misslag levert reacties op waardoor ik over de werkelijkheid van de cliënt heel veel te weten kan komen.

Wie is de cliënt?

Naarmate het adviseringsproces zich ontwikkelt, wordt het antwoord op de vraag wie de echte cliënt is, steeds gecompliceerder.

Principe 10:

Ik verkeer vaak in een situatie waarin ik niet weet wat mij vervolgens te doen staat, welke soort interventie de juiste zou zijn. In zulke omstandigheden is het vaak juist, het probleem met de cliënt te bespreken en hem te betrekken bij de beslissing over de volgende stap.

Zo onderscheidt Schein zes basistypen cliënten (van contactcliënten die je bij de vraagstelling ontmoet, primaire cliënten die de eigenlijke probleemeigenaren zijn tot betrokken ‘niet-cliënten die er belang bij hebben de pogingen tot begeleiding te vertragen of te belemmeren) en zeven probleemniveaus (van individueel, interpersoonlijk tot interorganisationeel).

Een adviseur moet beseffen dat cliënten al naargelang het niveau van het probleem dat aan de orde is, van categorie en probleemniveau kunnen veranderen.

Intrapsychische processen en interpersoonlijke dynamiek

Adviseurs moeten om in een situatie te kunnen hepen, interventies plegen. Geen interventie plegen is onmogelijk, want ook zwijgen is op zichzelf al een interventie. Willen de interventies bij de situatie passen en nuttig zijn dan moeten ze berusten op accurate observatie, gepaste emotionele reacties en wijze van redeneren die een weerspiegeling is van wat de cliënt waarneemt en van de wijze waarop de cliënt redeneert. Dit alles vereist zelfinzicht, waarvoor het ORBI model met name geschikt is.

Een tweede belangrijk aandachtspunt is dat begeleiders zich in het kader van culturele regels bewust moeten zijn van hun eigen filters en die van anderen, omdat ze bepalend zijn voor het verloop van de communicatie. De procesadviseur moet zich bewust worden van zijn eigen filters en trachten voor de cliënt een

rolmodel te zijn waar het gaat om minimalisering van de perceptuele vervormingen die zich tijdens de communicatie kunnen voordoen.

Tot dusverre lag de nadruk in het boek op het tot stand brengen van een relatie en op diagnostische interventies (actieve informatieverwerving). In het tweede deel van het boek gaat het om de interventies die welbewust zijn ontworpen om het leerproces bij de cliënt te ondersteunen.

Bewuste feedback

Doelstellingen moeten helder zijn en door beide partijen worden onderschreven, de nadruk moet liggen op beschrijving en waardering, de feedback moet zo concreet en specifiek mogelijk zijn, zowel gever als ontvanger moeten constructieve motieven hebben, kritiek mag niet uit de weg worden gegaan als ze specifiek en op gedrag is gericht, de gever moet zijn eigen gevoelens en reacties laten blijken in plaats van terug te vallen op onpersoonlijke algemeenheden, en gever en ontvanger moeten beiden psychologisch klaar zijn voor een feedbackgesprek.

Faciliterende procesinterventies in groepen

Problemen oplossen kan worden gezien als twee cycli: de ene bestaat voornamelijk uit discussie (opsporing en formulering problemen, aandragen van ideeën voor een oplossing, toetsing van ideeën of voorstellen door te proberen de consequenties te voorzien) en de tweede voornamelijk uit de uitvoering van activiteiten (planning, uitvoering en beoordeling).

Het accent ligt op de primaire taak van de groep en op de wijze waarop zij haar taak definieert. Binnen dat gebied kan men zich richten op de inhoud, het proces op de structuur die naar eigen waarneming met die taak in verband staat. Een tweede invalshoek vormen de interpersoonlijke aangelegenheden die gepaard gaan met alles wat met de taak te maken heeft: de wijze waarop de groep zichzelf definieert, hoe ze me haar grenzen omgaat, hoe ze zorgt voor werkbare interpersoonlijke verhoudingen die het functioneren als groep mogelijk maken en haar in staat stellen te groeien, zich verder te ontwikkelen en zichzelf in stand te houden.

Het is belangrijk het interpersoonlijke proces waar te nemen, omdat de resultaten die een groep bereikt het gevolg zijn van complexe interactie op taak- en interpersoonlijk niveau. Het is evenwel niet noodzakelijk op grond van die waarnemingen ook te interveniëren tenzij de groep expliciet heeft besloten zich met interpersoonlijke problemen bezig te houden. Een van de moeilijkste keuzes voor de adviseur betreft het tijdstip waarop hij in interpersoonlijke processen zou moeten interveniëren en of hij ze al dan niet slechts moet opmerken en het proces zijn gang moet laten gaan. In welke mate interfereert het interpersoonlijk proces feitelijk met de uitvering van de taak?

Dialoog

De dialoog kan beschouwd worden als ‘goede’ communicatie. Een gesprek waarin we elkaar hebben begrepen en op zinvolle wijze zienswijzen hebben uitgewisseld. Analyse van de aard van de dialoog op het niveau van groepen helpt klaarheid te scheppen in essentiële zaken die aan de communicatie ten grondslag liggen, maar die spelen in tweepersoonssituaties een even grote rol. Maar hoe een gesprek zo te managen dat het meer op een dialoog gaat lijken.

Hoe kan de adviseur zo interveniëren dat de communicatie met de cliënt erdoor wordt verbeterd?

Het eerste beginsel voor de adviseur is duidelijk: inzicht hebben in de verschillen en weten wanneer en hoe hij tot veronderstellingen komt, hoe zijn denkproces de wereld opsplitst in arbitraire taalkundige categorieën en in hoeverre zijn veronderstellingen over de aard van de werkelijkheid misschien afwijken van die van de cliënt.

De adviseur moet in zijn eigen communicatiegedrag laten blijken dat hij in staat is tot opschorting, tot controle van zijn veronderstellingen en dat hij de cliënt kan helpen zijn eigen veronderstellingen onder ogen te zien. Een van de beste interventies die de adviseur daarom kan plegen is zijn antwoord op enkel vragen bewust op te schorten.

Bron: Managementadvisering, Arno Korsten (pdf)

 

 

Laatst aangepast op zondag, 11 november 2018 20:26  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Of het beter wordt als het anders wordt, weet ik niet, maar dat het anders moet wil het beter worden, weet ik wel

Georg Lichtenberg

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 197 gasten online
Artikelen

weerstand veranderen chip heaht lack clarity

Banner

goeroegids Dominique Haijtema

De goeroegids
De beste Nederlandse managementdenkers
Dominique Haijtema

Bij Managementboek

Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner