• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into...
Bluff Your Way Into
Pareto-principe volgens Stoffels, Roozendaal, Geskes & Clement
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Pareto-principe Pareto-analyse Pareto Vilfredo 80-20 lean

Stoffels, Roozendaal, Geskes en Clement beschrijven in hun Compendium Management Non-Profit Organisaties het Pareto-principe als volgt:

pareto principe

Het Pareto-principe is de gedachte dat van een verzameling elementen slechts een relatief beperkt aantal het belang van het totaal uitmaakt.

De Italiaan Pareto ontdekte in de negentiende eeuw, dat er van een groep elementen altijd maar enkele bepalend zijn voor de belangrijkheid van het geheel. Dit verschijnsel - het principe van Pareto genoemd - is door veel onderzoek nadien bevestigd en nader uitgewerkt. Daarbij is komen vast te staan, dat meestal slechts 20% van de elementen van vitaal belang is, doordat zij circa 80% van de belangrijkheid van het geheel uitmaakt, terwijl de overige 80% van de elementen triviale (normale, alledaagse) betekenis heeft, doordat zij slechts 20% van het belang vormt. Het principe van Pareto heeft dan ook in de latere jaren betekenis gekregen als de 80/20-regel, alhoewel de betekenis van de formule niet al te exact moet worden opgevat. Vaak kan de verdeling 75/25 of 85/15 zijn.

Bron: Compendium Management Non-Profit Organisaties, A.L.J. Stoffels, G.J.C. Roozendaal, E. Geskes, J.M. Clement

Laatst aangepast op vrijdag, 01 februari 2019 20:59  
Pareto-principe volgens Joseph M. Juran
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

pareto principe 80 20

joseph juran pareto principe

Eind jaren dertig deed een groep managers van General Motors een interessante ontdekking die de deur opende naar een verbazingwekkende doorbraak. Een van hun kaartlezers (een input device van vroegere computers) produceerde wartaal. Terwijl ze het defecte apparaat onderzochten, stuitten ze op een manier om geheime berichten te coderen. In die tijd was het een belangrijke ontdekking. Vanaf het moment dat de beruchte Duitse Enigma-codeermachine verscheen tijdens de eerste Wereldoorlog, was zowel het maken als het kraken van codes een kwestie van nationale veiligheid, iets wat het publiek mateloos intrigeerde. De GM-managers waren er algauw van overtuigd dat hun toevallig ontdekte geheimschrift niet te kraken viel. Eén man, een consultant van Western Electric die bij hen op bezoek was, sprak dat tegen. Hij nam de uitdaging aan de code te breken, werkte de hele nacht door en de volgende ochtend om drie uur was het hem gelukt. Die man was Joseph M. Juran.

Juran verwees later naar dit incident als beginpunt voor het kraken van een veel ingewikkelder code en het leveren van een van zijn belangrijkste bijdragen aan de wetenschap en het zakenleven. Als gevolg van het succes met decoderen, nodigde een GM-directeur hem uit om een onderzoek naar managementcompensatie te bekijken dat was opgezet volgens een formule die werd beschreven door de relatief onbekende Italiaanse econoom Vilfredo Pareto. In de negentiende eeuw had Pareto een wiskundig model beschreven voor de inkomensverdeling in Italië: 80 procent van het land was in handen van 20 procent van de mensen. Rijkdom was niet gelijk verdeeld. Sterker nog, volgens Pareto was deze concentratie zeer voorspelbaar. Als pionier van kwaliteitscontrole en -beheer had Juran gemerkt dat een handvol mankementen het overgrote deel van de defecten veroorzaakte. Die mate van onevenredigheid leek niet alleen overeen te komen met zijn eigen ervaring. Hij vermoedde dat het zelfs een universele wetmatgheid was en dat Pareto iets had ontdekt dat wellicht veel groter was dan hij zich had kunnen voorstellen.

Toen Juran werkte aan zijn invloedrijke Quality Control Handbook, wilde hij een korte naam geven aan het concept van 'enkele essentiële en de vele onbeduidende dingen'. Een van de vele illustraties in zijn manuscript had als bijschrift 'het Paretoprincipe van onevenredige distributie'. Iemand anders zou het naar zichzelf hebben vernoemd, maar hij koos voor het Paretoprincipe.

Het blijkt dat het Paretoprincipe net zo echt is als de wet van de zwaartekracht, al zien de meeste mensen de zwaarte er niet van. Het is niet slechts een theorie, het is een aantoonbare, voorspelbare zekerheid van de natuur en een van de belangrijkste waarheden der productiviteit die ooit is ontdekt. In zijn boek The 80/20 Principle definieerde Richard Koch het als volgt: 'De 80-20-regel stelt dat een kleine groep oorzaken, input of inspanning over het algemeen leidt tot het overgrote deel van resultaten, output of beloningen.' Met andere woorden, in de wereld van succes zijn dingen niet gelijkwaardig. Een handvol oorzaken creëert de meeste resultaten. Precies de juiste input zorgt voor de meeste output. Zorgvuldige inspanning levert bijna alle beloningen op.

Pareto geeft ons een zeer duidelijke richting: de meerderheid van wat je wilt bereiken komt voort uit een handvol dingen die je doet. Uitzonderlijke resultaten worden behaald door buitenproportioneel minder handelingen dan de meeste mensen beseffen.

Bron: 1 ding, Gary Keller & Jay Papasan

Laatst aangepast op zaterdag, 09 februari 2019 09:09  
Toyota Kata volgens Mike Rother
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

verbeterkata obstakels visie doel uitdaging

Mike Rother, schrijver van het boek Toyota Kata, geeft via onderstaande Youtube-filmpjes een crash-course in zijn methode:

1. Toyota Kata - Mike Rother & Marcus Chao (introductie)
2. Part 1 Toyota Kata - Kata Definition
3. Part 2 Toyota Kata - VSM & Improvement Kata
4. Part 3 Toyota Kata - Behavior Change
5. Part 4 Toyota Kata - Learn by Practicing

 






Laatst aangepast op vrijdag, 25 januari 2019 17:15  
Gedragsverandering volgens Ben Tiggelaar
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

capability motivation opportunity behaviour

In zijn column in NRC beschrijft Ben Tiggelaar waarom grote oplossingen vaak niet meer zijn dan dagdromerij aan de hand van het COM-B-model:

ben tiggelaar comb-B capaciteit gelegenheid motivatie gedrag

De vraag blijft altijd: hoe dan?

Als we worden geconfronteerd met grote problemen, dan hopen we ook vaak op grote oplossingen. Maar de vraag blijft: hoe kom je van dromen naar doen?

(...)

Grote problemen schreeuwen om grote oplossingen.

(...)

Begrijpelijk. Maar meer dan goedbedoelde dagdromerij is het [vaak] eigenlijk niet. Je kunt net zo goed zeggen: als we nou eens allemaal wat minder zouden vliegen, als we eens wat meer zouden bewegen, als we nu eens allemaal wat aardiger zouden zijn voor elkaar… Klinkt mooi, werkt niet. De vraag blijft altijd: hoe dan? Hoe krijg je jezelf en anderen zover dat ze hun gedrag ook echt veranderen?

Een praktische en realistische benadering is het COM-B-model, populair onder gedragswetenschappers. Volgens dit model moet je voor verandering werken aan meerdere factoren tegelijk: Capability,Opportunity en Motivation (COM) leiden gezamenlijk tot Behavior (B). In het Nederlands: gedrag wordt aangedreven door drie factoren.

Capaciteit: is iemand in staat om het beoogde gedrag te vertonen? Zijn er bijvoorbeeld genoeg mensen gekwalificeerd voor de vacatures in de zorg? Kunnen deze mensen het fysiek aan om dit werk te doen? Wat kun je doen aan belemmeringen op dit gebied?

Gelegenheid: werkt de sociale en fysieke omgeving mee? Is het bijvoorbeeld praktisch mogelijk dat een gezinslid dat nu parttime leraar of verpleegkundige is, fulltime gaat werken? Wat kun je doen om dit makkelijker te maken?

Motivatie: is de innerlijke drang van mensen groot genoeg om het ene gedrag te verkiezen boven het andere? Verlangen we er bewust of onbewust eigenlijk wel naar? Willen mensen echt graag (meer) werken in het onderwijs of de zorg? En hoe kun je dit beïnvloeden?

Vaak kijken beleidsmakers en managers naar slechts één van deze COM-B-elementen. En vaak gaat het dan over motivatie. We hopen dat de ander door voorlichting of financiële prikkels meer zin in ons plan krijgt. Maar meestal heeft dat maar weinig effect, omdat de factoren capaciteit en gelegenheid niet meewerken.

Nog veel vaker verdiepen we ons helemaal niet in de vraag waar gedrag eigenlijk vandaan komt. Voorgestelde oplossingen zijn dan louter loze woorden. Je toont je goede wil ermee. Of je originaliteit. Maar verder heeft niemand er iets aan.

...

Bron: De vraag blijft altijd: hoe dan? Ben Tiggelaar, column in: NRC 26 januari 2019




Laatst aangepast op zondag, 27 januari 2019 20:29  
VUCA volgens Ad van der Hulst
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Op zijn blog beschrijft Ad van der Hulst het begrip VUCA

vuca volatile uncertain complex ambiguous

VUCA is een acroniem staat voor Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous.

(...)

•    Volatile: beweeglijk, snel en veranderlijk
•    Uncertain: onzeker en onvoorspelbaar
•    Complex : complex en steeds moelijker te begrijpen
•    Ambiguous: vaag, en voor meererlei uitleg vatbaar, dubbelzinnig

Bron: VUCA-world (een begrip dat je nog vaak zult gaan horen)



Laatst aangepast op vrijdag, 11 januari 2019 09:32  
Kwaliteit volgens Hedeman, Vis van Heemst & Riepma
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

kwaliteit icoon quality

Bert Hedeman, Gabor Vis van Heemst & Roel Riepma beschrijving in het boek Projectmanagement op basis van NCB versie 3 wat zij verstaan onder kwaliteit:

kwaliteit proces product projectmanagement

Kwaliteit

Kwaliteit wordt in de ISO 9000:2005 gedefinieerd als:

De mate waarin een geheel van eigenschappen en kenmerken voldoet aan behoeften of verwachtingen die kenbaar gemaakt, vanzelfsprekendd of dwingend voorgeschreven zijn.

Kwaliteit is daarmee een relatief begrip. Het is de mate waarin iets voldoet. Als de eigenschappen en kenmerken van een entiteit lager zijn dan nodig, verwacht of voorgeschreven, dan is er sprake van een te lage kwaliteit. Dat is niet goed. Als de eigenschappen en kenmerken van een entiteit hoger zijn dan nodig, verwacht of voorgeschreven, dan is er sprake van een te hoge kwaliteit. Dat is in de context van het geheel ook niet goed. Als de kwaliteit namelijk hoger is dan verwacht, zijn er in principe te veel middelen om dat kwaliteitsniveau te behalen; middelen die beter besteed hadden kunnen worden.

Er is pas sprake van 100% kwaliteit als de entiteit geheel overeenkomt met de behoefte en verwachtingen die kenbaar gemaakt, vanzelfsprekend of dwingend voorgeschreven zijn. Niet als het beste wordt geleverd wat maar mogelijk is. Een praktische werkhouding is dan ook: 'best is the enemy of good' (het beste is de vijand van het goede).

Product- en proceskwaliteit

Eisen kunnen worden gesteld aan een proces, product of systeem, waarbij een product wordt gedefinieerd als het eindresultaat van een proces. In projecten hebben we met name te maken met processen en producten. Het project op zich kan worden gezien als een proces. De op te leveren resultaten zijn de producten van een proces.

Productkwaliteit

In projecten kan productkwaliteit worden gedefinieerd als de mate waarin een geheel van eigenschappen en kenmerken van het eindresultaat van een project voldoet aan de behoeften en verwachtingen, die kenbaar zijn gemaakt, vanzelfsprekend zijn of dwingend voorgeschreven zijn.

Proceskwaliteit

In projecten kan de proceskwaliteit worden gedefinieerd als de mate waarin het geheel van eigenschappen en kenmerken van een project als proces voldoet aan de behoeften en verwachtingen, die kenbaar zijn gemaakt, vanzelfsprekend zijn of dwingend voorgeschreven zijn.

Kwaliteitsmanagement

Kwaliteitsmanagement is het geheel van gecoördineerde activiteiten om een (project)organisatie te sturen en te beheersen met betrekking tot kwaliteit. Het kwaliteitsmanagement in een project is erop gericht dat het eindresultaat van een project voldoet aan de behoeften en verwachtingen, die kenbaar gemaakt, vanzelfsprekend of dwingend zijn voorgeschreven zijn en doet dit door het zeker stellen van de proceskwaliteit, waardoor het realiseren van een hoge productkwaliteit als vanzelfsprekend kan worden beschouwd.

Het kwaliteitsmanagement omvat het vaststellen van het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsdoelstellingen, de kwaliteitsplanning, de kwaliteitsborging en -verbetering en de kwaliteitsbeheersing. Voor het realiseren van een goede proceskwaliteit is het noodzakelijk een goed kwaliteitsmanagementsysteem in te richten.

Kwaliteitsbeleid en kwaliteitsdoelstellingen

Voordat we een kwaliteitssysteem kunnen inrichten, moeten we vaststellen wat de bedoelingen en richting (beleid) zijn van de (project)organisatie ten aanzien van kwaliteit, en wat met de kwaliteit wordt beoogd of waarnaar wordt gestreefd (doelstelling). Is het de bedoeling het project 'lean and mean' in te richten, wordt een (zeer) hoge kwaliteit nagestreefd? Is het de bedoeling te werken binnen ruime toleranties en accepteren we een geconditioneerd aantal uit te voeren correcties, of streven we ernaar absoluut geen fouten te maken?

Kwaliteits(management)systeem

Het kwaliteits(management)systeem is het geheel van samenhangende of elkaar beïnvloedende elementen om beleid en doelstellingen vast te stellen en deze doelstellingen te halen met betrekking tot kwaliteit. Het kwaliteitssysteem omvat alle processen, procedures en verantwoordelijkheden die we afspreken om te zorgen, dat de werkzaamheden beheerst verlopen.

(...)

Kwaliteitsborging en kwaliteitsverbetering

Kwaliteitsborging is het aspect van kwaliteitsmanagement gericht op het geven van vertrouwen dat aan de kwaliteitseisen zal worden voldaan. Kwaliteitsborging richt zich op het juiste gebruik van het kwaliteitssysteem. Kwaliteitsborging bestaat uit het inrichten, onderhouden en controleren van het gebruik van het kwaliteitssysteem.

Kwaliteitsverbetering is het vergroten van het vermogen om te voldoen aan de kwaliteitseisen en daarmee aan de verbetering van het kwaliteitssysteem. Kwaliteitsverbetering richt zich op het verbeteren van de doeltreffendheid, doelmatigheid en de naspeurbaarheid van het kwaliteitssysteem. Kwaliteitsverbetering bestaat uit het beoordelen en zo nodig aanpassen van het kwaliteitssysteem.

(...)

Kwaliteitsbeheersing

Kwaliteitsbeheersing is het onderdeel van kwaliteitsmanagement gericht op het voldoen aan de kwaliteitseisen. Kwaliteitsbeheersing omvat alle activiteiten die gericht zijn op het controleren van het primaire proces en de activiteiten die gericht zijn op het uitschakelen van de oorzaken van onbevredigende prestatie.

(...)

Kwaliteitsplanning

Kwaliteitsplanning is het aspect van kwaliteitsmanagement gericht op het bepalen van de kwaliteitsdoelstelling en het specificeren van de noodzakelijke operationele processen en daarmee samenhangende middelen om te voldoen aan de kwaliteitsdoelstellingen. Kwaliteitsplanning omvat alle activiteiten die nodig zijn om het kwaliteitssysteem in te richten, te onderhouden, te controleren, te beoordelen en zo nodig te verbeteren en alle activiteiten nodig voor het beoordelen van de op te leveren producten.

Bron: Projectmanagement op basis van NCB versie 3, Bert Hedeman, Gabor Vis van Heemst & Roel Riepma

Laatst aangepast op donderdag, 10 januari 2019 21:35  
Waardedisciplines van Michael Treacy & Fred Wiersma
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

product leadership customer intimacy operational excellence waardedisciplines treacy wiersema

In het Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties beschrijven Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma het model van de waardedisciplines van Michael Treacy en Fred Wiersema:

waardedisciplines treacy wiersema

De kern

De basisidee van het model van waardedisciplines is dat geen enkele onderneming alles voor alle mensene kan betekenen. De belangrijkste factoren waardoor een onderneming er al dan niet in zal slagen unieke waarde voor haar klanten te bieden door in hun behoeften te voorzien, worden bepaald en bediscussieerd aan de hand van het waardedisciplinemodel. Elk goed bedrijf moet een waardepropositie, een operationeel model (dat wil zeggen een specifiek voortbrengingssysteem) en een waardediscipline hebben.

Treacy en Wiersema (1995) beweren dat er drie algemene waardedisciplines zijn, die een organisatie in staat stellen waarde aan hun klanten te bieden:

(1) Operational excellence: streven naar optimale operationele kosten.

(2) Productleiderschap: het beste product (technisch en met behulp van de laatste technologie) aanbieden, maar bovenal: de eerste daarmee zijn.

(3) Klantpartnerschap: de beste totaaloplossing aanbieden door de meest betrouwbare te zijn en het best te reageren op behoeften van de klant.

Ad (1) Operational excellence

Leiders in operational excellence leveren relatief hoogwaardige producten tegen relatief lage prijzen. Maar deze organisaties bieden niet de nieuwste producten of diensten aan. In plaats daarvan bekijken ze de richting van de markt en voeren de activiteiten uit die worden herkend als kritieke succesfactoren en dat doen ze uitstekend. Hun aandacht is gericht op efficiëntie, stroomlijning van processen, integratie binnen de leveranciersketen, lage voorraden, geen franje en de dynamiek van het beheersen van volumes. Het draait om standaardisatie van (modulaire onderdelen van) producten en processen.

Ad (2) Productleiderschap

Productleiders zijn uitvinders en merkmarketeers. Deze organisaties experimenteren voortdurend met nieuwe producten, diensten of ervaringen. Hun markten zijn onbekend terrein dan wel bijzonder dynamisch. Marges kunnen torenhoog zijn, eenvoudigweg vanwege de hoge risico's waar het om gaat. De aandacht moet daarom op onderzoek en ontwikkeling zijn gericht, op ontwerp en korte doorlooptijden om zodoende een paar grote klappers te maken om hun ongetwijfeld talloze missers goed te maken. Technologische innovatie en productlevenscyclusbeheer zijn van essentieel belang.

Ad (3) Klantenpartnerschap

Leiders in klantenpartnerschap zullen alles doen om hun (kleine kring van) klanten tevreden te stellen zolang ze van mening zijn dat de klant het waard is. Ze geloven niet in eemalige transacties en investeren tijd en geld in een langdurige relatie met een paar klanten. Ze willen alles van hun klanten weten en werken nauw met hen samen. Ze zijn erop gericht verwachtingen te overtreffen, evenals klantenbehoud, levensduurwaarde, betrouwbaarheid en 'altijd aardig zijn'. Alles draait om customer relationship management (CRM).

Treacy en Wiersema stellen dat marktleiders succesvol zijn, omdat ze niet alle waardedisciplines tegelijk nastreven. Hoewel combinaties van de drie waardedisciplines niet onmogelijk zijn, leiden ze wel tot conflicten, verwarring en (andere) inefficiënties. Daarom stellen Treacy en Wiersema ook dat het uiterst belangrijk is om tussen de waarden te kiezen. Daarnaast stellen ze dat de waardediscpinle, als deze bewust wordt gekozen en er stringent naar wordt gehandeld, een noodzakelijke voorwaarde is om marktleider te zijn en te blijven.

Zie ook: Operational excellence volgens Marcel van Assen

Bron: Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties, Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma

 

Laatst aangepast op maandag, 07 januari 2019 07:14  
Wendbaarheid volgens Diana Russo
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

agile wendbaar wendbaarheid

In het artikel Leren van een zwerm spreeuwen legt Diana Russo uit wat een zwerm spreeuwen wendbaar maakt en wat je hier als organisatie van kan leren:

leren spreeuwen zwerm diana russo

Drie grondregels van een zwerm

Via een computersimulatie hebben wetenschappers inzichtelijk gemaakt dat spreeuwen in hun indrukwekkende formatie kunnen vliegen door zich aan de volgende grondregels te houden:

(1) Vlieg met dezelfde snelheid

Iedere spreeuw binnen de zwerm vliegt met dezelfde snelheid. Dus niet noodzakelijkerwijs allemaal in dezelfde richting, maar wel allemaal even hard.

(2) Sta constant met elkaar in verbinding

Iedere spreeuw zorgt ervoor dat hij in lijn vliegt met de zeven dichtsbijzijnde spreeuwen. Zodoende ontstaat er een hecht netwerk waarbinnen informatie razendsnel en met minimaal signaalverlies wordt doorgegeven.

(3) Ontwijk mogelijk gevaar onmiddellijk

Zodra er gevaar of een verandering in de omgeving wordt waargenomen, reageren spreeuwen hierop onmiddellijk door van richting te veranderen.

Deze gelijke vliegsnelheid, razendsnelle en zorgvuldige overdracht van informatie en alertheid op de omgeving hebben als resultaat dat de zwerm als geheel snel reageert en naar het lijk gelijktijdig wendt bij dreiging of verandering. Daarbij lijkt er geen zichtbare leider of centrale regie aan te pas te komen. Wel is er een duidelijk gezamenlijk doel: overleven.

(...)

Tradiotionele oganisaties [voelen] de behoefte, of in ieder geval de druk, om om hun bestaande structuren en processen aan te passen. Wat kunnen zij leren van een zwerm spreeuwen?

(1) Afstemmen van processen

Organisaties die 'met dezelfde snelheid vliegen', zijn organisaties waar processen zodanig op elkaar zijn afgestemd, dat informatie en kennis vloeiend door de organisatie stromen. Veel organisaties passen alleen de buitenste of voor de hand liggende communicatieprocessen aan - bijvoorbeeld door de inzet van social media - maar vergeten daarbij dat ook processen in de backoffice en gedrag en houding van de betrokkenen mee moeten in dezelfde snelheid en dynamiek.

(2) Bouw een hecht netwerk van meervoudige verbindingen

Om informatie effectief en efficiënt door de organisatie te laten stromen, is een fijnmazig netwerk van meervoudige verbindingen nodig. Binnen traditionele organisatie zien we uiteraard wel verbindingen, maar deze zijn vaak enkelvoudig en niet interconnected. Informatie loopt via hiërarchische lijnen, waardoor de snelheid en vaak ook de inhoud van het bericht verloren gaan. Transparantie - en daarmee het overzicht - is eveneens vaak ver te zoeken.

(3) Monitor de omgeving en reageer direct op verandering

Bij traditionele organisaties gaan er vaak weken, maanden en soms jaren overheen voordat een koerswijziging of verandering daadwerkelijk zichtbaar wordt. Bovendien worden door overwegend interne gerichtheid cruciale signalen niet opgevangen. Wendbare organisaties kijken juist constant naar buiten, plaatsen de klant, patiënt, cliënt of andere stakeholders in het midden en stemmen de rest van de organisatie hierop af. Traditionele organisaties blijven juist zichzelf als middelpunt zien, vergeten naar buiten te kijken en te reageren op wat daar gebeurt.

Bron: Leren van een zwerm spreeuwen, Diana Russo in: Slow Management, Nr 34, 2014

Laatst aangepast op zondag, 06 januari 2019 13:35  
Basisprincipes voor hardlooptraining volgens Van Dijk en Van Megen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

running hardlopen run

Hans van Dijk en Ron van Megen beschrijven in hun boek Het geheim van hardlopen negen basisprincipes voor hardlooptraining:

1. Principe van belasting en herstel

Het goed belastten van het lichaam, leidt tot herstel en maakt je sterker. "Dit principe is voor het eerst beschreven door de Hongaarse arts en endocrinoloog Hans Selye (1907-1982). Het houdt onder meer in dat een trainingsprikkel in eerste instantie leidt tot vermoeidheid, stress en schade aan cellen en spieren. Na een voldoende herstelperiode zijn deze verschijnselen voorbij, zijn de cellen zelfs sterker geworden en beter in staat om de volgende trainingsprikkel te verwerken. Na een zware training zijn spiercellen beschadigd, ze worden vervolgens dor enzymen afgebroken, waarna weer nieuwe en sterkere cellen opgebouwd worden. In dit opzicht is de spierpijn die je kunt voelen na een zware training een goed teken, want het geeft aan dat dit proces gaande is. Een belangrijk aspect is ook dat de cyclus van belasting en herstel optimaal getimed moet zijn: bij onvoldoende hersteltijd, raakt het lichaam in een negatieve spiraal (overtraindheid) en bij een te lange hersteltijd treedt geen positief trainingseffect op. Het doel is dat de volgende trainingsprikkel precies aansluit op het herstel van de vorige prikkel, waardoor een positieve spiraal bereikt wordt (supercompensatie).

In de training moet er dus altijd een juiste combinatie van belasting en herstel zijn om het positieve trainingseffect te bereiken. Voldoende rust is een essentieel onderdeel van de training ('stress on top of stress equals breakdown, stress followed by recovery equals progress'). In de praktijk leidt dit principe tot een opzet waarin altijd 'zware' en 'ichte' trainingen elkaar afwisselen."

 

2. Principe van voldoende variatie en intensiteit

"Om optimale resultaten te bereiken is het in de eerste plaats nodig om de training niet te beperken tot één aspect (bijvoorbeeld duurlopen), maar te zorgen voor voldoende variatie zodat alle relevante spieren aan bod komen. In de tweede plaats is het essentieel om een deel van de training uit te voeren op voldoende hoge intensiteit, zodat alle energiesystemen ontwikkeld worden. In de praktijk is het nodig om zowel veel omvang te trainen om de beenspieren voldoende te ontwikkelen ('building the muscles'), als een hoge intensiteit te bereiken om de VO2 max te verhogen en de verschillende energiesystemen te ontwikkelen. Het gaat hier naast aerobe vetverbranding en aerobe omzetting van glycogeen ook om de anaerobe omzetting van glycogeen en het ATP-systeem.

Veel langeafstandlopers verwaarlozen de snelheidstrainingen, maar dit is niet verstandig omdat dan alleen het aerobe systeem belast wordt (en dikwijls ook nog op een te laag niveau). Om vooruitgang te boeken zijn juist intensieve trainingen op hoog niveau verreweg het meest effectief. Het is belangrijk om er naar te streven om in de training voortdurend nieuwe prikkels aan te brengen. Bedenk tenslotte dat werkzame trainingsprikkels altijd buiten de 'comfort zone' vallen."

 

3. Principe van geleidelijke en consistente opbouw

"Wanneer de trainingsbelasting te snel en te veel toeneemt is het risico op blessures groot. In de praktijk is het zaak om de trainingsopbouw langzaam en beperkt (maximaal 5-10% per maand) op te voeren. Hier geldt: luister naar je lichaam! Let op signalen van overtraining en voorkom blessures.

In het algemeen is het verstandig om een bepaalde trainingsprikkel een week of zes vol te houden: in deze periode zal het lichaam zich aangepast hebben en het trainingseffect bereikt zijn. Vervolgens kan een volgende stap gezet worden, hetzij in de omvang dan wel (bij voorkeur) in de intensiteit."

 

4. Principe van afnemende meeropbrengsten

Naarmate je meer traint, wordt het effect steeds kleiner.

 

5. Principe van specificiteit

Effecten van training hebben specifiek betrekking p de spieren en energiesystemen die in de training belast worden. De praktische consequentie van dit principe is dat het voor een hardloper het beste is om vrijwel altijd looptraingen te doen. Een andere consequentie is dat het beter is om de training te focussen op de wedstrijdafstand.

 

6. Principe van periodisering

Veel atleten houden een voortdurende training op hoog niveau niet vol en zijn op een bepaald moment opgebrand. Volg daarom en programma met een bepaalde opbouw. Een veelgebruikte cyclus is als volgt: bouw eerst conditie op, hou vervolgens de omvang hetzelfde en verhoog de intensiteit. Laat dit volgen door een aanscherpingsperiode waarin je de omvang vermindert en de intensiteit verhoogt. In de wedstrijdperiode beperk je de training en onderhoud je alleen de snelheid. Na de wedstrijd volgt een rustperiode waarin het lichaam zich kan herstellen waarna de volgende cyclus kan beginnen.

 

7. Principe van reversibiliteit

"De effecten van training zijn in hoge mate reversibel. Het slechte nieuws hierbij is dat het effect van jarenlange serieuze training in betrekkelijk korte tijd van ziekte, of anderszins onderbreking, verloren kan gaan ('use it or lose it'). Een periode van een maand niets doen leidt al tot een flinke achteruitgang van de conditie (orde 10%). Het goede nieuws is daarentegen dat training ook weer snel effect heeft. Ook hier geldt dat na een maand al weer flinke verbetering mogelijk is.

 

8. Principe van individualiteit en flexibiliteit

"Verschillen tussen mensen zijn enorm groot. ... Dit hangt samen met genetische en andere verschillen en de kunst is om te ontdekken welke aanpak voor jou het beste werkt. Vandaar dat flexibiliteit in de opbouw van de training van groot belang is. Pas de training aan op basis van je ervaringen. Doe dit voorzichtig zodat overtraining en blessures vermeden worden!"

 

9. Principe van onderhoud

Als je eenmaal een goede conditie hebt, blijkt het goed mogelijk om deze gedurende langere tijd te onderhouden met een beperkte inspanning. Het is belangrijk om dan met name de snelheid wel te blijven onderhouden. De omvang kan desgewenst gereduceerd worden zonder al te grote consequenties.

 

Bron: Het geheim van hardlopen, Hans van Dijk en Ron van Megen

Bewaren

Laatst aangepast op zaterdag, 15 december 2018 19:57  
Actief beleggen vs. indexbeleggen volgens Jacques Wintermans
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

indexbeleggen jacques wintermans

actief passief beleggen index indexbeleggen

Actief beleggen en indexbeleggen zijn de twee basisstrategieën van beleggen. Actieve beleggers proberen op allerlei manieren de markt te verslaan. Indexbeleggers volgen de markt en zijn tevreden met een marktconform rendement. Kies één van beide manieren van beleggen en volg die aanpak consequent.

(...)

Wat is indexbeleggen?

Indexbeleggen is beleggen in een pakket aandelen of obligaties dat gelijk is aan of representatief is voor de samenstelling van een index. Dat pakket houdt de indexbelegger vervolgens 'eeuwig' vast. Hij handelt niet op de beurs. Zijn filosofie is 'kopen & vasthouden', in het Engels buy & hold.

(...)

Een index is een groep effecten, zo samengesteld dat hij een graadmeter is van het gemiddelde koersverloop op een bepaalde beurs of financiële markt. Daarbij kun je denken aan de AEX, de index die het verloop van de aandelen van grote bedrijven op de Amsterdamse beurs weergeeft. Eén eigenschap van een index is dat de samenstelling nauwelijks verandert, waardoor de manager van het indexfonds weinig hoeft te handelen op de beurs om zijn portefeuille aan te passen. Daar komt bij dat een onafhankelijke instantie verantwoordelijk is voor de samenstelling van de index. In het geval van de AEX is dat het bestuur van de Amsterdamse beurs, Euronext. Omdat de samenstelling van de index van jaar tot jaar nauwelijks verandert, handelt de manager van een indexfonds zelden en als hij al koopt en verkoopt, dan is dat niet het resultaat van eigen inzichten, maar het gevolg van een beslissing door een andere, onafhankelijke instantie. De manager van het indexfonds is dus passief.

Indexbeleggen wordt daarom ook wel passief beleggen genoemd. Kenmerk van passief beleggen is niet handelen, ook wel 'kopen & vasthouden'genoemd. Beleggers die, in tegenstelling tot indexbeleggers, naar aandelen speuren waarvan ze verwachten dat ze bovengemiddeld zullen presteren, worden actieve beleggers genoemd. Ze handelen frequent op de beurs, ze 'kopen & verkopen'. 'Kopen & verkopen' is fundamenteel verschillend van 'kopen & vasthouden'. Passief en actief beleggen zijn de twee basisstrategieën van beleggen.

'Actieve beleggers nemen bewust risico op zoek naar bovengemiddelde rendementen; passieve beleggers stellen zich tevreden met wat de markt te bieden heeft.

(...)

De overgrote meerderheid van de actieve beleggers, zowel particuliere als professionele, verslaat de index niet. Het wetenschappelijke bewijs hiervoor is overweldigend. Daarom heeft actief beleggen weinig zin.

(...)

Indexfondsen volgen de index in plaats van te proberen deze te verslaan. Indexfondsen verslaan de meest gewone, actief beheerde fondsen. Dit komt door de lage kosten van deze fondsen.

(...)

Beleggingsmix bepalen

De eerste stap in het belegginsproces is het vaststellen van de beleggingsmix: hoeveel procent in aandelen en hoeveel in obligaties. Het is de belangrijkste beslisser die een belegger neemt, want bepalend voor het te verwachten rendement en het risico waar u rekening mee moet houden.

Het vaststellen van de beleggingsmix is de meest cruciale beslissing bij het beleggen. De risicotolerantie en beleggingshorizon zijn de belangrijkste factoren die de mix bepalen. Ze leiden tot zes basisportefeuilles.

(...)

Wat zijn beleggingscategorieën?

In financiële kringen gaat men nogal pragmatisch om met het begrip beleggingscategorie (asset class). Meestal wordt een beleggingscategorie gedefineerd als een bepaald type belegging. Vaak wordt eraan toegevoegd dat de effecten binnen een beleggingscategorie gezamenlijke kenmerken vertonen, zoals de manier waarop het rendement ontstaat en het risico zich manifesteert. We kunnen beleggingscategorieën onderscheiden in aandelen, obligaties en 'overig'.

(...)

Welke beleggingscategorieën gebruiken?

We kiezen ervoor om de kern van de portefeuille samen te stellen uit louter aandelen en obligaties. Aandelen en obligaties zijn de belangrijkste en grootste beleggingscategorieën. ... Waarom willen we aandelen en obligaties? Natuurlijk kunt u in de kern van de portefeuille ook 'overige beleggingscategorieën' als vastgoed, grondstoffen, private equity en hedge fondsen toepassen. Maar die hebben we niet echt nodig om een stevige basis te leggen onder de portefeuille. In de kern kunnen we uitstekend uit de voeten met alleen maar aandelen en obligaties. Door in de kern niet alle beleggingscategorieën te benutten die er op de markt zijn, is het mogelijk dat u kansen laat liggen. Vooral de mogelijkheid om het portefeuillerisico te verminderen door gebruik te maken van verschillende beleggingscategorieën wordt niet optimaal gebruikt. Aan de andere kant is het voor particulieren die liever zelf beleggen, maar er niet te veel tijd aan willen besteden en de kosten laag willen houden, vrijwel onmogelijk om alle beleggingsfondsen te doorgronden. Door zich te beperken tot de twee belangrijkste beleggingscategorieën kunnen zij gemakkelijk en snel een degelijke beleggingsportefeuille samenstellen. ... Voor de eenvoud zullen we ons daarom voor de kern beperken tot aandelen en obligaties. De overige beleggingscategorieën kunnen desgewenst als satelliet in de portefeuille worden opgenomen.

(....)

Het belang van de beleggingsmix

Het bepalen van de beleggingsmix is de belangrijkste keuze die een belegger maakt. De indexbelegger verdeelt zijn vermogen over aandelen en obligaties om een goede balans tussen risico en rendement te creëren. Daarmee legt hij zowel het toekomstige rendement als het te lopen risico vast. Wat daarna volgt is een uitwerking van deze basiskeuze: maximale spreiding tegen minimale kosten. Het kiezen van de beleggingsmix is de cruciale keuze bij indexbeleggen, de rest is zorgvuldige invulling.

De beleggingsmix

De vijf factoren die een rol spelen bij de keuze van de juiste beleggingsmix zijn:

(1) Risicotolerantie: hoeveel risico u wilt nemen.

(2) Beleggingshorizon: hoelang u uw geld kunt missen.

(3) Financiële situatie: hoe u er financieel voorstaat.

(4) Kennis en ervaring: wat u weet van beleggen.

(5) Beleggingsdoelstelling: waar u uw geld voor wilt gebruiken.

(...)

Zes basisportfeuilles

De risicotolerantie en de beleggingshorizon bepalen in overwegende mate de passende beleggingsmix. Ze leiden tot het onderstaande indelingsschema. De getallen in vakjes geven de beleggingsmix. Zo betekent 0/100 dat de portefeuille bestaat uit 0% aandelen en 100% obligaties. Staat in een vakje 60/40 dan betekent dat een mix van 60% aandelen en 40% obligaties.

Beleggingshorizon
Risicotolerantie
0 tot 5 jaar
5 tot 10 jaar
10 tot 20 jaar
Meer dan 20 jaar
Laag 0/100 20/80 40/60 60/40
Gemiddeld 0/100 40/60 60/40 80/20
Hoog 0/100 60/40 80/20 100/0

Het schema bevat vier tijdsperioden (0 tot 5 jaar, 5 tot 10 jaar, 10 tot 20 jaar en meer dan 20 jaar) en de drie gradaties van risicotolerantie ('laag', 'gemiddeld' en 'hoog').

Bron: De schitterende eenvoud van index beleggen - wat de banken u niet vertellen, Jacques Wintermans

Laatst aangepast op vrijdag, 30 november 2018 20:45  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Concentration is the key to economic results. No other principles of effectiveness is violated as constantly today as the basic principle of concentration

Peter Drucker

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 200 gasten online
Artikelen

every system arthur jones

Banner

het betere werken denise hulst

Het Betere Werken!
De Schakel Tussen Gedrag, Vaardigheden En Resultaat
Denise Hulst


Bij Bol.com of Managementboek






Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner