• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into...
Bluff Your Way Into
4 soorten kennis volgens Sprenger & Ten Have (2)
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

leren learn kennis soorten florijn

Rob Florijn, Manfred van Gurchom & Mike van der Meulen gebruiken in hun boek Kennis leren managen de indeling in vier soorten kennis van Cees Sprenger en Steven ten Have:

leren kennis florijn gurchom

Men kan verschillende vormen of soorten kennis onderscheiden. Sprenger en Ten Have noemen vier soorten kennis:

 

  1. Subjectkennis: kennis die direct verbonden is aan een concreet object of onderwerp. Dit type kennis vormt de basis voor alle kennis maar is snel aan veroudering onderheving.

  2. Methodekennis: kennis die nodig is om de subjectkennis te kunnen gebruiken, om iets te produceren. Deze kennis is vaak meervoudig bruikbaar.

  3. Sociale kennis: kennis die betrekking heeft op de sociale en communicatieve vaardigheden van mensen.

  4. Handelingskennis: kennis die nodig is om de aanwezige kennis om te kunnen zetten in daden.

Bron: Kennis leren managen, Rob Florijn, Manfred van Gurchom & Mike van der Meulen

Tags:
Laatst aangepast op vrijdag, 31 mei 2019 15:22  
RASCI volgens Marcel van Assen, Gerben van den Berg & Paul Pietersma
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

rasci rollen taken bevoegdheden verantwoordeljkheden tbv

Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma schrijven in hun boek Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties het volgende over de RASCI-methode:

hendersons venkatraman strategic alignment model

De kern

Als de organisatieonderdelen geclusterd zijn en de coördinatie ertussen georganiseerd is, moeten alle taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV's) binnen de organisatie worden toebedeeld. Onder taken wordt verstaan alle activiteiten die moeten worden uitgevoerd door een afdeling of medewerker. Met bevoegdheden doelt men op de beslissingsbevoegdheid van een afdeling of functionaris, zoals het aannemen van nieuwe mensen en het doen van bestellingen. Verantwoordelijkheden zijn zaken waarop een afdeling of functionaris kan worden aangesproken; vaak worden deze ook vastgelegd in prestatie-indicatoren. Het toedelen van TBV's komt neer op het toekennen van rollen aan medewerkers. In elke processtap kunnen medewerkers een verschillende rol vervullen. Het RASCI-model beschrijft vijf mogelijke rollen en kan worden gebruikt om die rollen per processtap toe te delen. Het toedelen van rollen is van belang om duidelijke kaders te scheppen voor wie wat doet en wie waarvoor verantwoordelijk is.

Bruikbaarheid

Het RASCI-model is een methode om taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TBV's) van medewerkers toe te wijzen aan uit te voeren activiteiten (processtappen uit een procesbeschrijving). Op deze manier worden ook de onderlinge relaties tussen medewerkers in relatie tot deze activiteiten zichtbaar.

(...)

Uitvoering

RASCI is een matrix waar de relatie tussen de processtap (op de verticale as) en de verschillende functionarissen (op de horizontale as) wordt vastgelegd in vijf mogelijke rollen. Voor elke processtap geldt dat er precies één verantwoordelijkheid moet worden toegedeeld. Daarnaast wordt maximaal één functionaris verantwoordelijk gemaakt. De overige rollen kunnen per processtap aan een of meer functionarissen worden toebedeeld.

RASCI bestaat uit de volgende vijf rollen:

  1. R = Responsible; de proceseigenaar die verantwoordelijk is voor de uitvoering van het proces.

  2. A = Accountable; degene die afgerekend wordt en de proceseigenaar ter verantwoording kan roepen over het resultaat.

  3. S = Supportive; degene die de verantwoordelijke ondersteunt in het tot stand komen van het proces.

  4. C = Consulted; degene die om advies gevraagd moet worden om het proces uit te kunnen voeren.

  5. I = Informed; degene die achteraf geïnformeerd moet worden over de uitkomst van het proces.

De relatie tussen de verschillende medewerkers en de rol(len) die zij vervullen, wordt duidelijk gedefinieerd binnen de RASCI-methode. Op deze manier maakt de methode [inzichtelijk wanneer er sprake is van] overlap in activiteiten, overbodige activiteiten en onduidelijkheid die vervolgens opgelost dienen te worden.

Laatst aangepast op zaterdag, 01 juni 2019 06:14  
Competentie volgens Fons Vernooij
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

 

competentie competence

Fons Vernooij beschrijft op zijn site vakdidactiek-bedrijfseconomie wat hij verstaat onder het begrip competentie:

fons vernooij kennis soorten

 

Competent

Wanneer is iemand competent? Dat is het geval als iemand in een stressvolle situatie op basis van zijn kennis, houding en vaardigheden op een succesvolle wijze problemen weet aan te pakken en op te lossen.
Competenties op het werk
Het gaat dus niet alleen om de kwaliteiten van een persoon, maar ook om de situatie waarin die persoon tot de juiste beslissingen moet komen om de gerezen problemen op te lossen.

Dit betekent dat iemand in een alledaagse situatie competent kan zijn, maar in een meer complexe situatie niet.

Als iemand een functie vervult en regelmatig niet in staat is om onder stress tot succesvolle oplossing van complexe situaties te komen, dan is die persoon niet competent voor de functie die hij of zij vervult.

Competenties hebben dus betrekking op de vraag of iemand competent is voor het werk dat hij moet uitvoeren.

Bron: Soorten van kennis, Fons Vernooij

 

 

 



Laatst aangepast op maandag, 10 juni 2019 06:20  
4 soorten kennis volgens Fons Vernooij
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

leren learn

Fons Vernooij onderscheidt op zijn site vakdidactiek-bedrijfseconomie vier soorten van kennis

fons vernooij kennis soorten

Een bruikbare indeling is het onderscheiden van vier soorten:

• kennis van situaties;

• kennis van begrippen;

• kennis van procedures;

• kennis van strategieën.

 

1. Kennis van situaties

Om een eerste voorstelling van een probleem te maken, is het van belang om een goed beeld te hebben van de context van een probleem. Wat voor soort bedrijf gaat het om, welk onderdeel van de bedrijfseconomie is aan de orde en welke basiskennis over dit soort problemen is nodig?

Experts beschikken over modellen van probleem-situaties waarmee zij allerlei begrippen, groot-heden en procedures in hun gedachten op-roepen. Zij hebben vaak aan een half woord genoeg om te snappen in welke context het probleem zich afspeelt.

 

1.a Ervaringsobject

Een eerste reeks van kenmerken om de situatie in te schatten bestaat uit het ervaringsobject, d.w.z. de verschijnselen die door een bepaalde tak van wetenschap bestudeerd worden.

Bij bedrijfseconomie gaat het om bedrijven en overheidsorganisaties. Bij bedrijven is er weer verschil tussen handelsondernemingen (geen productieproblemen) en industriële bedrijven. In de industrie geldt een onderverdeling naar stukproductie, serieproductie en massaproductie.

 

1.b Kenobject

Een tweede reeks van kenmerken om de situatie in te schatten bestaat uit het kenobject, d.w.z. de soort vragen die een bedrijfseconoom zich stelt. Is de vraag gericht op de boekhouding, de marketing, de verkoop, de financiering, de kostenberekeningen of de verslaglegging?

Elke invalshoek heeft standaardvragen en een eigen traditie. Tot die traditie horen begrippen en procedures die los van andere tradities ontwikkeld zijn. Daardoor staan ze soms haaks op elkaar zonder dat de experts in een bepaald vakgebied zich daar bewust van zijn.

 

1.c Randvoorwaarden

Problemen en mogelijke oplossingen zijn gebonden aan randvoorwaarden, zoals wettelijke bepalingen, politieke opvattingen, internationale regelgeving, afspraken, beroepscodes, e.d.

 

2. Kennis van begrippen

Een indeling van begrippen is op veel manieren mogelijk. Zo kan men onderscheid maken tussen natuurlijke begrippen die verwijzen naar objecten (auto, stoel, e.d.) en formele begrippen die verwijzen naar abstracties (macht, geluk, e.d.)

Voor de bedrijfseconomie is een derde categorie van belang: de grootheden. Deze hebben een economische notie, een naam, een waarde en een eenheid. De waarde is gegeven of kan berekend worden. De eenheid geeft betekenis aan de waarde.

Een grootheid moet dus in principe op twee manieren gedefinieerd worden. De eerste definitie moet betekenis geven aan de naam. Dat noemt men een connotatieve definitie. De naam verwijst naar een economische notie die de essentie van het begrip aanduidt. Maar de naam kan verwarrend zijn dankzij de homoniemen, synoniemen en misconcepties die gangbaar zijn binnen de bedrijfseconomie

De tweede definitie moet aangeven hoe de waarde van de grootheid vastgesteld of berekend moet worden. Dat noemt met een operationele definitie.

Een probleem voor de bedrijfseconomie is dat er zoveel begrippen en berekeningen zijn, dat niet elk begrip een eigen naam kan krijgen, of dat er tussenresultaten berekend worden die men gemakshalve geen naam geeft.

Het grootste probleem voor de bedrijfseconomen vormt echter de omgang met de eenheden die bij de diverse grootheden horen. Er is een systematiek beschikbaar, maar men houdt zich er zelden aan.

 

3. Kennis van procedures

De kennis van procdures heeft betrekking op datgene wat je met de begrippen kunt doen. Het gaat doorgaans om ‘als .. dan .. ’ relaties. Het gaat om handelingen die nodig zijn om iets uit te voeren of om een getal te berekenen.

Procedures zijn weer te geven in voorbeelden, stroomschema’s, formules of functies. Het gaat erom dat de data die in een database zitten opgehaald en bewerkt worden tot een antwoord op een vraag. Gegevens worden omgezet in informatie.

Binnen de bedrijfseconomie is een groot aantal verschillende situaties waar men soortgelijke procedures moet uitvoeren, zodat het lijkt of elke berekening uniek is. Maar dat is niet zo. Er zitten duidelijke modellen achter.

De clou van een goede kennisbasis is dat een leerling of student in staat is om algemeen geldige procedures aan te passen aan concrete situaties. Kennis van situaties en kennis van begrippen zijn een noodzakelijke, maar onvoldoende voorwaarde om daarin te slagen.

 

4. Kennis van strategieën

Om een procedure tot een goed einde te brengen, is het noodzakelijk om het oplosproces te plannen. Een strategie is een actieplan waarin de volgorde van afzonderlijke denkstappen is vastgelegd.

Als een leerling zegt: "Als ik een vraagstuk lees, dan zet ik de gegevens bij elkaar en reken ik alvast wat uit", dan is er een strategie, maar die hoeft niet altijd tot het juiste antwoord te leiden.

Bij een goede strategie hoort ook een vorm van procesbewaking, waarin de vraag naar voren komt of de gang van zaken goed verloopt. Dat heet meta-cognitie: denken over het denken.

Bron: Soorten van kennis, Fons Vernooij

 

 

 

 

Tags:
Laatst aangepast op maandag, 10 juni 2019 06:12  
Fouten maken volgens Amy C. Edmondson
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

amy edmondson failure fouten

De (naar eigen zeggen) 'bedrijfprestatie bevorderaars' van EMC geven een mooie samenvatting van het artikel Strategies for Learning from failure (2011) van Amy Edmondson:

amy edmondson fouten voorkomen onvermijdelijk intelligente

Edmondson ontwierp een spectrum, dat het mogelijk maakt fouten naar oorzaak te categoriseren. Fouten zijn hiermee in te delen in drie categorieën:

  • te voorkomen fouten;
  • onvermijdelijke fouten;
  • intelligente fouten.

Dit spectrum helpt om te kijken naar waarom een fout wordt gemaakt, in plaats van naar wie een fout maakt. En kan een eerste stap zijn om een effectieve strategie te ontwikkelen voor het leren van fouten die past bij jouw organisatie.

Hoe voorkom je fouten in voorspelbaar werk?
Sommige fouten vallen in de categorie: ‘slechte fouten’. We maken liever geen fouten bij productie- of routinewerk. De oplossing ligt vaak in goede leerinterventies of ondersteuning in het werk. Als dit niet lukt, kan het zijn dat iemand bewust van het proces afwijkt, niet oplette, of niet over de vaardigheden of voorwaarden beschikt om het werk uit te voeren. Een analyse van de oorzaak van het probleem, maakt het mogelijk te leren van de fout en een geschikte oplossing te bedenken.

Wat zijn onvermijdelijke fouten in complexe systemen?
Veel fouten in organisaties zijn verbonden aan de onzekerheid van het werk. Wanneer de specifieke combinatie van omstandigheden nieuw is, is het maken van fouten onvermijdelijk. Goede procedures en ondersteuning helpen, maar je kunt het niet helemaal voorkomen. Deze fouten als slecht beschouwen is onjuist en werkt averechts. Een juiste aanpak is het tijdig identificeren van kleine fouten en corrigeren, om grote fouten te voorkomen. En dat kan alleen als er openheid over bestaat.

Hoe je met intelligente fouten de concurrentie voorblijft.
De fouten in deze laatste categorie kunnen zelfs als goed worden beschouwd. Dit soort fouten voorzien de organisatie van waardevolle kennis, waardoor de organisatie kan groeien en competitie kan voorblijven. Wanneer je antwoorden zoekt op het onbekende, is experimenteren noodzakelijk. Innovatieve producten en het testen van klantreacties in een nieuwe markt bijvoorbeeld vragen om experimenten. De truc hierbij is om snel goede fouten te maken, en de experimenten niet groter dan nodig.

Waar begin je?
Het tolereren van onvermijdelijke en intelligente fouten, zorgt er niet voor dat medewerkers minder presteren. Tolerantie is juist nodig om te leren van deze fouten. Zorg dat er in je organisatie gedeeld begrip ontstaat over fouten en wat wel en niet wordt getolereerd. Maar met dit inzicht, ben je er nog niet. Fouten moeten consistent gerapporteerd worden, zodat er een systematische analyse plaatsvindt. Falen blijft emotioneel beladen, waardoor sterk leiderschap nodig is om dit op gang te brengen. Begin met het stellen van de vraag: ‘wat gebeurde er?’, in plaats van ‘wie deed het?’. En zoek proactief naar mogelijkheden om te experimenteren. Kies ten slotte een boodschap over fouten maken, die past bij de organisatie én bijdraagt aan het leren van fouten.

Bron: The right way to be wrong, EMC



Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 08 juni 2019 08:28  
Psychologische veiligheid volgens Amy Edmondson
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Laatst aangepast op zaterdag, 08 juni 2019 07:42  
4 soorten kennis volgens Sprenger & Ten Have
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

leren learn

 

Cees Sprenger & Steven ten Have beschrijven in hun artikel Kennismanagement als motor van de lerende organisatie vier vormen van kennis en vier soorten leercompetenties:

leren kennis sprenger have

Kennis is een cruciale factor in lerende organisaties. ... Maar kennis is niet synoniem met lerend vermogen. Dat kennis aanwezig is en verder ontwikkeld en toegepast wordt, is nog geen garantie voro het feit dat een organisatie in staat is om te leren.

Als de kennisstroom binnen een organisatie goed functioneert, is de kans groot dat de organisatie leert. Onderdelen van deze kennisstroom zijn: absorptievermogen (opname van kennis), diffusiecapaciteit (verspreiden van kennis), generatievermogen (ontwikkelen van kennis) en exploitatievermogen (benutten van kennis).

Een organisatie heeft lerend vermogen als deze onderdelen van de kennisstroom goed functioneren. We noemen deze vier kwaliteiten van een organisatie daarom leercompetenties.

Lerende organisaties

Een lerende organisatie kan omschreven worden als een organisatie die het leren van haar leden faciliteert en zichzelf continu transformeert. ... Kenmerkend voor een lerende organisatie is ... dat deze het vermogen ontwikkeld heeft om zich steeds aan te passen aan de omgeving en zo ook bij veranderingen te overleven: flexibel en dynamisch zijn. Dit 'lerend vermogen' is de voornaamste kracht van zo'n organisatie. ... Het gaat erom dat de organisatie de competentie ontwikkelt om steeds goed te blijven functioneren.

(...)

Kennis als cruciale factor in het lerend vermogen

... Onder kennis verstaan wij informatie die een betekenis heeft gekregen in de context van de organisatie. Informatie wordt kennis doordat de gebruiker informatie een plek kan geven in zijn referentiekader en die in verband kan brengen met zijn handelen.

(...)

Er zijn verschillende soorten kennis te onderscheiden. Wij hanteren de volgende vierdeling: (1) Subjectkennis, (2) Methodekennis, (3) Sociale kennis en (4) Handelingskennis

(1) Subjectkennis
Kennis die direct verbonden is aan een subject. Deze kennis vormt in feite de basis voor iedere kenniswerker om zijn vak uit te oefenen. Voor de software-ingenieur is dat de kennis van zijn programmatuur, voor een arts kennis van geneeswijze en voor accountant kennis van financiële doorlichting en rapportage. Deze kennis raakt erg snel verouderd. ... Deze kennis is sterk specialistisch en daarmee niet toepasbaar in andere vakgebieden. Zonder deze kennis kan een kenniswerker niet functioneren.

(2) Methodekennis
Kennis die nodig is om subjectkennis te kunnen gebruiken om iets te produceren. Een goed voorbeeld daarvan is projectmanagement. Kennis van projectmanagement staat los van de kennis van het subject. Het is een set methoden om te kunnen plannen, organiseren en beheersen, waardoor subjectkennis operationeel wordt.
Een ander voorbeeld van methodekennis is kennis van ontwerp-processen. Om bijvoorbeeld software te kunnen ontwikkelen, moeten ontwerpers en programmaeurs steeds weer bepaalde stappen doorlopen. Deze stappen komen steeds weer terug. ... Ook methoden voor het oplossen van problemen, die misschien in uitwerking hier en daar wat verschillen, maar in de aard hetzelfde zijn, zijn belangrijke instrumenten voor kenniswerkers. Het zijn instrumenten en methoden die de professional helpen de subjectkennis te benutten. Bovendien kunnen deze methoden helpen snel nieuwe subjectkennis te verwerven: leren te leren.

Deze vormen van kennis zijn een langer leven beschoren dan subjectkennis en zijn ook breder toepasbaar.

(3) Sociale kennis
Kennis die aan de basis staat van de benodigde vaardigheden. Specialisten moeten vaak in een team werken om eigen kennis te combineren met kennis uit andere vakgebieden. In het team moeten ideëen uitgewisseld worden, moeten teamleden onderhandelen en samen beslissingen nemen. Dat vraagt om inzicht in communicatieve processen.

Sociale kennis is ook nodig om elkaar in het dagelijkse werk te ondersteunen en te coachen. Zeker nu er vaak zoveel kennis nodig is dat een individu niet al die kennis kan bezitten, is sociale kennis nodig als 'voertuig' om in de organisatie toegang te krijgen tot benodigde kennis die anderen bezitten. Het is niet alleen een kwestie van ophalen van kennis. De leverancier van kennis wil daar ook graag wat voor terug hebben. Het goed opereren in het informele netwerk van een organisatie vraagt: sociale kennis.

(...)

(4) Handelingskennis
Kennis die nodig is om de aanwezige kennis te kunnen omzetten in daden. Het is een andere vorm van kennis dan de hiervoor genoemde vormen van kennis. Handelingskennis is kennis die pas zichtbaar wordt als iemand handelt. Dan blijkt als het ware of de theorie ook in de praktijk kan worden gebracht.

Handelingskennis is dan ook alleen door ervaring en oefening aan te leren. Een voorbeeld van handelingskennis is weten hoe je een schriftelijke rapportagemaakt of hoe je een slechtnieuwsgesprek voert. Dooreen goed rapport te lezen, weet je nog niet hoe je zelf een goed rapport moet schrijven. Je moet het zelf oeÍenen om te ervaren wat de beste handelingsvolgorde is om het rapport te maken. Dat geldt ook voor een gesprek. Je kan een goed gesprek niet direct nabootsen, vooral omdat de gesprekspartner steeds anders reageert en je voor onverwachte moeilijkheden plaatst.

Handelingskennis bouwt zich als het ware door de jaren heen op. Iedere situatie die je aantreft, geeft weer wat nieuwe informatie over hoe je effectief kan optreden. Handelingskennis leert je om te gaan met kennis, methoden en sociale omgeving.

De vier genoemde kennisvormen kunnen verbonden worden met het begrip competentie. Met bijvoorbeeld het begrip handelingscompetentie wordt dan gewezen op de vaardigheid handelingskennis toe te passen.

Een lerende organisatie is volgens ons een organisatie die in staat is de (kern)competenties verder te ontwikkelen en vernieuwen.

(...)

Kennisstroom

De kennishuishouding van een organisatie vatten wij op als een proces. Het startpunt van dat proces ligt bii de instroom van kennis in de organisatie, het proces eindigt bij de 'uitstroom' van de kennis, bijvoorbeeld doordat de kennis is toegepast in een product of productiemethode.

(..)

Absorptie

De kennisstroom start over het algemeen met het opnemen van kennis van buiten de organisatie: absorptie. Deze kennis kan uit allerlei bronnen afkomstig ziin. De belangrijkste bronnen zijn: concurrenten, professionele of wetenschappelijke kringen, toeleveranciers, opleiding en training en eventueel controlerende insteilingen. De absorptie van kennis kan op allerlei plaatsen in de organisatie, door allerlei mensen vorm-gegeven worden. Sommige functionarissen kunnen expliciet belast zijn met absorptie, zoals documentalisten of researchers. Voor anderen is het op de hoogte ziin en blijven van relevante kennisontwikkelingen inherent aan het feit dat ze professional zijn. Het is voor managers van belang zicht te hebben op de wiize waarop de verschillende kennisbronnen in het algemeen geraadpleegd worden en de wiije waarop bepaalde strategische speerpunten ten aanzien van absorptie gerealiseerd worden.

Diffusie

Een volgende fase in de kennisstroom moet zijn dat de aanwezige kennis op de juiste wijze verspreid wordt binnen de organisatie: diffusie. Kennis moet immers niet op één plaats blijven liggen, zoals bij de documentatie of onderzoeksafdeling. De kennis moet verspreid worden naar de plaatsen waar er iets mee gedaan moet worden. De kennis die een monteur opdoet bij een klant over het disfunctioneren van een product, moet niet bij hem blijven, maar terechtkomen op de ontwerpafdeling en de klantenservice. Het transport van kennis vindt plaats via diverse kanalen. De voornaamste kanalen zijn: communicatie tussen medewerkers onderling, communicatie tussen chefs en ondergeschikten, communicatie tussen afdelingen, informatiesystemen en massacommunicatie. Medewerkers van een organisatie verwachten veelal dat 'echte' informatie via reguliere kanalen, zoals vergaderingen,nota's en memo's, bij hen terecht moet komen. In iedere organisatie blijkt echter steeds weer dat 'het informele circuit' een belangrijke informatiebron is. Daarmee verschilt een organisatie overigens niet veel van andere sociale gemeenschappen. Diffusie is meer dan simpelweg de formele communicatiekanalen goed benutten. Initiatiefrijke brengers en ontvangers zijn minstens even belangrijk. Het is voor een organisatiezeer belangrijk dat medewerkers zich bewust zijn van het feit dat ze bepaalde kennis hebben opgedaan en nadenken over de vraag wie die kennis ook wel eens nodig zou kunnen hebben. Omgekeerd is het ook van belang dat 'ontvangers' zelf ondernemend zijn in het zoeken naar mogelijke aanwezige kennis bij collega's.

Generatie

Het derde onderdeel van de kennisstroom is het voornaamste: generatie. Zoals eerder naar voren kwam,heeft leren vooral te maken met het oplossen van kleine en grote problemen. Vrakking geeft aan dat generatie van nieuwe kennis binnen een organisatie in feite de kern vormt van het innoverend vermogen van een onderneming. Het genereren van nieuwe kennis binnen een organisatie wordt door een aantal factoren beïnvloed. Belangrijk is dat medewerkers zicht hebben op de doelstellingen van het bedrijf als geheel. Alleen als dat het geval is, kunnen zij oplossingen bedenken die aansluiten bij de eisen die het bedrijf stelt. Veelproblemen zijn alleen oplosbaar wanneer men over de grenzen van de eigen discipline heen kijkt. Daarom is inzicht in aangrenzende vakdisciplines ook één van de factoren die het genereren van nieuwe kennis in positieve zin beïnvloedt. Maar ook individueel probleemoplossend vermogen/initiatief, ondernemerschap en samenwerkingsvaardigheden zijn eisen die gesteld moeten worden.Het genererend vermogen kan op verschillende niveaus vorm krijgen. Het 'laagste' niveau is het oplossen van standaardproblemen met behulp van bestaande routines. Deze routines moeten dan natuurlijk wel  vastgelegd zijn en beschikbaar zijn voor gebruik.

Het tweede niveau van generatie is dat oplossingen ontwikkeld worden voor gerezen problemen door bestaande werkwijzen en procedures aan te passen of te verbeteren. Het 'hoogste' niveau van generatie is het ontwikkelen van nieuwe werkwijzen of procedures voor uitdagingen waar de organisatie tot op dat moment nog geen antwoord op had gevonden.

Exploitatie

Het vierde onderdeel van de kennisstroom is: exploitatie. Men ontwikkelt kennis niet alleen 'om de kennis', maar om die ten dienste van de organisatie toe te passen. Kennis moet de organisatie verder helpen.Dat betekent dat kennis geëxploiteerd moet worden.In directe zin kan dat bijvoorbeeld doordat geld verkregen wordt voor kennis in de vorm van patenten. In meer indirecte zin kan dat doordat kennis een toepassing vindt in de productiemethode van een organisatie.Dat kan leiden tot een hogere kwaliteit of een efficiëntere productiewijze. In beide gevallen is de mate van exploitatie te concretiseren door middel van indicatoren als tijd, geld of klanttevredenheid.Belangrijke aspecten van exploitatie zijn: product-ontwikkeling door nieuwe kennis te benutten in bestaande of nieuwe producten; combineren van verschillende disciplines en gebruikerseisen zodat er volwaardigere en beter toepasbare producten ontstaan;promotie van kennis middels voorlichting en bijvoorbeeld congressen.In zekere zin kan exploitatie van kennis gezien worden als een graadmeter voor het succes van de kennisontwikkeling. Alle processen, dus ook de kennisstroom,moeten immers leiden tot een bepaald resultaat. Bij kennis is dat resultaat de mate waarin kennis nuttig gemaakt kan worden.

(...)

Door het lerend vermogen te koppelen aan de vier onderdelen van de kennisstroom, kunnen we het begrip lerend vermogen verder concretiseren. Als een organisatie lerend vermogen heeft, is de organisatie in staat de kennisontwikkeling in de verschillende onderdelen van de kennisstroom verder uit te bouwen. Zo ontstaan vier aspecten van het lerend vermogen/die we de leercompetenties van een organisatie noemen. Deze leercompetenties benoemen we als volgt:

  • Absorptievermogen - het vermogen om nieuwe kennis in de organisatie op te nemen.
  • Diffusiecapaciteit - de capaciteit om aanwezige kennis onder de leden van de organisatie te verspreiden.
  • Generatievermogen - het vermogen om nieuwe kennis binnen de organisatie te ontwikkelen.
  • Exploitatiegraad - de mate waarin een organisatie instaat is om aanwezige kennis toe te passen.


Bron Kennismanagement als motor van de lerende organisatie, Cees Sprenger & Steven ten Have

Laatst aangepast op vrijdag, 31 mei 2019 12:02  
Het belang van psychologische veiligheid volgens Ben Tiggelaar
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Ben Tiggelaar beschrijft het belang van  Amy Edmondson's concept van de psychologische veiligheid en legt vervolgens uit hoe je als leidinggevende het klimaat 180 graden kunt veranderen door 2 simpele stappen:

(1) Mensen evenredig aan bod laten komen (incl. stimuleren + vragen stellen)

(2) Volstrekt serieus nemen wat mensen naar voren brengen.

 

Laatst aangepast op zaterdag, 08 juni 2019 07:39  
Leren buiten je comfortzone volgens Mooijman, Rijken & Van Dam
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

leerzone comfortzone yerkes dodson leren

Eric Mooijman, Jan Rijken en Nick van Dam beschrijven in het Handboek leren & ontwikkelen in organisaties dat je alleen kunt leren buiten je comfortzone en wat hierbij de relatie is met stress:

comfortzone leerzone stress leren yerkes-dodson

 

Diverse onderzoekers hebben betoogd dat er alleen wordt geleerd als mensen buiten hun comfortzone treden. Er wordt geleerd als mensen zichzelf stretchen, dus in metaforische zin uitrekken of verruimen.

Het begrip comfortzone wordt wel gedefinieerd als ‘de gedragsmatige ruimte waar de activiteiten en gedragingen binnen een routine en patroon vallen die stress en risico’s verminderen, wat mentale zekerheid en in de regel bestendige prestaties
oplevert’.

Mensen die in hun comfortzone blijven, houden zichzelf tegen in plaats van dat zij zichzelf uitdagen om nieuwe dingen te proberen en te groeien. Taken buiten de comfortzone dwingen mensen in hun leerzone, waar ze nieuwe kennis verwerven en nieuwe vaardigheden ontwikkelen en oefenen. Na een tijdje ontwikkelen mensen een nieuw niveau van vakkundigheid, en wordt hun leerzone onderdeel van hun comfortzone.
In dat stadium kunnen zij doorgaan met het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden door weer een nieuwe leerzone binnen te gaan.

comfortzone leerzone stress leren yerkes-dodson


Mensen worden blootgesteld aan risico’s en aan meer stress als ze taken uitvoeren in hun leerzone. Onderzoek naar comfortzones van de Harvard-psychologen Yerkes & Dodson wijst op een sterke relatie tussen de toename van stress en verbetering van prestaties (de wet van Yerkes-Dodson). Door de uitvoering van nieuwe taken neemt aanvankelijk de (goede) stress toe, wat leidt tot betere prestaties. Maar een toename van stress voorbij een zeker punt kan angst veroorzaken (slechte stress) en heeft een negatieve invloed op de prestaties.

Het onderzoek van Yerkes & Dodson laat zien dat prestaties toenemen bij een gemiddeld stressniveau, maar dat ze lijden onder te veel stress. Daarom is het belangrijk dat je je comfortzone uitbreidt met de juiste nieuwe taken en in het juiste tempo – zaken die individueel verschillen.

Er zijn ook mogelijkheden om medewerkers te stretchen on the job, maar of dat lukt hangt af van het soort werk dan je aan hen toewijst. Bij beslissingen daarover kun je op de volgende criteria afgaan:
- Tot op welke hoogte liggen de nieuwe taken buiten iemands comfortzone?
- Tot op welke hoogte zijn de nieuwe taken relevant voor iemands ontwikkeling met het oog op een (mogelijke) toekomstige functie?

Bron: Handboek leren & ontwikkelen in organisaties, Eric Mooijman, Jan Rijken & Nick van Dam


Laatst aangepast op donderdag, 06 juni 2019 15:58  
De wet van Little volgens Marcel van Assen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

wet little wip lean

Marcel van Assen beschrijft in zijn boek Het managementwetboek de wet van Little:

wet little assen

De wet van Little

Het gemiddeld aantal klanten in een stationair voortbrengingssysteem is gelijk aan hun gemiddelde aankomstintensiteit, vermenigvuldigd met de gemiddelde verblijfstijd van een klant in dat systeem.

De wet van Little is een wiskundige wetmatigheid gepubliceerd in 1961 door John Dutton Conant Little die de relatie aangeeft tussen drie belangrijke variabelen in een willekeurig voortbrengingssysteem:

(1) Het gemiddelde aantal klanten in dat systeem;

(2) De gemiddelde aankomstsnelheid van de klanten;

(3) De gemiddelde verblijfstijd van de klanten in dat systeem.

In stationaire toestand geldt dat de gemiddelde doorstroomsnelheid van de klanten (producten) in een voortbrengingssysteem gelijk is aan de gemiddelde hoeveelheid onderhanden werk (aantal producten in dat systeem), gedeeld door de gemiddelde doorlooptijd van een klant (product) in dat systeem.

De wiskundige formulering van de wet van Little is een opmerkelijke vondst (met enorme gevolgen voor operationeel management), omdat het impliceert dat het gedrag van een stabiel voortbrengingssysteem (een systeem in stationaire toestand) volledig onafhankelijk is van de kansverdelingen van het aankomstproces van klanten. Dit betekent dat het niet uitmaakt via welke plannigsmethode klanten aankomen of via welke methode ze worden bediend.

De wet van Little geldt niet alleen voor elk stationair voortbrengingssysteem, bijvoorbeeld een magazijn, maar ook voor alle subsystemen, bijvoorbeeld een heftruck in het magazijn. In stationaire toestand is de aankomstsnelheid gelijk aan de vertrekselheid en gelijk aan de doorstroomsnelheid (throughput rate, ofwel de output per tijdseenheid). De gemiddelde doorstroomsnelheid van een product of dienst is dan gelijk aan de gemiddelde hoeveelheid onderhanden werk (het aantal producten of de klanten in een systeem), gedeeld door de gemiddelde doorlooptijd in dat systeem. Het gevolg is dat dezelfde gemiddelde doorloopsnelheid (output per tijdseenheid) bereikt kan worden bij hoge voorraad onderhanden werk en lange doorlooptijd, maar ook bij een veel lagere voorraad onderhanden werk en korte doorlooptijd.

Deze managementwet zegt dus dat het verstand is de voorraad onderhanden werk goed te beheersen en zo laat mogelijk te houden, zodat het werk blijft stromen en er een zekere output per tijdseenheid gehaald wordt.

Managers moeten de volgende stap nemen om met deze managementwet om te gaan:

Zorg ervoor dat er een grens is voor de maximale hoeveelheid voorraad onderhanden werk in een voortbrengingssysteem, zodanig dat het werk blijft stromen; dit heet dan een werklastbeheersingssysteem. Ook in dit geval kunt u dat doen door:

  • Het werk beter te verdelen over de verschillende resources en over verschillende tijdsperiodes;
  • Het aanbod van werk te reguleren, zoals een stoplicht het verkeersaanbod bij de toerit van een snelweg reguleert;
  • Al in de offertefase en fase van orderacceptatie de juiste, werklastafhankelijke levertijden af te spreken met de klanten.

Bron: Het managementwetboek, Marcel van Assen

 

 

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 01 juni 2019 06:01  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

 

Je hoeft niet in een boom te hangen om een eikel te zijn.

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 195 gasten online
Artikelen

people lose their way why michael hyatt

Banner

focus mark tigchelaar concentratielekken afleiding

Focus Aan/Uit
Dicht de 4 concentratielekken en krijg meer gedaan in een wereld vol afleiding
Mark Tigchelaar, Oscar de Bos

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner