• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into...
Bluff Your Way Into
Presteren volgens André de Waal
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

kpi pi kritische kritieke prestatie-indicator

André de Waal beschrijft in zijn boek Presteren is mensenwerk wat de bouwstijnen zijn om als organisatie te komen tot goede prestaties, waarbij de gestelde doelen worden gerealiseerd:

presteren mensenwerk waal

De prestatiemetingspiramide

In het boek Meten moet! wordt beschreven hoe een organisatie op praktische en efficiënte wijze doelen kan stellen, en deze doelen met behulp van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren kan monitoren, rapporteren en bijstellen. Kern hierbij is dat de organisatie op de juiste wijze haar prestatiemetingspiramide invult. [Hier volgt] een korte samenvatting van de manier waarop de organisatie dit kan doen.

In de prestatiemetingspiramide zijn de volgende bouwstenen te onderscheiden, die volgtijdelijk van boven naar beneden moet worden samengesteld.

Missie en strategie

Allereerst moet een organisatie haar missie formuleren door het antwoorden van de vraag: 'Wat willen we als organisatie bereiken?' Voor het formuleren van de strategie beantwoordt de organisatie de vragen: 'Hoe gaan we als organisatie onze missie vervullen? Hoe gaan we bereiken wat we willen?'

(...)

Strategische doelstellingen en strategische kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Om de strategie zo concreet en tastbaar mogelijk te maken worden strategische doelstellingen geformuleerd. Vaak is de strategie in nogal vage bewoordingen omschreven. Door het formuleren van één of meer strategische doelstellingen wordt duidelijk welke activiteiten er moeten worden ontplooid voor het realiseren van de strategie. Wanneer de strategie al zeer concreet is omschreven, zijn de strategische doelstellingen nagenoeg gelijk aan de strategie. Of de strategische doelstellingen worden gerealiseerd, wordt gevolgd met strategische kritische succesfactoren en gemeten met strategische prestatie-indicatoren.

(...)

Functionele doelstellingen en functionele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Een organisatiefunctie of -afdeling kan het bereiken van de missie en strategie van de organisatie ondersteunen door de geformuleerde strategische doelstellingen naar het eigen functionele gebied te vertalen in functionele doelstellingen, en deze vervolgens zo goed mogelijk realiseren. De mate van realisatie wordt gevolgd met functionele kritische succesfactoren en gemeten met functionele prestatie-indicatoren.

(...)

Cruciale bedrijfsactiviteiten en operationele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Naast de missie en strategie heeft een organisatie ook te maken met belangrijke operationele bedrijfsactiviteiten. Een cruciale bedrijfsactiviteit is een activiteit 'that makes the business tick' en die moet daarom door een organisatie altijd, ongedacht de gekozen missie, goed worden uitgevoerd om te kunnen overleven. De uitvoering van cruciale bedrijfsactiviteiten wordt gevolgd met operationele succesfactoren en gemeten met operationele prestatie-indicatoren.

(...)

Omgevingsfactoren en -indicatoren

Dit zijn parameters die iets zeggen over de omgeving waarin de organisatie opereert, in het bijzonder over het verloop van voor de organisatie relevante ontwikkelingen. Het zijn belangrijke parameters die door de organisatie slechts voor een gedeelte en vaak zelfs helemaal niet beheersbaar zijn, maar die wel invloed hebben op de resultaten van de organisatie. Daarom moet met name tijdens het vaststellen van normen voor prestatie-indicatoren rekening worden gehouden met de invloed van de omgevingsindicatoren.

(...)

Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren voor een doelstelling of cruciale bedrijfsactiviteiten worden bepaald door, als eerste stap, de volgende vragen te beantwoorden:

  • Wat is het resultaat als we de doelstelling succesvol hebben gerealiseerd?
  • Wat is het eindresultaat als we de bedrijfsactiviteit succesvol hebben uitgevoerd?
Dit eindresultaat levert een zogenoemde resultaat-kritische succesfactoren op. Vervolgens worden de volgende vragen beantwoord:
  • Wat heb ik per se nodig om de doelstelling succesvol te kunnen realiseren
  • Wat heb ik per se nodig om de cruciale bedrijfsactiviteit succesvol te kunnen uitvoeren?
Er zijn zo veel inspanningen die kunnen worden gepleegd om het eindresultaat te bereiken dat alleen de belangrijkste, de meest kritische, moeten worden gevolgd door zogeheten inspanningskritische succesfactoren. 'Kritische inspanning' betekent de inspanning met de grootste kans om het eindresultaat te bereiken.
Nadat de kritische resultaat- en inspanningssuccesfactoren zijn geïdentificeerd, worden in de tweede stap voor elke kritische succesfactor de volgend de volgende vragen beantwoord:
  • Waarmee meet ik het resultaat van de kritische succesfactor?
  • Waaraan kan ik het resultaat van de kritische succesfactor afzien?
Het antwoord op deze vragen levert direct de prestatie-indicator. Deze kan veelal goed worden gedefinieerd als een verhoudingsgetal of als percentage, zodat we het resultaat op waarde kunnen schatten.
(...)
Doelstellingen
  • Een doelstelling moet een activiteit beschrijven die leidt tot het gewenste eindresultaat
  • Een doelstelling moet concreet zijn (dus niet in vage bewoordingen gesteld zijn)
  • Een doelstelling moet actief zijn, door het opnemen van een werkwoord (bijvoorbeeld: 'Verhogen van ...')
  • Een doelstelling moet betrekking hebben op het verantwoordelijkheidsgebied van degene (afdeling, manager, enz.) waarvoor de doelstelling wordt ontwikkeld
  • De doelstellingen moeten elkaar onderling niet tegenspreken, ze mogen niet conflicterend zijn
  • Het aantal doelstellingen moet gelimiteerd blijven (richtaantal 5-10)
Kritische succesfactoren
  • Elke doelstelling moet ten minste één resultaatkritische succesfactor en ten hoogste twee inspanningskritische succesfactoren worden gemeten
  • Voor elke kritische succesfactor mogen maximaal drie prestatie-indicatoren worden ontwikkeld. Dit om de hoeveelheid informatie voor een manager, ontwikkelingstijd en ontwikkelingskosten te beperken, en om er zeker van te zijn dat alleen echt relevante informatie wordt gerapporteerd
  • Kritische succesfactoren moeten niet alleen financiële informatie bevatten maar ook niet-financiële informatie, om een gebalanceerd beeld te krijgen van elke doelstelling
  • Een kritische succesfactor is een kwalitatief begrip dat op kwalitatieve wijze beschrijft hoe een doelstelling kan worden gemeten. De kritische succesfactor is dus nooit kwantitatief (dus niet 'Aantal tevreden klanten', maar 'Klanttevredenheid')
  • De kritische succesfactor is duidelijk, kort en kan maar op één manier worden geïnterpreteerd
  • De kritische succesfactor beschrijft alleen wat er wordt gemeten, niet wat de richting of waarde van het resultaat moet zijn (dus 'Kwaliteit personeel' en niet 'Hoge kwaliteit personeel')
Prestatie-indicatoren
  • De definitie van een prestatie-indicator moet kort, simpel en compleet zijn (elke term in de definitie moet omschreven zijn), zodanig dat de prestatie-indicator maar voor één interpretatie vatbaar is
  • De prestatie-indicator moet in de praktijk meetbaar zijn. Er moeten binnen het bedrijf procedures, middelen en (zoveel mogelijk) informatiesystemen aanwezig zijn om hiervoor te zorgen
  • De prestatie-indicator wordt bij voorkeur geaggregeerd uit procesindicatoren
  • De definitie van een prestatie-indicator bestaat bij voorkeur uit een teller en een noemer: een percentages geven over het algemeen meer informatie dan absolute getallen
  • De definitie van een prestatie-indicator bevat de tijdseenheid waarvoor de indicator moet worden gemeten en gerapporteerd
Normen
  • De norm voor een prestatie-indicator moet realistisch zijn: een manager moet weten dat de norm haalbaar is
  • De norm voor een prestatie-indicator bevat een bepaalde spreiding waarbinnen het resultaat moet vallen. Pas wanneer het resultaat buiten de spreiding valt (negatief of positief) volgt correctieve actie
  • De norm voor een prestatie-indicator wordt samen met de manager die verantwoordelijk is voor de prestatie-ind

Bron: Presteren is mensenwerk, André de Waal

Laatst aangepast op zondag, 28 juli 2019 08:17  
Veranderen volgens Thijs Homan
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

monovocaal polyvocaal verandermanagement thijs homan organisatiedynamica

In het boek Teams in scholen - samen werkt het beter geven Martin Euwema & Jos van der Waals een mooie samenvatting van het verandermodel van Thijs Homan:

teamwerk martijn vroemen team succesfactoren

Thijs Homan onderscheidt twee hoofddimensies om veranderactiviteiten te karakteriseren:

  • Gepland versus spontaan veranderen
  • Monovocaal versus polyvocaal veranderen
Gepland versus spontaan veranderen
Deze eerste dimensie verwijst naar de mate waarin veranderingen in organisaties centraal worden aangestuurd of juist spontaan optreden. Daarnaast verwijst deze dimensie naar twee aspecten van veranderprocessen: het 'formele' gedeelte en datgene wat daadwerkelijk gaande is.

 

Gepland veranderen kenmerkt zich door het maken van een goede analyse, het opstellen van een veranderplan en het implementeren van de verandering. Verandermanagement lijkt daarmee op 'projectmanagement'. Aan deze opvatting ligt de overtuiging ten grondslag dat de werkelijkheid planbaar, beheersbaar, voorspelbaar en bestuurbaar is. Deze aannames veronderstellen een relatief eenvoudige en stabiele (organisatie)omgeving.

 

Uit onderzoek van Homan blijkt dat 70 tot 80% van de veranderingen in organisaties spontaan verloopt. De essentie is dat er tussen de veranderinitiatieven van het management en het feitelijk gedrag van mensen in de organisatie ene proces van betekenisgeving plaatsvindt. Mensen vragen zich hierbij af wat echt is en wat niet en wat goed is en wat niet. Dit perceptieproces is dus van grote invloed op de mate waarin er daadwerkelijk iets verandert in het gedrag van medewerkers.

 

Monovocaal versus polyvocaal veranderen
Deze dimensie stimuleert tot het nadenken over de vraag wie het voor het zeggen heeft in de organisatie en hoe de interactie verloopt tussen de twee polen (management en medewerkers). Uitgangspunten is dat er in organisaties meerdere werkelijkheidsbeelden naast elkaar bestaan. Iedereen 'construeert' een eigen werkelijkheid. Deze constructies vertalen zich in een grote variëteit aan gedragingen van mensen in organisaties. Bij monovocaal veranderen is er echter slechts één set met werkelijkheidsconstructies dominant. Het managementteam (of een lid daarvan) \ deelt de lakens uit'. Het managementteam heeft zoveel macht dat hun werkelijkheidsbeeld dominant kan zijn en dit wordt ook als wenselijk gezien.

 

Bij polyvocaal veranderen is er niet slechts één set met werkelijkheidsconstructies dominant. Er wordt ruimte gegeven aan meer betekenisconstructies en aan de verschillende beelden over wat er in de organisatie aan de hand is, wat belangrijk is en wat niet.
Op basis van voorgaand assenstelsel kunnen vier 'vensters' worden onderscheiden:
  • Gepland-monovocaal: klassiek geplande verandertrajecten met een dominante rol voor het management
  • Gepland-polyvocaal: participatieve verandertrajecten waarbij veel aandacht is voor de inbreng van andere perspectieven. Deze aanpak wordt ook wel de 'lerende' aanpak genoemd.
  • Spontaan-monovocaal: veranderprocessen als gevolg van het spontaan groeien en 'verdichten' van werkelijkheidsbeelden of 'betekenisclusters'.
  • Spontaan-polyvocaal: veranderingen als gevolg van het proces van betekenisgeving door mensen zelf in de organisatie. Als de percepties van de werkelijkheid niet veranderen zal er geen organisatieverandering optreden.

 

Bron: Teams in scholen - samen werkt het beter, Martin Euwema & Jos van der Waals

 

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 07:04  
3 taken van een teamleider volgens Euwema & Van der Waals
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

3 processen

In het boek Teams in scholen - samen werkt het beter stellen Martin Euwema en Jos van der Waals dat een teamleider 3 taken heeft:

teamwerk martijn vroemen team succesfactoren

Een teamleider heeft drie taken:

(1)

Zorgdragen voor de juiste condities waarmee het team in staat is haar taken uit te voeren. Dit vereist afstemming en soms stevige discussie met het hiërarchisch bovenliggende niveau. In die zin dient de teamleider de belangen van het team te behartigen in de organisatie.

(2)

Ontwikkelen en onderhouden van het team. Dit vereist van de teamleider zorg voor de juiste competenties in het team om de taak te kunnen uitvoeren, en zorg voor de ontwikkeling van het klimaat waarin de teamleden bereid en in staat zijn goed samen te werken. Dit betekent dat de teamleider een cruciale rol speelt in het realiseren van een succesvol team, door het bevorderen van goede manieren van besluitvorming, problemen oplossen en conflicten hanteren.

(3)

Coachen en ondersteunen van het team om tot succesvolle samenwerking te komen. De teamleider stimuleert waar nodig teamleden elkaar op te zoeken, van elkaars kwaliteiten gebruik te maken en bevordert de persoonlijke ontwikkeling van de teamleden.

 

Bron: Teams in scholen - samen werkt het beter, Martin Euwema & Jos van der Waals

 

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 21:23  
Van strategie naar actie volgens Frank Buytendijk & Jeannet Brinkhuis-Slaghuis
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

kpi pi kritische kritieke prestatie-indicator

In het boek Balanced Scorecard - van meten naar managen beschrijven Frank Buytendijk en Jeannet Brinkhuis-Slaghuis hoe je met de Balanced Scorecard strategie kunt vertalen naar actie::

prestatie-indicatoren kritische succesfactor ksf kpi

De balanced scorecard is een meet- en verbetersysteem dat zich richt op het vertalen van strategie naar concrete actie. In tegenstelling tot veel andere methoden maakt de actiecomponent (het daadwerkelijk sturen op basis van resultaten) een expliciet onderdeel uit van de methode. Om strategische doelstellingen te kunnen vertalen naar de juiste actie, worden deze doelstellingen structureel vanuit verschillende perspectieven bekeken: vanuit een financieel perspectief en vanuit de klant, vanuit het proces en vanuit een innovatiepersectief.

De balanced scorecard behoort tot de familie van performance-measurement-/performance-managementmethoden.

(...)

Het begrip 'vertalen' (van strategie naar actie) duidt op het begrjipelijk maken van de ondernemingsstrategie op ieder niveau. Denk hierbij aan de managementniveaus, maar nadrukkelijk ook de werkvloer. Hier liggen immers de activiteiten die een gekozen strategie doen slagen of niet. Vertalen betekent dat iedereen zijn of haar aandeel in de ondernemingsstrategie kan terugvinden en de positieve dan wel negatieve feedback ontvangt om van elk handelen te kunnen leveren. In kleine bedrijven is dat heel normaal, maar voor grote ondernemingen is dit lang niet altijd vanzelfsprekend.

Over KSF'en en KPI'en

Voor wat betreft het vertalen van strategische doelstellingen naar concrete metingen leunt de balanced scorecard zwaar op de bekende KSF-methode. Een kritieke succesfactor (KSF) is datgene waar de organisatie goed in moet zijn om haar strategische doelstellingen te bereiken. Zonder de betreffende KSF'en in de vingers te hebben worden de doelstellingen zeker niet gehaal,d maar zij zijn ook weer geen garantie voor succes. Er is dus sprake van een oorzaak-en-gevolgrelatie tussen de KSF'en en respectievelijk de strategische doelstellingen.

(...) Met behulp van kritieke prestatie-indicatoren (KPI'en) worden KSF'en meetbaar gemaakt. Enkele KPI'en samen laten zien in hoeverre aan een doelstelling is voldaan. ... Men kan alleen weten of de behaalde resultaten op een KPI voldoen als er vooraf een norm is gesteld. ... Bij het boordelen van de resultaten gaat het niet alleen om de control-insteek, maar nadrukkelijk ook om het leereffect. Oftewel: wat leren de medewerkers van de evaluatie? Het normeren, meten en evalueren is dus nadrukkelijk geen wiskunde.

Bij het samenstellen van KPI'en is het belangrijk te denken in termen van resultaatgebieden. Een resultaatgebied is een samenhangend geheel van prestaties waarop een bepaalde manager kan worden aangesproken. ... Elk resultaatgebied moet worden gedekt door een of meer KPI'en. Daarnaast is er een duidelijke relatie aan te brengen tussen KPI'en en taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB'en). Uit de TVB'en volgen namelijk de middelen die een manager tot zijn beschikking krijgt om daadwerkelijk te sturen op de uitkomst van de KPI'en. Als de middelen ontbreken heeft het weinig zin de KPI op te nemen.

Tot zover is er nog geen verschil met de traditionele performance measurement. Het meest opvallende wat de balanced scorecard aan de KSF'en en KPI'en toevoegt, zijn de verschillende invalshoeken of perspectieven. Missie, doelstellingen en KSF'en worden structureel vanuit het financiële, klant-, proces- en innovatieperspectief beschouwd. Kaplan en Norton zien deze perspectieven als de cruciale besturingsgebieden. De vier perspectieven bieden de volgende inzichten op de geformuleerde doelstellingen:

  • Financieel: hoe staan we er financieel voor? Hoe kijken de aandeelhouders naar ons?
  • Klant: welk beeld hebben de klanten van ons en wat willen wij voor onze klanten betekenen?
  • Proces: hoe zijn wij intern georganiseerd en hoe effectief en efficiënt is dat? Welke kwaliteit hebben onze processen?
  • Innovatie: in hoeverre zijn wij in staat te leren (van onze omgeving, van onze fouten, en bijvoorbeeld van cursussen) en in hoeverre passen we dit ook toe?

Bron: Balanced Scorecard - van meten naar managen, Frank Buytendijk & Jeannet Brinkhuis-Slaghuis

Laatst aangepast op zondag, 28 juli 2019 08:15  
Strategische doelstellingen volgens Geert Bouckaert & Nick Thijs
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

strategie strategy

strategie strategische operationele doelstellingen

De visie en de missie van de organisatie moeten vertaald worden naar doelstellingen die vooropgesteld worden om deze visie en missie waar te maken. Het onderscheid tussen een strategische en een operationele doelstelling ligt in de graad van operationalisering. Terwijl de strategische doelstelling in algemene termen is geformuleerd en in grote lijnen aangeeft wat men wil bereiken, geven de operationele doelstellingen de concrete en meetbare uitwerking van de strategische doelstelling weer.
De operationele doelstelling bevat idealiter de specificatie van een meetbare grootheid, waardoor de realisatie van (een deelaspect van) de strategische doelstelling gekwantificeerd kan worden. Bovendien geeft de operationele doelstelling in de mate van het mogelijke een effect-norm aan (die bereikt moet worden) wil het gevoerde beleid t.a.v. de doelstelling effectief genoemd worden.

Eenvoudig gesteld zijn strategische doelstellingen, door het beleid vooropgestelde algemene resultaten die men wil bereiken. Door het beleid vooropgestelde concrete resultaten die men wil bereiken, zijn operationele doelstellingen. Concreet houdt dit in dat de doelstellingen zoveel mogelijk geformuleerd zijn in grootheden (indicatoren) die meetbaar en toetsbaar zijn.

Bron: Kwaliteit in de overheid. Een handboek voor kwaliteitsmanagement, Geert Bouckaert & Nick Thijs

Laatst aangepast op vrijdag, 26 juli 2019 10:06  
Teamtevredenheid volgens Euwema & Van der Waals
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

teamtevredenheid team tevredenheid

Het verdient aanbeveling in het teamplan de teamprestatie niet alleen te beschrijven in termen van doelstellingen, maar expliciet ook in de mate waarin de teamleden tevreden zijn over hun team en lid willen zijn en blijven van het team. Wij noemen dat respectievelijk taakcriteria en tevredenheidscriteria. De tevredenheid van teamleden over hun team wordt onder meer bepaald door de volgende behoeften:

  • Aandacht: de ruimte willen krijgen
  • Acceptatie: ergens bij willen horen
  • Affectie: geliefd willen zijn
  • Invloed: iets te zeggen willen hebben
  • Zingeving: iets nuttigs willen bereiken
  • Erkenning: waardering willen ontvangen

Bron: Teams in scholen - samen werkt het beter, Martin Euwema & Jos van der Waals

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 21:21  
Topteams volgens Richard Chang
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

11 nummer number

Richard Chang beschrijft in zijn boek Topteams vormen, Richard Chang 11 bouwstenen voor een topteam:

topteams richard chang team

De bouwstenen voor een topteam

Een topteam is een team dat topprestaties levert en dat al zijn energie steekt in het bereiken van resultaten. het is een team met zelfvertrouwen; de leden weten waar hun kracht ligt en gebruiken die om hun doel te bereiken. De teamleden vertrouwen op elkaar voor hulp, feedback en motivatie. Zo'n dynamisch team pik je er zonder moeite uit.

Alle topteams hebben bepaalde fundamentele kenmerken gemeenschappelijk. Als u de volgende lijst leest, zult u zien waarin een topteam zich onderscheidt. U weet dan ook waar u naar moet streven als u bezig bent een team te vormen. U kunt de lijst ook gebruiken om de sterke en zwakke kanten van uw team te toetsen.

Een topteam....

  • weet precies wat zijn bestaansreden en doelen zijn
  • gaat creatief te werk
  • richt zich op resultaten
  • zorgt dat taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn
  • is goed georganiseerd
  • is gebaseerd op individuele kracht
  • ondersteunt leiderschap en elkaar
  • lost onenigheid op
  • gaat open met elkaar om
  • neemt objectieve beslissingen
  • controleert het eigen functioneren

Bron: Topteams vormen, Richard Chang

Laatst aangepast op vrijdag, 19 juli 2019 13:28  
De PDCA-cyclus volgens Joyce Walstra
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

pdca-cyclus deming cycle

In het boek Operationeel management in de dienstverlening beschrijft Joyce Walstra (beknopt) de PDCA-cyclus als hulpmiddel om systematische te veranderen of verbeteren:

systematische veranderen verbetering verandering

Het is goed om de uitvoering van verbeteringsvoorstellen op systematische wijze aan te pakken. Een bekend planningsinstrument daarvoor is de PDCA-cyclus, zoals geïntroduceerd door de Amerikaanse-Japanse kwaliteitszorggoeroe Deming.

De P van plan begint met probleemherkenning, gevolgd door probleemanalyse. ... Op grond van de analyse wordt er tot bepaalde maatregelen besloten: de D van do. Ook al is de analyse nog zo goed geweest, de kans bestaat dat de maatregel niet geheel juist is. De C van check is dus onontbeerlijk. Iedere specifieke situatie vraagt om specifieke, technisch gefundeerde controlemethoden. Maar alle maatregelen hebben iets met elkaar gemeen: ze moeten leiden tot betere opbrengsten en lagere kosten. ... Het slot van de PDCA-cyclus is dat er besloten wordt om de verbetering structureel door te voeren. Na verloop van tijd komen andere, nieuwe fouten aan het licht of verandert de situatie, en dan kan de PDCA-cyclus opnieuw doorlopen worden.

Plan: probleemherkenning en probleemanalyse

Wanneer een operationeel proces niet bevredigend loopt, is de eerste stap naar verbetering de analyse wat er precies fout gaat, om daarna de oorzaken op te sporen. Op basis van deze analyse kunnen er vervolgens maatregelen worden genomen, zowel voor de oplossing van de directe problemen als voor de preventie van toekomstige moeilijkheden.

(...)

Voor de analyse van wat complexere problemen [kun je gebruik maken van een] visgraat- ofwel Ishikawa-diagram. Bij het maken van een visgraatdiagram gaan we ervan uit dat een ongewenst effect, een probleem, door een groot aantal oorzaken kan komen. ... Het is gebruikelijk de mogelijke oorzaken te groeperen volgens de vijf M's: Machinery, Manpower, Materials, Methods en Money. In een brainstormsessie worden mogelijke oorzaken van het probleem ingebracht en waar mogelijk gerubriceerd onder een van de vijf M's.

Bron: Operationeel management in de dienstverlening, Joyce Walstra

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 13 juli 2019 19:42  
Veranderen in 8 stappen met Stroes & Egberts
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken
8 stappen veranderingstraject stroes egberts
H.J. Stroes en M.E. Egberts beschrijven in hun boek Veranderen met resultaat dat een veranderingstraject acht stappen doorloopt:
veranderen stroes egbers ontwikkeling transitie transformatie

[Bij een veranderingstraject bieden de onderstaande acht stappen houvast bij het plannen en uitvoeren van de verandering]:

  1. Vaststellen van de probleemstelling: vinden van het antwoord op de vraag: waarom gaan we veranderen? .

  2. Ontwikkelen van een visie: door visie scheppen van een kader waarbinnen de verandering kan plaatsvinden.

  3. Bepalen van de gewenste situatie: creëreren van een gezamenlijk beeld van de gewenste toekomst.

  4. Beschrijven van de huidige situatie: analyseren van huidige situatie binnen perspectief van de eerste drie fasen.

  5. Ontwerpen van de veranderingsstrategie: voorgaande gegevens tot samenhangend geheel smeden dat uitmondt in een veranderingsaanpak.

  6. Plannen van de verandering: vertaling van het veranderingsmechanisme in concrete plannen.

  7. Invoeren van de verandering: uitvoering van de geplande activiteiten.

  8. Bestendigen van de verandering: zorg besteden aan het laten beklijven van de veranderingen.

Ad (1) Vaststellen van de probleemstelling

Centrale vraag: waarom gaan we veranderen?

  • Wat zijn de aanleidingen tot verandering?
  • Wat is de voorgeschiedenis?
  • Wat is de aard van de veranderingsopgave?
  • Wat zijn onze verwachtingen van de verandering?
  • Wat moet er anders?
  • Welke resultaten willen we bereiken?
Ad (2) Ontwikkelen van een visie
Centrale vraag: wat voor organisatie willen we zijn?
  • Wat is onze missie?
  • Wat is onze identiteit?
  • Wat willen we leveren en aan wie?
  • Wat is onze relatie met de omgeving?
  • Waar willen we op langere termijn naartoe?
Ad (3) Bepalen van de gewenste situatie
Centrale vraag: wat doen we precies als het weer goed gaat?
  • Wat zijn de gewenste doelen voor de kortere termijn?
  • Wat zijn de precieze doelstellingen?
  • Wat doen we precies in de gewenste situatie?
  • Wat verbetert er precies op deze manier?
Ad (4) Beschrijven van de huidige situatie
Centrale vraag: waardoor blijft de huidige situatie bestaan?
  • Hoe ziet de huidige situatie eruit?
  • Wat gaat er niet goed en hoe komt dat?
  • Hoe is de huidige situatie ontstaan?
  • Wie zijn de betrokkenen en belanghebbenden?
  • Wat houdt de huidige situatie in stand?
  • Waar zitten de mogelijkheden tot verandering?
Ad (5) Ontwerpen van de veranderingsstrategie
Centrale vraag: hoe gaan we verandering teweeg brengen?
  • Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen huidige en gewenste situatie?
  • Wat is het doel van de verandering?
  • Via welke strategie of aanpak bereiken we dat doel?
  • Welke activiteiten passen in die strategie?
  • Wat is de rol van het veranderingsteam?
Ad (6) Plannen van de verandering
Centrale vraag: wie gaat wat wanneer doen?
  • Wie gaan de verandering uitvoeren?
  • Welke subdoelen, deeltrajecten en mijlpalen zijn er?
  • Welke veranderingsactiviteiten gaan we ondernemen?
  • Wat wordt het tijdpad?
  • Wie doet wat en wanneer; wie moet wat en wie mag wat?
  • Welke middelen, steun, bronnen zijn nodig?
  • Welke veiligheidsmaatregelen zijn nodig en hoe bewaken we het primaire proces?
  • Hoe stemmen we alles op elkaar af en zorgen we voor een evenwichtige samenhang?
Ad (7) Invoeren van de verandering
Centrale vraag: hoe gaat het?
  • Uitproberen, oefenen, herhalen, eigen maken nieuwe werkwijze(n).
  • Bewaken/monitoren of het klopt, werkt, helpt.
  • Aanpassen/bijstellen/iets anders doen.
  • Integreren in dagelijkse praktijk.
Ad (8) Bestendigen van de verandering
Centrale vraag: zorgen dat de verandering stand houdt.
  • Oude remmende factoren verder opruimen
  • Verder inoefenen en opbouwen nieuwe routines
  • Zeker stellen van verandering door middel van nieuwe systemen
    • Ondersteunende voorwaarden
    • Verankering in procedures en systemen
    • Overlevingskans vergroten
  • Strijdigheden, inconsistenties en spanningen oplossen.
  • Werken aan blijvende verbeteringen

Bron: Veranderen met resultaat, H.J. Stroes & M.E. Egberts

 

Laatst aangepast op vrijdag, 21 juni 2019 15:00  
Veranderen volgens Stroes & Egberts
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken
3 vormen verandering stroes egberts
In het boek Veranderen met resultaat beschrijven H.J. Stroes en M.E. Egberts drie vormen van verandering:
veranderen stroes egbers ontwikkeling transitie transformatie

Veranderingen in organisaties zijn niet allemaal over één kam te scheren. We kunnen verschillende typen veranderingen onderscheiden. Bij dat onderscheid baseren we ons op de doelstellingen van de verandering, de omvang, de manier waarop de verandering bewerkstelligd wordt en het soort resultaten dat bereikt wordt. Letten we op deze criteria, dan kunnen de volgende soorten veranderingen worden onderscheiden:

  1. Ontwikkelingen: verbetering van wat er al is, binnen de bestaande situatie iets meer/minder of beter, maar niet wezenlijk anders doen.

  2. Transities: veranderingen waarbij een bekende nieuwe toestand wordt nagestreefd. De wenselijke toekomst is anders dan de huidige situatie en wordt binnen een geplande tijd bereikt.

  3. Transformatie: groei en ontstaan van een nieuwe onbekende toestand (die pas duidelijk wordt als die tevoorschijn komt). De nieuwe situatie is wezenlijk anders en de tijd is moeilijk te plannen.

Deze drie soorten organisatieverandering worden door diverse onderzoekers en auteurs onderscheiden, maar steeds weer anders benoemd en met andere accenten beschreven.

 

Laatst aangepast op vrijdag, 21 juni 2019 14:36  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Wat volgt staat altijd in verband met wat eraan voorafgaat.

Marcus Aurelius

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 327 gasten online
Artikelen

important management sincere interest little below juran

Banner

charles duhigg macht der gewoonte

Macht Der Gewoonte
Waarom We Doen Wat We Doen En Hoe We Dat Kunnen Veranderen
Charles Duhigg

Bij Bol.com of Managementboek

Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner