• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into... Procesadvisering volgens Edgar Schein
Procesadvisering volgens Edgar Schein

edgar schein adviesmodellen procesadvisering

Arno Korsten beschrijft in zijn artikel Managementadvisering een verkenning van enkele ontwikkelingen in de externe consultancy die van belang zijn voor een effectief adviesproces. Hierbij gaat hij ook in op de 3 adviesmodellen van Edgar Schein en 10 principes die van belang zijn om effectief te adviseren.

arno korsten edgar schein

De kern

Procesadvisering is de centrale filosofie die ten grondslag ligt aan het leren in en door organisaties en aan organisatieontwikkeling, en wel in die zin dat het merendeel van hetgeen de adviseur doet, berust op de centrale veronderstelling dat je een menselijk systeem alleen kunt leren zichzelf te helpen (Schein, 1999). De adviseur weet nooit voldoende over de cultuur van een organisatie en de omstandigheden waarin ze verkeert om specifieke aanbevelingen te kunnen doen over wat de leden van de organisatie moeten ondernemen om hun problemen op te lossen. Centraal in het boek van Edgar Schein staat wat de begeleider, mentor, adviseur moet weten, welke vaardigheden hij daarvoor moet ontwikkelen, welke attitudes hij nodig heeft om die effectieve hulpverleningsrelatie tot stand te brengen en in stand te houden en wat hij nodig heeft om deze begeleidingsfilosofie in de praktijk te brengen.

(...)

De nadruk ligt bij Schein op het adviesproces omdat de manier waarop in de interactie tussen personen en groepen dingen worden gedaan even belangrijk of nog wel belangrijker zijn dan wat er wordt gedaan.

Adviserings- en begeleidingsmodellen kunnen het beste van elkaar worden onderscheiden door analyse van hun onuitgesproken veronderstellingen over de cliënt, het karakter van de begeleiding, de rol van de adviseur en de aard van de uiteindelijke werkelijkheid waarbinnen zowel de cliënt als de adviseur functioneren.

Principe 1:

Advisering is begeleiding. Wanneer ik niet van plan ben hulp te bieden en mij daarvoor in te spannen is het duidelijk dat ik er waarschijnlijk niet in slaag een begeleidingsrelatie tot stand te brengen. Indien mogelijk moet elk contact op het verlenen van hulp gericht zijn.

Drie basismodellen

Model I: het informatieaankoop- of expertisemodel (selling and telling)

Dit model berust op de veronderstelling dat de cliënt van de adviseur een bepaalde hoeveelheid informatie of expertise koopt waarover hij zelf niet beschikt. Het succes van dit model valt of staat met het antwoord op de volgende vragen: -of de cliënt zijn eigen behoeften wel goed onderkent, -of hij die behoefte accuraat aan de adviseur kan overbrengen, -of hij het vermogen van de adviseur om de gewenste informatie of dienst te kunnen leveren, wel juist inschat, -of er wel een externe werkelijkheid bestaat die zich leent voor objectief onderzoek en of die kan worden gereduceerd tot voor de cliënt bruikbare kennis.

Principe 2:

Ik kan geen hulp bieden zonder kennis van de werkelijkheden die bestaan in mijzelf en binnen het cliëntsysteem; daarom moet elk contact met wie dan ook in het cliëntsysteem voor zowel mijzelf als de cliënt diagnostische informatie opleveren over de hier-en-nu situatie van het cliëntsysteem en van de relatie tussen de cliënt en mij.

Het PA (ProcesAdvisering) alternatief in dit model is dat zowel de cliënt als de adviseur al meteen worden betrokken bij een gezamenlijke diagnosestelling. Het doorzoeken van de gezamenlijke onwetendheidsdomeinen kan moeizaam verlopen omdat we daarbij moeten afrekenen met alle vooropgezette ideeën en een deel van onze eigen perceptuele afweer moeten overwinnen. Het actieve woord blootleggen geeft derhalve een belangrijk beginsel van hulp bieden of begeleiden weer.

Principe 3:

De enige manier om mijn eigen werkelijkheid te ontdekken is leren onderscheid maken tussen wat ik weet en wat ik meen te weten, en wat ik echt niet weet. Ik kan niet vaststellen hoe de huidige werkelijkheid er uitziet als ik geen contact krijg met wat ik niet over de situatie weet en ik niet zo verstandig ben om ernaar te vragen.

Model II: het arts - patiëntmodel

Een ander gebruikelijk generiek adviseringsmodel is het arts - patiëntmodel. Een of meer managers besluiten een adviseur in te schakelen om ‘de boel eens te laten nakijken’, om te zien of ergens in de organisatie gebieden zijn waar het misschien niet goed loopt en die aandacht behoeven. Een manager ontwaart op die manier wel symptomen van een of andere kwaal, maar kan geen diagnose stellen die de oorzaak van de problemen aan het licht brengt.

De adviseur wordt erbij gehaald om uit te zoeken wat er in welk deel van de organisatie niet klopt. Van hem wordt vervolgens, net als van de arts, verwacht dat hij een bepaalde therapie aanbeveelt of een remedie voorschrijft.

In dit model gaat de cliënt ervan uit dat

- de adviseur op grond van professionele normen werkt;

- dat de verkoop van hetgeen hij te bieden heeft op verantwoorde wijze geschiedt;

- dat de adviseur beschikt over de diagnostische kennis om het programma alleen daar toe te passen waar dit zou helpen;

- en dat er inderdaad verbetering optreedt. Dit model is ondanks zijn populariteit doorspekt met moeilijkheden.

Iedereen heeft al eens ervaren hoe irrelevant adviezen of aanbevelingen van een begeleider kunnen zijn of hoe krenkend het kan zijn te moeten horen wat je te doen staat, al heb je zelf om het advies gevraagd (het verslag en aanbevelingen worden dankbaar in ontvangst genomen en verdwijnen vervolgens in de la; wij hebben blijkbaar niets van onze cliënt begrepen!).

De mate waarin het arts/patiëntmodel succes zal hebben, is afhankelijk van het antwoord op de volgende vragen:

- of de cliënt wel juist heeft aangegeven welke persoon, groep of afdeling in feite ‘ziek’ is of een bepaalde therapie nodig heeft;

- of de cliënt wel gemotiveerd (genoeg) is om de juiste informatie prijs te geven,

- of de patiënt de diagnose waarmee de arts op de proppen komt gelooft en aanvaardt, en akkoord gaat met hetgeen de ‘dokter’ voorschrijft;

- of de cliënt de gevolgen van een diagnose te laten stellen wel goed heeft begrepen en aanvaard;

- of de patiënt wel in staat is de aanbevolen veranderingen tot stand te brengen.

Het PA Alternatief is hier niet alleen het gezamenlijk stellen van een juiste diagnose, maar bedoelt tevens de diagnostische en probleemoplossende vaardigheden van de adviseur over te brengen op de cliënt. Een van de essentiële veronderstellingen die aan PA ten grondslag liggen, is dat de cliënt moet leren zelf het probleem te herkennen, en wel door deelname aan het diagnostische proces en actieve betrokkenheid bij het bedenken van een remedie.

Principe 4:

Precies zoals elke interactie diagnostische informatie aan het licht brengt, heeft elke interactie ook consequenties voor zowel de cliënt als mijzelf. Daarom moet ik achter alles wat ik doe staan en daarvan de gevolgen inschatten, om er zeker van te zijn dat deze passen bij mijn doelstelling om een relatie tot stand te brengen waarin begeleiding mogelijk wordt.

Model III: Het procesadviseringsmodel

Procesadvisering is het creëren van een relatie met de cliënt die het hem mogelijk maakt datgene wat zich in het proces in het interne en externe milieu van de cliënt voordoet, te onderkennen, te begrijpen en ernaar te handelen; dit alles om verbetering te brengen in de situatie zoals deze door de cliënt is gedefinieerd.

De achterliggende uitgangspunten van dit model zijn als volgt samen te vatten:

- cliënten weten vaak niet waar het in werkelijkheid aan schort en heeft altijd hulp nodig bij een juiste diagnose;

- de cliënt weet niet welke soort hulp de adviseur hem kan bieden; hij moet geholpen worden te ontdekken welke soort hulp hij moet zoeken;

- cliënten willen dingen verbeteren, maar hebben hulp nodig om te kunnen achterhalen wat er moet worden verbeterd en hoe dat moet gebeuren;

- de meeste organisaties kunnen effectiever functioneren wanneer zij hun managers en medewerkers leren hun eigen sterke en zwakke kanten te diagnosticeren en te managen;

- alleen cliënten weten wat in hun organisatie uiteindelijk zal werken. Als de remedie niet samen met de leden van de organisatie wordt gedeeld, zal deze ondeugdelijk werken;

- als de cliënt niet leert zelf het probleem te onderkennen, wordt implementatie van de oplossing minder waarschijnlijk;

- uiteindelijke functie van PA is doorgifte van de vaardigheden in het diagnosticeren en constructief interveniëren, om de cliënt beter in staat te stellen zelf zijn organisatie te verbeteren (preventie!).

De eerste twee modellen hebben gemeen dat zij vergeleken kunnen worden met single-loop of adaptief leren, terwijl PA de cliënt betrekt bij double-loop of generatief leren (probleemoplossing versus leervermogen).

Principe 5:

Het is mijn taak een relatie tot stand te brengen waarin de cliënt hulp kan krijgen. Het is niet mijn taak het probleem van de cliënt op mijn eigen schouders te nemen, en evenmin om adviezen te geven en oplossingen aan te dragen voor situaties waarin ik zelf niet verkeer. De werkelijkheid is dat alleen de cliënt zal moeten leven met de consequenties van zowel het probleem als de oplossing: dus moet ik de last niet van zijn schouders nemen.

Psychodynamica en statusevenwicht

Een belangrijk aspect van de begeleidingsrelatie is het psychologisch contract tussen helper en geholpene. Zo zijn wederzijds vertrouwen, wederzijdse aanvaarding en wederzijds respect voor het goed functioneren van een begeleidingsrelatie allemaal noodzakelijk.

a) Duidelijk inzicht krijgen in de psychologische krachten die werkzaam zijn wanneer de ene persoon de andere om ‘hulp’ vraagt.

b) Een informatieproces op gang te brengen met als belangrijkste doel de zelfwaardering van de cliënt weer op niveau te brengen en zijn status te verhogen (probleem beter leren begrijpen).

Principe 6:

Alle cliëntsystemen ontwikkelen een cultuur en trachten hun stabiliteit te handhaven door die cultuur in stand te houden. Alle individuele cliënten ontwikkelen een eigen persoonlijkheid en een eigen stijl. Als ik van tevoren niet weet hoe die culturele en persoonlijke werkelijkheden er uitzien, moet ik zien vast te stellen op welke terreinen de cliënt gemotiveerd is en bereid is tot verandering, en daarvan om te beginnen uitgaan.

Om een werkbaar psychologisch contract te kunnen sluiten, moeten beide partijen enig inzicht krijgen in de aanvankelijke stereotypen van de situatie en moeten zij een gesprek aangaan, dat de elementen van die stereotypen aan de oppervlakte kan brengen. Tegelijkertijd moeten zij elkaar heel veel vertrouwen schenken en steun bieden. Het dilemma dat zich voordoet bij het creëren van een werkbare begeleidingsrelatie is dat beide partijen moeten proberen te leren, en dat tegelijkertijd voor de cliënt een milieu moet worden geschapen waarin hij veilig zijn verhaal kan doen; dit omdat de cliënt in de beginfase kwetsbaarder en afhankelijker is dan de begeleider.

Door vanuit zichzelf een actief probleemoplosser te worden, herwint de cliënt zijn status en krijgt hij vertrouwen in zijn eigen vermogen tot op zekere hoogte wijs te worden in de situatie waarin hij verkeert.

Van belang zijn de psychologische processen die een rol spelen als iemand hulp zoekt. De adviseur dien derhalve steeds actief te informeren waarbij verschillende niveaus van informatieverwerking onderscheiden worden:

- neutraal informeren: waarbij men zich geheel en al concentreert op het verhaal van de cliënt

- diagnostisch informeren: waaraan gevoelens, diagnostische vragen en actiegerichte vragen te pas komen,

- confronterend informeren: waarbij de adviseur zijn eigen opvattingen over wat er mogelijk aan de hand is naar voren brengt.

Principe 7:

Elke interventie kan op het ene moment werken en op een ander tijdstip mislukken. Daarom moet ik voortdurend een diagnose stellen en alert zijn op die momenten waarop de cliënt ontvankelijk lijkt te zijn.

Principe 8:

Alle cliëntsystemen kennen gebieden met instabiliteit en openheid waar sprake is van motivatie tot verandering. Ik moet de bestaande motivaties en cultureel sterke kanten opsporen en daarop voortbouwen (met de stroom meezwemmen) en tegelijkertijd de kansen die zich voordoen aangrijpen om nieuwe inzichten en alternatieven aan te dragen. Met de stroom mee zwemmen moet worden gecompenseerd door bij de interventies enig risico te nemen.

Principe 9:

Hoe zorgvuldig ik bovenstaande principes ook in acht neem, toch zal ik dingen zeggen en doen die bij de cliënt onverwachte en onwenselijke reacties oproepen. Ik moet daarvan leren en ten koste van alles gevoelens van afweer, schaamte of schuld vermijden. Ik zal van de werkelijkheid van de cliënt nooit genoeg kunnen weten om vergissingen te vermijden, maar elke misslag levert reacties op waardoor ik over de werkelijkheid van de cliënt heel veel te weten kan komen.

Wie is de cliënt?

Naarmate het adviseringsproces zich ontwikkelt, wordt het antwoord op de vraag wie de echte cliënt is, steeds gecompliceerder.

Principe 10:

Ik verkeer vaak in een situatie waarin ik niet weet wat mij vervolgens te doen staat, welke soort interventie de juiste zou zijn. In zulke omstandigheden is het vaak juist, het probleem met de cliënt te bespreken en hem te betrekken bij de beslissing over de volgende stap.

Zo onderscheidt Schein zes basistypen cliënten (van contactcliënten die je bij de vraagstelling ontmoet, primaire cliënten die de eigenlijke probleemeigenaren zijn tot betrokken ‘niet-cliënten die er belang bij hebben de pogingen tot begeleiding te vertragen of te belemmeren) en zeven probleemniveaus (van individueel, interpersoonlijk tot interorganisationeel).

Een adviseur moet beseffen dat cliënten al naargelang het niveau van het probleem dat aan de orde is, van categorie en probleemniveau kunnen veranderen.

Intrapsychische processen en interpersoonlijke dynamiek

Adviseurs moeten om in een situatie te kunnen hepen, interventies plegen. Geen interventie plegen is onmogelijk, want ook zwijgen is op zichzelf al een interventie. Willen de interventies bij de situatie passen en nuttig zijn dan moeten ze berusten op accurate observatie, gepaste emotionele reacties en wijze van redeneren die een weerspiegeling is van wat de cliënt waarneemt en van de wijze waarop de cliënt redeneert. Dit alles vereist zelfinzicht, waarvoor het ORBI model met name geschikt is.

Een tweede belangrijk aandachtspunt is dat begeleiders zich in het kader van culturele regels bewust moeten zijn van hun eigen filters en die van anderen, omdat ze bepalend zijn voor het verloop van de communicatie. De procesadviseur moet zich bewust worden van zijn eigen filters en trachten voor de cliënt een

rolmodel te zijn waar het gaat om minimalisering van de perceptuele vervormingen die zich tijdens de communicatie kunnen voordoen.

Tot dusverre lag de nadruk in het boek op het tot stand brengen van een relatie en op diagnostische interventies (actieve informatieverwerving). In het tweede deel van het boek gaat het om de interventies die welbewust zijn ontworpen om het leerproces bij de cliënt te ondersteunen.

Bewuste feedback

Doelstellingen moeten helder zijn en door beide partijen worden onderschreven, de nadruk moet liggen op beschrijving en waardering, de feedback moet zo concreet en specifiek mogelijk zijn, zowel gever als ontvanger moeten constructieve motieven hebben, kritiek mag niet uit de weg worden gegaan als ze specifiek en op gedrag is gericht, de gever moet zijn eigen gevoelens en reacties laten blijken in plaats van terug te vallen op onpersoonlijke algemeenheden, en gever en ontvanger moeten beiden psychologisch klaar zijn voor een feedbackgesprek.

Faciliterende procesinterventies in groepen

Problemen oplossen kan worden gezien als twee cycli: de ene bestaat voornamelijk uit discussie (opsporing en formulering problemen, aandragen van ideeën voor een oplossing, toetsing van ideeën of voorstellen door te proberen de consequenties te voorzien) en de tweede voornamelijk uit de uitvoering van activiteiten (planning, uitvoering en beoordeling).

Het accent ligt op de primaire taak van de groep en op de wijze waarop zij haar taak definieert. Binnen dat gebied kan men zich richten op de inhoud, het proces op de structuur die naar eigen waarneming met die taak in verband staat. Een tweede invalshoek vormen de interpersoonlijke aangelegenheden die gepaard gaan met alles wat met de taak te maken heeft: de wijze waarop de groep zichzelf definieert, hoe ze me haar grenzen omgaat, hoe ze zorgt voor werkbare interpersoonlijke verhoudingen die het functioneren als groep mogelijk maken en haar in staat stellen te groeien, zich verder te ontwikkelen en zichzelf in stand te houden.

Het is belangrijk het interpersoonlijke proces waar te nemen, omdat de resultaten die een groep bereikt het gevolg zijn van complexe interactie op taak- en interpersoonlijk niveau. Het is evenwel niet noodzakelijk op grond van die waarnemingen ook te interveniëren tenzij de groep expliciet heeft besloten zich met interpersoonlijke problemen bezig te houden. Een van de moeilijkste keuzes voor de adviseur betreft het tijdstip waarop hij in interpersoonlijke processen zou moeten interveniëren en of hij ze al dan niet slechts moet opmerken en het proces zijn gang moet laten gaan. In welke mate interfereert het interpersoonlijk proces feitelijk met de uitvering van de taak?

Dialoog

De dialoog kan beschouwd worden als ‘goede’ communicatie. Een gesprek waarin we elkaar hebben begrepen en op zinvolle wijze zienswijzen hebben uitgewisseld. Analyse van de aard van de dialoog op het niveau van groepen helpt klaarheid te scheppen in essentiële zaken die aan de communicatie ten grondslag liggen, maar die spelen in tweepersoonssituaties een even grote rol. Maar hoe een gesprek zo te managen dat het meer op een dialoog gaat lijken.

Hoe kan de adviseur zo interveniëren dat de communicatie met de cliënt erdoor wordt verbeterd?

Het eerste beginsel voor de adviseur is duidelijk: inzicht hebben in de verschillen en weten wanneer en hoe hij tot veronderstellingen komt, hoe zijn denkproces de wereld opsplitst in arbitraire taalkundige categorieën en in hoeverre zijn veronderstellingen over de aard van de werkelijkheid misschien afwijken van die van de cliënt.

De adviseur moet in zijn eigen communicatiegedrag laten blijken dat hij in staat is tot opschorting, tot controle van zijn veronderstellingen en dat hij de cliënt kan helpen zijn eigen veronderstellingen onder ogen te zien. Een van de beste interventies die de adviseur daarom kan plegen is zijn antwoord op enkel vragen bewust op te schorten.

Bron: Managementadvisering, Arno Korsten (pdf)

 

 

Laatst aangepast op zondag, 11 november 2018 20:26  

A good leader is a person who takes a little more than his share of the blame and a little less than his share of the credit. 

John C. Maxwell

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 170 gasten online
Artikelen

quality board room edwards deming lean

Bewaren

Banner

ver van huis margaret wheatley

Ver van huis: Nieuwe moed in deze dwaze wereld
nieuwe moed in deze dwaze wereld
Margaret J. Wheatley

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

Dagstarts en Hoshin Kanri
Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri
Bert Teeuwen

Bij Bol.com | Managementboek

Banner