• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into... Prestatiemanagement volgens Paul Mul
Prestatiemanagement volgens Paul Mul

 

prestatiemanagement kritische succesfacotr prestatie-indicator

 

In zijn afstudeeronderzoek beschrijft Paul Mul de essentie van prestatiemanagement:

paul mul prestatiemanagement

Volgens Leo Kerklaan kent een indicator drie onderdelen: het onderwerp waarop de meting betrekking heeft, een maatstaf die aangeeft wat voor informatie van het onderwerp gewenst is en een norm die de toelaatbare prestatie of de nagestreefde doelstelling beschrijft.

(...)

Een indicator is een meetbaar fenomeen (meestal een getal) dat een signalerende functie heeft. Een prestatie-indicator is een kwantificeerbare, meetbare maatstaf die iets zegt over de mate waarin een organisatie erin slaagt een bepaalde doelstelling te bereiken. Wijkt een indicator af van een afgesproken norm, dan is bijsturen mogelijk.

(...)

Prestatie-indicatoren kunnen verschillende verschijningsvormen hebben en verschillende dingen meten. Prestatie-indicatoren zijn verschillend voor de drie besturingsniveaus (strategisch, operationeel en tactisch) en stadia van het transformatieproces (input, proces, output en outcome). Volgens het EIPA (European Institute of Public Administration) kunnen vier categorieën indicatoren onderscheiden worden: kwantiteit, kwaliteit, tijd en geld.

Kuhry en Veldheer (2004) stellen dat overheidsorganisaties in de meeste gevallen gebruik maken van productindicatoren. Dit is een verzamelterm, die betrekking heeft op verschillende typen indicatoren, die als directe of indirecte maat voor de productie kunnen gelden. Hier kan een onderscheid gemaakt worden tussen:

  1. Prestatie-indicatoren: indicatoren die betrekking hebben op het eindproduct van de dienstverlening en zijn het meest geschikt om de doelmatigheid te toetsen.

  2. Gebruiksindicatoren: indicatoren die betrekking hebben op het aantal afnemers van producten. Ze zijn bij uitstek geschikt voor analyses en ramingen van de vraag naar producten.

  3. Procesindicatoren: indicatoren die te maken hebben met de verrichte werkzaamheden en zijn een maat voor de inspanningen van het personeel.

  4. Inputindicatoren: indicatoren die bijvoorbeeld zijn ingezet personeel en het ingezette materieel (ofwel de middelen).

  5. Normeringsindicatoren: indicatoren die de productie relateren aan een externe norm.

Een andere indeling van prestatie-indicatoren is die van Bouckaert (1999). Hij maakt onderscheid in vier soorten indicatoren afkomstig uit de vier fases uit het transformatieproces: inputindicatoren, procesindicatoren, outputindicatoren en outcome-indicatoren. Dit komt deels overeen met de indeling van Kuhry en Veldheer.

(...)

Doelen en functies prestatiemeting
Het gebruik van prestatie-indicatoren bij overheidsinstellingen kan verschillende functies hebben. Het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap Administratie Planning en Statistiek (2002) onderscheidt vier functies die monitoring met prestatie-indicatoren kan hebben:

  1. Indicatieve functie: monitoring op basis van prestatie-indicatoren draagt bij aan de transparantie van beleid en management. De indicatoren en bijbehorende streefnormen geven aan waar het beleid echt naar toe wil.

  2. Verantwoordingsfunctie: politici en managers kunnen met behulp monitoring op prestatie-indicatoren concreet de resultaten van beleid en aanpak aantonen.

  3. Communicatieve functie: niet alleen intern, maar ook aan externe stakeholders kunnen de resultaten en effecten van beleid snel zichtbaar worden gemaakt met indicatoren. Prestatie-indicatoren vertalen abstracte toekomstvisies naar heldere streefcijfers.

  4. Sturende functie: omdat prestatie-indicatoren precies aangeven waar beleid en management echt naartoe willen, kunnen middelen worden verstrekt waar vanuit de indicatoren blijkt waar de aandacht op gevestigd moet worden. Monitoring en prestatie-indicatoren zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Monitoring is namelijk het continu volgen van prestaties met behulp van indicatoren. Vandaar dat bovengenoemde functies van prestatie-indicatoren deels overeenkomen met de functies van monitoring.

Opstellen prestatie-indicatoren
Uitgangspunt voor modern prestatiemanagement zijn betrouwbare kritische succesfactoren. Kritische succesfactoren zijn die factoren die het succes van een organisatie bepalen. Een kritieke succesfactor (KSF) is volgens De Waal (2001) een organisatievariabele die van kritisch belang is voor de realisatie van de strategie. (...) De kritische succesfactoren kunnen alleen bewaakt worden en er kan alleen zinvol over gesproken worden wanneer een uitspraak gedaan kan worden over hoe de organisatie scoort op een kritische succesfactor: de kritische succesfactor moet meetbaar gemaakt c.q. gekwantificeerd worden (P12, 2004). Het meetbaar maken kan door middel van het identificeren van prestatie-indicatoren.

Van elke kritische succesfactor moet worden nagegaan op welke wijze deze meetbaar gemaakt kan worden. Het zal in vrijwel geen enkele situatie zo zijn, dat één meetfactor het totale terrein van een kritische succesfactor afdekt. Er zullen verschillende meetfactoren zijn die alleen tezamen een conclusie mogelijk maken over hoe de organisatie presteert ten aanzien van een kritische succesfactor. Tegelijkertijd moet het aantal prestatie-indicatoren hanteerbaar blijven: volgens de theorie (Kaplan en Norton, 1996) dient een kritische succesfactor te bestaan uit 3 tot 5 prestatie-indicatoren. Het is mogelijk dat een kritische succesfactor niet in kwantitatieve termen meetbaar gemaakt kan worden. In dat geval is een kwalitatieve meetfactor acceptabel.

Kenmerken goede prestatie-indicatoren
Er zijn een aantal criteria waaraan goede prestatie-indicatoren moeten voldoen. Verschillende auteurs noemen verschillende kenmerken. Een aantal indicatoren
worden echter consequent genoemd:

  1. Beïnvloedbaar: de indicator moet beïnvloedbaar zijn door de betrokkenen.

  2. Inzichtelijkheid: beperk het aantal indicatoren.

  3. Vergelijkbaarheid: de indicatoren moeten vergelijkbaar zijn met bestaande normen en richtlijnen en benchmarking mogelijk maken.

  4. Eenduidig: de indicatoren moeten voor alle betrokkenen duidelijk zijn gedefinieerd.

  5. Aansluiting beleid: de indicatoren moeten aansluiten bij de organisatiedoelstellingen of kwaliteitsproblemen.

  6. Kosteneffectief: Potentiële besparingen moeten hoger zijn dan de kosten van gebruik van de indicatoren.

  7. Omvattendheid: alle relevante aspecten moeten zijn opgenomen in de prestatie-indicatoren.

  8. Meetbaar: Prestaties moeten meetbaar zijn.

Een andere methodiek zegt dat prestatie-indicatoren moeten voldoen aan de SMART-criteria: specifiek, meetbaar, ambitieus, realistisch en tijdgebonden. Specifiek duidt er op dat de prestatie-indicator van toepassing moet zijn op de betreffende organisatie. Meetbaar geeft aan dat de noodzakelijke informatie toegankelijk moet zijn, zodat de prestatie objectief meetbaar is. Ambitieus en realistisch liggen dicht bij elkaar. Dit houdt in dat een doelstelling ambitie moet uitstralen en tegelijkertijd ook reëel is ten opzichte van de omgeving waarin een organisatie zich bevindt. Tenslotte slaat tijdgebonden op de termijn waarin de indicator gehanteerd wordt.

Prestatiemanagement
Het meten van kwaliteit maakt prestatiemanagement mogelijk. Wanneer na het meten van de prestatie-indicatoren acties worden ondernomen om de resultaten
van de prestatie-indicatoren te verbeteren, is sprake van prestatiemanagement. ... Prestatiemanagement is het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van beleid, strategie en do elstellingen van de organisatie en deze vervolgens te concretiseren naar kritische succesfactoren en meetbaar te maken met prestatie-indicatoren. Hierdoor kan goed prestatiemanagement bijdragen aan het ophelderen van vage beleidsdoelstellingen.
Prestatiemanagement verschaft een systematische koppeling tussen strategie, beleid, middelen en processen. Prestatiemanagement kan worden ingezet als een geïntegreerd managementsysteem dat ervoor zorgt dat iedereen binnen de organisatie de doelstellingen van de organisatie begrijpt en werkt aan het behalen daarvan.

Bron: Afstudeeronderzoek, Paul Mul

 

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:41  

Om te slagen moet je met zoveel passie in iets geloven dat het een realiteit wordt.

Anita Roddick

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 165 gasten online
Artikelen

taiichi ohno lean reducing waste

Banner

prioritijd ronald buld overleven information overload

Prioritijd!
Overleven in tijden van drukte, stress en information overload
Ronald van de Buld

Bij Managementboek.nl | Bol.com

Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner