• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Basisprincipes voor hardlooptraining volgens Van Dijk en Van Megen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

running hardlopen run

Hans van Dijk en Ron van Megen beschrijven in hun boek Het geheim van hardlopen negen basisprincipes voor hardlooptraining:

1. Principe van belasting en herstel

Het goed belastten van het lichaam, leidt tot herstel en maakt je sterker. "Dit principe is voor het eerst beschreven door de Hongaarse arts en endocrinoloog Hans Selye (1907-1982). Het houdt onder meer in dat een trainingsprikkel in eerste instantie leidt tot vermoeidheid, stress en schade aan cellen en spieren. Na een voldoende herstelperiode zijn deze verschijnselen voorbij, zijn de cellen zelfs sterker geworden en beter in staat om de volgende trainingsprikkel te verwerken. Na een zware training zijn spiercellen beschadigd, ze worden vervolgens dor enzymen afgebroken, waarna weer nieuwe en sterkere cellen opgebouwd worden. In dit opzicht is de spierpijn die je kunt voelen na een zware training een goed teken, want het geeft aan dat dit proces gaande is. Een belangrijk aspect is ook dat de cyclus van belasting en herstel optimaal getimed moet zijn: bij onvoldoende hersteltijd, raakt het lichaam in een negatieve spiraal (overtraindheid) en bij een te lange hersteltijd treedt geen positief trainingseffect op. Het doel is dat de volgende trainingsprikkel precies aansluit op het herstel van de vorige prikkel, waardoor een positieve spiraal bereikt wordt (supercompensatie).

In de training moet er dus altijd een juiste combinatie van belasting en herstel zijn om het positieve trainingseffect te bereiken. Voldoende rust is een essentieel onderdeel van de training ('stress on top of stress equals breakdown, stress followed by recovery equals progress'). In de praktijk leidt dit principe tot een opzet waarin altijd 'zware' en 'ichte' trainingen elkaar afwisselen."

 

2. Principe van voldoende variatie en intensiteit

"Om optimale resultaten te bereiken is het in de eerste plaats nodig om de training niet te beperken tot één aspect (bijvoorbeeld duurlopen), maar te zorgen voor voldoende variatie zodat alle relevante spieren aan bod komen. In de tweede plaats is het essentieel om een deel van de training uit te voeren op voldoende hoge intensiteit, zodat alle energiesystemen ontwikkeld worden. In de praktijk is het nodig om zowel veel omvang te trainen om de beenspieren voldoende te ontwikkelen ('building the muscles'), als een hoge intensiteit te bereiken om de VO2 max te verhogen en de verschillende energiesystemen te ontwikkelen. Het gaat hier naast aerobe vetverbranding en aerobe omzetting van glycogeen ook om de anaerobe omzetting van glycogeen en het ATP-systeem.

Veel langeafstandlopers verwaarlozen de snelheidstrainingen, maar dit is niet verstandig omdat dan alleen het aerobe systeem belast wordt (en dikwijls ook nog op een te laag niveau). Om vooruitgang te boeken zijn juist intensieve trainingen op hoog niveau verreweg het meest effectief. Het is belangrijk om er naar te streven om in de training voortdurend nieuwe prikkels aan te brengen. Bedenk tenslotte dat werkzame trainingsprikkels altijd buiten de 'comfort zone' vallen."

 

3. Principe van geleidelijke en consistente opbouw

"Wanneer de trainingsbelasting te snel en te veel toeneemt is het risico op blessures groot. In de praktijk is het zaak om de trainingsopbouw langzaam en beperkt (maximaal 5-10% per maand) op te voeren. Hier geldt: luister naar je lichaam! Let op signalen van overtraining en voorkom blessures.

In het algemeen is het verstandig om een bepaalde trainingsprikkel een week of zes vol te houden: in deze periode zal het lichaam zich aangepast hebben en het trainingseffect bereikt zijn. Vervolgens kan een volgende stap gezet worden, hetzij in de omvang dan wel (bij voorkeur) in de intensiteit."

 

4. Principe van afnemende meeropbrengsten

Naarmate je meer traint, wordt het effect steeds kleiner.

 

5. Principe van specificiteit

Effecten van training hebben specifiek betrekking p de spieren en energiesystemen die in de training belast worden. De praktische consequentie van dit principe is dat het voor een hardloper het beste is om vrijwel altijd looptraingen te doen. Een andere consequentie is dat het beter is om de training te focussen op de wedstrijdafstand.

 

6. Principe van periodisering

Veel atleten houden een voortdurende training op hoog niveau niet vol en zijn op een bepaald moment opgebrand. Volg daarom en programma met een bepaalde opbouw. Een veelgebruikte cyclus is als volgt: bouw eerst conditie op, hou vervolgens de omvang hetzelfde en verhoog de intensiteit. Laat dit volgen door een aanscherpingsperiode waarin je de omvang vermindert en de intensiteit verhoogt. In de wedstrijdperiode beperk je de training en onderhoud je alleen de snelheid. Na de wedstrijd volgt een rustperiode waarin het lichaam zich kan herstellen waarna de volgende cyclus kan beginnen.

 

7. Principe van reversibiliteit

"De effecten van training zijn in hoge mate reversibel. Het slechte nieuws hierbij is dat het effect van jarenlange serieuze training in betrekkelijk korte tijd van ziekte, of anderszins onderbreking, verloren kan gaan ('use it or lose it'). Een periode van een maand niets doen leidt al tot een flinke achteruitgang van de conditie (orde 10%). Het goede nieuws is daarentegen dat training ook weer snel effect heeft. Ook hier geldt dat na een maand al weer flinke verbetering mogelijk is.

 

8. Principe van individualiteit en flexibiliteit

"Verschillen tussen mensen zijn enorm groot. ... Dit hangt samen met genetische en andere verschillen en de kunst is om te ontdekken welke aanpak voor jou het beste werkt. Vandaar dat flexibiliteit in de opbouw van de training van groot belang is. Pas de training aan op basis van je ervaringen. Doe dit voorzichtig zodat overtraining en blessures vermeden worden!"

 

9. Principe van onderhoud

Als je eenmaal een goede conditie hebt, blijkt het goed mogelijk om deze gedurende langere tijd te onderhouden met een beperkte inspanning. Het is belangrijk om dan met name de snelheid wel te blijven onderhouden. De omvang kan desgewenst gereduceerd worden zonder al te grote consequenties.

 

Bron: Het geheim van hardlopen, Hans van Dijk en Ron van Megen

Bewaren

Laatst aangepast op zaterdag, 15 december 2018 19:57  
Profitability With No Boundaries (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

profitability boundaries fox pirasteh

Profitability With No Boundaries | The Executive Edition Leadership Summary
Focus; Reduce Waste; Contain Variability. Optimize TOC, Lean, Sig Sigma Results.
Reza M. Pirasteh & Robert Fox

Bij Bol.com




Laatst aangepast op zaterdag, 15 december 2018 19:52  
Softwarekwaliteit volgens ISO 25010
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

kwaliteitseisen software iso 25010

In het boek De functioneel beheerder en BiSL beschrijven Kees Ruigrok en Ernst Bosschers de kwaliteitseisen die op basis van ISO 25010 gesteld (kunnen) worden aan software:

softwarekwaliteit iso 25010 functioneel beheer applicatie

De standaard ISO/IEC 9126 Software engineering - product quality is in 2011 vervangen door het ISO/IEC 25010 System and Software Quality Model, dat onderdeel is van de serie standaarden ISO/IEC 250000. Het doel van deze serie is het ondersteunen van de ontwikkeling en verwerving van softwareproducten door hulp te bieden bij de specificatie en evaluatie van kwaliteitseisen. De serie bestaat uit vijf hoofddelen: 25000 kwaliteitsmanagement, 25010 kwaliteitsmodel, 25020 kwaliteitsmeting, 25030 kwaliteitseisen en 25040 kwaliteitsevaluatie. Wij beperken ons tot de bespreking van het kwaliteitsmodel.

[Het kwaliteitsmodel (ISO 205010) bestaat uit een tweetal submodellen: Productkwaliteit en Kwaliteit tijdens gebruik. Deze submodellen zijn onderverdeeld in respectievelijk acht en vijf categorieën die op hun beurt weer 31 en 11 kwaliteitseigenschappen bevatten.

Op dit moment is er nog geen officiële vertaling door het Nederlands Normalisatie Instituut uitgegeven, maar omwille van de duidelijkheid hebben wij gekozen voor Nederlandstalige termen en definities. Daar waar in de officiële titel van de norm ISO 25010 sprake is van Systems and Software spreken wij over applicaties. Hieronder geven we korte definities van de categorieën en kwaliteitseigenschappen.

 

I. Productkwaliteit

 

(1) Geschiktheid

Mate waarin functies van een applicatie voldoen aan expliciete en impliciete kwaliteitsverwachtingen, bij gebruik onder gespecificeerde condities. N.B. dit betreft niet de mate waarin voldaan wordt aan de specificaties uit het functioneel ontwerp.

(1.1) Functionele compleetheid: mate waarin de set functies alle gespecificeerde taken en gebruikersdoelen ondersteunt.

(1.2) Functionele correctheid: mate waarin de applicatie de juiste resultaten met de gewenste nauwkeurigheid levert

(1.3) Functionele toepasselijkheid: mate waarin de functies de uitvoering van specifieke taken en het behalen van doelen faciliteren

 

(2) Prestatie-efficiëntie

Prestaties gerelateerd aan de gebruikte hoeveelheid resources onder gespecificeerde condities.

(2.1) Snelheid: mate waarin responsetijden, verwerkingstijden en doorvoersnelheid van een applicatie tijdens de uitvoering voldoen aan de wensen.

(2.2) Middelenbeslag: mate waarin de hoeveelheid en type resources die gebruikt worden door een applicatie tijdens uitvoering voldoet aan de wensen.

(2.3) Capaciteit: mate waarin de maximale waarden van een applicatieparameter voldoen aan de wensen (bijv. aantal items dat kan worden opgeslagen, het aantal gelijktijdige gebruikers en omvang van de gegevensopslag)

 

(3) Uitwisselbaarheid

Mate waarin een applicatie informatie uit kan wisselen met andere applicaties en/of de gewenste functies kan uitvoeren terwijl ze deel uitmaakt van dezelfde hard- of softwareomgeving.

(3.1) Beïnvloedbaarheid: mate waarin een applicatie haar gewenste functies efficiënt kan uitvoeren terwijl het een gemeenschappelijke omgeving en middelen deelt met andere applicaties, zonder schadelijke invloed op enige ander applicatie.

(3.2) Koppelbaarheid: mate waarin twee of meer applicaties informatie kunnen uitwisselen en de uitgewisselde informatie kunnen gebruiken.

 

(4) Bruikbaarheid

Mate waarin een applicatie gebruik kan worden door gespecificeerde gebruikers om effectief, efficiënt en naar tevredenheid gespecificeerde doelen te bereiken in een gespecificeerde gebruiksomgeving.

(4.1) Geschiktheidsherkenning: mate waarin gebruikers herkennen of een applicatie geschikt is voor hun behoeften c.q. functionele geschiktheid.

(4.2) Leerbaarheid: mate waarin een applicatie gebruikt kan worden door gespecificeerde gebruikers om gespecificeerde leerdoelen te bereiken met betrekking tot het effectief, efficiënt, zonder risico en met tevredenheid gebruik van de applicatie in een gespecificeerde gebruiksomgeving

(4.3) Bedienbaarheid: mate waarin een applicatie attributen heeft die het gemakkelijk maken om ermee te werken.

(4.4) Voorkomen van gebruikersfouten: mate waarin de applicatie gebruikers beschermt tegen het maken van fouten.

(4.5) Esthetica gebruikersinterface: mate waarin een gebruikersinterface het mogelijk maakt om een plezierige en voldoening gevende interactie aan de gebruiker te bieden

(4.6) Toegankelijkheid: mate waarin een applicatie gebruikt kan worden door mensen met de meest uiteenlopende kenmerken en mogelijkheden om een gespecificeerd doel te bereiken in een gespecificeerde gebruiksomgeving.

 

(5) Betrouwbaarheid

Mate waarin een applicatie gespecificeerde functies uitvoert onder gespecificeerde condities gedurende een gespecificeerde tijdsduur.

(5.1) Volwassenheid: mate waarin een applicatie voldoet aan betrouwbaarheidsbehoeften onder normale werkomstandigheden.

(5.2) Beschikbaarheid: mate waarin een applicatie operationeel en toegankelijk is op het moment dat men ze wil gebruiken.

(5.3) Foutbestendigheid: mate waarin een applicatie werkt zoals bedoeld ondanks de aanwezigheid van hard- of softwarefouten.

(5.4) Herstelbaarheid: mate waarin na een onderbreking van de dienstverlening de direct betrokken gegevens hersteld kunnen worden en/of de applicatie in de gewenste staat teruggebracht kan worden.

 

(6) Veiligheid

Mate waarin een applicatie informatie en gegevens beschermt zodat personen of andere applicaties de juiste mate van gegevenstoegang hebben overeenkomstig hun autorisatieniveau

(6.1) Vertrouwelijkheid: mate waarin een applicatie ervoor zorgt dat gegevens alleen toegankelijk zijn voor geautoriseerden.

(6.2) Integriteit: mate waarin een systeemapplicatie ongeautoriseerde wijziging van computerprogramma's of gegevens verhindert.

(6.3) Onloochenbaarheid: mate waarin kan worden bewezen dat aties of gebeurtenissen plaats hebben gevonden, zodat deze later niet ontkent kunnen worden.

(6.4) Verantwoording: mate waarin acties van een entiteit gekoppeld kunnen worden aan die specifieke entiteit.

(6.5) Authenticiteit:  mate waarin bewezen kan worden dat de identiteit van een onderwerp of bron overeenkomt met hetgeen wordt beweerd.

 

(7) Onderhoudbaarheid

Mate waarin een applicatie effectief en effciënt gewijzigd kan worden door de aangewezen resourcebeheerders.

(7.1) Modulariteit: mate waarin een applicatie dusdanig is samengesteld uit afzonderlijke componenten, waardoor een wijziging van een component met minimale impact heeft op andere componenten.

(7.2) Herbruikbaarheid: mate waarin een bestaande component hergebruikt kan worden.

(7.3) Analyseerbaarheid: mate waarin het mogelijk is om effectief en efficiënt de impact van een wijzigingsvoorstel voor een applicatie te beoordelen, om afwijkingen en/of foutoorzaken vast  te stellen of om onderdelen te identificeren die gewijzigd moeten worden.

(7.4) Wijzigbaarheid: mate waarin een applicatie effectief en efficiënt gewijzigd kan worden zonder fouten te realiseren of kwaliteitsvermindering te veroorzaken.

(7.5) Testbaarheid: de mate waarin effectief en efficiënt testcriteria vastgesteld kunnen worden voor een applicatie(deel) en waarin test uitgevoerd kunnen worden om vast te stellen of aan de criteria is voldaan.

 

(8) Overdraagbaarheid

Mate waarin een applicatie effectief en efficiënt overgezet kan worden naar een andere (hardware- en/of software- en/of operationele- en/of gebruiks-)omgeving

 

(8.1) Aanpasbaarheid: mate waarin een applicatie effectief en efficiënt aangepast kan worden aan andere hardware-, en/of software- en/of operationele- en/of gebruiksomgeving.

(8.2) Installeerbaarheid: mate waarin de applicatie effectief en efficiënt geïnstalleerd of verwijderd kan worden in een gespecificeerde omgeving.

(8.3) Vervangbaarheid: mate waarin een product een ander specifiek softwareproduct, met hetzelfde doel in dezelfde omgeving, kan vervangen.

 

II. Kwaliteit tijdens gebruik

(1) Effectiviteit: nauwkeurigheid en volledigheid waarmee gebruikers gespecificeerde doelen behalen.

(2) Efficiëntie: hoeveelheid resources die gebruikt zijn in verhouding tot de nauwkeurigheid en volledigheid waarmee gebruikers doelen behalen.

(3) Tevredenheid: mate waarin gebruikersbehoeften vervuld worden als de applicatie gebruikt wordt in een gespecificeerde gebruiksomgeving.

(3.1) Bruikbaarheid: mate waarin een gebruiker tevreden is met de voor de gebruiker waargenomen behaalde doelen, inclusief de resultaten en de gevolgen van het gebruik van de applicatie.

(3.2) Vertrouwen: mate waarin een gebruiker of andere belanghebbenden erop vertrouwt dat de applicatie zich zal gedragen zoals bedoeld.

(3.3) Genoegen: mate waarin een gebruiker tevreden is met het verwezenlijken van zijn persoonlijke wensen.

(3.4) Welzijn: mate waarin een gebruiker tevreden is met zijn fysieke welzijn.

(4) Risicobeperking: mate waarin een applicatie het risico beperkt voor economische status, mensenlevens, gezondheid of de omgeving.

(4.1) Matiging economisch risico: mate waarin een applicatie de risico's beperkt voor financiële status, efficiënte werking, commerciële eigendommen, reputatie of andere middelen in de beoogde gebruikscontexten.

(4.2) Matiging gezondheids- en veiligheidsrisico's: mate waarin een applicatie de risico's voor personen beperkt in de beoogde gebruiksomgevingen.

(4.3) Matiging omgevingsrisico's: mate waarin een applicatie de risico's voor eigendommen of voor de omgeving beperkt in de beoogde gebruiksomgevingen.

(5) Omgevingsdekking: mate waarin een applicatie effectief, efficiënt, zonder risico's en met voldoening gebruikt kan worden, zowel in de gespecificeerde gebruiksomgevingen als buiten deze initieel niet-expliciet gespeficeerde gebruiksomgevingen.

(5.1) Omgevingscompleetheid: mate waarin een applicatie effectief, efficiënt, zonder risico en met voldoening gebruikt kan worden in alle gespecificeerde gebruiksomgevingen.

(5.2) Flexibiliteit: mate waarin een applicatie effectief, efficiënt, zonder risico en met genoegen gebruikt kan worden buiten de initieel gespecificeerde gebruiksomgevingen.

 

Bron: De functioneel beheerder en BiSL, Kees Ruigrok & Ernst Bosschers

Laatst aangepast op zaterdag, 15 december 2018 19:54  
Leren volgens Edgar H. Schein
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat

It's important that people feel safe to try something different. It's about reducing the learning anxiety.

Edgar H. Schein

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 08 december 2018 08:08  
Gedisciplinaird op weg naar je doel met Stephen R. Covey
Gepubliceerd in Citaten: persoonlijke effectiviteit
E-mail Afdrukken

citaat

Discipline derives from disciple - disciple to a philosophy, to a set of principles, to a set of values, to an overriding purpose, to a superordinate goal or a person who represents that goal.

Stephen R. Covey

Laatst aangepast op zaterdag, 08 december 2018 07:28  
2-pizza-regel voor teamgrootte volgens Jeff Bezos
Gepubliceerd in Citaten: management
E-mail Afdrukken

citaat

If the team can't be fed by two pizza, then it's too big.

Jeff Bezos

Laatst aangepast op zaterdag, 08 december 2018 07:25  
BPR volgens Michael Hammer
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

business process redesign bpr james champy michael hammer

Volgens Michael Hammer en James Champy gaat 'bedrijfsherschepping' (Business Process Redesign, BPR) over "de fundamentele heroverweging en radicale nieuwe opzet van bedrijfsprocessen om drastische verbeteringen in eigentijdse normen voor prestatie, zoals kwaliteit, service en snelheid te bereiken".

Hammer and Champy's definitie bevat vier sleutelwoorden:

  1. 'Fundamenteel': bij het herscheppen moet je jezelf elementaire vragen stellen over je bedrijf en hoe je te werk gaat. Waarom doen je iets en waarom doe je het zoals je het doet? Door fundamentele vragen te stellen, dwing je jezelf kritisch te kijken naar stilzwijgende overeenkomsten en regels die aan de huidige werkwijze ten grondslag liggen. Vaak blijken deze regels achterhaald, onjuist of ongeschikt.

  2. 'Radicaal': het woord radicaal is afgeleid van het Latijnse woord 'radix', ofwel 'oorsprong of wortel'. "Radicale reconstructie betekent teruggaan naar de oorsprong: dus niet het aanbrengen van oppervlakkige veranderingen of morrelen aan bestaande zaken, maar al het oude weggooien. Herschepping betekent een radicale nieuwe opzet, waarbij de bestaande structuren en procedures genegeerd worden en geheel nieuwe methoden van werken worden geïntroduceerd. Herschepping is opnieuw uitvinden - dus niet verbeteren, vermeerderen of veranderen.".

  3. 'Drastisch': "Bij herschepping gaat het niet om marginale of oppervlakkige veranderingen, maar om een spectaculaire vooruitgang in de resultaten en prestaties van het bedrijf. (...) Marginale verbeteringen vergen een nauwkeurige afstemming; voor drastische verbeteringen moeten de oude structuren opgeblazen worden en vervangen worden door iets nieuws.".

  4. 'Processen': Hammer en Champy definiëren een proces als een verzameling van activiteiten die een of meer soorten input vergt en in een bepaalde opbrengst resulteert die van waarde is voor de afnemer. (...) De afzonderlijke taken in het proces zijn belangrijk, maar ze zijn van nul en generlei waarde voor de klant als het proces op zichzelf niet goed functioneert; ofwel, als dat proces niet als resultaat heeft de goederen die worden afgeleverd..

Bron: De bijl aan de wortel - een manifest voor bedrijfsrevolutie, Michael Hammer en James Champy

 

Laatst aangepast op zaterdag, 24 november 2018 07:37  
'Dood hout' in organisaties volgens W. Edwards Deming
Gepubliceerd in Citaten: management
E-mail Afdrukken

citaat

The only reason an organization has dead wood is that management either hired dead wood or it hired live wood and killed it.

W. Edwards Deming

Laatst aangepast op zaterdag, 08 december 2018 07:25  
Omdenken op management-niveau volgens Hermanni Hyytiälä
Gepubliceerd in Citaten: management
E-mail Afdrukken

citaat

The only viable method for improving our systems will be one that is normative by design and focused on changing management thinking.

Hermanni Hyytiälä

Laatst aangepast op zaterdag, 08 december 2018 07:23  
Het visgraatdiagram volgens Ron Emmerik
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

visgraatdiagram Ishikawa

In het boek Kwaliteitsmanagement beschrijft Ron Emmerik het Lean-instrument van het visgraatdiagram:

5xwaarom lean five times why waarom

Analyse-instrumenten

Na de Define- en de Measure-fase te hebben doorlopen, is het mogeijk een goede inschatting te maken van het huidige prestatieniveau van een proces, een afdeling of een organisatie. Als de huidige prestatieniveau van een proces, een afdeling of een organisatie. Als de huidige prestatie van het proces bekend is, worden de verbeterdoelstellingen geformuleerd. Dit heten bij Six Sigma de 'stretched goals'. Ze worden zodanig geformuleerd dat het onmogelijk is de resultaten te behalen met harder werken. Dat is namelijk niet de bedoeling: het project moet leiden tot een slimmere (effectievere en efficiëntere) manier van werken.

Na deze eerste twee fasen ... volgt de Analysefase waarin naar de oorzaken wordt gezocht van de huidige problemen. ... Voor de Analysefase bespreken we de volgende ... instrumenten:

(1) 5 x waarom methode

(2) Visgraat- of Ishikawadiagram

Ad (1) 5 x waarom methode

Bij de 5 x Waarom-methode wordt steeds de waaromvraag gesteld, waardoor een dieper inzicht ontstaat in de werking van het proces. Door waaromvragen te stellen wordt namelijk op een steeds dieper niveau nagedacht over wat er in het proces allemaal een rol speelt, waarom activiteiten niet goed werken, waarom iets 'altijd' misgaat en wat de basismechanismen van het proces zijn. Dit biedt inzicht in de echte oorzaak van een probleem. Het stellen van waaromvragen geeft ook de mogelijkheid om als vanzelfsprekend beschouwde zaken weer bespreekbaar te maken. Pas de 5 x waarom-methode toe bij verschillende medewerkers.

  • Formuleer op een begrijpelijke wijze het probleem door de vraag te stellen 'Waarom gebeurt dit?'
  • Stel de waaromvraag nogmaals op basis van het eerste antwoord.
  • Herhaal de waaromvraag daarna nog driemaal op basis van de gegeven antwoorden totdat de echte oorzaak boven water is gekomen

Ad (2) Visgraat- of Ishikawadiagram

Het visgraatdiagram, naar de bedenker ervan ook wel het Ishikawadiagram genoemd, wordt veel toegepast om de samenhang te achterhalen van de oorzaken van problemen. Als een kwaliteitsverbeteringproject zich in de Analysefase bevindt, betekent dit dat mogelijke oorzaken van een bepaald verschijnsel kunnen worden achterhaald en dat er vervolgens een hoofdoorzaak wordt vastgesteld. In de uitvoeringsfase kunnen oplossingen worden geanalyseerd door na te gaan welke oorzaken uit de weg kunnen worden geruimd.

Het diagram wordt veel gebruikt bij het ontleden van het probleem om de dieper liggende oorzaken te achterhalen. Die worden vervolgens vanuit verschillende invalshoeken geïnventariseerd en geanalyseerd. Het kan bijvoorbeeld gaan om de aspecten Medewerkers, Methoden, Machines, Materiaal, Management (maar het mogen ook andere aspecten zijn).

  • Medewerkers: alle aspecten met betrekking tot medewerkers, zoals motivatie, training, activiteiten, werkbelasting, zorgvuldigheid, ziekteverzuim, discipline, betrokkenheid en onderlinge communicatie.
  • Methoden: alle voorgeschreven richtlijnen, handelingen en procedures, voorlichting en training, de wijze van communicatie et cetera.
  • Machines: alle in het productieproces gebruikte machines en middelen, hun mate van betrouwbaarheid, het aantal storingen, de oorzaak van storingen et cetera.
  • Materiaal:alle grondstoffen, materialen en halffabrikaten die bewerkt of verwerkt moeten worden tot een eindproduct, hun kwaliteit, beschikbaarheid et cetera.
  • Management: bijv. de stijl van leidinggeven, de doelstellingen van het management en de haalbaarheid daarvan, de betrokkenheid van het management, de vorm en de mate van toezicht et cetera.
De hierboven genoemde M's worden naar beleiven uitgebreid met andere categorieën, zoals de organisatie of de markt waarop de organisatie opereert. De informatie voor het Ishikawadiagram wordt bijvoorbeeld verkregen via een werkoverleg. Dit kan ook gecombineerd worden met een brainstormsessie. Tijdens de inventarisatie van de problemen wordt samen met medewerkers en managers vastgesteld welke problemen met elkaar in verband staan en wat de oorzaken daarvan zijn. Daarbij gaat het om het leggen van logische verbanden tussen de waargenomen verschijnselen. Dit vergt veel eerlijkheid en moed, omdat het vaak gaat om het persoonlijke functioneren van medewerkers en managers.

Stappenplan voor het opstellen van een Ishikawadiagram

Voor het opstellen van een Ishikawadiagram wordt gebruik gemaakt van het volgende stappenplan:

(1) Eerst wordt het probleem benoemd. Dit is in de Define-fase gebeurd, maar hierover dient wel overeensteming te worden bereikt tussen alle deelnemers. Het probleem moet iedereen helder voor ogen staan. Het gaat bijvoorbeeld om een kortere productiedoorlooptijd, stijgende klantontevredenheid, een stijgend kostenniveau, factoren van medewerkersontevredenheid et cetera.

(2) Het probleem wordt op de middelste lijn aan de rechterkant van de pijl kort beschreven.

(3) Vervolgens wordt vastgesteld welke hoofdgroepen van belang zijn. Een keuze kan worden gemaakt uit verschillende categorieën, zoals Medewerkers, Methoden, Machines, Materiaal, Management, Milieu of Meetkunde. Het kan ook gaan om de vier P's: Procedures, Persons, Policy, Place (werkplek), of om de 4 S'en: Systems, Skills, Suppliers en Surroundings (omgeving). De verschillende hoofdgroepen vormen vervolgens de zijtakken van het diagram.

(4) Het diagram wordt op een whiteboard getekend of op grote vellen papier.

(5) Aan alle deelnemers wordt gevraagd om zo veel mogelijk oorzaken op geeltjes te schrijven en die vervolgens op één van de zijtakken te plakken. Soms is het noodzakelijk een tweede diagram te maken waarop alle oorzaken per zijtak worden genoteerd.

(6) Per zijtak wordt een verdere inventarisatie gemaakt van mogelijk bij elkaar horende oorzaken. Hierdoor ontstaan subgroepen.

(7) Aan de medewerkers wordt vervolgens gevraagd een relatie te leggen tussen de problemen die bij de verschillende hoofdgroepen zijn aangegeven. Zo ontstaat inzicht in de samenhang tussen de verschillende oorzaken. Een stijgend ziekteverzuim (Medewerkers) kan bijvoorbeeld veroorzaakt zijn door slechte motivatie (Medewerkers). Dit kan veroorzaakt zijn door een slecht functionerende chef (Management). Een tekort aan medewerkers leidt weer tot meer invalkrachten die matig functioneren (Medewerkers). En dit kan veroorzaakt zijn door een slechte instructie (Methoden).

(8) Een notulist vat tot slot de conclusie schriftelijk samen.

Bron: Kwaliteitsmanagement,  Ron Emmerik

Tags:
Laatst aangepast op maandag, 03 december 2018 07:16  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

 

If you don’t get the requirements right, it doesn’t matter how well you do anything else.

Karl Wiegers

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 177 gasten online
Artikelen

measuring process performance management improvement roger tregear

Banner

herontdek je creativiteit ken robinson


Buiten de lijntjes
stimuleer je creativiteit
Ken Robinson

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

The Hoshin Kanri Forest
Lean Strategic Organizational Design
Javier Villalba-Diez

Bij Bol.com


Banner