• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Presteren volgens André de Waal
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

kpi pi kritische kritieke prestatie-indicator

André de Waal beschrijft in zijn boek Presteren is mensenwerk wat de bouwstijnen zijn om als organisatie te komen tot goede prestaties, waarbij de gestelde doelen worden gerealiseerd:

presteren mensenwerk waal

De prestatiemetingspiramide

In het boek Meten moet! wordt beschreven hoe een organisatie op praktische en efficiënte wijze doelen kan stellen, en deze doelen met behulp van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren kan monitoren, rapporteren en bijstellen. Kern hierbij is dat de organisatie op de juiste wijze haar prestatiemetingspiramide invult. [Hier volgt] een korte samenvatting van de manier waarop de organisatie dit kan doen.

In de prestatiemetingspiramide zijn de volgende bouwstenen te onderscheiden, die volgtijdelijk van boven naar beneden moet worden samengesteld.

Missie en strategie

Allereerst moet een organisatie haar missie formuleren door het antwoorden van de vraag: 'Wat willen we als organisatie bereiken?' Voor het formuleren van de strategie beantwoordt de organisatie de vragen: 'Hoe gaan we als organisatie onze missie vervullen? Hoe gaan we bereiken wat we willen?'

(...)

Strategische doelstellingen en strategische kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Om de strategie zo concreet en tastbaar mogelijk te maken worden strategische doelstellingen geformuleerd. Vaak is de strategie in nogal vage bewoordingen omschreven. Door het formuleren van één of meer strategische doelstellingen wordt duidelijk welke activiteiten er moeten worden ontplooid voor het realiseren van de strategie. Wanneer de strategie al zeer concreet is omschreven, zijn de strategische doelstellingen nagenoeg gelijk aan de strategie. Of de strategische doelstellingen worden gerealiseerd, wordt gevolgd met strategische kritische succesfactoren en gemeten met strategische prestatie-indicatoren.

(...)

Functionele doelstellingen en functionele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Een organisatiefunctie of -afdeling kan het bereiken van de missie en strategie van de organisatie ondersteunen door de geformuleerde strategische doelstellingen naar het eigen functionele gebied te vertalen in functionele doelstellingen, en deze vervolgens zo goed mogelijk realiseren. De mate van realisatie wordt gevolgd met functionele kritische succesfactoren en gemeten met functionele prestatie-indicatoren.

(...)

Cruciale bedrijfsactiviteiten en operationele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Naast de missie en strategie heeft een organisatie ook te maken met belangrijke operationele bedrijfsactiviteiten. Een cruciale bedrijfsactiviteit is een activiteit 'that makes the business tick' en die moet daarom door een organisatie altijd, ongedacht de gekozen missie, goed worden uitgevoerd om te kunnen overleven. De uitvoering van cruciale bedrijfsactiviteiten wordt gevolgd met operationele succesfactoren en gemeten met operationele prestatie-indicatoren.

(...)

Omgevingsfactoren en -indicatoren

Dit zijn parameters die iets zeggen over de omgeving waarin de organisatie opereert, in het bijzonder over het verloop van voor de organisatie relevante ontwikkelingen. Het zijn belangrijke parameters die door de organisatie slechts voor een gedeelte en vaak zelfs helemaal niet beheersbaar zijn, maar die wel invloed hebben op de resultaten van de organisatie. Daarom moet met name tijdens het vaststellen van normen voor prestatie-indicatoren rekening worden gehouden met de invloed van de omgevingsindicatoren.

(...)

Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren voor een doelstelling of cruciale bedrijfsactiviteiten worden bepaald door, als eerste stap, de volgende vragen te beantwoorden:

  • Wat is het resultaat als we de doelstelling succesvol hebben gerealiseerd?
  • Wat is het eindresultaat als we de bedrijfsactiviteit succesvol hebben uitgevoerd?
Dit eindresultaat levert een zogenoemde resultaat-kritische succesfactoren op. Vervolgens worden de volgende vragen beantwoord:
  • Wat heb ik per se nodig om de doelstelling succesvol te kunnen realiseren
  • Wat heb ik per se nodig om de cruciale bedrijfsactiviteit succesvol te kunnen uitvoeren?
Er zijn zo veel inspanningen die kunnen worden gepleegd om het eindresultaat te bereiken dat alleen de belangrijkste, de meest kritische, moeten worden gevolgd door zogeheten inspanningskritische succesfactoren. 'Kritische inspanning' betekent de inspanning met de grootste kans om het eindresultaat te bereiken.
Nadat de kritische resultaat- en inspanningssuccesfactoren zijn geïdentificeerd, worden in de tweede stap voor elke kritische succesfactor de volgend de volgende vragen beantwoord:
  • Waarmee meet ik het resultaat van de kritische succesfactor?
  • Waaraan kan ik het resultaat van de kritische succesfactor afzien?
Het antwoord op deze vragen levert direct de prestatie-indicator. Deze kan veelal goed worden gedefinieerd als een verhoudingsgetal of als percentage, zodat we het resultaat op waarde kunnen schatten.
(...)
Doelstellingen
  • Een doelstelling moet een activiteit beschrijven die leidt tot het gewenste eindresultaat
  • Een doelstelling moet concreet zijn (dus niet in vage bewoordingen gesteld zijn)
  • Een doelstelling moet actief zijn, door het opnemen van een werkwoord (bijvoorbeeld: 'Verhogen van ...')
  • Een doelstelling moet betrekking hebben op het verantwoordelijkheidsgebied van degene (afdeling, manager, enz.) waarvoor de doelstelling wordt ontwikkeld
  • De doelstellingen moeten elkaar onderling niet tegenspreken, ze mogen niet conflicterend zijn
  • Het aantal doelstellingen moet gelimiteerd blijven (richtaantal 5-10)
Kritische succesfactoren
  • Elke doelstelling moet ten minste één resultaatkritische succesfactor en ten hoogste twee inspanningskritische succesfactoren worden gemeten
  • Voor elke kritische succesfactor mogen maximaal drie prestatie-indicatoren worden ontwikkeld. Dit om de hoeveelheid informatie voor een manager, ontwikkelingstijd en ontwikkelingskosten te beperken, en om er zeker van te zijn dat alleen echt relevante informatie wordt gerapporteerd
  • Kritische succesfactoren moeten niet alleen financiële informatie bevatten maar ook niet-financiële informatie, om een gebalanceerd beeld te krijgen van elke doelstelling
  • Een kritische succesfactor is een kwalitatief begrip dat op kwalitatieve wijze beschrijft hoe een doelstelling kan worden gemeten. De kritische succesfactor is dus nooit kwantitatief (dus niet 'Aantal tevreden klanten', maar 'Klanttevredenheid')
  • De kritische succesfactor is duidelijk, kort en kan maar op één manier worden geïnterpreteerd
  • De kritische succesfactor beschrijft alleen wat er wordt gemeten, niet wat de richting of waarde van het resultaat moet zijn (dus 'Kwaliteit personeel' en niet 'Hoge kwaliteit personeel')
Prestatie-indicatoren
  • De definitie van een prestatie-indicator moet kort, simpel en compleet zijn (elke term in de definitie moet omschreven zijn), zodanig dat de prestatie-indicator maar voor één interpretatie vatbaar is
  • De prestatie-indicator moet in de praktijk meetbaar zijn. Er moeten binnen het bedrijf procedures, middelen en (zoveel mogelijk) informatiesystemen aanwezig zijn om hiervoor te zorgen
  • De prestatie-indicator wordt bij voorkeur geaggregeerd uit procesindicatoren
  • De definitie van een prestatie-indicator bestaat bij voorkeur uit een teller en een noemer: een percentages geven over het algemeen meer informatie dan absolute getallen
  • De definitie van een prestatie-indicator bevat de tijdseenheid waarvoor de indicator moet worden gemeten en gerapporteerd
Normen
  • De norm voor een prestatie-indicator moet realistisch zijn: een manager moet weten dat de norm haalbaar is
  • De norm voor een prestatie-indicator bevat een bepaalde spreiding waarbinnen het resultaat moet vallen. Pas wanneer het resultaat buiten de spreiding valt (negatief of positief) volgt correctieve actie
  • De norm voor een prestatie-indicator wordt samen met de manager die verantwoordelijk is voor de prestatie-ind

Bron: Presteren is mensenwerk, André de Waal

Laatst aangepast op zondag, 28 juli 2019 08:17  
Strategie volgens Miyamoto Musashi
Gepubliceerd in Citaten: strategie
E-mail Afdrukken

citaat

De perceptie is sterk en het zicht zwak. In strategie is het belangrijk om veraf liggende dingen te zien alsof zij dichtbij zijn en afstand te nemen van dichtbij zijnde dingen.

Miyamoto Musashi

Laatst aangepast op vrijdag, 26 juli 2019 09:39  
De cirkel van Taiichi Ohno
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

cirkel circle Taiichi Ohno

Taiichi Ohno had de gewoonte om de managers bij Toyota te coachen door ze tijd te laten doorbrengen op de werkvloer (Gemba) en daar met eigen ogen te zien wat er werkelijk gebeurt. Hij tekende dan met krijt een cirkel op de grond - de zgn. Ohno-cirkel - en liet mensen hier dan vervolgens uren staan om zorgvuldig de gang van zaken te observeren:

Taiichi Ohno cirkel circle lean

There are many stories about the famous Ohno circle. I was fortunate to speak in person with Teruyuki Minoura, who at the time was president of Toyota Motor Manufacturing, North America. He had learned TPS directly from the master and part of his early education at Toyota was standing in a circle:

Minoura: Mr. Ohno wanted us to draw a circle on the floor of a plant and then we were told, ‘Stand in that and watch the process and think for yourself,’ and then he didn’t even give you any hint of what to watch for. This is the real essence of TPS.

Liker: How long did you stay in the circle?

Minoura: Eight hours!

Liker: Eight hours?!

Minoura: In the morning Mr. Ohno came to request that I stay in the circle until supper and after that Mr. Ohno came to check and ask me what I was seeing. And of course, I answered, (reflecting) I answered, “There were so many problems with the process….” But Mr. Ohno didn’t hear. He was just looking.

Liker: And what happened at the end of the day?

Minoura: It was near dinner time. He came to see me. He didn’t take any time to give any feedback. He just said gently, “Go home.”

Of course, it is difficult to imagine this training happening in a U.S. factory. Most young engineers would be irate if you told them to draw a circle and stand for 30 minutes, let alone all day. But Minoura understood this was an important lesson as well as an honor to be taught in this way by the master of TPS. What exactly was Ohno teaching? The power of deep observation. He was teaching Minoura to think for himself about what he was seeing, that is, to question, analyze, and evaluate.

These days we often depend upon computers to analyze and evaluate data. For example, in a Six Sigma quality improvement initiative, we collect data and run it through our statistical package—correlations, regression, analysis of variance. Some of the results we get are statistically significant. But do we truly understand the context of what is going on or the nature of the problem?

Data is of course important in manufacturing, but I place the greatest emphasis on facts.

—Taiichi Ohno

To Ohno the big difference was that data was one step removed from the process, merely “indicators” of what was going on. What you want to do is verify the on-the-scene facts of the situation. Ohno’s approach was very much like that of a forensic scientist investigating a crime scene.

Bron: The Toyota Way - 14 Management Principles From the Worlds Greatest Manufacturer, Jeffrey Liker

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 06:56  
Strategie volgens Pubilius Syrus
Gepubliceerd in Citaten: strategie
E-mail Afdrukken

citaat

Een wijs man is ook bevreesd voor een zwakke vijand.

Publilius Syrus

Laatst aangepast op vrijdag, 26 juli 2019 09:38  
De Paradox van de versnelling volgens Denise Hulst
Gepubliceerd in Lifehacking
E-mail Afdrukken

tijl uilenspiegel benedictijns timemanagement denise hulst

Denise Hulst beschrijft in het boek Een volle agenda, maar nooit druk - Benedictijns timemanagement hoe haastige spoed niet altijd ten goede komt aan de snelheid, oftewel: 'de Paradox van de versnelling':

volle agenda nooit druk denise hulst

De Paradox van de versnelling

Toen Tijl Uilenspiegel met zijn knapzak te voet naar de volgende stad trok, werd hij door een snel rijdende koets ingehaald. De koetsier, die erg veel haast scheen te hebben riep. 'Hoe ver is het tot de volgende stad?' 'Als u langzaam rijd een half uur, als u snel rijdt twee uur, meneer!' antwoordde Tijl Uilenspiegel.

'Dwaas!' schold de koetsier. Hij greep zijn zweep en zette de paarden nog eens extra aan waardoor de koets met hoge snelheid verder reed. Tijl Uilenspiegel vervolgde zijn weg. Er zaten veel gaten en kuilen in het wegdek. Een uur later trof hij een koets aan die blijkbaar met schade in een greppel langs de weg lag. De koetsier was vloekend en tierend bezig de gebroken as te repareren. De koetsier keek Tijl Uilenspiegel verwijtend aan waarop deze slechts opmerkte: 'Ik zei u toch: als u langzaam rijdt een half uur...'

Bron: Een volle agenda, maar nooit druk - Benedictijns timemanagement, Denise Hulst

Laatst aangepast op zondag, 28 juli 2019 08:20  
Strategie volgens Plautus
Gepubliceerd in Citaten: strategie
E-mail Afdrukken

citaat

Zie de kleine muis, wat een scherpzinnig dier het is, die nooit zijn leven toevertrouwt aan slechts één holletje.

Plautus

Laatst aangepast op vrijdag, 26 juli 2019 09:37  
De verborgen fabriek volgens Armand Feigenbaum
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

verborgen fabriek hidden factory

In een interview in Industryweek (1994) legt kwaliteitsgoeroe Armand Feigenbaum uit wat hij bedoelt met de term 'verborgen fabriek' (hidden factory):

armand feigenbaum hidden plant factory verborgen fabriek lean

By cost of quality I mean two things: the cost of getting it right and the cost of failing to get it right.

(...)

Today, in major American companies, [cost of quality] can be 25% or more in sales, most of which is failure. In my experience, that is created by what I call the hidden organization or hidden factory: that part of your organization that exists to do bad work. -- not because you want to do bad work, but because the whole process is such that you are driven into it.

Now the problem with downsizing and restructuring is that you will cut off the good heads with the bad heads. You'll simply move costs from one part of the organization to another without ever getting at them. This is why restructuring without a change in your way of working in terms of quality is like a weight-reduction program. Without a change in your lifestyle, it doesn't stick.

Bron: Dr. Armand Feigenbaum on the Cost of Quality and the Hidden Factory, interview by Tim Stevens (1994)


Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 06:50  
Middelmatige management volgens Jamie Dimon
Gepubliceerd in Citaten: management
E-mail Afdrukken

citaat

I’d rather have first-rate execution and second-rate strategy than a brilliant idea and mediocre management.

Jamie Dimon

Laatst aangepast op vrijdag, 26 juli 2019 09:35  
Veranderen volgens Thijs Homan
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

monovocaal polyvocaal verandermanagement thijs homan organisatiedynamica

In het boek Teams in scholen - samen werkt het beter geven Martin Euwema & Jos van der Waals een mooie samenvatting van het verandermodel van Thijs Homan:

teamwerk martijn vroemen team succesfactoren

Thijs Homan onderscheidt twee hoofddimensies om veranderactiviteiten te karakteriseren:

  • Gepland versus spontaan veranderen
  • Monovocaal versus polyvocaal veranderen
Gepland versus spontaan veranderen
Deze eerste dimensie verwijst naar de mate waarin veranderingen in organisaties centraal worden aangestuurd of juist spontaan optreden. Daarnaast verwijst deze dimensie naar twee aspecten van veranderprocessen: het 'formele' gedeelte en datgene wat daadwerkelijk gaande is.

 

Gepland veranderen kenmerkt zich door het maken van een goede analyse, het opstellen van een veranderplan en het implementeren van de verandering. Verandermanagement lijkt daarmee op 'projectmanagement'. Aan deze opvatting ligt de overtuiging ten grondslag dat de werkelijkheid planbaar, beheersbaar, voorspelbaar en bestuurbaar is. Deze aannames veronderstellen een relatief eenvoudige en stabiele (organisatie)omgeving.

 

Uit onderzoek van Homan blijkt dat 70 tot 80% van de veranderingen in organisaties spontaan verloopt. De essentie is dat er tussen de veranderinitiatieven van het management en het feitelijk gedrag van mensen in de organisatie ene proces van betekenisgeving plaatsvindt. Mensen vragen zich hierbij af wat echt is en wat niet en wat goed is en wat niet. Dit perceptieproces is dus van grote invloed op de mate waarin er daadwerkelijk iets verandert in het gedrag van medewerkers.

 

Monovocaal versus polyvocaal veranderen
Deze dimensie stimuleert tot het nadenken over de vraag wie het voor het zeggen heeft in de organisatie en hoe de interactie verloopt tussen de twee polen (management en medewerkers). Uitgangspunten is dat er in organisaties meerdere werkelijkheidsbeelden naast elkaar bestaan. Iedereen 'construeert' een eigen werkelijkheid. Deze constructies vertalen zich in een grote variëteit aan gedragingen van mensen in organisaties. Bij monovocaal veranderen is er echter slechts één set met werkelijkheidsconstructies dominant. Het managementteam (of een lid daarvan) \ deelt de lakens uit'. Het managementteam heeft zoveel macht dat hun werkelijkheidsbeeld dominant kan zijn en dit wordt ook als wenselijk gezien.

 

Bij polyvocaal veranderen is er niet slechts één set met werkelijkheidsconstructies dominant. Er wordt ruimte gegeven aan meer betekenisconstructies en aan de verschillende beelden over wat er in de organisatie aan de hand is, wat belangrijk is en wat niet.
Op basis van voorgaand assenstelsel kunnen vier 'vensters' worden onderscheiden:
  • Gepland-monovocaal: klassiek geplande verandertrajecten met een dominante rol voor het management
  • Gepland-polyvocaal: participatieve verandertrajecten waarbij veel aandacht is voor de inbreng van andere perspectieven. Deze aanpak wordt ook wel de 'lerende' aanpak genoemd.
  • Spontaan-monovocaal: veranderprocessen als gevolg van het spontaan groeien en 'verdichten' van werkelijkheidsbeelden of 'betekenisclusters'.
  • Spontaan-polyvocaal: veranderingen als gevolg van het proces van betekenisgeving door mensen zelf in de organisatie. Als de percepties van de werkelijkheid niet veranderen zal er geen organisatieverandering optreden.

 

Bron: Teams in scholen - samen werkt het beter, Martin Euwema & Jos van der Waals

 

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 07:04  
Vooruitbrengende vragen volgens Edgar H. Schein
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat

We must become better at asking and do less telling in a culture that overvalues telling.

Edgar H. Schein


Laatst aangepast op vrijdag, 26 juli 2019 09:34  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

The future belongs to those who prepare for it today.

Malcolm X

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 174 gasten online
Artikelen

michael hammer processen managers

Banner

Hartelijk gefaciliteerd, Noordik Blijsie 

Hartelijk gefaciliteerd! Succesvol veranderen met de workshopaanpak
Praktijkboek voor het ontwerpen en faciliteren van workshops in organisaties - Inclusief DVD en uitneembare checklist
Annet Noordik, Jeroen Blijsie

Bij Managementboek

Lean boekentips

The Hoshin Kanri Forest
Lean Strategic Organizational Design
Javier Villalba-Diez

Bij Bol.com


Banner