• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Continu verbeteren op de Gemba
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

oganisatiepiramide omgekeerde piramide lean gemba

continu verbeteren gemba kaizen

'Gemba' is het Japanse woord voor 'daar waar het echte werk uitgevoerd wordt'. Dit is de werkvloer. Vaak zien we in organisaties dat er met weinig respect wordt gesproken over de Gemba. Als er ophef is, dan wordt dit veroorzaakt op de Gemba... Maar feitelijk is de Gemba dé plek waar het bestaansrecht van de organisatie op gebouwd is. Dit is de plek waar waarde wordt toegevoegd voor klanten. Lean richt zich nadrukkelijk op de Gemba. Er is respect voor de mensen die het 'echte werk' uitvoeren.

Kaizen betekent letterlijk 'verbeteren/veranderen is goed'. De kaizen techniek is gericht op continu verbeteren op de Gemba. Door het betrekken van mensen die dicht bij het echte werk staan benut je optimaal de kennis die hier aanwezig is. Kaizen is gericht op het kritisch maken van mensen ten opzichte van het eigen werk en het prikkelen om na te denken over verbeteringen.

(...)

De kaizen aanpak kan geïntegreerd worden in het werk van alledag. Veel organisaties werken met 'dagstarten' of 'keek op de week sessies'. Op deze momenten komen het team (vanuit de Gemba) en het management samen. Er wordt gesproken over thema's als (actuele) kwaliteit, klantwaarde en verspillingen Ook worden afspraken gemaakt over verbeteringen en taken verdeeld. Op deze manier geeft Kaizen invulling aan continu verbeteren.

Het management heeft in de Lean-filosofie een ondersteunende rol. Zij faciliteren mensen op de Gemba in hun werk en het optimaliseren hiervan (kaizen). De welbekende organisatiepiramide wordt vanuit Lean vaak andersom getekend. De Gemba staat hierin bovenaan. Management- en stafonderdelen van de organisatie zijn ondersteunend aan de Gemba.

Bron: Werken met Lean, Peter Matthijssen & Almar Jong

 

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 11:14  
Veranderen volgens John Seddon
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat

Changing thinking is a normative process, changing norms, beliefs and assumptions. It is not a rational process.

John Seddon

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 09:47  
Learn better (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over persoonlijke effectiviteit
E-mail Afdrukken

learn better ulrich boser

Learn Better
Mastering the Skills for Success in Life, Business, and School, or How to Become an Expert in Just about Anything
Ulrich Boser

Bij Bol.com

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 17:34  
Breinopeners (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over persoonlijke effectiviteit
E-mail Afdrukken

ria dinteren breinopereners breinkennis leren ontwikkelen organisaties

Breinopeners
Breinkennis voor leren en ontwikkelen in organisaties
Ria van Dinteren

Bij Bol.com

 

 

Laatst aangepast op zondag, 20 oktober 2019 07:37  
Ben Tiggelaar goes Gemba
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

gemba management werkvloer denken ben tiggelaar

In zijn wekelijkse column in Intermediair pleit Ben Tiggelaar ervoor om als baas je medewerkers net zo te behandelen als je klanten. "Wanneer een baas zijn medewerkers net zo behandelt, is dat geen probleem. ‘Als klanten het over concrete "kleine" dingen hebben, dan zeg je toch ook niet dat ze zeuren?'"

ben tiggelaar denken vanuit werkvloer

‘Samen werkt sterker, was de slogan. Of zo. Geen idee hoe ze erbij kwamen.' Kees is nog steeds verbaasd. ‘Managers waren er serieus mee bezig. De rest maakte er alleen maar grappen over. Het was ook raar: overal die posters. Intussen werd er aan de echte problemen geen aandacht besteed.'

Managers hebben het graag over samenwerking, proactiviteit en visie. Vorige week zei er nog eentje tegen mij dat hij het ‘jammer' vond dat medewerkers desondanks ‘steeds maar blijven denken in problemen in plaats van oplossingen.'

Volgens Ben Tiggelaar is het vanzelfsprekend dat werknemers zich druk maken over kleine dingen. Om hier als baas goed mee om te gaan is een nieuw perspectief nodig.

ben tiggelaar denken vanuit werkvloer

Als je vanuit de directietoren naar beneden blikt, lijkt een schroevendraaier iets heel kleins. Maar als je kijkt vanuit het dagelijkse werk - waar het klanten en medewerkers om gaat - dan is goed gereedschap opeens geen futiliteit meer. Wat klein lijkt vanuit de verte, is een stuk groter als je het van dichtbij ziet.

De grote uitdaging voor managers is om beide perspectieven te kennen en te verbinden. Je moet niet alleen thuis zijn in het land van hoop en glorie, maar ook in de wereld van de kleine dagelijkse ergernissen.

Bron: Een manager moet denken vanuit de werkvloer, Ben Tiggelaar column Intermediair 27-04-2012 ,

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 11:15  
Probleemoplossing volgens Esther Derby
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat

A proposed solution that starts with If we just… is probably headed down the wrong path.

Esther Derby 

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 09:27  
Kaizen volgens Icare
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kaizen continu verbeteren lean

kaizen lean continu verbeteren

Kaizen

Kaizen betekent letterlijk verbeteren naar beter. Het heeft als doel om als organisatie steeds beter te worden door (vele) kleine verbeteringen te realiseren en structurele oplossingen te implementeren. Tevens is de Kaizenmethodiek verweven in het weekstartbord, zodat de teams de focus houden op de methodiek en problemen systematisch aanpakken. Kaizen is een manier om structureel te verbeteren aan de hand van 6 stappen:

  1. Definieer het probleem: beschrijf het probleem zo concreet mogelijk.

  2. Meet de feiten: kwantificeer het probleem (hoe vaak komt het voor en wat is de impact).

  3. Analyseer de grondoorzaken: bepaal de belangrijkste grondoorzaak van het probleem.

  4. Bedenk mogelijke oplossingen.

  5. Maak een plan en implementeer: maak een projectplan om de oplossing te implementeren.

  6. Evalueer en borg de veranderingen en vier de successen.

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 11:22  
Situationeel leiding geven volgens Hersey & Blanchard
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

situationeel leiderschap hersey blanchard leiderschapsstijlen

hersey blancard situationeel leidinggeven

De Amerikanen Paul Hersey en Ken Blanchard hebben een model van situtioneel leiding geven ontwikkeld, waarin de mate van sturing, die managers aan medewerkers geven (taakgericht: instructie) en de mate van ondersteuning die zij geven (relatiegericht gedrag: luisteren, aanmoedigen, voorwaarden scheppen) de twee invalshoeken zijn.

Door een onderscheid te maken tussen veel en weinig sturing, respectievelijk veel en weinig ondersteuning, ontstaan vier stijlen van leiding geven.

Hersey en Blanchard beweren nu, dat de situatie waarin managers verkeren, bepaalt welke stijl effectief is. De omgeving van e manager oefent een belangrijke invloed hierop uit. Hieronder wordt onder andere verstaan: de wisselwerking tussen de manager en zijn medewerkers, zijn superieuren, zijn collega's, de organisatie in haar geheel, de eisen die het werk stelt en de beperkingen die de beschikbare tijd oplegt. De relatie tussen de manager en zijn medewerkers is van doorslaggevende aard. De manager moet veel tijd en aandacht besteden aan zijn medewerkers en hij moet inschatten wat hun competentieniveau is. Onder competentie wordt verstaan: de mate waarin de medewerker bereid en in staat is om een specifieke taak te vervullen. Bereidheid heeft te maken met zelfvertrouwen, de toewijding en de motivatie waarvan iemand blijk geeft wanneer hij een specifieke taak of activiteit vervult. Bekwaamheid is de kennis, de ervaring en de vaardigheid waarvan een individu of een groep blijk geeft wanneer hij met een specifieke taak of activiteit bezig is. Hersey en Blanchard onderscheiden vier niveaus van competentie:

  • C1: onbekwaam en niet bereid
  • C2: onbekwaam maar bereid
  • C3: bekwaam maar niet bereid
  • C4: bekwaam en bereid

Het volgende model van situationeel leiding geven ontstaat nu.

In kwandrant 1 is een stijl weergegeven, die gebaseerd is op weinig ondersteuning en veel sturing. Instructie staat centraal. De medewerkers zijn onbekwaam en iet bereid of onzeker (C1). Stijl 2 wordt getypeerd door veel ondersteuning en veel sturing. Deze stijl is effectief, wanneer medewerkers onbekwaam zijn, maar wel bereid of gemotiveerd (C2). In dit geval is overtuigen op zijn plaats. Men moet besluiten toelichten en de gelegenheid geven tot het stellen van vragen. Stijl 3 houdt in: veel ondersteuning en weinig sturing. De medewerkers zijn bekwaam maar niet bereid of onzeker (C3). Overleg is de meest effectieve aanpak hierbij. Men oppert als manager denkbeelden bij de medewerkers en helpt hen om besluiten te nemen. De vierde stijl (weinig ondersteuning en weinig sturing) wordt toegepast indien medewerkers bekwaam en bereid zijn of gemotiveerd (C4). Delegeren is hierbij de meest effectieve stijl van leidinggeven onder alle omstandigheden. Men draagt de verantwoordelijkheid voor beslissingen en hun uitvoering aan de medewerkers over.

De mate waarin het gedrag van de leider aansluit bij de vereisten van een bepaalde situatie wordt aangeduid met de stijlgeschiktheid. Iemand die een zeer beperkt stijlgebied heeft, en daarmede een gering aanpassingsvermogen, kan in bepaalde situaties gedurende lange tijd zeer effectief zijn. Maar als de situatie zich wijzigt, kan hij zijn stijl nagenoeg niet aanpassen. Dit betekent overigens niet, dat managers die over een breed scala van stijlen beschikken, altijd op de meest effectieve wijze leiding geven. Stijl en situatie moeten bij elkaar passen.

Bron: Compendium Management Non-Profit Organisaties, A.L.J. Stoffels, G.J.C. Roozendaal, E. Geskes, J.M. Clement

 

 

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 09:52  
Veranderen volgens Esther Derby
Gepubliceerd in Citaten: verandermanagement
E-mail Afdrukken

citaat

Patterns are a symptom, not a cause, and there is seldom only one cause.

Esther Derby 

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 09:46  
Creating an Effective Management System (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

creating effective management system policy deployment twi kata

Creating an Effective Management System
Integrating Policy Deployment, TWI, and Kata
Patrick Graupp Skip Steward

Bij Bol.com

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 17:31  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

If you want to run fast, you will run alone. If you want to run far, run together.

Jebaraj D.G

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 196 gasten online
Artikelen

kwaliteit ingebouwd inspecteren controle deming

Banner

whoever tells the best story wins annette simmons

Whoever Tells The Best Story Wins
How To Find, Develop, And Deliver Stories To Communicate With Power And Impact
Annette Simmons

Bij Bol.com

Lean boekentips

Banner