• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Informatiemanagement
Informatiemanagement
Automatisering volgens Daan Rijsenbrij
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

keep things simple daan rijsenbrij

daan rijsenbrij

'De Belastingdienst vroeg me in 2015 na te denken over de digitale architectuur daar. Ik vroeg hoeveel architecten ze hadden. Dat wisten ze niet precies: 200, 250. Dat vind ik een een gek antwoord. Jan en alleman is daar architect. Ik schat dat er in Nederland circa twintigduizend IT-ers rondlopen die zich architect noemen. Ik neem er slechts duizend serieus.'

Zijn ideaal is dit: 'De hoofdregel in de automatisering luidt: eerst reorganiseren en vereenvoudigen, dan pas IT. Anders ben je bezig chaos te automatiseren. Dat doet de overheid nu. Er zitten te veel ambtenaren in Den Haag. Er zijn te veel ingewikkelde besluitvormingsprocessen. Het idee van de compacte overheid is in de kast gestopt en daar ligt nu een laag stof op. met goede IT kun je die compacte overheid wel bereiken.'

Bron: Interview met Daan Rijsenbrij, in: Elsevier 5 oktober 2019

Laatst aangepast op vrijdag, 03 januari 2020 19:40  
Diensten volgens Philip Kotler
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

service kotler

philip kotler diensten

Kotler (2000) definieert dienstverlening (service) als volgt: ‘A service is any act or performance that one party can offer to another that is essentially intangible and does not result in the ownership of anything. Its production may or may not be tied to a physical product.’ Deze definitie wordt door Kotler vervolgens vertaald naar de navolgende eigenschappen van diensten:

  1. Ontastbaarheid (intangibility): afnemer kan niet de precieze resultaten zien voor af aan de dienstverlening.

  2. Ondeelbaarheid (inseparability): diensten worden gelijktijdig geproduceerd en geconsumeerd.

  3. Variabiliteit (variability): diensten worden door personen geproduceerd en zijn daardoor van deze persoon afhankelijk, hierbij beseffend dat geen twee personen exact gelijk of even goed zijn in de aangeboden dienst.

  4. Vergankelijkheid (perishability): er kan geen voorraad van de dienst worden aangelegd. Hierdoor kan de benodigde capaciteit voor het opvangen van piekmomenten hoger zijn dan bij gelijkmatige vraag.


Op basis hiervan onderkent Kotler vijf categorieën van product- of dienstaanbiedingen (offerings):

  1. ‘Pure tangible goods. The offering consist primarily of a tangible good such as soap, toothpaste, or salt. No services accompany the product.

  2. Tangible with accompanying services. The offering consists of a tangible good accompanied by one or more services.

  3. Hybrid. The offering consists of equal parts of goods and services. For example: people patronize restaurants for both food and service.

  4. Major service with accompanying goods and services. The offering consists of a major service along with additional services or supporting goods. For example
    airline passengers buy transportation service. The trip includes some tangibles, such as foods and drinks, a ticket stub, and an airline magazine. The service requires a capital-intensive good – an airplane – for its realization, but the primary item is a service.

  5. Pure service. The offering consists primarily of a service. Examples include baby-sitting, psychotherapy, and massage.

Bron: Kluskens, P. en I. van der Wijst, (2005), Typologie van informatie: een voorzet tot verandering, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie


Laatst aangepast op vrijdag, 03 januari 2020 13:13  
De kwalitijd van de informatie-huishouding volgens Jan Truijens
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

informatiehuishouding kwalitijd Jan Truijens

In zijn artikel in Informatie stelt Jan Truijens dat flexibilteit een belangrijke kwaliteit is van de informatie-huishouding: "Processen en functies veranderen voortdurend en de functionaliteit van de ondersteunende applicaties moet mee veranderen". Hij introduceert de term 'kwalitijd' om te benadrukken dat het belangrijk is de veranderende processen passend én tijdig te ondersteunen.

Volgens Truijens is flexibiliteit mogelijk met eenvoudige maatregelen: "Niet door uit te gaan van allerlei instelbare, parametriseerbare of veranderbare ICT-componenten, maar door juist de níét te veranderen onderdelen op te sporen, krijgt de informatiehuishouding haar flexibiliteit".

Het begrip informatie-architectuur definieert Truijens als de min of meer bestendige onderdelen, zowel applicatieve als technische, die het skelet vormen van de informatiehuishouding. Flexibiliteit is - aldus Truijens - mogelijk door slechts enkele skeletonderdelen te identificeren en implementeren.

Truijens definieert architectuur als 'the arrangement of things': "Onderdelen of producten die onderling een relatie hebben, worden door architectuur geordend, ingedeeld en met elkaar verbonden tot een ordelijk werkend geheel waardoor het geen willekeurige maar een zinvolle samenstelling is van technische componenten. Archiectuur maakt dat het geheel méér is dan de som der delen omdat dóór die relaties samenhang ontstaat en samenwerking kan plaatsvinden."

Op basis van zijn definitie concludeert Truijens dat het bij architectuur gaat om drie aspecten:

  1. Samenstelling

  2. Samenhang

  3. Samenwerking

Volgens Truijens zijn er drie voorwaarden voor passende ondersteuning met ICT-middelen:

  1. Passende en evenwichtige ondersteuning: concretiseren van ondersteuningseisen.

  2. Complexiteitsbeheersing:

  3. Flexibiliteit

Architectuur moet - als communicatie-instrument - concretiseren wat ICT betekent en kan betekenen voor een organisatie. De architect moet hierbij kunnen soepel kunnen schakelen tussen twee beschouwingsniveaus: de 'enterprisearchitectuur', die ordent, en de 'solution-architectuur', die helpt bij het implementeren: "'Solutions' moeten immers in het grotere geheel passen, op straffe van complexiteitstoename door digitale versnippering en willekeur".

Truijens stelt "architectuur is nodig, niet als doel maar als noodzakelijke voorwaarde voor complexiteitsbeheersing en voor passende en evenwichtige ondersteuning van bedrijfsactiviteiten, zowel de primaire (waar het geld wordt verdiend) als de secundaire (die overzicht, besturing en beheersing mogelijk maken). Díé ondersteuning moet, simpel gezegd, niet alleen vandaag maar ook morgen en overmorgen werken".

informatiehuishouding in samenhang.jpg

Truijens stels dat de inzet van ICT zowel technische maatregelen (platformen, netwerken) als applicatieve maatregelen (applicaties, informatie) vereist om het geheel te laten werken en blijvend te laten samenwerken.

Wanneer flexibiliteit centraal staat, is het nodig naast de functionele eisen ook de niet-functionele eisen expliciet te maken omdat de wijze waarop deze al dan niet worden geïmplementeerd, bepalend is voor hoe flexibel de informatiehuishouding is. Volgens Truijens zijn er belangrijke 'verticale verbanden tussen de applicatieve bovenwereld en de technische onderwereld'.

Truijens maakt een uitstapje van de digitale naar de civiele wereld en citeert Leupen: "het is juist het onveranderbare, het permanente dat de voorwaarden schept voor veranderbaarheid, het is het permanente dat vrijheid geeft aan het tijdelijke. Dit permanente is het kader en definieert de ruimte waarbinnen de verandering plaats kan vinden. (...) Zo is bijvoorbeeld een niet-dragende scheidingswand snel te plaatsen dankzijk de aanwezigheid van een draagconstructie die de wand vrij te plaatsen maakt door de taak van het dragen van de wand over te nemen. (...) Een laag wordt een kader door een andere laag - de ingekaderde laag - te bevrijden. De ingekaderde laag is echter pas vrij om te veranderen indien deze ontkoppeld is van de laag die het kader vormt. In het voorbeeld van de kolom en de wand is het de draagconstructie - de kolom - die de enscenering - de wand - bevrijdt onder de voorwaarde dat ze van elkaar ontkoppeld kunnen worden. (...) Door ontkoppeling krijgt een laag zijn zelfstandigheid. (...) Voorwaarde voor de ontkoppeling van een laag is dat de betreffende laag geen taken meer vervult die bij een andere laag horen." Volgens Truijens vormen op deze manier "[d]e permanente voorzieningen, nodig voor een gebouw ... een skelet dat, als het goed is uitgevoerd, ruimten mogelijk maakt die op verschillende manieren te gebruiken zijn."

De (min of meer) permanente voorzieningen van de informatiehuishouding vormen de kaders die bepalend zijn voor de inrichtingsvrijheid en zicht geven op de flexibiliteit van de informatiehuishouding. "Het is dus belangrijk de permanente voorzieningen, de invarianten, op te sporen, die (toevallig of door intelligent ontwerp of door eigenwijs optreden) de 'kaders' van de informatiehuishouding vormen".

Volgens Truijens helpt standaardiseren complexiteit beheersen: "Hoe meer verschillende onderdelen, hoe groter de complexiteit. En ook: hoe meer verschillende relaties, des te groter de complexiteit. Bij complexiteit gaat het om diversiteit en afhankelijkheid. Standaardiseren brengt zowel die diversiteit terug als het aantal verschillende afhankelijkheden. En dat geldt zowel voor de technische als voor de applicatieve onderdelen van de informatiehuishouding en de organisatorische inbedding."

Truijens stelt dat een informatiehuishouding voortdurend verandert, maar niet alles en zeker niet tegelijk: "Een verandering laat vaak een aantal structuren en generieke onderdelen ongemoeid, ja, drááit daar zelfs om ... juist omdat er 'vaste waarden'in de informatiehuishouding zijn, (kunnen) veranderingen succesvol verlopen." Truijens verwijst naar Rijsenbrij's model voor de informatiehuishouding waarbinnen vier lagen worden onderscheiden: de bedrijfsproceslaag, de informatielaag, de applicatielaag en de technologielaag. De (meer) generieke elementen vervullen een spilfunctie bij veranderingen (...) Het geheel van die basisvoorzieningen, van die generieke onderdelen van de informatiehuishouding noemt men de informatie-infrastructuur."

informatiehuishouding rijsenbrij

Volgens Truijens kan de informatie-infrastructuur worden onderverdeeld in drie onderdelen:

  1. Kernvoorzieningen, die iedereen mag/moet gebruiken

  2. Collectieve voorzieningen, die iedereen hetzelfde heeft omdat afwijkingen geen zin hebben

  3. Conditionele voorzieningen, die constructieve orde in de ontwikkelingen brengen

De informatie-infrastructuur vormt het skelet van de informatievoorziening. Deze structuur komt niet in korte tijd tot stand maar ontwikkeld zich stapsgewijs. "[I]n de hectiek van allerlei bedrijfskunidge en technologische veranderingen kan, bij goed management, ... een structuur worden ontwikkeld met pijlers die de kern van de bedrijvigheid draaiend houden."

De belangrijkste consequenties van Truijens betoog is dat het niet nodig is de eigenschappen van honderden applicaties en installaties te inventariseren om overzicht en inzicht te krijgen in de te bewerkstelligen en te behouden flexibiliteit, maar dat je kunt volstaan met het identificeren en implementeren van 'slechts enkele skeletonderdelen'. "Dit betekent minder werk, meer kwaliteit, meer zekerheid over tijdige aanpasbaarheid, oftwel: kwalitijd."

Bekijk en beluister de Gesproken samenvatting dissertatie Jan Truijens (28:43 min) of download de volledig dissertatie 'De Informatie-Infrastructuur – waarborg voor de kwalitijd van de informatiehuishouding'.

Bron: De kwalitijd van de informatiehuishouding, Jan Truijens, Informatie / november 2011,

Laatst aangepast op vrijdag, 03 januari 2020 13:08  
Opdrachtgeverschap volgens Arjan Otter
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

opdrachtgeverschap arjan otter regie

Arjan Otter (DNV) hield op 10 juni 2008 een inleiding op IT opdrachtgeverschap en waarin hij opdrachtgeverschap definieert, positioneert en aandachtspunten geeft voor zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer.

IT Opdrachtgeverschap is volgens Otter "het richting geven, aansturen en bewaken van de IT-activiteiten van een organisatie en het onderhouden van de relatie met leveranciers".

Otter positioneert opdrachtgeverschap ("Regie") allereerst tussen de bedrijfsvoering en technologie:

Met de bovenstaande figuur lijkt Otter het zwaartepunt van opdrachtgeverschap te plotten op 'tactisch' niveau; ookwel 'inrichten' genoemd:

opdrachtgeverschap arjan otter regie

In het onderstaande negenvlak voorziet Otter opdrachtgeverschap van een bredere context en geeft hij aan dat het bij opdrachtgeverschap vooral gaat om het "ontwerpen en plannen informatievoorziening en regie". Het werkt wel verwarrend dat hij de term "Regie" gebruikt voor de hele tweede kolom, maar het is wel een verhelderende invulling van het bekende negenvlaksmodel.

opdrachtgeverschap arjan otter negenvlaksmodel

Aandachtspunten voor de opdrachtgever

  1. Formuleer heldere eisen.

  2. Stel de juiste vragen.

  3. Kom niet met nieuwe eisen tijdens het project.

  4. Focus op strategische waarde IT.

  5. Zorg voor voldoende onderlinge afstemming tussen IT-projecten.

  6. Realiseer je dat uitbesteden geen problemen oplost.

  7. Wees je bewust dat de aanbesteding(sregels) geen garantie zijn voor succes.

  8. Gebruik prijs niet als hoofdcriterium bij gunning.

  9. Zorg ervoor dat het mandaat niet versnipperd is.

  10. Voorkom dat je een speelbal wordt van de leverancier.

  11. Zorg ervoor dat je kennis hebt van de (on)mogelijkheden van ICT.

  12. Wees je bewust van risico’s (kosten/baten).

  13. Zorg ervoor dat je in staat bent oplossingen te beoordelen.

 

Aandachtspunten voor opdrachtnemer

  1. Spreek de taal van de business (en dus niet in vaktaal).

  2. Geef de juiste antwoorden.

  3. Beoefen de kunst van het binnenkomen.

  4. Beoefen de kunst van het binnenblijven.

  5. Voorkom dat als sprake is van meerdere leveranciers onduidelijk is wie de baas is.

  6. Zorg voor voldoende kennis van het proces van de opdrachtgever.

  7. Wissel niet te veel in de bezetting (klassieke 'wissel-truc': senior wordt junior).

  8. Voorkom dat je als leverancier opdracht bepaalt (gebruik de opdrachtgever niet als speelbal).

  9. Focus niet alleen op de realisatie van het project.

  10. Voorkom dat je steeds in situationele relatie(s) zit met opdrachtgever.

 

Bron: http://www.dnv.nl/binaries/opdrachtgeverschap_tcm141-322729.pdf

Laatst aangepast op vrijdag, 03 januari 2020 13:03  
Informatieplanning 2.0
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

informatieplanning

Volgens Roel de Graaf en Mark Kahlmann mislukken ICT-projecten vaak door het ontbreken van overzicht en samenhang in het projectportfolio van een organisatie. Zij pleiten in het artikel "Tijd voor informatieplanning" dan ook voor een betere informatieplanning omdat hiermee - doordat meer samenhang ontstaat in de informatievoorziening - ICT-projecten meer kans hebben op succes.

De essentie van informatieplanning is gestructureerd nadenken over de toekomst van de informatievoorziening: welke hoe moet de informatievoorziening zich de komende jaren ontwikkelen? De Graaf en Kahlmann wijzen erop dat veel informatieplanning uit het verleden bleef steken in 'plannenmakerijk, mooie methoden en prachtige platen', maar alweer achterhaald was zodra de inkt droog was. Als oorzaken noemen ze een overspannen maakbaarheidsbesef en overmatige groene-wijde-insteek: "Er werd een eindplaat geschetst die binnen een redelijke termijn niet te bereiken was. De wereld was al veranderd voordat de eerste projecten tot resultaat waren gekomen. En dat was nog niet het ergste (...) er [werden] verwachtingen gewekt die vervolgens niet werden waargemaakt."

De Graaf en Kahlman definiëren informatieplanning als het vormgeven van de toekomstige informatievoorziening. Het nadenken over de toekomstige informatievoorziening gebeurt integraal, waarbij wordt zowel de huidige situatie als de organisatiestrategie belangrijke uitgangspunten vormen. Binnen de informatieplanning wordt - door gebruik te maken van scenariodenken - rekening gehouden met veranderen omstandigheden.

Informatieplanning helpt volgens De Graaf en Kahlmann om de kloof tussen business en ICT te overbruggen (lees: business/ict-alignment te verbeteren) en te komen tot een gestructureerd beeld van de ontwikkeling van de informatievoorziening. De informatiemanagementfunctie heeft een belangrijke rol bij het (be)sturen en beheersen van 'de inzet van het bedrijfsmiddel informatie en de hiervan afgeleide ICT-voorzieningen'. Het is dan wel zaak dat informatiemanagement ook daadwerkelijk aandacht heeft cq. ruimte krijgt voor haar strategische activititeiten, waaronder dus de informatieplanning.

De Graaf en Kahlman stellen - zich baserend op onderzoek door (hun 'eigen') Quint Wellington Redwood - dat informatiemanagers in de praktijk vaak in beslag genomen worden door operationele en, in beperkte mate, tactische activiteiten, waardoor ze niet toe komen aan hun strategische rol. Dit leidt tot het risico dat te veel tijd gaat zitten in het stabiel houden van de informatievoorziening ('onderhoud': aansturen van de ICT-functie, (goed) organiseren van functioneel beheer), waardoor er geen tijd is cq. genomen wordt voor het nadenken over de toekomst van de informatievoorziening ('vernieuwing').

De Graaf en Kahlman bepleitten een nieuwe werkwijze voor informatieplanning bestaande uit de volgende tien stappen:

  1. Van de bestaande situatie kom je niet meer af: je hebt het nu eenmaal te doen met de bestaande informatievoorziening. Gebruik zwakke en sterke punten van de huidige situatie als uitgangspunt voor de informatieplanning en ga vooral niet uit van een maakbare wereld waarin je compleet nieuw ontwerp zou kunnen neerzetten.

  2. De buitenwereld is binnenwereld geworden: organisaties zijn zodanig verweven met de omgeving (bijv. door keteninformatisering) dat het niet langer houdbaar is externe ontwikkelingen als invloed van buiten te beschouwen.

  3. Onzekerheid biedt houvast: het beste ontwerp voor de informatievoorziening bestaat slechts tijdelijk omdat de uitgangspunten waarop dit ontwerp is gebaseerd aan verandering onderhevig zijn. Beter is het houvast te zoeken in het plannen met behulp van scenario's. Toetsing aan scenario's maakt keuzes toekomstvaster.

  4. Een erbij, een eruit: hanteer vuistregel dat er ook iets moet verdwijnen als er iets bij komt: conversie- en migratietrajecten zijn complex, maar op langere termijn bijna altijd voordeliger.

  5. Een plan is er om bijgesteld te worden: veranderende omstandigheden maken dat keuzes over de gewenste informatievoorziening continu ter discussie moeten worden gesteld. Het planningsproces moet hierin voorzien! Scenariodenken is hierbij een belangrijk hulpmiddel.

  6. Technologisch gezien kan alles: vraag en techneut of iets kan en het antwoord is ja. Bij (nog) niet bewezen technologie is voorzichtigheid geboden en verder is het zaak rekening te houden met de impact van de nieuwe technologie op de organisatie, medewekers, oude systemen en de architectuur.

  7. Het rad van fortuin: binnen de klassieke watervalbenadering werd eerst de volledige oplossing gedefinieerd en vervolgens gerealiseerd. Bijna altijd was sprake van aanzienlijke inspanningen, kosten en risico's. Met nieuwere methoden is het mogelijk veel meer de informatievoorziening te gebruiken als startpunt in plaats van eindpunt.

  8. Resultaten behaald in het verleden bieden garantie voor de toekomst: door resultaten uit het verleden mee te nemen in de planning voorkom je overschatting (in de zin van een té hoog ambitieniveau) en te mooie toekomstbeelden. Anders gezegd: als je wil weten waar je over twee jaar staat, kijk dan wat er in de afgelopen twee jaar is bereikt.

  9. Vijf jaar vooruitkijken mag, een jaar vooruitplannen moet: kijk bij de informatieplanning niet te ver vooruit. De kunst is om keuzes te maken; beter een klein aantal projecten succesvol afronden, waarbij je rekening houdt met het bestaande dan gorte projecten waarin alles wel eens even verander zal worden. Gebruik informatieplanning als instrument om de gewenste veranderingen in de organisatie te bereiken (lees: luchtkastelen zijn er al genoeg!).

  10. De toekomst is te belangrijk om aan IT-architecten over te laten: het proces van informatieplanning is minstens zo belangrijk als het opgeleverde informatieplan zelf (bijv. voor betrekken stakeholders, creëren draagvlak). De inhoud van het einddocument moet uiteindelijk doelgericht (heldere aanleiding en doelstelling), concreet (niet te veel en niet te weinig), consistent (door gebruik van architecturen) en begrijpelijk (visueel en met de juiste toon) zijn.

Bron: Tijd voor informatieplanning, Roel de Graaf en Mark Kahlman, Informatie / april 2010

Laatst aangepast op vrijdag, 03 januari 2020 13:02  
IT Doesn’t Matter volgens Frank Botman
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

it does not matter

Vermogensbeheerder en investeringsstrateeg Frank Botman - eigenaar van Cyrte investments - heeft een model bedacht voor het voorspellen van de herallocatie van consumentenbestedingen ("Waar geven we ons geld over vijf of tien jaar uit?"). Hij kijkt niet alleen naar wie het in het bedrijfsleven goed doet of wie gaat groeien, maar betrekt ook de consumenten bij zijn voorspelling omdat het de consument is die uiteindelijk bepaalt.

Frank Botman adformatie interview

'Als je dat weet, dan ontdek je bedrijven die bovengemiddelde jaren gaan krijgen. Voor dat model keek Cyrte naar landen die een groot aantal jaren niet in een oorlog waren betrokken (want dat schopt de boel in de war) en bracht vervolgens uitschieters naar boven en naar beneden in kaart. Die plussen en minnen werden onder een vergrootglas gelegd om erachter te komen dat niet alleen de introductie van productiemiddelen, maar ook nieuwe vervoersmiddelen een belangrijke impact hebben op de economie. Of het nou gaat om de introductie van de auto, de trein of het vliegtuig, de ontwikkelingen liepen steeds langs dezelfde lijnen.

Na introductie was het middel eerst alleen bereikbaar voor de happy few. Als er vervolgens voldoende penetratie was (80 procent autobezit bijvoorbeeld) en de betrouwbaarheid was op niveau, dan volgde de optimalisatie van de infrastructuur, betere wegen. In alle gevallen ging het in eerste instantie om een luxemiddel (met de auto op zondagsvisite), om later een noodzakelijk middel te worden (met de auto naar het werk). 'Van luxury naar necessity', zegt Botman bij herhaling. 'Als dit model eerder bedacht was, stonden we nu niet elke dag met z'n allen in de file, dan hadden we meer wegen aangelegd. En dan had meneer Ford belegd in het onroerend goed naast de snelweg en niet in de staalfabriek. Nieuwe toepassingen worden in het begin altijd overschat, maar op de lange termijn absoluut onderschat.'

Dezelfde regels gaan ook op voor de ontwikkelingen in IT en mobiele telefoon, zag Botman. Het ontstaan van de technologie, het initiële gebruik en later de brede penetratie van hardware en vervolgens het ontstaan van infrastructuur. Waarin IT, internet, mobiele netwerken verschillen van de auto, trein en het vliegtuig, is dat aan de randen steeds mogelijkheden worden verkend, waardoor weer nieuwe hardware en software bedacht worden. Een organisch groeiend geheel van nieuwe toepassingen als het ware."

Bron: Interview met Frank Botman, Adformatie 5, 9 februari 2012

Laatst aangepast op vrijdag, 03 januari 2020 12:58  
8 gouden regels bij IT-investeringen: Raines Rules
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

8 getal number

De Amerikaanse overheid hanteert sinds 1996 acht simpele regels waaraan (grote) IT-investeringen moeten voldoen, willen ze in aanmerking komen voor ondertekening door de president. Deze regels worden ook wel de Raines Rules genoemd, naar Franklin D. Raines. Op 25 october 1996 stelde hij naar aanleiding van de nieuwe wetgeving, de zgn. Clinger Cohen Act, een memo waarin hij acht criteria beschrijft voor investeringen in informatiesystemen ('Information Systems Investments').

De acht belangrijke aandachtspunten voor een opdrachtgever bij het doen van IT-investeringen (lees: starten van een ict-project) zijn:

  1. De ICT-oplossing moet de kernprocessen van de organisatie ondersteunen.

  2. Zijn er alternatieven in de private sector of bij andere (overheids)organisaties die het proces efficiënt kunnen ondersteunen?

  3. Processen dienen zo simpel, goedkoop en effectief mogelijk gemaakt worden, met speciale aandacht voor gebruik van (commerciële) bestaande oplossingen.

  4. Het rendement moet aantoonbaar beter zijn dan alternatief gebruik van (publiek) geld. Het Return on Investmen (ROI) moet risk-adjusted zijn, denk hierbij aan de complexiteit van het project, de managementcapaciteiten van de opdrachtgever, de kans op kosten- en tijdoverschrijding, en het risico van onder- of nonperformance.

  5. De ICT-oplossing moet consistent zijn met al ontwikkelde informatiearchitecturen waarbij proces- en informatiestromen geïntegreerd zijn met met de technologie die de kernprocessen moet realiseren.

  6. Risico's beperken door geen of alleen geïsoleerde maatwerkoplossingen, gebruik maken van volledig geteste pilots, simulaties, of prototypes voordat oplossingen in productie gaan, vooraf bepalen wat succes betekent, dat meten, en verantwoorden, en vroege buy-in van gebruikers.

  7. Het ICT-project dient opgedeeld te worden in zo klein mogelijke deeloplossingen die elk aantoonbaar een eigen rendement hebben onafhankelijk van de nog te realiseren gedeeltes.

  8. Een aankoopstrategie volgen die risico’s tussen opdrachtgever en opdrachtnemer balanceert, effectief het middel van concurrentie inzet, betaling aan behaalde resultaten koppelt, en maximaal gebruik maakt van bestaande commercieel beschikbare technologie.

De eerste vier regels gaan over de financiering. De vijfde regel heeft betrekking op de relatie tussen de planning en implementatie waarbij de informatiearchitectuur de voorgestelde technologie moet verbinden met de missie van de organisatie. De laatste drie regels zijn gewijd aan risicomanagement.

De regels geven eigenlijk invulling aan de aloude klassieker: bezint eer ge begint. Dit prinicpe geldt voor veel dingen, maar - gezien de niet ophoudende stroom aan ict-debacles - blijkbaar niet voor grote ict-projecten binnen overheidsland. In de VS waren de grote fiasco's bij automatiseringsprojecten bij de overheid in 1996 aanleiding om regels op te stellen voor het vóóraf toetsen van ict-projecten. De Raines Rules zijn ook prima toepasbaar in Nederland bij overheidsinvesteringen in ICT. Daar lijkt mij geen parlementair onderzoek voor nodig!

Bronnen

Laatst aangepast op vrijdag, 03 januari 2020 12:45  
Releasematig werken volgens ISM-methode
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

ism methode

Hoving en Van Bon (2010) definiëren binnen hun ISM-methode een release als een samengestelde wijziging: een release is niets anders dan een verzameling aanpassingen die gelijktijdig worden gebouwd, getest en geïmplementeerd. De reden om voor een omgeving (vooral voor applicaties) releasematig te werken is dat op deze manier het aantal implementatiemomenten kan worden beperkt, wat leidt tot een stabieler informatiesysteem. Ook kunnen op zo de bouwkosten, vooral de testkosten, sterk worden beperkt.

Binnen het ISM-proces Change management is één van de processtappen (binnen het subproces "Aannemen RfC") het 'koppelen' van een wijziging aan een release. Tijdens deze processtap wordt gekeken óf een RfC onder het vastgelegde releasebeleid valt, of omwille van andere overwegingen beter samen met een andere RfC kan worden behandeld. Wanneer een RfC voldoet aan de voorwaarden - in de zin dat deze betrekking heeft op een domein dat releasematig wordt beheerd - en niet eerder hoeft te worden uitgevoerd dan de eerstvolgende geplande release, wordt deze gekoppeld aan de eerstvolgende release.

Bron: De ISM-methode, Wim Hoving en Jan van Bon

Tags:
Laatst aangepast op donderdag, 02 januari 2020 21:05  
Beschrijvende of voorschrijvende nformatiearchitectuur volgens Guido de Nobel
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

informatie architectuur

informatiearchitectuur guido nobel

Hoe is informatiearchitectuur vast te leggen?

Descriptief of beschrijvend

De beschrijvende architectuur stelt zich tot doel om, al dan niet vooraf, de generieke kenmerken van de informatieverwerking in een domein te beschrijven. Een parallel die vaak getrokken wordt, is die met het functioneel ontwerp of de requirement definitions.

De beschrijvende architectuur is dus reactief en heeft vooral tot doel om complexe structuren inzichtelijk te maken en om mensen zonder specifieke IT-achtergrond inzicht te geven in de informatievoorziening van een organisatie.

Op het gebied van structurering, homogenisering of standaardisering gaat er geen werking uit van de beschrijvende architectuur. Een beschrijvende architectuur geeft een prachtig beeld van een huidige situatie, die echter bij oplevering vaak al weer verouderd is.

Een probleem met deze aanpak, indien niet volledig automatisch tot stand gekomen, is dat veel tijd, energie en moeite geïnvesteerd wordt in het opstellen van architectuurmodellen die bij verschijning alweer verouderd zijn.

Prescriptief of voorschrijvend

De voorschrijvende architectuur stelt zich, zoals het woord al zegt, ten doel om een context te scheppen waarbinnen de informatievoorziening zich beweegt. Een raamwerk aan regels en randvoorwaarden die maken dat informatiesystemen zich voorspelbaarder gaan gedragen en beter op elkaar aan te sluiten worden.

Een prille en ook beperkte vorm van een voorschrijvende informatiearchitectuur zijn de ontwikkelrichtlijnen en programmeerstandaarden die eind jaren zeventig, begin jaren tachtig opgeld gingen doen.

Referentiearchitecturen zijn een typisch voorbeeld van voorschrijvende architecturen.

Waar in organisaties veel aandacht aan besteed moet worden zijn twee aspecten van het onderhoud van de voorschrijvende informatiearchitectuur.

Hoe wordt deze onderhouden? Hoe worden wijzigingen (voortschrijdend inzicht, verandertechnologie, nieuwe doelstellingen, etc.) verwerkt in de informatiearchitectuur en de daarop gebaseerde systemen?

Hoe wordt geborgd dat de informatiearchitectuur niet alleen een verzameling indrukwekkende modellen en beschrijvingen is, maar ook werkelijk gaat leven bij iedereen die binnen de beoogde invloedssfeer van de informatiearchitectuur werkt.

Bron: Informatiearchitectuur in de praktijk - van architectuur naar implementatie - Guido de Nobel

Laatst aangepast op zondag, 13 oktober 2019 11:19  
Big data volgens Peter F. Drucker
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

big data peter f. drucker

peter drucker infomratie onderneming basis

Grote organisaties zullen weinig keus hebben: zij zullen kennis en informatie tot hun grondslag moeten maken, alleen al op grond van de verschuiving in de demografische verhoudingen. Het zwaartepunt in de werkgelegenheid verplaatst zich snel van de handarbeider en de kantoorbediende naar de kennisemployé die zich onbehaaglijk voelt in het gezagshiërarchiemodel dat het bedrijfsleven ongeveer honderd jaar geleden van het leger heeft overgenomen. Economische overwegingen schrijven eveneens verandering voor, vooral omdat grote ondernemingen genoodzaakt zijn tot innovatie en het in praktijk brengen van ondernemerschap (entrepreneurship). Maar vóór alles vereist de informatietechnologie deze verandering.

Een op informatie stoelende informatie kan zonder geavanceerde dataverwerkingstechnologie worden opgebouwd. [De Britten hebben] een dergelijke organisatie al in het koloniale India opgebouwd, toen 'informatietechnologie' nog niet meer was dan de vederpen, terwijl 'telecommunicatie' werd verzorgd door hardlopers op blote voeten. Nu geavanceerde technologie alomtegenwoordig begint te worden, zijn organisaties genoodzaakt zich steeds meer met analyse en diagnose bezig te houden - dat wil zeggen, met en op basis van informatie te werken. Anders zullen ze verdrinken in de data die ze zelf genereren! Tot nu toe gebruiken de meeste computergebruikers de nieuwe technologie om werk dat zij al deden sneller te verrichten: het 'kraken' van conventionele cijfers. Zodra de organisatie echter de eerste voorzichtige stappen op de weg van dataverwerking naar informatie zet, zullen de besluitvormingsprocessen, de management-structuur en de manier waarop het werk wordt verricht een transformatie ondergaan.

(...)

Informatie kan worden gedefinieerd als een hoeveelheid data, verrijkt met samenhang en kennis en doelgerichtheid. Voor het rangschikken van data tot informatie is kennis verreist. En kennis is per definitie een kwestie van specialisatie. ... De op informatie stoelende informatie heeft, door de bank genomen, veel meer specialisten nodig dan organisaties naar het model van de gezagshiërarchie waarmee wij zo vertrouwd zijn. Bovendien zijn deze specialisten op afdelingen of 'operationele organisaties' werkzaam, in plaats van op het hoofdkwartier van de onderneming. De operationele suborganisatie wordt een vergaarbak van alle mogelijke specialisten. Zeker, de op informatie stoelende organisatie kan het niet zonder centraal verrichte taken stellen, zoals juridische advisering, public relations, het optimaliseren van menselijke hulpbronnen en het onderhouden van betrekkingen met personeelsorganisaties. De behoefte aan dienstverlenende managers - mensen zonder operationele verantwoordelijkheden, wier taken beperkt blijven tot adviseren, dirigeren en coördineren - neemt drastisch af. Voor gecentraliseerd management van de op informatie stoelende organisatie zijn weinig of geen specialisten nodig.

Als gevolg van haar vlakkere structuur zal de grote, op informatie stoelende organisatie meer gelijkenis vertonen met de organisatie van circa hondervijftig jaar geleden, dan met die van de grote onderneming of overheidsinstantie van dit moment. Destijds was echter alle kennis voorbehouden aan de mensen aan de top. Een overheidsinstantie had bijvoorbeeld een minister en diens secretaris. Een onderneming, zelfs een grote onderneming, had een paar vennoten en enkele afdelingschefs. De overige medewerkers waren hulpkrachten of ondergeschikten, die voor het merendeel hetzelfde werk deden en deden wat hun gezegd werd. In de op informatie stoelende onderneming zal de kennis echter voornamelijk voorhanden zijn aan de basis, in het brein van de specialisten die allemaal verschillend werk doen en zichzelf dirigeren. De doorsnee-organisatie van dit moment, waarin kennis geneigd is zich te concentreren in de niveaus van van dienstverlenend management, dat balanceert op het slappe koord tussen het hoogste management en de operationele managers, een periode waarin werd geprobeerd de organisatie te doordrenken met kennis die afkomstig was van de top, in plaats van dat de top informatie vergaarde vanuit de basis.

Als gevolg van deze verandering al veel werk in de op informatie stoelende organisatie op andere manieren worden gedaan.

 

Bron: De nieuwe uitdaging, Peter F. Drucker

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 06:42  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

 

I'm a great believer in luck and I find the harder I work, the more I have of it.

Thomas Jefferson

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 526 gasten online
Artikelen

greatest waste deming failure quote

Banner

 Omdenken Berthold Gunster

Omdenken
Ja-maar
Berthold Gunster

Bij Managementboek

Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner