• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into... Van visie naar actie volgens J.N. Blauw
Van visie naar actie volgens J.N. Blauw

policy deployment strategic quality planning blauw

In het boek Kwaliteitsmanagement in beeld beschrijft J.N. Blauw Strategic Quality Planning en Policy Deployment als twee manieren om van visie naar concrete actie te komen:

visie actie policy deployment

Strategic Quality Planning en Policy Deployment zijn adequate hulpmiddelen voor:

  • het vertalen van de missie en visie van een organisatie in concrete acties;
  • het gelijkwaardig maken van het management van verbetering aan het management van 'ongoing business';
  • het bereiken van grote verbetering (breakthrough) op een klein aantal, geselecteerde gebieden.

(1) Strategic Quality Planning ('TQM-planning')

Het planningsporces voor Total Quality Management moet aansluiten bij het integrale beleid van de organisatie, dat wil zeggen bij de missie en visie van de organisatie.

Uit deze visie worden concrete en meetbare doelstellingen afgeleid. Indien deze doelstellingen worden afgezet tegen de huidige situatie, levert dit een aantal thema's op waar de organisatie zich dient te verbeteren. Deze thema's moeten uiteraard weer worden uitgewerkt in concrete verbeteringsacties.

De missie beschrijft de bestaansgrond van de organisatie. Daarom zal de missie alleen bij uitzondering worden gewijzigd, bijvoorbeeld bij een ingrijpende wijziging van de strategische koers van een organisatie. De missie zal door haar algemene, brede karakter vooral dienen voor de onderneming als geheel en niet zozeer voor onderdelen zoals business units en dergelijke. De visie is een beschrijving van de gewenste, meetbare toestand waarin een organisatie zich over drie tot vijf jaar wil bevinden. De visie beschrijft een aantal voor de organisatie essentiële performancegebieden, zoals klantgerichtheid, financiële prestaties en betrouwbaarheid. In de visie staat slechts een globale beschrijving van het prestatieniveau (bijvoorbeeld winstgevend), de kwantificering daarvan komt aan de orde in de doelstellingen.

De visie kan per organisatie-onderdeel verschillen, omdat de kritische succesfactoren en het huidige prestatieniveau ook aanzienlijk kunnen verschillen. In de visie staat nog niet aangegeven hoe dit te bereiken. De visie beschrijft de richting en de kenmerken van de organisatie over drie tot vijf jaar, niet hoe daar te komen.

(...)

Voor elk van de visie-elementen worden een of meer meetcriteria gedefinieerd. Voor elk meetcriterium wordt bepaald wat de huidige status en wat de doelstelling is. Ook hiervoor geldt dat in sommige gevallen de huidige status en de doelstellingen bekend zijn, vaak is dat echter niet het geval. Over het algemeen worden voor doelstellingen een korte-termijndoelstelling (jaar + 1)en een (middel)lange-termijndoelstelling (jaar + 3) geformuleerd.

De visie en de doelstellingen worden vervolgens afgezet tegen de huidige situatie. Dat betekent dat er een voldoende beeld van de bestaande situatie beschikbaar moet zijn bij het topmanagement. ... Uit het afzetten van de visie en doelstellingen tegen de bestaande situatie komt een aantal gebieden naar voren waarop de organisatie zich dient te verbeteren, de genoemde verbeteringsthema's. Deze verbeteringsthema's zijn de globale gebieden die moeten worden aangepakt om de geformuleerde doelstellingen te bereiken. Voorbeelden van mogelijke verbeteringsthema's zijn voorraadverlaging, verbetering van personeelsbeoordeling of productdiversificatie.

Essentieel in het TQM-proce is een prioriteitsstelling in de verbeteringsthema's. Indien een organisatie grote verbeteringen wil bereiken, dient een sterke focus te worden aangebracht. Per jaar kunnen twee of maximaal drie verbeteringsthema's worden aangepakt.

De geselecteerde verbeteringsthema's worden vervolgens uitgewerkt in de daarvoor benodigde acties, waarna hiervoor een projectplanning kan worden opgezet.

(...)

(2) Policy Deployment

De in het voorgaande beschreven benadering is een leerproces voor de organisatie om te komen tot Policy Deployment. Via deze Strategic Quality Planning leert de organisatie haar visie te vertalen in concrete acties. Bovendien helpt deze aanpak het management duidelijke prioriteiten te stellen in de aan te pakken verbeteringsthema's. Policy Deployment borduurt hierop verder. De aanpak is vergelijkbaar, maar nu wordt op een systematische wijze input gevraagd van alle managementniveaus met betrekking tot de geselecteerde verbeteringsthema's.

Policy Deployment is een managementmethode om grote verbeteringen (breakthrough) in enkele voor de organisatie essentiële gebieden (vergelijkbaar met de hiervoor genoemde prioriteitthema's) te bereiken. Dit geschiedt met de inbreng van alle managementniveaus, met veel aandacht voor de benodigde middelen voor implementatie.

Het topmanagement stelt op dezelfde wijze als beschreven bij Strategic Quality Planning de thema's vast waarin het in het komend jaar doorbraken wil bereiken. Het topmanagement vraagt aan de organisatieleden hoe zij hierbij kunnen helpen.

In stap twee geven de onderliggende managementniveaus aan welke doelstellingen men met betrekking tot deze thema's denkt te kunnen realiseren en welke middelen hiervoor nodig zijn.

In de derde stap accepteert de top dit aanbod (of niet) en wijst de daarvoor benodigde middelen toe. In de praktijk is zowel de vaststelling van de doelen als de daarvoor benodigde middelen een onderhandelingsproces tussen de diverse managementniveaus.

In de vierde stap ontwikkelen de lagere managementniveaus gedetailleerde actieplannen en meetcriteria om de voortgang te kunnen volgen. Deze meetcriteria worden voorzien van kwantitatieve doelstellingen. De voortgang ten opzichte van deze doelstellingen wordt veelal maandelijks gemeten. Het (top)management bewaakt de voortgang ten opzichte van de actieplannen.

(...)

Policy Deployment is een middel voor een organisatie om grote doorbraken te plannen en uit te voeren door middel van een gecoördineerde inspanning van de gehele organisatie. Daarom vereist dit van de organisatie een zekere mate van rijpheid ten aanzien van Quality Management. Vandaar dat Strategic Quality Planning een noodzakelijke leerervaring is voordat een organisatie met succes een proces van Policy Deployment kan realiseren.

Bron: Kwaliteitsmanagement in beeld, B.A.G Bossink, J.F.B. Gieskes & O.A.M. Fisscher (red.)

Laatst aangepast op maandag, 18 december 2017 21:39  

There is no shortage of time. In fact, we are positively awash with it. We only make good use of 20 per cent of our time (….) The 80/20 principle says that if we doubled our time on the top 20% of activities, we could work a two-day week and achieve 60 per cent more than now.

Richard Koch

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 81 gasten online
Artikelen

secret success consistency of purpose

Banner

bla bla bla dan roam woorden niet werken

Bla bla bla
Wat te doen als woorden niet werken
Dan Roam

Bij Managementboek.nl | Bol.com

 

Lean boekentips

Lean Practitioner & Lean Expert
mindset, skill set & tool set
H.C. Theisens

Bij Bol.com | Managementboek

Banner