• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into... Doelen stellen volgens Tom van Yperen
Doelen stellen volgens Tom van Yperen

doelenhierarchie doelen werkpunt

Tom van Yperen beschrijft in Resultaten in de jeugdzorg: begrippen, maatstaven en methoden een aantal 'kapstokken en vuistregels' voor het stellen van goede doelen:

doelen stellen tom yperen

[H]et stellen van goede, meetbare, concrete en haalbare doelen blijkt nog steeds geen sinecure. Het vergt nogal wat .... om dit voor elkaar te krijgen. [W]e bespreken de belangrijkste kapstokken en vuistregels die hierbij behulpzaam zijn. In het kader daarvan bespreken we de doelenhiërarchie, waarin algemene doelen worden opgesplitst in 'kleinere' doelen. Voort komen verschillende doelen aan de orde die te onderscheiden zijn. De aandacht gaat verder uit naar het zo concreet, acceptabel en realistisch mogelijk formuleren van wat de hulp moet bereiken.

(...)

Vaak knippen we doelen op in meerdere doelen. Het is goed om bij dit opknippen wat uitgebreider stil te staan. Er zijn namelijk op het maken van die verfijningen verschillende principes toepasbaar.

Het opknippen in de tijd

Hier gaat het erom dat een doel wordt uitgesplitst in een aantal stappen die achtereenvolgens genomen moeten worden om de beoogde situatie te bereiken. Deze heten ook wel tussenstappen of tussendoelen. [Als] doelen betrekking hebben op factoren die noodzakelijk in een bepaalde volgorde moeten worden aangepapt spreken we ook wel van een causale structuur van factoren.

Het opknippen in thema's

Bij het opknippen in thema's gaat het erom dat een doel wordt uitgesplitst in twee of meer specifieke ondewerpen (ook wel de 'meer specifieke doelen' genoemd) die met het realiseren van een algemener doel aan de orde zijn. Het kan hier eventueel gaan om thema's die tegelijkertijd worden aangepakt.

Verder opknippen in werkpunten

Elk tussendoel of meer specifieke doel is vervolgens weer op te knippen. Deze opsplitsingen worden ook wel werkpunten genoemd. Aan elk hiervan worden vervolgens de acties gekoppeld.

Een hiërarchie van doelen

De combinatie van het perspectief, het algemene hulpverleningsdoel, de tussendoelen, de meer specifieke doelen en de werkpunten leidt tot het ontstaan van een hiërarchie van doelen waarop de activiteiten te richten zijn. Ze vormen de weg waarlangs een bijdrage wordt geleverd aan de te bereiken eindsituatie.

Sommigen geven er de voorkeur aan om de algemene doelen als 'einddoelen' aan te duiden. En, zoals gezegd, heten de doelen die betrekking hebben op de opgeknipte thema's ook wel 'meer specifieke doelen' en de doelen die betrekking hebben op de stappen in de tijd 'tussendoelen'. En de werkpunten worden ook wel 'werkdoelen' of 'actiepunten' genoemd. Hoe het een of het ander precies is aangeduid, doet er feitelijk niet zo toe. In die zin zijn de termen niet absoluut. Het gaat om het principe dat doelen in steeds gedetailleerdere aandachtspunten zijn uit te werken. Omgekeerd geldt dat van elk doel en werkpunt duidelijk moet zijn hoe deze is te plaatsen in relatie met de algemene 'rode draad'. Met andere woorden, er mogen laag in de hiërarchie geen doelen en werkpunten voorkomen waarvan onduidelijk is hoe deze samenhangen met de hogere doelen.

De hiëarchie van doelen met het onderscheid in niveaus is nadrukkelijk een hulpmiddel om van algemene doelen naar concrete werkpunten te komen. Deze hiërarchie is geen wet van Meden en Perzen. ALs een doel al voldoende richting geeft, is een verder opsplitsing niet meer nodig. Het is dan ook geen verplichting om elk doel op te splitsen. Dit gebeurt alleen als dat nuttig is en bijdraagt aan het overzicht. Overzicht is belangrijk. Hoe meer doelen er aan de orde zijn, hoe lastiger het is het overzicht te bewaren. Dat kan een goede reden zijn om van sommige doelen geen uitsplitsingen te maken, het niveau van specifieke doelen of tussendoelen te schrappen of het op een rij te zetten van werkpunten te laten voor wat het is. Over het algemeen geldt: hoe concreter en meer richtinggevend de doelen boven in de hiërarchie te maken zijn, hoe beter. Hou het zo simpel mogelijk, is hierbij de moraal.

(...)

Maak het SMART

Een belangrijk onderdeel van de techniek van het doelen stellen, is dat de formuleringen zo SMART mogelijk worden gemaakt:

  1. Specifiek.

  2. Meetbaar.

  3. Aanvaardbaar.

  4. Realistisch.

  5. Tijdgebonden.

 

(1) De S van Specifiek

Van belang is dat doelen specifiek zijn. Het moet voor de betrokkene(n) overduidelijk zijn waar ze mee aan gaan. Doelen gaan dus zoveel mogelijk over concreet gedrag, goed te benoemen competenties, cognities, af te bakenen gevoelens en/of concrete situaties. De volgende aandachtspunten zijn daarbij aan de orde:

  • Vermijd vage begrippen en aanduidingen.
  • Formuleer doelen in eindtermen en niet in procestermen
  • Maak doelen waar nodig situatie-specifiek

Zorg dat doelen specifiek zijn en dat duidelijk is waar ze precies over gaan. Vermijd vage aanduidingen en formuleer doelen in eindtermen.

 

(2) De M van Meetbaar

Meetbaar betekent volgens de Van Dale: 'in een maat uitgedruktkunnen worden; kwantitatief bepaalbaar, codeerbaar. Dat doelen meetbaar moeten zijn impliceert een mate van objectiveerbaarheid. Met een vooraf bepaalde maat kunnen betrokkenen op vergelijkbare wijze bepalen of het doel bereikt is of niet. Vragen als 'Waarmee of hoe gaan we straks zien of het klaar is?', en 'Op basis waarvan gaan we straks bepalen of het doel bereikt is?', helpen daarbij.

Bij sommige doelen is uiterst eenvoudig te bepalen of het doel bereikt is of niet. Vaker vergt het bepalen of doelen bereikt zijn dat de betrokkenen nader afspreken hoe ze dat op een later moment gaan meten. Het kan daarbij nodig zijn dat de betrokkenen gaan zoeken naar operationalisaties van de doelen. Daarbij worden er indicatoren ('meetlatten') benoemd die laten zien of de doelen bereikt zijn. Tevens spreekt men af wanneer gezegd kan worden dat een doel ook daadwerkelijk bereikt is. Het gaat dan om het stellen van een norm. Het is niet per se noodzakelijk alle doelen te operationaliseren. Het wordt hier namelijk niet altijd overzichtelijker van. Bovendien krijgt het werken met doelen daardoor een gekunsteld karakter en dat maakt het er ook niet leuker op. Sowieso is het goed geen waslijst van doelen op te stellen. Beperkt het operationaliseren bij voorkeur tot de doelen die zo hoog mogelijk in de hiërarchie staan. Uiteindelijk gaat het erom te bepalen in welke mate deze doelen bereikt zijn. Zij vormen de hoofdlijn en de ijkpunten.

Doelen zijn meetbaar. Spreek duidelijk af waaraan straks te zien is of het doel al dan niet bereikt is. Doe dit echter niet tot in alle details.

 

(3) De A van Aanvaardbaar

Doelen zijn vaak het resultaat van een dialoog. Uiteindelijk leidt dit tot consensus over waaraan precies gewerkt gaat worden en waar dit uiteindelijk toe moet leiden. Degene die met de doelen aan de slag gaat, moet zich erin herkennen of, beter nog, de doelen als van zichzelf beschouwen. Met andere woorden, als 'opdrachtgever' zorg je ervoor dat de 'opdrachtnemer' zich eigenaar voelt van de doelen.

Zorg dat doelen aanvaardbaar zijn voor alle betrokkenen.

 

(4) De R van Realistisch

Doelen moeten realistisch ofwel realiseerbaar zijn. Dat betekent drie dingen:

  • Doelen moeten gaan over zaken die veranderbaar zijn.
  • Doelen moeten realiseerbaar zijn met het oog op de situatie waarin men zich nu bevindt.
  • Resultaten moeten te boeken zijn binnen het tijdsbestek en de beschikbare mogelijkheden.

Zorg dat doelen realistisch zijn. Dit betekent dat ze gaan over zaken die veranderbaar zijn met het oog op de huidige situatie en binnen het tijdsbestek en de beschikbare mogelijkheden.

 

(5) De T van Tijdgebonden

Duidelijke doelen geven aan alle betrokkenen aan waar ze binnen de beschikbare tijd naar streven. Belangrijk is dus de doelen te verbinden aan een afgesproken tijdsperiode. Aansluitend bij de vuistregel van 'Realistisch' vraagt dit dat doelen haalbaar moeten zijn binnen die tijdsperiode. Als de tijdsperiode te lang is, is het soms lastig te overzien wat in die periode bereikt kan worden. Knip de totale periode dan op in een aantal tussenliggende perioden, bijvoorbeeld een (half) jaar, met corresponderende tussendoelen. Vaak is het eenvoudiger voor een korte tijdsperiode realistische doelen te stellen. Deze tussenstappen werken vaak overzichtelijk en motiverend. De tussenliggende doelen dienen wel een heldere relatie te behouden met het uiteindelijke doel.

Doelen zijn tijdgebonden: duidelijk is welke tijdsperiode beschikbaar is om de doelen te bereiken. Knip de periode en de bijbehorende doelen eventueel op in overzichtelijk, kortere periodes.

Keep it Simple and Stupid

Deze laatste vuistregel is eigenlijk de allerbelangrijkste en waarschijnlijk ook de lastigste: houd de hulp eenvoudig en overzichtelijk. Zorg ervoor dat er geen waslijst van doelen staat. Een praktische stelregel is dat er in een traject een maximaal aantal van vijf doelen voor een afgebakende periode hanteerbaar en overzichtelijk is.

(...)

Hoofdregel blijft echter in alle gevallen dat betrokkenen in huis-tuin-en-keuken-taal moeten kunnen uitleggen waaraan gewerkt wordt en hoe te zien is dat de hulp straks klaar is. Ideaal gezien zou dat op schrift samen te vatten zijn op een A4, zodat alle partijen het gemakkelijk kunnen onthouden. En hoe dan ook moet je kunnen zeggen: kijk, dit zijn mijn doelen. Keep it Simple and Stupd (KISS) is de manier om dit te bereiken. Hou het eenvoudig, nuttig en prettig om doelen te formuleren. Oftewel: maak van doelen stellen een SMART KISS.

 

De principes op een rij

In het bovenstaande is een set van vuistregels aangereikt die een belangrijke rol spelen bij de techniek van doelen stellen. We zetten ze hier nogmaals kort onder elkaar.

  • Zet de doelen in een hiërarchie door ze - waar nodig - op te knippen naar thema's of door ze in de tijd op te delen.
  • Kijk goed of er doelen nodig zijn in de voorwaardelijke sfeer, op het gebied van informatie en diagnostiek, of dat er hulpdoelen in engere zin mogelijk zijn.
  • Zorg ervoor dat doelen SMART zijn: Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdgebonden.
  • Houdt het eenvoudig en overzichtelijk. Zorg ervoor dat er geen waslijst van doelen ontstaat. Ideaal gezien zou in één A4 uit te leggen moeten zijn waaraan gewerkt wordt en hoe straks te zien is dat het klaar is.

 

(...)

 

Het maken van de meetlat

Één van de aspecten bij het stellen van doelen is het in meetbare termen uitwerken van doelen. Het meetbaar maken van doelen heeft twee grote voordelen. In de eerste plaats helpt het de doelen te concretiseren. Op basis daarvan zijn duidelijke afspraken te make over vragen als: waaraan is te zien dat we op de goede weg zitten en vorderingen maken? Waaraan is te zien dat het klaar is? Het meetbaar maken levert een soort operationalisering op. Op een 'meetlat' is te zien hoe ver we op weg zijn; gebeurt er te weinig op die meetlat, dan moeten we ons afvragen of we eigenlijk nog wel op koers liggen. Een tweede voordeel is dat de operationalisering helpt om goed te evalueren. Beantwoording van de vraag of de inspanning voldoende resultaat heeft opgeleverd is altijd in zekere mate subjectief. Metingen helpen dit meer te objectiveren.

(...)

Bij het stellen van doelen is het van belang de doelen zo concreet en meetbaar mogelijk te maken. Dat biedt de mogelijkheid af te spreken waaraan is te zien dat je op koers ligt of iets klaar is. ... Daarbij gaat het erom indicatoren en normen te benoemen en gebruiken. ...

  • Selecteer belangrijke probleemgebieden en de daarmee samenhangende doelen + prioriteer de doelen.
  • Spreek voor de belangrijkste doelen indicatoren af waaraan te zien is hoe de ontwikkeling ten aanzien van die doelen verloopt.
  • Stel normen vast die aangeven wanneer ze op de goede weg zijn en wanneer een doel bereikt is.
  • Evalueer na een afgesproken periode met behulp van de indicatoren en de normen of de doelen bereikt zijn.

 

Bron: Resultaten in de jeugdzorg: begrippen, maatstaven en methoden, Tom van Yperen


Laatst aangepast op zaterdag, 07 juli 2018 06:14  

I skate to where the puck is going to be, not to where it is.

Wayne Gretzky

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 182 gasten online
Artikelen

manage system people jurgen appelo

Banner

Plakfactor, dan heath, chip heath

De plakfactor
Waarom sommige ideeën aanslaan en andere niet
Dan Heath, Chip Heath

Managementboek.nl

 

 

Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner