• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Continu verbeteren met Marcel van Assen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

operational management lean assen proces

In het artikel Operational excellence verlangt continu verbeteren beschrijven Joes Wigma, Roel Notermans en Marcel van Assen hoe het sturen op de operatie en continu verbeteren met elkaar verbonden zijn op basis van een (vereenvoudigd) procesmodel:

Het beheersen van een proces kan door input, proces en output te meten. Meten aan de inputzijde maakt vroegtijdig ingrijpen mogelijk wanneer zich afwijkingen ten opzichte van de gestelde norm voordoen. Dit heet ook wel feed forward. Door real time te meten, kan bij afwijkingen ten opzichte van de gestelde norm nog tijdens het proces worden bijgestuurd. Tot slot kan door meten achteraf gecheckt worden of aan de gestelde doelen is voldaan. Dit heet ook wel feed back.

Vertaalslag
Hierna volgend de belangrijkste elementen van operationeel management.

 

  1. Operationele doelen. Vanuit de strategische doelen moet een organisatie de vertaalslag maken naar de operationele doelen voor het betreffende proces. Deze doelen zijn vertaald in meetbare indicatoren (Key Performance Indicators, KPI's) die helder zijn voor en beïnvloedbaar zijn door de betrokkenen in het proces. ... Probeer maximaal 5 tot 7 KPI's te definiëren en werk aan de verbetering van niet meer dan een of twee tegelijk.

  2. Vooraf en achteraf meten. Het meten van de input van een proces is een belangrijk en vaak sterk onderschat deel van de operationeel managementcyclus. Zo kan een organisatie tijdig bijsturen om de uiteindelijke klant op tijd goede kwaliteit te leveren. Aan inputzijde moet in ieder geval de hoeveelheid werk (werkvoorraad) en de kwaliteit van het aangeleverde materiaal gemeten worden. Daarnaast moet een organisatie beoordelen in hoeverre zij gestelde doelen ook realiseert. Deze informatie vormt de belangrijkste input voor de verbetercyclus (...).

  3. Plan-do-check-act (verbeteren langs de Deming-cirkel). De vergelijking tussen doel en realisatie is in feite het uitvoeren van de plan-do-check-act-cyclus. Veel bedrijven doorlopen deze cyclus wel, maar lang niet alle geven ook gevolg aan de uitkomsten van de evaluatie in een actieplan. En juist deze laatste stap - als organisatie bepalen welke verbeteringen doorgevoerd moetn worden om de doelen wel te halen - is zo belangrijk; in de literatuur ook veel besproken aan de hand van kaizen events (Japans voor 'veranderen naar beter' of 'verbetering'). (...).

[Volgens Wigma, Notermans en Van Assen zijn er drie soorten bijeenkomsten nodig voor het vertalen van de methodiek van operationeel management naar de praktijk]. Twee voor het sturen op de operatie (dagoverleg en weekoverleg) en een derde voor het uitwerken van mogelijke verbeteringen (verbeterbijeenkomsten).

Het dagoverleg is gericht op het bijsturen van het operationele proces en het inventariseren van kleine direct uitvoerbare verbeteringen. Het weekoverleg is bedoeld voor het identificeren van mogelijke grotere verbeteringen aan de hand van evaluatie van KPI's. Zowel het dag- als het weekoverleg is gericht op het realiseren van operationele doelen. Het is van belang dat de teamleider en medewerkers deze doelen begrijpen, kunnen beïnvloeden en dat hun prestaties op deze doelen zichtbaar zijn. Hiervoor gebruikt men veelal een glass wall op een voor de afdeling centrale plek. Deze glass wall bevat de KPI's, maar ook zaken als een skill matrix (wie kan wat op welk niveau), een opleidingsplan en verbeteracties met verantwoordelijke, datum ingediend en datum gereed. Bovendien is zo'n glass wall te gebruiken voor het presenteren van de afdelingsresultaten aan andere geïnteresseerden en versterkt deze de betrokkenheid en het teamgevoel.

Verbeterbijeenkomsten zijn bedoeld om mogelijke verbeteringen ook uit te werken en in te voeren. Alle verbetervoorstellen moeten gericht zijn op een verbetering van doelen (KPI's) die op het wandbord staan en besproken worden in het weekoverleg.

Bron: Operational excellence verlangt continu verbeteren, Joes Wigma, Roel Notermans en Marcel van Assen; in: In INL, nummer 4/5 - 2008

 

Laatst aangepast op zaterdag, 28 mei 2016 05:39  
Camouflerende arrogantie volgens Tim Fargo
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat quote

Arrogance is the camouflage of insecurity.

Tim Fargo

Bewaren

Laatst aangepast op woensdag, 15 juni 2016 17:49  
Denken in processen volgens Michael Hammer
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

procesdenken michael hammer

In het boek De agenda - wat elk bedrijf moet weten om succesvol te zijn beschrijft Michael Hammer dat processen een nieuwe denkwijze is om naar de werkzaamheden binnen een organisatie te kijken. Een denkwijze die gekarakteriseerd kan worden met vier kenmerken:

processen waarde klanten hammer

Vier duidelijk onderscheiden aspecten definiëren de nieuwe denkwijze:

 

  1. Processen zijn teleologisch.

  2. Processen zijn klantgericht.

  3. Processen zijn holistisch.

  4. [Processen zijn voorwaardelijk voor zakelijk succes].

 

Ad (1) Processen zijn teleologisch

Processen zijn teleologisch van aard (van het Griekse 'telos' dat doel of missie betekent). Dit houdt in dat ze eerder op het resultaat van bepaalde werkzaamheden zijn gericht dan op die werkzaamheden als doel op zich. Binnen een organisatie die aandacht aan haar processen besteedt, begrijpt iedereeen zowel het 'waarom' als het 'wat' van zijn of haar werkzaamheden. Hoe de mensen getraind worden en hoe de prestaties worden gemeten, versterkt de op resultaatgerichte oriëntatie van de processen.

 

Ad (2) Processen zijn klantgericht

Een bedrijf dat denkt in termen van processen, is verplicht de organisatie en alle werkzaamheden te beschouwen vanuit het perspectief van de klant in plaats vanuit het eigen perspectief. ... Zo'n nieuw perspectief leidt onmiddellijk tot nieuwe werkwijzen.

 

Ad (3) Processen zijn holistisch

Een procesbenadering van de werkzaamheden en het zakendoen overstijgt de individuele activiteiten. Zij concentreert zich op hoe activiteiten in elkaar kunnen worden gepast om het beste resultaat te bereiken, dat wil zeggen het resultaat dat voor de klanten is bedoeld. Het kerndoel - superieure waarde voor de klant - wordt bereikt wanneer een reeks strijdende afdelingen wordt vervangen door een consistente eenheid van medewerkers die samenwerken aan een verenigd doel.

 

Ad (4) Processen zijn voorwaardelijk voor zakelijk succes

Ten slotte is de procesbenadering gebaseerd op de overtuiging dat zakelijk succes voortvloeit uit een goed opgezette werkwijze. Zij wijst expliciet af wat kan worden aangeduid als de zakenschool van de grote man of vrouw, die het succes van een onderneming toeschrijft aan een vooruitziende topbestuurder, een marketinggenie of een briljante productontwikkelaar. ... De procesbenadering verwerpt dit idee omdat het op het toeval vertrouwt en dus onhoudbaar is. Men heeft niet in de hand of de bliksem zal inslaan en evenmin hoe vaak het zal bliksemen en donderen. Procesondernemingen proberen succes te institutionaliseren door de ontwikkeling van een hoogwaardige werkwijze. Ze kleineren het talent van uitzonderlijke individuen niet, maar gaan ervan uit dat elk talent kan en moet worden opgevijzeld met de hefboomwerking van het alles en iedereen omvattende proces. Ze geloven dat een onderneming haar hoogste potentieel kan realiseren door processen te ontwerpen die de capaciteiten van allen mobiliseren in plaats van zich afhankelijk op te stellen van een enkel individu, ongeacht hoe begaafd hij of zij is.

Het denken in processen is een noodzaak voor alle werkzaamheden en voor alle werknemers. Het is geen concept dat alleen van toepassing is op de bovenste regionen van de organisatie of degenenen die ongrijpbaar 'kenniswerk' verrichten. (...) Iedereen in een procesonderneming moet de volgende vragen kunnen beantwoorden:

  • Van welk proces maakt u deel uit?
  • Kunt u dat proces in 25 of minder woorden beschrijven?
  • Wat is het doel ervan?
  • Hoe creëert uw proces waarde voor de klanten?
  • Hoe draagt u persoonlijk aan deze waarde bij?
  • Wat doen de mensen direct voor u en na u in de processtroom?
  • Volgens welke maatstaven beoordeelt de onderneming de uitvoering van de processen?
  • Wat is het huidige niveau van die maatstaven?
  • Hoe kunt u vaststellen of u persoonlijk goed presteert?
  • Welke andere processen staan in wisselwerking met die van u?
  • Wat hebben anderen nodig van uw processen en wat verlangen uw processen van hen?
  • Welke inspanningen worden er nu geleverd om uw processen te verbeteren?

Iedereen die deze vragen kan beantwoorden, heeft zich het denken in processen met succes eigen gemaakt. Hoewel het van buitenaf lastig is waar te nemen, is een van de herkenbaarste aspecten van een procesonderneming dat iedereen nadenkt. Zelfs binnen een procesonderneming besteden de werknemers het grootste deel van hun tijd aan de uitvoering van individuele taken; ze bekommeren zich niet langer om het oude motto: 'Verricht je taak en denk niet na.' Het devies luidt nu: 'Verricht je taak en denk na over de processen.' Zonder uitzondering moeten allen het hogere doel (teleologie) van de werkzaamheden begrijpen. Ze moeten inzien waar hun taak in het grote ontwerp inpast, weten wanneer en hoe ze moeten samenwerken. En ze mogen nooit het einddoel uit het oog verliezen: de tevreden klant.

(...)

[Volgens Michael Hammer bestaat het 'agendapunt' van het creëren van een procesonderneming uit de volgende actiepunten:]

  • Blijf continu nadenken over de end-to-end bedrijfsprocessen die de totaalwaarde voor uw klanten creëren.
  • Zorg ervoor dat iedereen de bedrijfsprocessen en zijn of haar rol daarin begrijpt.
  • Benoem leidinggevende procesbeheerders die de processen meten, managen en verbeteren.
  • Creëer een procesvriendelijke onderneming door de faciliteiten, vergoedingen en structuren rond processen op één lijn  te brengen.
  • Ontwikkel een cultuur van teamwork en gedeelde verantwoordelijkheid.
  • Manage alles wat u ter verbetering van uw onderneming doet in termen van processen.
  • Maak processen uw manier van leven.

Bron: De agenda - wat elk bedrijf moet weten om succesvol te zijn, Michael Hammer

 

Laatst aangepast op zaterdag, 14 mei 2016 07:11  
Bevrijdend leven volgens Joseph C. Pearce
Gepubliceerd in Citaten: persoonlijke effectiviteit
E-mail Afdrukken

citaat quote

To live a creative life, we must lose our fear of being wrong.

Joseph C. Pearce

 

Bewaren

Laatst aangepast op woensdag, 15 juni 2016 17:48  
Werken met Leren Veranderen (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over verandermanagement
E-mail Afdrukken

werken met leren veranderen werkboek hanna boersema

Werken met Leren Veranderen
Werkboek voor veranderaars in opleiding en praktijk
Redactie: Hanna Boersema-Vermeer & Gertjan de Groot

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Laatst aangepast op maandag, 27 juni 2016 20:20  
Leading & lagging indicatoren volgens Tracey Richardson
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

leading lagging indicator prestatie-indicator

Volgens Tracey Richardson kunnen kritische prestatie indicatoren verdeeld worden in twee categorieën:

  1. Volgende indicator (lagging indicator): resultaat-georiënteerde prestatie-indicator die pas inzichten geeft als dingen als gebeurt zijn. Ze zijn historisch van aard, in de zin dat ze vaak een reactie zijn op iets dat al heeft plaatsgevonden in een proces, misschien zelfs al maanden geleden.

  2. Leidende indicator (leading indicators: prestatie-indicator die direct het proces volgt. Deze indicator geeft een real-time indicatie dát er sprake is van een afwijking van de standaard (out  of standard) of dat je niet hebt wat nodig is, wanneer het nodig is om een product/dienst of output te leveren. Het mooie van leidende (proces-georiënteerde) indicatoren is dat het nog maanden kan duren voordat je in de rapportage ziet hoe je het doet, je het al weet op het moment dat het mis gaat.

Zie ook:

Bron: The Value of Key Performance Indicators in a Lean Transformation, Tracey Richardson

Laatst aangepast op zaterdag, 21 mei 2016 06:44  
Situationeel leiding geven volgens Hersey & Blanchard
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

hersey blanchard situationeel leiding geven

hersey blancard situationeel leidinggeven

De Amerikanen Paul Hersey en Ken Blanchard hebben een model van situtioneel leiding geven ontwikkeld, waarin de mate van sturing, die managers aan medewerkers geven (taakgericht: instructie) en de mate van ondersteuning die zij geven (relatiegericht gedrag: luisteren, aanmoedigen, voorwaarden scheppen) de twee invalshoeken zijn.

Door een onderscheid te maken tussen veel en weinig sturing, respectievelijk veel en weinig ondersteuning, ontstaan vier stijlen van leiding geven.

Hersey en Blanchard beweren nu, dat de situatie waarin managers verkeren, bepaalt welke stijl effectief is. De omgeving van e manager oefent een belangrijke invloed hierop uit. Hieronder wordt onder andere verstaan: de wisselwerking tussen de manager en zijn medewerkers, zijn superieuren, zijn collega's, de organisatie in haar geheel, de eisen die het werk stelt en de beperkingen die de beschikbare tijd oplegt. De relatie tussen de manager en zijn medewerkers is van doorslaggevende aard. De manager moet veel tijd en aandacht besteden aan zijn medewerkers en hij moet inschatten wat hun competentieniveau is. Onder competentie wordt verstaan: de mate waarin de medewerker bereid en in staat is om een specifieke taak te vervullen. Bereidheid heeft te maken met zelfvertrouwen, de toewijding en de motivatie waarvan iemand blijk geeft wanneer hij een specifieke taak of activiteit vervult. Bekwaamheid is de kennis, de ervaring en de vaardigheid waarvan een individu of een groep blijk geeft wanneer hij met een specifieke taak of activiteit bezig is. Hersey en Blanchard onderscheiden vier niveaus van competentie:

  • C1: onbekwaam en niet bereid
  • C2: onbekwaam maar bereid
  • C3: bekwaam maar niet bereid
  • C4: bekwaam en bereid

Het volgende model van situationeel leiding geven ontstaat nu.

In kwandrant 1 is een stijl weergegeven, die gebaseerd is op weinig ondersteuning en veel sturing. Instructie staat centraal. De medewerkers zijn onbekwaam en iet bereid of onzeker (C1). Stijl 2 wordt getypeerd door veel ondersteuning en veel sturing. Deze stijl is effectief, wanneer medewerkers onbekwaam zijn, maar wel bereid of gemotiveerd (C2). In dit geval is overtuigen op zijn plaats. Men moet besluiten toelichten en de gelegenheid geven tot het stellen van vragen. Stijl 3 houdt in: veel ondersteuning en weinig sturing. De medewerkers zijn bekwaam maar niet bereid of onzeker (C3). Overleg is de meest effectieve aanpak hierbij. Men oppert als manager denkbeelden bij de medewerkers en helpt hen om besluiten te nemen. De vierde stijl (weinig ondersteuning en weinig sturing) wordt toegepast indien medewerkers bekwaam en bereid zijn of gemotiveerd (C4). Delegeren is hierbij de meest effectieve stijl van leidinggeven onder alle omstandigheden. Men draagt de verantwoordelijkheid voor beslissingen en hun uitvoering aan de medewerkers over.

De mate waarin het gedrag van de leider aansluit bij de vereisten van een bepaalde situatie wordt aangeduid met de stijlgeschiktheid. Iemand die een zeer beperkt stijlgebied heeft, en daarmede een gering aanpassingsvermogen, kan in bepaalde situaties gedurende lange tijd zeer effectief zijn. Maar als de situatie zich wijzigt, kan hij zijn stijl nagenoeg niet aanpassen. Dit betekent overigens niet, dat managers die over een breed scala van stijlen beschikken, altijd op de meest effectieve wijze leiding geven. Stijl en situatie moeten bij elkaar passen.

Bron: Compendium Management Non-Profit Organisaties, A.L.J. Stoffels, G.J.C. Roozendaal, E. Geskes, J.M. Clement

 

 

Laatst aangepast op donderdag, 02 juni 2016 19:13  
Beangstiggende focus volgens Tim Fargo
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat quote

Your mind is your prison when you focus on your fear.

Tim Fargo

 

Bewaren

Laatst aangepast op woensdag, 15 juni 2016 17:45  
Cybernetisch terugkoppelingsmodel (modellen)
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

cybernetisch regelkring terugkoppelingsmodel input output proces feedback

cybernetica pdca regelkring feedback model

In een cybernetisch terugkoppelingsmodel worden doelstellingen en normen vastgesteld, input en output gemeten en vergeleken met de normen, en indien nodig correctieve acties genomen. Dit betekent dat een cybernetisch terugkoppelingsmodel de volgende elementen nodig heeft:

  • vooraf gedefinieerde doelstellingen en normen
  • manieren om te kunne meten of de gewenste prestaties worden behaald;
  • een voorspellingsmodel van de organisatie waarop het cybernetische terugkoppelingsmodel betrekking heeft (zodat oorzaak-gevolgrelaties kunnen worden gelegd);
  • een keuze aan relevante, alternatieve correctieve acties.

Vanuit cybernetische oogpunt gezien zal een organisatie ingrijpen om een van de volgende redenen:

  • vergelijking van de input/outputwaarden met de vooraf gestelde normen laat een discrepantie zien.
  • evaluatie van de prestatie-indicatoren geeft aan dat de vooraf vastgestelde normen moeten worden aangepast om de prestaties van de organisatie te verbeteren.

Bron: Lexicon Prestatiemanagement, André de Waal

Laatst aangepast op zaterdag, 28 mei 2016 20:03  
Omdenken met Winston Churchill
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat quote

Attitude is a little thing that makes a big difference.

Winston Churchill

Bewaren

Laatst aangepast op woensdag, 15 juni 2016 17:43  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Gras groeit niet door aan de sprieten te trekken, maar door de wortels water te geven.

Afrikaans spreekwoord

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 76 gasten online
Artikelen

masaaiki imai lean become be

ontketen je brein theo compernolle

Ontketen je brein
Hoe hyperconnectiviteit en multitasking je hersenen gijzelen en hoe je eraan kunt ontsnappen
Theo Compernolle

Bij Bol.com | Managementboek

Banner
Banner