• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Kritieke klanteisen (CTC) volgens Bergman, Blijsie, Nieuwenhuijse & Van der Laan
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

ctc-tool ctq-flowdown voc ctc requirement klanteis

In het boek Lean Six Sigma - Samenzinnig verbeteren schrijven Jeroen Blijsie, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse en Marcus Bergman het volgende over het Six Sigma-concept van Critical To Customer-requirements:

blijsie nieuwenhuijse laan bergman critical to customer requirements

Critical to Customer Requirements

Ontwikkel specifiek, meetbare, kritieke klanteisen

Doel
• Vertalen van je klantbehoeften in kritieke, afgebakende en meetbare klanteisen

In het kort
De vertaling van de Voice Of the Customer (VOC) naar kritieke, specifieke en meetbare klanteisen (CTC Requirements) helpt om projectsucces te kunnen toetsen.

Toelichting
De klantwens staat centraal in elk Lean Six Sigma-verbeterproject en vormt de
‘rode draad’ ervan. Meetbare klanteisen geven uiteindelijk aan of je project succesvol
is afgerond. Stel dus vroeg in een verbetertraject je Critical to Customer (CTC)
Requirements vast. Bedenk: CTC Requirements zijn je klantkritieke, meetbare criteria
of normen. Dat is wat anders dan een ‘waslijst van klantwensen’ opstellen.

Aanpak
De vertaling naar CTC Requirements:
• Verzamel duidelijke klantbehoeften (VOC-collectie)
• Zijn er veel criteria? Prioriteer ze dan
• Herformuleer criteria naar projectdoelstellingen
Kortom: zorg dat doelstellingen van je project toetsbaar zijn!

Synoniem en/of alternatief
In de praktijk en literatuur kom je veel verschillende termen of synoniemen tegen. De meestvoorkomende binnen Six Sigma is CTQ (Critical To Quality) Requirement. In de dienstverlening spreekt men van een SLA (Service Level Agreement) als onderdeel van de overeenkomst. In de maakindustrie gebruikt men de term Specification Limit. In de IT spreekt men vaak van Technical Requirement.

Duur
Als je vooraf geoefend en getraind bent, maak je CTC Requirements in een uur. Zit je met de klanten in een workshop of gesprek, dan kan het uren duren je voor het eens bent over de kritieke succescriteria. Ook kan het verzamelen en ordenen van veel klantenfeedback vele dagen tot weken werk kosten. Maar soms is je te verbeteren klanteis al lang bekend.

De CTC-Matrix (Critical to customer)

Zogeheten CTC-Requirements verwerk je vaak in een soort matrix, in een workshop en erna soms in een template uit een werkboek. Hieronder zie je beide: zowel een resultaat op flip-over van een afdeling die incidenten oplost in een energiebedrijf, als een digitaal template.

(...)


De CTQ-Flowdown binnen organisaties

Een zogeheten CTQ-flowdown helpt om vanuit een strategisch doel (vaak wat abstract geformuleerd), via kernzaken naar (uiteindelijk) meetbare klanteisen op afdelings- of procesniveau te komen. Dit voorbeeld is van een woningcoöperatie. Van links (strategisch doel) naar rechts (criteria). De meeste criteria hieronder zijn concreet en meetbaar.

Laatst aangepast op donderdag, 27 april 2017 20:16  
Presteren volgens Boudewijn Overduin & Jos Arets
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

optimale perforrmance geary rummler

Jos Arets en Boudewijn Overduin beschrijven in hun boek Liever (g)een training - op weg naar performanceverbetering hoe je als organisatie systemisch de prestaties kunt verbeteren:

performanceparadox rummler jos arets boudewijn overduin

De performanceparadox

Van managers worden tegenwoordig steeds meer prestaties gevraagd, zo niet geëist. 'Onderweg naar beter' met als risico de performanceparadox.

In de praktijk blijkt dat veel managers (en HRM-professionals) denken dat problemen in organisaties overwegend worden veroorzaakt door attitudeproblemen, te weinig kennis en/of een gebrek aan vaardigheden. Kortom: oor competentieproblemen bij performers. Dat is en belangrijke reden waarom trainingen massaal worden ingezet om de prestaties van organisaties te verbeteren. Terwijl uit onderzoek van onder meer Deming, Harless en Elliot blijkt dat circa 80 procent van de performanceproblemen niet wordt veroorzaakt door een tekort aan competenties van de performer. (...) [De] oorzaken van een gebrekkige performance moeten voor circa 75 procent in de omgeving worden gevonden.

De peformanceparadox ontstaat doordat de manager wél een betere performance eist én tegelijkertijd niet de interventie kiest waarmee de werkelijke oorzaak van het performanceprobleem wordt bestreden. Het gevolg is dat de verbetering van de performance niet, of uitsluitend toevallig, wordt bereikt. Niet de oorzaak bestrijden en toch resultaten verwachten ... dat is de kern van de performanceparadox.

De performanceparadox wordt onder meer veroorzaakt door:

  • de diplomajacht;
  • de opleidingsreflex;
  • de druk op de manager om de prestaties van de organisatie te verbeteren;
  • het principe van 'in oplossingen denken'.

(...)

Als de performanceparadox optreedt, zijn er alleen maar verliezers. Als eerste natuurlijk de manager, die de opdracht heeft gegeven om te trainen en daarvoor niet de verwachte verbetering van de performance van de organisatie krijgt. Ook de trainer verliest want het is wel duidelijk wie in dit soort omstandigheden de zwartepiet krijgt toegespeeld.

De negatieve gevolgen van de performanceparadox zijn herkenbaar:

  • kostbare verspilling van tijd en middelen;
  • scepsis over de effectiviteit van de manager ('Wie heeft dit bedacht');
  • frustraties bij de manager en de trainer;
  • cynisme op de werkvloer over trainingen;
  • verhoogde weerstand tegen veranderingen;
  • een déja-vu-effect dat ontstaat als in een andere situatie en/of context opnieuw een voorstel wordt gedaan om te trainen.

Het blijkt in de praktijk nog niet zo eenvoudig te zijn om de performanceparadox te vermijden.

Het doorbreken van dit patroon vergt een heel andere manier van denken. En ook een andere manier van kijken of analyseren van het performanceprobleem. Het is immers nodig om de echte oorzaak op tafel te krijgen. Pas daarna kunnen oplossingen (interventies) worden gekozen die daadwerkelijk de performance van de organisatie verbeteren.

Het vergt een fundamentele verandering van denkrichting (paradigmashift) om van het trainingsgericht naar het performancegericht denken te komen.

Veel managers en HRM-professionals denken trainingsgericht. Dat houdt de performanceparadox in stand. Performancegericht denken rondom opleidingsvraagstukken is nog niet wijdverbreid. De ambitie om de performance te verbeteren is er echter wel degelijk. Maar de gekozen trainingsinverventies leiden doorgaans tot de ontwikkeling van competenties; helaas niet altijd tot de gewenste performance.

(...)

Voorkom de performanceparadox

Ontwikkelen om te presteren. Dat klinkt en is logisch. Managers en organisaties zetten trainingen en opleidingen doorgaans in met de bedoeling om beter te kunnen presteren. Zoals we hiervoor al beschreven, blijkt uit onderzoek én in de praktijk dat trainingen alleen onvoldoende effectief zijn om te komen tot meetbare verbetering van de organisatieresultaten.

(...)

De performanceparadox ontstaat als managers de performance van de organisatie willen verbeteren en tegelijkertijd voornamelijk kiezen voor opleidingsinterventies. Terwijl uit onderzoek blijkt dat opleiden sec niet leidt tot een verbetering van de performance van de organisatie.

(...)

Op welke manieren kunt u de performance van de organisatie verbeteren? ... Als u consequent bent, kijkt u eerst naar de gewenste organisatieresultaten. Daarna stelt u de performance gap vast (dat is is het gekwantitificeerde verschil tussen de huidige en de gewenste performance). Nadat u de oorzaken van de performance gap hebt bepaald, kunt u de interventies kiezen.

(...)

performancegericht leren denken trainingsgericht performanceprobleem arets jos

Driedimensionaal denken over performance

Sturen op gedrag is vertrouwd voor veel managers. Ze doen dat om organisatieresultaten te boeken. (...) Managers lopen het risico dat ze verkeerde beslissingen nemen wanneer ze te veel op gedrag sturen en niet op de resultaten daarvan.

[Gedrag van de performer is slechts één van de dimensies van (het verbeteren van) de prestaties van een organisatie]. De belangrijkste vraag die het management dan stelt is' Hoe kun je de performer verbeteren?' In plaats van de vraag: 'Hoe kun je de performance van de organisatie verbeteren?'.

[Het is belangrijk] om overwegend op organisatieresultaten te sturen. Driedimensionaal denken én managen kan door de samenhang te managen van drie niveaus of dimensies van performance:

  • Organisatie
  • Processen
  • Performers

(...)

Eendimensionaal managen

Vaak wordt eenzijdig de nadruk gelegd op de performer om prestaties van organisaties te verbeteren. De belangrijkste vraag die het management dan stelt is: 'Hoe kun je de performer verbeteren?' In plaats van de vraag: 'Hoe kun je de performance van de organisatie verbeteren?'.

Eendimensionaal managen is het eenzijdig benadrukken van de performer om performanceproblemen of kansen aan te pakken. Door eendimensionaal te managen leiden managers (en adviseurs) zichzelf om de tuin. Slechts in 20 procent van de gevallen ligt de oorzaak bij de performers; in 80 procent bij de omgeving. ... Eendimensionaal managen wordt versterkt door de performanceparadox én door het sturen op gedrag in plaats van resultaten.

Driedimensionaal denken over performance

Omgevingsfactoren worden gevormd door twee andere dimensies: organisatie en processen. Samen met performers ontstaan dan drie dimensies, die in samenhang met elkaar moeten worden gemanaged. Bij onvoldoende samenhang functioneren deze dimensies onafhankelijk van elkaar met negatieve gevolgen voor de performance van de organisatie. Daarom spreekt Rummler over een optimale performance in het snijpunt van de drie dimensies, te weten organisatie, processen en performers. De omgeving (gevormd door de organisatie én de processen) is dan zodanig ingericht dat de performers worden gestuurd om de gewenste organisatieresultaten te realiseren. Omgeving stuurt dan gedrag. Het is met andere woorden de taak van de manager om de omgeving effectief in te richten, zodat de organisatie en de processen sturend zijn voor het realiseren van resultaten door de performance. Dat is de kern van driedimensionaal managen, waarmee de performanceparadox wordt voorkomen.

Driedimensionaal managen van performance

Performance dient driedimensionaal te worden gemanaged. Dan is het wel nodig om iedere dimensie op zichzelf effectief in te richten en ze tegelijkertijd op elkaar af te stemmen.

Zie ook: Prestatiemanagement volgens Boudewijn Overduin & Jos Arets

Bron: Liever (g)een training - op weg naar performanceverbetering, Boudewijn Overduin & Jos Arets

Laatst aangepast op zaterdag, 15 april 2017 19:52  
De Wet van Little volgens George, Rowlands & Kastle
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

little law wet snelheid little's wip

wet litle little's law wip doorlooptijd lead time

WIP (Work-In-Process ofwel Werk-In-Uitvoering)

WIP is de hoeveelheid werk die officieel in een proces zit, maar nog niet is afgerond. Dit kan alles zijn: een aanvraag van een klant, rekeningen die verwerkt moeten worden, telefoontjes die u moet beantwoorden, verslagen die u moet afmaken, e-mails die u moet beantwoorden, een stapel onderdelen die binnenkomt en in elkaar gezet moeten worden, et cetera.

Het meten en berekenen van WIP is net zo belangrijk als uw bloeddruk als u bij de dokter komt. Net als uw bloeddruk geeft de hoeveelheid WIP een algemene indicatie van de gezondheid van ene proces.

Lead Time (ofwel Levertijd) en processnelheid

De levertijd is de tijd die u nodig hebt om u product of dienst af te leveren nadat de bestelling is binnengekomen. Begrijpen hoe een lange aflevering (wat dus een langzaam proces betekent) ontstaat, is gemakkelijker dan op het eerste gezicht lijkt. Er is een eenvoudige vergelijking die bekend staat als Little's Law (genoemd naar de wiskundige die de formule ontwikkelde):

Hoeveelheid Work-In-Process

Lead time = -------------------------------------------

Gemiddelde Completion Rate

 

Hierboven is de Work-In-Process (WIP) al genoemd. De levertijd is hoe lang het duurt voordat iets door het proces heen gekomen is, vanaf het begin tot aan het eind. Completion rate (ofwel de voltooiingsratio) is de hoeveelheid werk die gereed komt in een bepaalde tijd (een dag, een week, een maand).

(...)

Little's Law is niet alleen een sterke theorie. Het heeft ook een aantal praktische implicaties. Het laat namelijk zien dat we bijvoorbeeld de snelheid van een proces kunnen verhogen door de hoeveelheid WIP te verminderen, ook al verandert er niet aan (het versnellen van) de completion rate. Met andere woorden, als we WIP elimineren kunnen we het werk sneller doen zonder dat we beter hoeven te worden in de uitvoering ervan. Dit is een goede deal!

Little's Law biedt ons ook de mogelijkheid om de levertijd in te schatten door simpelweg te tellen hoeveel werk er ligt te wachten om afgemaakt te worden (work-in-process) en hoeveel items we per dag, per week of per maand kunnen afmaken.

 

Vertragingen/wachttijden

Als u WIP hebt, dan hebt u werk dat ligt te wachten om aan gewerkt te worden. In Lean Six Sigma begrippen betekent dit werk dat 'in de wacht staat' en de tijd dat het ligt te wachten heet wachttijd. Elk moment dat het werk in de wacht staat telt mee als vertraging, ongeacht de achterliggende oorzaak. Vertragingen zijn slecht als u snelle service wilt bieden en op tijd wilt leveren.

(...)

De wet van de Snelheid (Little's Law)

De snelheid van elk proces, is omgekeerd evenredig aan de hoeveelheid WIP (werk-in-uitvoering). Als de hoeveelheid WIP omhoog gaat, gaat de snelheid omlaag. Als WIP omlaag gaat, gaat de snelheid omhoog. Tip: om een proces sneller te laten verlopen verlaagt u dus de hoeveelheid werk-in-uitvoering.

Bron: Wat is Lean Six Sigma?, Mike George, Dave Rowlands & Bill Kastle

Laatst aangepast op donderdag, 27 april 2017 19:31  
Commitment volgens Gyuri Vergouw
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

gyuri vergouw commitment

In het boek Commitment - de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties beschrijft Gyuri Vergouw wat hij verstaat onder 'commitment':

commitment gyuri vergouw

Speurtocht naar commitment

Bij veel gebruikte, maar abstracte begrippen als commitment loert het gevaar dat uiteindelijk een hol containerbegrip ontstaat dat hierdoor een groot deel van zijn kracht verliest. Daarnaast ontstaat het probleem dat iedereen iets anders bedoelt in het dagelijks gebruik. Een echt synoniem voor commitment ontbreekt eigenlijk in de Nederlands taal.

(...)

Het woord commitment stamt oorspronkelijk uit het Latijn, waar committere zoveel betekent als 'toevertrouwen'. Een speurtocht langs woordenboeken en websites leverde weer een ander beeld op. Ik heb getracht het beste van al deze begrippen en duidingen te vatten in de onderstaande definitie.

Commitment is:

De vastlegging van beloften, waarbij betrokkenen zich op een bepaald moment bereid verklaren en verbinden om concreet gedrag op een ander moment te vertonen. Men heeft hierbij sterke betrokkenheid, emotioneel, moreel en/of intellectueel, bij de eindresultaten en kiest hier bewust en zelfstandig voor. De belofte is vrijwillig, niet vrijblijvend.

Ik vind zo'n definitie belangrijk. Het zet zaken een beetje op scherp. Anders blijft het allemaal bij goedbedoelde intenties en ontstaan er geen concrete acties. Wollig taalgebruik ligt namelijk altijd op de loer terwijl we het in essentie toch zo goed bedoelen.

Bron: Commitment - de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties, Gyuri Vergouw

Laatst aangepast op vrijdag, 21 april 2017 09:39  
Succesvol ondernemen volgens Eric Ries
Gepubliceerd in Lean-tegeltje
E-mail Afdrukken

success eric ries solve customer problem

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 21 mei 2017 05:40  
Standaard werk volgens Taiichi Ohno
Gepubliceerd in Lean-tegeltje
E-mail Afdrukken

standaard vandaag slechtse manier werk uit te voeren taiichi ohno lean

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 23 april 2017 06:59  
Diensten volgens ITIL
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

continual service improvement itil

Eerlijk gezegd heb ik een haat-liefde verhouding met ITIL, ASL en BiSL. Komt vooral door de framework-maffia, maar ook omdat ik de theorie op sommige onderdelen, Lean-technisch, nog wat vind rammelen. Neem bijvoorbeeld de onderstaande vage definiëring van het begrip 'dienst' binnen ITIL. Hieronder een aantal fragmenten uit het boek IT-servicemanagement op basis van ITIL 2011 Editie van Pierre Bernard en René Visser. Je moet toch blijven volgen wat de denkwijze is achter - in dit geval - ITIL.

service itil dienst

Service
Manier om waarde te leveren aan klanten door klanten in staat te stellen de door hen gewenste resultaten te realiseren zonder zelf eigenaar te zijn van specifieke kosten en/of de risico's die verbonden zijn aan de service.

(...)

Waarde
De klant bepaalt de waarde van een service op basis van de gewenste zakelijke doelstellingen, zijn voorkeuren en de wijze waarop hij de service(verlening) waarneemt.

Resultaat
Het resultaat dat tot stand komt door het uitvoeren van een activiteit, door het volgen van een proces of door het leveren van een IT-service. Dit begrip wordt zowel voor beoogde als voor feitelijke resultaten gebruikt.

Specifieke kosten
De klant wil zich geen zorgen maken over alle kosten die betrekking hebben op de end-to-end-voorziening van de service.

Specifieke risico's
De IT-organisatie aanvaardt het merendeel van de risico's namens de klant, zodat deze laatste zich kan richten op zijn kernactiviteiten.

(...)

ITIL maakt een onderscheid tussen een drietal verschillende groepen van klantgerichte services: kerndiensten (core services), de zogeheten enabling services en de enhancing (prestatieverhogende) services.

Kerndiensten
Services die de servicedoelstellingen leveren gewenst door één of meer klanten. Bijvoorbeeld de service "Tekstverwerking", die het klanten mogelijk maakt om documenten aan te maken, te raadplegen en op te slaan.

Enabling services
Services die nodig zijn voor de succesvolle oplevering van een kerndienst. Bijvoorbeeld het downloaden en automatische installatie van updates.

Ehancing service
Services die worden toegevoegd aan een kerndienst om de klant beter aan te spreken of te prikkelen. Bijvoorbeeld publicatie van documenten op een professionele kleurenprinter ten behoeve van brochures van hoge kwaliteit.

(...)

Vanuit een serviceprovider gezien wordt de waarde van een service gecreëerd door twee primaire elementen te combineren: utility (geschiktheid voor het doel) en warrantly (geschiktheid voor het gebruik). Deze twee elementen werken samen om te zorgen voor de gewenste resultaten waarop de klant en het bedrijf hun percepties van de services baseren.

Utility is de functionaliteit die wordt geboden door het product of de service om tegemoet te komen aan een bepaalde behoefte. Utility kan worden samengevat als 'wat de service doet', of 'geschikt voor het doel'. Het refereert aan alle aspecten van een service die bijdragen aan taken die verband houden met het realisereren van doelstellingen: het wegnemen van beperkingen en een verhoging in prestatie.

Warranty is de garantie van een product of service zal voldoen aan de overeengekomen specificaties. Warranty verwijst naar het in staat zijn van een service om wanneer nodig beschikbaar te zijn, de benodigde capaciteit te leveren en te zorgen voor de vereiste betrouwbaarheid in de zin van continuïteit en beveiliging (security). Warranty kan worden samengevat als 'hoe de service wordt geleverd'of 'geschikt voor gebruik'.

Servicemanagement
Om services aan te bieden en te leveren, moet de serviceprovider de gehele levenscyclus van de services effectief en efficiënt beheren. Het omzetten van de competentiesssss en middelen van de serviceprovider in waardevolle services is de kern van servicemanagement.


Bron: IT-servicemanagement op basis van ITIL 2011 Editie, Pierre Bernard, René Visser

Bewaren

Laatst aangepast op zaterdag, 20 mei 2017 08:09  
Business Transformatie Framework (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over verandermanagement
E-mail Afdrukken

business trsnformatie framework raamwerk organisatieverbetering stoop bekker hobma

Business Transformatie Framework
Een raamwerk voor organisatieverbetering
Jeroen Stoop, Sjoerd Staffhorst, Remco Bekker, Tjerk Hobma

Bij: Bol.com | Managementboek






 
Johan Cruijff goes Lean
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

mistake quote johan cruijff cruyff

Laatst aangepast op zaterdag, 20 mei 2017 05:51  
Methoden & technieken volgens Olga Houweling-Meijers & Kees Visser
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

theory methode

Olga Houweling-Meijers en Kees Visser beschrijving in hun boek Sociaal agogisch werk de begrippen theorie, methode, methodiek en techniek als volgt:

olga houweling-meijers kees visser methode techniek

Theorie

Een theorie is een logisch samenhangend geheel van veronderstellingen over de werkelijkheid, waarvan de geldigheid getoetst kan worden.

  • een theorie doet uitspraken over de waargenomen werkelijkheid
  • een theorie is logisch samenhangend (beweringen en veronderstellingen passen bij elkaar en spreken elkaar niet tegen)
  • een theorie moet geldig zijn (bruikbaarheid rulez: een theorie moet bruikbaar zijn om de werkelijkheid te begrijpen; zolang de theorie goed toegepast kan worden, houdt men zich niet bezig met de vraag of de theorie waar is)
  • een theorie moet getoetst kunnen worden; een theorie moet zodanig geformuleerd zijn dat de geldigheid aangetoond kan worden
  • een veronderstelling over de werkelijkheid die niet getoetst kan worden of niet getoetst is, is een filosofie

Een theoretisch model s een selectie uit één of meer bestaande theorieën, uit een of meer wetenschapsgebieden, die dient om een bepaald praktijkgebied te kunnen overzien en begrijpen. Een theoretisch model geeft een bepaalde kijk op dat deel van de werkelijkheid waarin gehandeld moet worden. (...)

Methodiek

Geheel van kennis en normen over een bepaald praktijkgebied, dat aanwijzigingen geeft voor het kiezen van methoden. Methodiek baseert zich op een theoretisch model en op idealen. Methodiek is dus idealistisch, waardenbepaald, normatief. Methodiek doet op basis van kennis, inzicht, ervaring, normen en waarden uitspraken over de methoden die binnen een bepaald praktijkgebied gekozen kunnen worden.

Methode

Bepaalde aanpak bestaande uit een aantal stappen, die op een bepaalde manier moeten worden uitgevoerd.

Techniek

Vaardigheden die men moet beheersen om methoden uit te kunnen voeren. Zonder techniek kan men niet werken, men kan geen methoden uitvoeren.

Bron: Sociaal agogisch werk, Olga Houweling-Meijers en Kees Visser

 

Laatst aangepast op vrijdag, 21 april 2017 11:52  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

If a man is called to be a streetsweeper, he should sweep streets even as Michelangelo painted, or Beethoven played music, or Shakespear wrote poetry. He would sweep streets so well that all the hosts of heaven and earth will pause to say, here lived a great streetsweeper who did his job well.

Martin Luther King

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 187 gasten online
Artikelen

problem solving problemen oplossen william edwards deming

heb lef durf te veranderen tica peeman

Heb lef, durf te veranderen
Tica Peeman 

Bij Managementboek.nl | Bol.com

 

Banner
Banner