• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
DMAIC volgens Ronald Does & Jeroen Mast
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

dmaic cyclus define measure analyze improve control lean six sigma

Ronald Does en Jeroen Mast beschrijven in het boek Six Sigma - stap voor stap DMAIC-methode als de (Lean) Six Sigma-techniek voor het verbeteren van processen:

ronald does jeroen mast dmaic six sigma

Six Sigma Breakthrough Cookbook (DMAIC)

Om processen dramatische verbeterslagen te laten maken, is een uitgekiende methodiek nodig. Voor het uitvoeren van verbeterprojecten biedt Six Sigma een stappenplan dat DMAIC wordt genoemd. Deze afkorting geeft de belangrijkste fasen van een project weer.

(1) Define (Definiëren)

Een project wordt geselecteerd, alsmede het bijbehorende proces en een projectleider

(2) Measure (Meten)

Het project wordt operationeel gemaakt door een meetbare karakteristiek (CTQ - Critical to Quality) te selecteren, de eisen aan deze kwaliteitskarakteristiek te specificeren en de betrouwbaarheid van de meetmethode te verifiëren.

(3) Analyze (Analyseren)

Het huidige gedrag van de CTQ wordt gemeten. Aan de hand hiervan kan een doelstelling geformuleerd worden voor het project. Daarnaast wordt het gedrag van de CTQ geanalyseerd om aanwijzigingen te vinden voor invloedsfactoren.

(4) Improve (Verbeteren)

De belangrijkste invloedsfactoren worden onderzocht en hun op de CTQ gemodelleerd.

(5) Control (Borgen)

Het kwaliteitsbeheersingssysteem wordt aangepast aan de nieuwe inzichten.

 

De fasen van DMAIC kunnen onderverdeeld worden in twaalf stappen, die de mijlpalen vormen van een verbeterproject:

DMAIC-fase Stap
Define/Measure   
1. Selecteer de interne CTQ
2. Operationaliseer de CTQ
3. Valideer de meetprocedure
Analyze 4. Bepaal de procesprestatie
5. Bepaal de doelstelling van het project
6. Identificeer potentiële invloedsfactoren
Improve 7. Selecteer de belangrijkste invloedsfactoren
8. Stel de relatie vast tussen CTQ en invloedsfactoren
9. Ontwerp verbeteracties
Control 10. Pas het kwaliteitsbeheersingssysteem aan
11. Bepaal de nieuwe procesprestatie
12. Sluit het project af

Voor de uitvoering van iedere stap heeft de projectleider een gereedschapskist aan statistische en niet-statistische technieken tot zijn beschikking.

Bron: Six Sigma - stap voor stap, Ronald Does & Jeroen Mast

Bewaren

Laatst aangepast op vrijdag, 21 juli 2017 19:37  
5W + 1H-methode volgens Philip Holt
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

5w1h kipling vragen

Philip Holt beschrijft in het boek  Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean de 5W + 1H-methode:

philip holt lean transformatie niveaus principe denken

Een eenvoudige manier om de probleemformulering op te stellen die, met wat oefening, snel te doen is voor de wat kleinere problemen, is de 5W + 1H. ... 5W + 1H is een zeer effectieve probleemdefinitie-benadering ... en wordt gebruikt door de volgende zes vragen te beantwoorden:

  1. Wat is het probleem?

  2. Waarom is het een probleem?

  3. Voor Wie is het een probleem?

  4. Wanneer is het een probleem?

  5. Waar is het een probleem?

  6. Hoe groot is het probleem?

Het belang van deze aanpak is dat hij aanzet tot een data-gestuurde benadering om het probleem te definiëren en voorkomt dat het team vanuit perceptie of instinctief werkt. De vragen hebben een zekere mate van overlap, en het is ook niet bedoeld als exacte wetenschap. De bedoeling is dat een 'probleemformulering' wordt gegenereerd, op basis van feiten, die alle zes vragen adequaat beantwoordt.

Bron: Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean, Philip Holt

Bewaren

Tags:
Laatst aangepast op vrijdag, 07 juli 2017 06:38  
De omgekeerde organisatiepiramide volgens Paul van Schaik
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

omgekeerde piramide organisatiepiramide paul schaik lean

In zijn boek De Prestatiedoorbraak - behaal ongekende resultaten met bevlogen medewerkers beschrijft Paul van Schaik hoe leidinggevenden binnen een organisatie gericht zouden moeten zijn op het ondersteunen van de medewerkers op de werkvloer:

omgekeerde piramide organisatiepiramide paul schaik lean

Van cocon naar omgekeerde piramide

Veel managers leven in een cocon. Hun natuurlijke omgeving bestaat uit de vergaderzalen waar ze met andere managers en directieleden bijeenkomen voor vergaderingen en prestentaties. Zodra zo'n manager uit zijn ietwat geïsoleerde vergaderzaal komt, vertelt hij zijn medewerkers wat zij moeten doen, zonder voldoende contact te maken met de realiteit van de werkvloer.

Zoals gezegdbepaalt 10% van het bedrijf vaak de randvoorwaarden waarin de medewerkers en direct leidinggevenden moeten werken. Maar wat nou als je deze organisatiepiramide omdraait en de MIP's in hun kracht zet, door hun verbetersuggesties over de klantervaring of snellere afhandeling te benutten? Als je een bedrijf inricht volgens het principe van de omgekeerde piramide, ga je ervan uit dat een manager er is om te faciliteren dat de MIP zijn werk in één keer snel, goed en plezierig kan doen.

Natuurlijk zijn directieleden en managers er om besluiten te nemen en de grote lijnen te schetsen voor medewerkers. Dat is immers hun kerntaak, gedreven door de aandeelhouders, klanten, marktomstandigheden en strategie. Maar als je vanuit klantbehoeften kijkt, is het net zo belangrijk om medewerkers op de werkvloer goed te faciliteren. Daar, op die werkvloer, wordt immers de toegevoegde waarde voor de klant geleverd. Laat medewerkers zo veel mogelijk zelf aangeven welke faciliteiten zij nodig hebben om de doelen te realiseren die gezamenlijk zijn opgesteld.

Indirect draag je zo bij aan de intrinsieke motivatie van de medewerker, omdat hij grip krijgt op zijn werk en daar meer succesvol in wordt. En, minstens zo belangrijk: alleen die medewerker kan zorgen dat de klant een unieke, positieve ervaring krijgt.

Bron: De Prestatiedoorbraak - haal het beste uit je team, begin bij jezelf, Paul van Schaik

Laatst aangepast op zondag, 09 juli 2017 11:24  
5 uitdagingen voor organisaties volgens John Kotter
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

uitdaging organisatie john kotter

In het boek  Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean beschrijft Philip Holt de vijf uitdagingen die John Kotter ziet voor organisaties:

philip holt lean transformatie niveaus principe denken

In het e-book 8 steps to Accelerate Change observeerde John Kotter:

"De snelheid waarmee onze wereld verandert neemt toe, maar ons vermogen om dit bij te houden niet."

In het e-book heeft hij het over enkele van de belangrijkste uitdagingen voor organisaties:

  1. Niet-betrokken werknemers: niet betrokken bij hun rollen, collega's, managers en klanten.

  2. Misplaatste urgentie: opgeslokt door constante activiteit en brandjes blussen.

  3. Zelfgenoegzaamheid: in slaap gewiegd naar denken dat 'wat ons hier heeft gebracht ons daar zal brengen.'.

  4. Scheve organisaties: meer gefocust op management dan op leiderschap.

  5. Silovorming: meer bekend vanwege grenzen dan vanwege toegangspoorten.

Bron: Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean, Philip Holt

Laatst aangepast op vrijdag, 07 juli 2017 06:07  
Lean transformatie volgens het Shingo Instituut
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

philip holt lean transformatie

In het boek  Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean beschrijft Philip Holt drie verschillende niveaus waarop je bezig kunt zijn met Lean:

philip holt lean transformatie niveaus principe denken

Allereerst moet gezegd dat het woord Lean volgens het Shingo Institute werkt op drie niveaus

 

  1. Principe-gedreven.

  2. Systeem-gedreven.

  3. Tool-gedreven.

Deze drie niveaus verklaren, ten dele, waarom het woord Lean verschillende betekenissen heeft voor verschillende mensen en organisaties. Daarom is et heel belangrijk dat je, voordat je aan een Lean Transformatie begint, eerst bepaalt wat Lean voor jouw organisatie en haar mensen zou moeten betekene. Veronderstellen dat iedereen er wel dezelfde betekenis aan zal geven, is een eerste stap op weg naar mislukking. Het is dus zaak hier veel tijd en aandacht aan te besteden.

Als je je organisatie wilt transformeren in een organisatie van echte wereldklasse dan is de enige betekenis die Lean in mijn ervaring kan hebben, de betekenis van Lean denken, een principe-gedreven benadering waarbij de Lean principes volledig zijn ingebed in de organisatiecultuur. Binnen deze definitie zullen de noodzakelijke en geëigende Lean en Six Sigma-toolkit worden gebruikt en zullen systemen worden ingevoerd om de verbetering van waardestromen aan te sturen. Maar het belangrijkste, alle [medewerkers] zullen worden getraind, gecoacht en gecertificeerd in de Lean principes, zodat deze in hun manier van werken worden ingebed en daarmee, uiteindelijk, in de cultuur van de organisatie.

Bron: Leidinggeven aan Lean transformatie - Leading with Lean, Philip Holt

 

Laatst aangepast op vrijdag, 07 juli 2017 05:46  
Zes Sigma zakelijk verbeterd (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

zes sigma zakelijk verbeterd ronald does

Zes Sigma Zakelijk Verbeterd
Ronald J.M.M. Does (e.a.)

Bij Bol.com

Laatst aangepast op vrijdag, 14 juli 2017 16:53  
De USM-methode (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over management
E-mail Afdrukken

usm-methode usm managementsysteem dienstverleners service excellence jan bon

De USM-methode
het standaard managementsysteem voor dienstverleners
Jan van Bon

Bij Bol.com | Managementboek

Laatst aangepast op woensdag, 19 juli 2017 06:49  
DMAIC volgens Mike George, Dave Rowlands & Bill Kastle
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

dmaic cyclus define measure analyze improve control lean six sigma

In het boek Wat is Lean Six Sigma? beschrijven Mike George, Dave Rowlands en Bill Kastle de DMAIC-methode:

george rowlands kastle lean six sigma

DMAIC heeft bewezen een van de meest effectieve probleemoplossingmethoden te zijn. Teams worden namelijk gedwongen om met data te werken. Data zijn belangrijk om de volgende doelen te bereiken:

  • De aard en de omvang van het probleem wordt zo vastgelegd.
  • De ware oorzaak van het probleem wordt blootgelegd.
  • Er kunnen oplossingen geformuleerd worden waarvan van tevoren duidelijk is dat ze een link hebben met de achterliggende oorzaken.
  • Procedures kunnen worden vastgesteld om de bereikte vooruitgang ook na afloop van het project te kunnen handhaven.

(...)

Wat zijn de eerste stappen als eenmaal besloten is dat een bedrijf met Lean Six Sigma gaat werken? Het managementteam onderzoekt welke projecten gelanceerd zullen worden. De Champion, de hooggeplaatste manager die de leiding heeft over het Lean Six Sigma traject, helpt de leidinggevenden met het opstellen van een project charter waarin vastgesteld wordt wat het team moet bereiken. Een charter is meestal een kort document, hooguit één à twee pagina's.

(...)

In eerste instantie, dus bij aanvang van het project, is de tekst van de project charter een schets. Van uw team wordt verwacht dat u de project charter verder uitwerkt naarmate u meer inzicht krijgt in de ard van het probleem. ... Tijdens de uitvoering van het project moeten teams de project charter gebruiken om te kijken of ze nog steeds op de goede weg zitten. Ook wordt de charter gebruikt om actuele ontwikkelingen toe te voegen. Naarmate het project vordert zult u namelijk meer informatie over het probleem en over de oplossingen te weten komen.

Het DMAIC-proces in het kort

Het proces Definiëren-Meten-Analyseren-Verbeteren-Controleren is een gestructureerd proces. Het is gebaseerd op data en ontwikkeld om problemen op te lossen. Dit betekent:

  1. U onderneemt specifieke activiteiten in een specifieke volgorde. Dit is wat bedoeld wordt met 'gestructureerd' en met 'proces'.

  2. U verzamelt data in iedere fase van het proces. Deze data helpen u om beslissingen te nemen. Dit is het 'op gegevens gebaseerde' deel.

  3. U bent er zeker van dat de oplossingen waar uw team voor kiest ook daadwerkelijk de oorzaak van het probleem aanpakken en de wortel van het probleem elimineren. Dit is het 'probleemoplossende' gedeelte.

 

[D] Define

Het doel van de eerste stap in het DMAIC-proces is dat alle leden van het team en de sponsoren het onderling eens zijn over wat het project inhoudt. Wat zijn de taken die u onderneemt:

  • Uw gehele team praat mee over de project charter.
  • U gaat op zoek naar data over klanten.
  • U controleert de reeds bestaande gegevens over het proces en/of het probleem.
  • U brengt het te verbeteren proces in kaart op hoofdlijnen. Dit soort procesoverzichten zijn een veelgebruikt verbeteringsinstrument in DMAIC. in de 'Define-fase' van het DMAIC-traject worden ze gebruikt om de grenzen van het project aan te geven.
  • U stelt een plan op en schrijft richtlijnen voor uw team.

Bovenstaande actiepunten helpen u een eind op weg:

  • Er onstaan geen misverstanden over het hoe en waarom van het project.
  • Kom tot overeenstemming met het management over een realistische omvang van het project.
  • Maak duidelijke afspraken over de maatstaven voor het meten van succes.
  • Het team wordt in het leven geroepen om succes te behalen.

Define-tools

  • Het SIPOC-diagram: procesbeschrijving op hoofdlijnen
  • Value Stream Map (VSM): gedetaileerd processchema om proces te begrijpen, gebaseerd op data die aanwijzingen kunnen geven voor specifieke problemen in het proces

 

(...)

[M] Measure

Meten is essentieel in Lean Six Sigma. Juist omdat u moet meten, werkt Lean Six Sigma. ... De combinatie data, kennis en ervaring is wat zorgt voor echte verbetering in een proces. Meten houdt het volgende in:

  • U evalueert het bestaande meetsysteem en brengt verbeteringen aan waar nodig. Als u nog geen meetsysteem hebt, dan ontwikkelt u er een.
  • U observeert het proces.
  • U verzamelt gegevens.
  • U brengt het proces met meer diepgang in kaart

Measure-tools

  • Observeer het proces: "Je kunt veel observeren door eenvoudigweg te kijken." - Yogi Berra
  • Time Value Map: schema dat bestaat uit een tijdlijn met balken waarin is aangegeven welk werk waarde toevoegt vanuit het perspectief van de klant.
  • Pareto-schema: instrument om inspanningen te bundelen
  • Tijdreeksgrafiek: grafiek waarin data langs een tijdlijn zijn gezet.

(...)

[A] Analyse

In deze fase gaat u alle informatie en alle data die u verzameld hebt in de vorige fase, meten, analyseren en interpreteren. Deze informatie hebt u nodig om de oorzaak van de vertragingen, van de verspilling en van slechte kwaliteit te kunnen achterhalen. Om tot goede conclusies te komen is een grote uitdaging hierbij dat uw team vasthoudt aan deze gegevens, en niet teruggrijpt op kennis en ervaring. Op basis van gegevens kunt u concluderen wat de echte oorzaak van de problemen is.

Wat onderneemt u?

  • U zoekt naar specifieke patronen in de gegevens.
  • U wijst de plekken aan waar veel tijd verspild wordt.

Wat levert u dit op?

  • U vindt aanwijzigingen over de echte oorzaak.
  • U vindt manieren om het proces te versnellen, zonder dat u hoeft in te leveren op kwaliteit.
  • U identificeert de meest essentiële factoren in het proces die onder controle moeten zijn.

Analyse-tools

  • Oorzaak-en-gevolg-diagram: instrument dat team helpt bij het organiseren van de ideëen over potentiële oorzaken van een probleem.
  • Spreidingsdiagram: instrument voor het bepalen van een relatie tussen twee grootheden

 

(...)

[I] Improve

In de fase improve brengt u slechts veranderingen aan in het proces opdat de eerder geconstateerde gebreken, de verspilling en de extra kosten - die gerelateerd zijn aan de behoeften van de klant en zoals geïdentificeerd in de Define-fase - geëlimineerd worden. Deze link met de behoeften van de klant is essentieel. U gaat namelijk alleen aan de slag met die oorzaken die raken aan het probleem of aan de behoefte; de oorzaken die u in de Analyse-fase hebt bevestigd.

Wat onderneemt u?

  • U gebruikt oefeningen in creatief denken om oplossingen te formuleren. U gaat niet meer alleen af op alles dat in het verleden al eens geprobeerd is.
  • U bestudeert 'best practices' uit het verleden. Dit zijn gedocumenteerde oplossingen waarvan bekend is dat ze goede resultaten opgeleverd hebben. Zo komt u erachter of er een oplossing op uw situatie kan worden toegepast.
  • U ontwikkelt criteria waarmee u oplossingen kunt selecteren.
  • U plant de volledige implementatie ervan.

Wat levert u dit op?

  • U raakt niet verstrikt in oplossingen die toch niet werken.
  • U ontwikkelt nieuwe oplossingen waarvan u weet dat ze verbonden zijn met de echte oorzaken.
  • U kunt onderbouwen en uitleggen waarom de ene oplossing verkozen is boven de andere.
  • U leert in de praktijk wat wel en niet werkt.

Improve-tool

  • PICK-schema: instrument voor het vergelijken van oplossingen (door het tegen elkaar afzetten van resultaat (groot/klein) en of het eenvoudig dan wel moeilijk is de oplossing te implementeren; P = Possible, I = Implement (doen), C = Challenge (uitdaging), K = Kill (dodelijk).

(...)

[C] Control

Controleren (beheersen) is essentieel. U wilt er zeker van zijn dat de geboekte vooruitgang blijvend is. Uw medewerkers hebben procedures en hulpmiddelen nodig ter ondersteuning van de veranderingen in de manier waarop ze hun werk uitvoeren. Het team moet hetgeen het geleerd heeft doorgeven aan de proceseigenaar en ze moeten er zeker van zijn dat alle betrokkenn bij het proces op de juiste manier getraind zijn om met de nieuwe procedures om te gaan.

Wat onderneemt u?

  • U zet de nieuwe verbeterde procedures op papier.
  • U zorgt ervoor dat iedereen training krijgt.
  • U zet procedures op om belangrijke signalen te kunnen waarnemen.
  • U delegeert de dagelijkse managementtaken aan de proceseigenaar.
  • U rondt de documentatie van het project af.

Wat levert u dit op?

  • U voorkomt terugval
  • U kunt snel reageren op toekomstige problemen
  • U deelt de lessen met anderen in uw organisatie

Control-tool

  • Control charts: een tijdreeksgrafiek waarin data chronologisch zijn geordend met extra lijnen (control limits of regelgrenzen) waarmee je patronen in data kunt interpreteren.

Bron: Wat is Lean Six Sigma?, Mike George, Dave Rowlands & Bill Kastle

Laatst aangepast op woensdag, 19 juli 2017 05:35  
Training volgens Bob Pike
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat quote

The purpose of training is people getting impressed by themselves instead of overwhelmed by the trainer.

Bob Pike

Laatst aangepast op woensdag, 19 juli 2017 05:32  
Presenteren volgens Dilbert
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

presentation dilbert naked

Bron: Dilbert.com

Bewaren

Laatst aangepast op zaterdag, 01 juli 2017 08:29  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Perfection of means, and confusion of goals
seem, in my opinion, to characterize our age.

Albert Einstein
 

 

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 138 gasten online
Artikelen

probleem goed omschreven charles kettering

altijd scherp manage energie tijd performance schwartz loehr jim tony

Altijd scherp
Manage je energie, niet je tijd: Het geheim van high performance
Jim Loehr, Tony Schwartz

Bij Bol.com | Managementboek

Banner
Banner