• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Hoshin Kanri volgens Bert Teeuwen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

bert teeuwen lean

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri het Lean-instrument van de Hoshin Kanri:

bert teeuwen dagstarts hoshin kanri lean

Hoshin Kanri is bedoeld om het verbeteren in de hele organisatie te richten naar hetzelfde doel, en om alle verbeteractiviteiten aan de doelen te koppelen. Leangoeroe Masaaki Imai:

"Hoshin Kanri is het proces om het beleid te internaliseren om continu te verbeteren, van hoog tot laag in de organisatie. Het roept iedereen op om het beleid te vertalen in het licht van zijn eigen verantwoordelijkheden... Zodat ze alleen maar tijd besteden aan het verbeteren in de gekozen richting."

De betekenis van het Japanse woord Hoshin is 'koers' of 'kompasnaald'. Kanri is 'managen' of 'beheersen'. De samenvoeging Hoshin Kanri betekent heel letterlijk zoiets als 'glanzend metaal dat de richting wijst', en meer toepasselijk: richting management, navigatiemanagement of met de Engelse term Strategy Deployment. Het Japans is een beeldende soms poëtische taal. De genoemde richting wordt wel aangeduid als 'Het Waarde Noorden'. Hoshin Kanri is de methodiek om dat ware noorden te benoemen en de weg er naar toe te bepalen.

Hoshin Kanri of Hoshin Planning werd in de zestiger jaren van de vorige eeuw ontwikkeld en toegepast bij Bridgestone Tyre Company en de Kobe Scheepswerf in Japan, en later bij bedrijven als Toyota en Komatsu. Inmiddels is de methodiek in aangepaste vormen overgneomen door veel organisaties in de hele wereld.

Hoshin Kanri heeft zes basiselementen:

(1) Catchball

Hoshin Kanri is een strategie-ontwikkelproces, waarbij de directie begint door een concept voor een strategisch plan te maken. Zij geeft die door aan onderliggende lagen in de organisatie om er feedback op te geven. Op basis van die feedback past de directie de plannen aan. Elke laag maakt op zijn beurt een vertaling van de strategische doelen in afdelingsdoelen. Daarop geven de directieleden dan weer feedback. De veelgebruikte term voor deze methodiek om consensus te krijgen voor de strategie is catchball. De producten van het strategische proces worden als een bal overgegooid, opgevangen, van commentaar voorzien en besproken, en dan naar de volgende 'geworpen'. Uiteindelijk ontstaat er een breed gedragen strategisch plan.

(2) Cascade van doelstellingen

Elke afdeling bepaalt aan de hand van het strategische plan een eigen set van doelstellingen, die passen bij de strategische doelen. Zo ontstaat een cascade van doelstellingen; met elkaar samenhangend en trapsgewijs van boven naar beneden lopend. Een doelstelling op afdelingsniveau halen is de oorzaak dat het halen van een doelstelling op het hoogste niveau dichterbij komt.

(3) PDCA-cylus als basisroutine

De basisroutine voor Hoshin Kanri is Plan-Do-Check-Act, de Deming-cyclus. In de Plan-fase wordt het strategische plan gemaakt en ontstaat de cascade van afdelingsdoelstellingen. Als Hoshin Kanri een jaarcyclus is, dan ligt de Plan-fase in het najaar. In het aansluitende jaar volgende de fasen Do-Check-Act: de strategie uitvoeren, de effecten bestuderen en bijsturen. In het najaar start dan weer de Plan-fase voor het komende jaar.

(4) X-matrix voor het verbinden van strategische doelstellingen en verbeteractiviteiten

Strategische doelstellingen en verbeteractiviteiten hebben een logisch verband. Een duidelijke oorzaak-gevolg-relatie. ALs we een bepaalde verbeteractiviteit succesvol afronden, zal die als gevolg een bijdrage leveren aan het realiseren van een afdelingsdoelstelling - een stapje in de juiste richting -, zodat de organisatie als geheel wat dichter bij haar geplande strategische doelen komt. Het instrument om deze oorzaak-gevolg relatie van doelen en middelen te visualiseren is de X-matrix.

(5) Continu leren en verbeteren in de juiste strategische richting met de prestatiedialoog

Dagelijks, wekelijks en maandelijks zijn er in alle lagen van de organisatie gesprekken over doelstellingen en verbeteractiviteiten. Het doel van deze gesprekken is continu leren en verbeteren in de juiste strategische richting. Dit gesprek heet de prestatiedialoog. Elke prestatiedialoog volgt de Plan-Do-Check-Act-routine, de Deming-cyclus.

(6) Dag- en/of weekstarts als epicentrum voor continu leren en verbeteren

Door de hele organisatie heen voert elk team, van directieteam tot productieteam, daar de prestatiedialoog. In deze korte en staande overleggen, streeft een team naar controle en beheersing van het proces, reageert snel op veranderingen en verbetert en experimenteert. Als het Hoshin Kanri-proces goed is gegaan, kun je het gesprek bij een willekeurige dagstart via de doelstellingen van het team herleiden naar de strategische richting van de organisatie.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Laatst aangepast op zondag, 17 september 2017 07:50  
Lean practioner & Lean expert (boekentip)
Gepubliceerd in Lean boekentips
E-mail Afdrukken

lean practioner expert mindset skill set tool setTheisens

Lean Practitioner & Lean Expert
mindset, skill set & tool set
H.C. Theisens

Bij Bol.com | Managementboek

Laatst aangepast op zondag, 24 september 2017 19:01  
Bottlenecks in administratieve processen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Laatst aangepast op vrijdag, 01 september 2017 16:24  
Omdenken met Tony Robbins
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat quote

Identify your problems but give your power and energy to solutions.

Tony Robbins

Laatst aangepast op zaterdag, 16 september 2017 06:44  
Aangeleerde hulpeloosheid volgens Tony Crabbe
Gepubliceerd in Lifehacking
E-mail Afdrukken

aangeleerde hulpeloosheid learned helplessness seligman

 

In het boek Nooit meer te druk - een opgeruimd hoofd in een overvolle wereld beschrijft Tony Crabbe het fenomeen van 'aangeleerde hulpeloosheid':

tony crabbe nooit meer druk

Het ontwikkelen van beheersing

In 1967 voerde Martin Seligman ... een laboratioriumproef uit, waarbij de honden die als proefdier fungeerden aan elektrische schokken werden onderworpen. Hun reactie was opmerkelijk. Je zou verwachten dat een hond probeert de pijn van een stroomstootwapen te vermijden. Maar na meerdere schokken ontvangen te hebben, deden honden niet langer moeite om aan de pijn te ontsnappen, zelfs niet als ze daarvoor de mogelijkheid hadden. Ze lieten het gewoon gebeuren en jankten alleen. Waarom gaven ze het op?

Op basis van deze waarnemingen ontwikkelde Seligman zijn ideeën over wat hij 'aangeleerde hulpeloosheid' noemde. Deze term verwijst naar het fenomeen dat mensen, net als dieren, het in bepaalde situaties opgeven om iets aan hun situatie te veranderen. Ze accepteren hun rol van slachtoffer en hun onvermogen om controle over de situatie uit te oefenen.

Veel mensen ... weten dat ze het te druk hebben, dat hun agenda overvol is, dat hun inbox uitpuilt en hun to-dolijst alleen maar aanzwelt. Ze hebben het gevoel dat ze niets anders kunnen doen dan zich nog harder in te zetten ... Slechts zelden wijt iemand de drukte aan zichzelf, terwijl daarin juist de mogelijkheid schuilt iets te veranderen.

Bron: Nooit meer te druk - een opgeruimd hoofd in een overvolle wereld, Tony Crabbe

Laatst aangepast op zondag, 17 september 2017 06:48  
Succesloze schijnzekerheid volgens Hellen Keller
Gepubliceerd in Citaten: persoonlijke effectiviteit
E-mail Afdrukken

citaat quote

Security is mostly a superstition. Life is either a daring adventure or nothing.

Helen Keller

Laatst aangepast op zaterdag, 16 september 2017 06:42  
Gericht (continu) verbeteren volgens Bert Teeuwen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

bert teeuwen lean

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri het risico op verbeteren om het verbeteren en het belang om wat er op de werkvloer en in vergaderzalen gebeurt af te stemmen op de strategische richting van de organisatie:

bert teeuwen dagstarts hoshin kanri lean

De term Kaizen - 'continu verbeteren' - nodigt uit om een cultuur te creëren waarin iedereen elke dag nadenkt over wat beter kan en hoe het beter kan. Dat zou ertoe kunnen leiden dat medewerkers alles gaan doen waar ze vandaag last van hebben. Maar bestaan er ook zoiets als ongewenste verbeteringen?

Verbeteren kost tijd en capaciteit, want er is een grondige analyse nodig en de oplossingen moeten uitgewerkt en ingevoerd worden. En tijd en capaciteit zijn schaars. Daar zou je verstandig mee om moeten gaan, door alleen tijd te besteden aan verbeteringen die in lijn liggen van een vooraf bepaalde richting en een gemeenschappelijk doel, waarbij de wens van de klant centraal staat. Het zou zonde zijn als de klanten de resultaten van alle aan verbeteringen bestede tijd niet kunnen waarderen.

(...)

De medewerkers kunnen beter nadenken over wat hun bijdrage aan de missie en de doelen van de totale organisatie is. En wat zij moeten verbeteren om de strategische doelen van de organisatie als geheel te realiseren. Wat zou het mooi zijn als iedere afdeling en elk team doelen najaagt, die perfect in lijn liggen met de doelen van de hele organisatie. ... En dat iedereen weet welke richting het op moet, en welke bijdrage hij daar aan kan leveren. "Vertel me waar we de komende jaren heen willen, zodat ik kan bepalen wat ik vandaag kan daaraan kan doen."

(...)

Wat zou het mooi zijn als de gesprekken op de werkvloer en in de vergaderruimten direct en indirect te linken zijn aan de strategische richting, dat de informatieborden op de afdelingen en de periodieke rapportages de strategie ademen. En dat er een heldere oorzaak-gevolg relatie is tussen de teamdoelen en de hoger liggende doelen. Dat iedereen uit kan leggen: als ons team zijn doelen haalt, draagt dat aantoonbaar bij aan de realisatie van de organisatiedoelen. Leidinggevenden en hun teams zouden dan zelf, aan de hand van de voor de organisatie bepaalde richting, moeten kunnen bepalen wat die voor hen betekent en welke doelen zij moeten nastreven en welke verbeteringen daarvoor nodig zijn.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Laatst aangepast op zondag, 17 september 2017 07:49  
Succes volgens Jordan Belfort
Gepubliceerd in Citaten: persoonlijke effectiviteit
E-mail Afdrukken

citaat quote

The only thing standing between you and your goal is the bullshit story you keep telling yourself as to why you can’t achieve it.

Jordan Belfort

Laatst aangepast op zaterdag, 16 september 2017 06:40  
Van controle naar beheersing volgens Tony Crabbe
Gepubliceerd in Lifehacking
E-mail Afdrukken

controle beheersing tony crabbe

In het boek Nooit meer te druk - een opgeruimd hoofd in een overvolle wereld beschrijft Tony Crabbe wat er nodig is om beheerst te leven:

tony crabbe nooit meer druk

[Volgens Tony Crabbe] zijn er drie basisvoorwaarden van beheersing. Ten eerste is het noodzakelijk om de behoefte aan controle los te laten, evenals de relatieve veiligheid van het op alles en iedereen reageren. Ten tweede zullen we de bereid moeten zijn om lastige, soms zelfs harde keuzes te maken. ... Ten slotte moeten we van drenkelingen duikers worden. In plaats van te worstelen met het gevoel overspoeld te worden, moeten we zelf onze koers bepalen. In plaats van onze aandacht te laten versnipperen, moeten we onze aandacht leren richten.

Loslaten

Loslaten is mogelijk maken. De wereld wordt gewonnen door wie loslaat. De wereld laat zich niet winnen door wie krampachtig blijft proberen.

- Lao Tse

... Een gezonde, optimistische benadering zou zijn om te onderkennen dat ons onvermogen om alles gedaan te krijgen te wijten is aan externe factoren. Je hebt geen vat op de stroom aan informatie, communicatie en verwachtingen die op je afkomt. Er is te veel dat je moet doen en je kunt nu eenmaal niet alles doen. Punt. Dat er te veel op je afkomt, ligt niet aan jou. Het is dus ook niet jouw schuld dat je niet alles kunt doen.

Gemakzucht

... Vrouwen of mannen die zich kwetsbaar voelen besteden te veel tijd en energie aan het ophouden van een schijn van perfectie en daarmee snijden ze zichzelf in de vingers. Als je je eigen leven wilt beheersen, als je de teugels in eigen handen neemt, moet je die af en toe ook kunnen laten vieren. Je zult moeten aanvaarden dat je een paar ballen zult laten vallen, dat je eens wat vergeet, dat je mensen zult teleurstellen. Je zult niet perfect zijn en dat is ook niet erg. Wat wel erg is en wat uiteindelijk zijn tol zal eisen van jou, je privéleven en je carrière, is de schijn van perfectie blijven ophouden.

Eigenwaarde en zelfvertrouwen put je niet uit perfectie, maar uit het accepteren van imperfectie. Uit het inzicht dat we niet volmaakt zijn, maar dat we, met al onze fouten, goed zijn zoals we zijn. Het is niet erg dat we steken laten vallen, want we zijn bekwame en waardevolle mensen. En gebreken horen daarbij.

De inputdominantie voorbij

Waar het bij de meeste mensen misgaat als ze proberen hun tijd effeciënt en georganiseerd in te delen, is dat ze zich op de verkeerde zaken richten. Ik maak in dit verband onderscheid tussen 'input' en 'output'. Zaken als werk dat je opgedragen wordt, informatie die je te verwerken krijgt en verwachtingen waaraan je moet voldoen zijn de 'input'. Onder 'output' valt alles wat je doet. Voor velen van ons geldt dat wat we doen in belangrijke mate wordt bepaald door de input: je schrijft e-mails in reactie op de e-mails die je ontvangen hebt; je woont vergaderingen bij in reactie op uitnodigingen daartoe; je neemt deel an een project omdat dat aan jou is toegewezen. Als ik mijn klanten vraag waarom ze het druk hebben, noemen ze oorzaken die buiten henzelf liggen. Hun output i in eerste instantie een poging de input af te handelen. Dit is een verkeerde handelswijze en wel om drie redenen:

1. We hebben totaal geen controle over de eisen die aan ons worden gesteld, dus waarom zouden we ons dan aan die eisen onderwerpen?

2. De input zal alleen maar toenemen, je vermogen iets met deze input te doen niet. We zouden net als een surfer naar de golven moeten kijken, zonder zorgen over hoeveel het er zijn, om zorgvuldig te kiezen welke golf we wel willen pakken en welke niet.

3. De input is betrekkelijk willekeurig en houd, wanneer niet niet zelf de belangrijke zaken van de onbelangrijke zaken scheidt, weinig tot geen verband met wat jij hoopte te bereiken. Je moet de input dan ook niet als leidraad nemen voor waar je je op moet richten.

wat je kunt beheersen is wat je doet, je output, niet de input. Hoe vaak overkomt het je niet dat je vol ideeën op je werk aankomt, vast van plan om je tanden in iets belangrijks te zetten? Hoe vaak gebeurt het dan niet dat je aandacht door andere dingen wordt opgeëist, dat je je vaste voornemen moet laten varen, enkel en alleen omdat je een blik in je mailbox hebt geworpen? Je agenda wordt bepaald door de inhoud van je mailbox, niet omdat de binnengekomen mails je aandacht het meeste waard zijn maar omdat ze in je inbox zitten.

Met de 'inputdominantie voorbij' bedoel ik niet dat we alle prikkels tot actviteit van buitenaf maar zouden moeten negeren. Ik bedoel dat we een ander evenwicht moeten zoeken. De drijfveer die je tot handelen aanzet moet bij jezelf liggen: wat wil ik bereiken?

Ik heb al geschreven dat het niet onze schuld is dat we niet alles kunnen doen. Maar het zou wél onze eigen schuld zijn als we onze output laten motiveren door externe factoren. Het is terecht dat we ons schuldig voelen wanneer het het eind van de dag en we ons niet hebben bezig gehouden met wat belangrijk is. Het is onze verantwoordelijkheid om ons niet te laten afleiden van onze output, van wat wij willen doen en bereiken. Op de input, die eindeloze stroom van eisen die aan ons worden getseld, moeten we reageren op de momenten waarop we daar zelf voor kiezen. Als je beheersing wilt ervaren, moet je je agenda niet door de input laten bepalen maar zelf de teugels in handen nemen.

(...)

Van controle naar beheersing

  • Het is niet jouw schuld dat je niet alles kunt doen - er is gewoon te veel dat je moet doen.
  • Word wat gemakzuchtiger. De schijn van perfectie die je ophoudt om je kwetsbaarheid te maskeren werkt uiteindelijk slechts tegen je.
  • Je heb geen controle over de input, het is de output die je kunt beheersen. Laat je niet door input leiden, maar door je eigen, zelfgekozen input.

Bron: Nooit meer te druk - een opgeruimd hoofd in een overvolle wereld, Tony Crabbe

Laatst aangepast op zondag, 17 september 2017 06:44  
Succes volgens Thomas Jefferson
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat quote

I find that the harder I work, the more luck I seem to have.

Thomas Jefferson

Laatst aangepast op zaterdag, 16 september 2017 06:39  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Work expands so as to fill the time available.

Engels gezegde

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 221 gasten online
Artikelen

success eric ries solve customer problem

succesfactor clayton christensen

De succesfactor
de weg naar een succesvol, gelukkig en betekenisvol leven
Clayton Christensen

Bij Bol.com | Managementboek

Banner

Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner