• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Prestatie-indicatoren volgens Steven ten Have, Wouter ten Have & Astrid Bour
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

performance management prestatie-indicator

 

Steven ten Have, Wouter ten Have en Astrid Bour beschrijven in het boek Organisatiebesturing: koers uitzetten en koers houden - balanceren met strategie en prestatie-indicatoren een aantal belangrijke aandachtspunten voor het ontwerpen en gebruiken van prestatie-indicatoren:

steven wouter have astrid bour organisatiebesturing strategie prestatie

Prestatie-indicatoren 'dragen' de strategie en zijn de motor van besturing. [Als organisatie kun je] het effect van prestatie-indicatoren vergroten door een procedure voor ontwerp en gebruik te ontwikkelen waarin zowel de inhoud van de indicatoren als het proces dat belangrijk is om tot een gedeelde opvatting over en acceptatie van die inhoud te komen, voldoende aandacht te geven. De aanpak moet hierbij gericht zijn op:

  • (Passende) prestatie-indicatoren ontwikkelen en inzetten bij strategische doelstellingen;
  • Gekozen prestatie-indicatoren voorzien van een betekenis die wordt gedeeld door de managers en medewerkers die ermee moeten werken;
  • De ingeburgerde financiële indicatoren aanvullen met niet-financiële prestatie-indicatoren;
  • De geformuleerde prestatie-indicatoren aan de hand van een aantal criteria te toetsen op bruikbaarheid;
  • Managers leren te werken met het nieuwe samenstel van indicatoren;
  • Frequent (jaarlijks of tweejaarlijks) beoordelen of de gekozen prestatie-indicatoren nog steeds actueel of relevant zijn.

Volgens Steven ten Have, Wouter ten Have en Astrid Bour zijn er zes veelvoorkomende problemen bij het ontwerpen en gebruiken van prestatie-indicatoren:

  1. Het ontbreken van duidelijkheid over de gekozen richting en prioriteitsstelling.

  2. Een gebrekkige koppeling tussen de strategische doelen en prestatie-indicatoren en prestatie-criteria anderzijds.

  3. Het ontbreken van samenhang tussen doelstellingen en indicatoren enerzijds en gedragsbeïnvloeders - in het bijzonder de beloning en waardering - anderzijds.

  4. Een gebrek aan integratie tussen en onderlinge toetsing van de aan de uiteenlopende prestatie-indicatoren gekoppelde meetresultaten.

  5. Het niet goed kunnen concretiseren van meetresultaten; het niet goed kunnen omzetten van meetresultaten in concrete verbeteracties.

  6. Het moeilijk kunnen herformuleren van prestatie-indicatoren in het geval van herinrichting van bedrijfsprocessen of verandering van strategie.

Het blijkt cruciaal dat managers en medewerkers een gedeelde opvatting ontwikkelen over de relevantie, prioriteit en vooral betekenis van de te gebruiken prestatie-indicatoren. ...

Effectieve prestatiebesturing valt of staat met

  • De kwaliteit van de gekozen indicatoren;
  • De mate waarin men dezelfde betekenis hecht aan zo'n indicator;
  • Het bewaken van en afrekenen op de gekozen criteria

Kwaliteit van de gekozen indicatoren

Prestatie-indicatoren moeten voldoen aan een aantal kenmerken:

  • Vertaalbaar: een prestatie-indicator moet zijn afgeleid van de doelen van een organisatie.
  • Meetbaar: een prestatie-indicator moet de mogelijkheid bieden om duidelijk te maken hoe gepresteerd is; de indicator moet een effect of een resultaat in zicht brengen.
  • Beïnvloedbaar: prestatie-indicator moet de basis vormen voor concrete ingrepen en metingen en stuurinformatie opleveren.
  • Begrijpelijk: prestatie-indicator moet helder en eenvoudig zijn voor de direct betrokkenen een juiste uitdrukking vormt van hetgeen men beoogt.
  • Aanvaardbaar: de betekenis van de prestatie-indicator wordt gedeeld door de mensen die verantwoordelijk zijn voor en invloed hebben op te te meten prestaties.
  • Aanpasbaar: prestatie-indicatoren kunnen eenvoudig en effectief worden aangepast aan interne of externe veranderingen daarom vragen.

De voor de voor prestatiebesturing te gebruiken indicatoren als samenstel gelden nog twee aanvullende kwalitatieve eisen: compleetheid en overzichtelijkheid.

Compleetheid betekent dat alle tegen de achtergrond van de doelstellingen en het functioneren van de organisatie relevante aspecten door de combinatie van prestatie-indicatoren zijn afgedekt.

Overzichtelijkheid betekent dat men in staat moet zijn het geheel van en de relaties (en mogelijke trade-offs) tussen de gebruikte indicatoren te overzien.

 

Bron: Organisatiebesturing: koers uitzetten en koers houden - balanceren met strategie en prestatie-indicatoren, Steven ten Have, Wouter ten Have en Astrid Bour

Laatst aangepast op zondag, 27 december 2015 20:03  
Omdenken met Herman Hesse
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat quote

Some of us think holding on makes us strong; but sometimes it is letting go.

Herman Hesse

Laatst aangepast op donderdag, 04 februari 2016 15:31  
Omdenken met Loesje
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

zoete koek korreltje zout

Laatst aangepast op woensdag, 13 januari 2016 12:30  
Veranderen volgens John Wooden
Gepubliceerd in Citaten: verandermanagement
E-mail Afdrukken

citaat quote

Failure is not fatal, but failure to change is!

John Wooden

Laatst aangepast op donderdag, 04 februari 2016 15:30  
Vergaderen volgens Dilbert
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

vergaderen dilbert double lifespan

Bron: Dilbert.com

Laatst aangepast op woensdag, 03 februari 2016 12:16  
5 redenen voor presatiemeting
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

redenen prestatiemeting performance management

In het Handboek prestatiemeting - kwaliteit in kaart worden vijf redenen gegeven voor prestatiemeting

 

  1. Transparant maken: verantwoording afleggen over de prestaties van een organisatie en hoe middeln zijn besteed.

  2. Leren: de meting gebruiken als feedback over geleverde prestaties.

  3. Afrekenen: de meting gebruiken om een organisatie er (financieel) op af te rekenen, bijvoorbeeld in de vorm van een boete of een bonus.

  4. Vergelijken: prestaties vergelijken met soortgelijke organisaties (benchmarken).

  5. Beoordelen: een oordeel vellen over het functioneren van een organisatie op basis van de geleverde prestaties.

 

Bron: Handboek prestatiemeting - kwaliteit in kaart

Laatst aangepast op maandag, 28 december 2015 08:53  
Veranderen volgens Machiavelli
Gepubliceerd in Citaten: verandermanagement
E-mail Afdrukken

citaat quote

Daarom moeten (de) heersers hier bij ons, die vele jaren hun heerschappij hebben uitgeoefend en daarna hebben verloren, niet het lot de schuld geven, maar hun eigen slapheid. Want omdat ze in rustige tijden nooit aan een mogelijke verandering van de toestand gedacht hebben (een veel voorkomende fout bij mensen: bij goed weer geen rekening houden met de storm), waren ze er, toen er later tijden van tegenspoed aanbraken, alleen maar op bedacht om de vlucht te nemen en niet om zich te verdedigen.

Nicolló Machiavelli

Laatst aangepast op donderdag, 04 februari 2016 15:26  
Balanced Scorecard (BSC) volgens het managementmodellenboek
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

balanced scorecard bsc have

Één van de modellen die worden beschreven in het Het managementmodellenboek is de Balanced Scorecard (BSC):

balanced scorecard bsc prestatiemeting

Essentie

De Balanced Scorecard (BSC) is een model dat zich richt op prestatiemeting. Hiertoe biedt de BSC een drietal aanvullende perspectieven naast het gangbare financiële perspectief. De BSC voegt het klanten-, het bedrijfsprocessen- en het innovatie- en leerperspectief toe aan het financiële perspectief.

  1. Financieel perspecteif: wat telt voor onze aandeelhouders.

  2. Organizational learning-perspectief: in welke mate zijn we in staat tot innnovatie, verandering en verbetering.

  3. Bedrijfsprocessen perspectief: wat is de toegevoegde waarde van onze belangrijkste bedrijfsprocessen.

  4. Klantenperspectief: hoe komen we over op onze klanten.

Bruikbaarheid

De BSC biedt een ordening die verschillende managementonderwerpen die belangrijk zijn bij prestatiemeting en -besturing, met elkaar in relatie brengt. Hiermee wordt voorkomen dat men te eenzijdig stuurt op louter financiële indicatoren. Het model geeft de mogelijkheid de realisatie van de bedrijfsstrategie te volgen door te kijken naar verschillende indicatoren met betrekking tot klanten, financiën, bedrijfsprocessen en innovatie. Hiermee kunnen behaalde resultaten vergeleken worden met de oorspronkelijke doelstellingen.

Kanttekening

De BSC is primair een diagnostisch feedbacksysteem dat helpt de strategie-implementatie te monitoren. Het is geen strategisch keuzemodel, wel geeft het informatie op basis waarvan de strategie kan worden bijgesteld of de implementatie kan worden bijgestuurd.

Bron: Het managementmodellenboek - zestig ideeën toegankelijk gemaakt, Steven ten Have, Wouter ten Have e.a.

 

Laatst aangepast op zondag, 27 december 2015 07:59  
Omdenken met Alan W. Watts
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat quote

Want het grootste gedeelte van alle menselijke activiteit is erop gericht ervaringen en genietingen die alleen aantrekkelijk zijn omdat ze veranderen, in te metselen in blijvendheden.

Alan W. Watts

Laatst aangepast op donderdag, 04 februari 2016 15:23  
Stress volgens David Allen
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat

Much of the stress that people feel doesn't come from having too much to do. It comes from not finishing what they started.

David Allen

Laatst aangepast op woensdag, 03 februari 2016 08:32  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

I never made one of my discoveries through the process of rational thinking

Albert Einstein

Banner

Archief

(advertentie)
Banner

We hebben 48 gasten online
Artikelen

geweldloze communicatie marshall rosenberg

Geweldloze communicatie
Ontwapenend, doeltreffend en verbindend
Marshall Rosenberg

Bij Managementboek.nl | Bol.com









Banner
Banner