• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Regels voor innovatie
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Innovatie cartoon

Laatst aangepast op vrijdag, 03 januari 2020 12:48  
Management by Objectives volgens Edward Russell-Walling
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

management by objectives mbo peter drucker

In het boek 50 inzichten management - onmisbare basiskennis beschrijft Edward Russel-Walling het principe van 'Management by Objectives':

edward russell-walling management inzichten

Management door doelstelling

'Management by objectives' (MBO) of 'management door doelstelling' is zo'n klassiek principe dat zelfs wie geen moer geeft om zakendoen de uitdrukking herkent. Het werd geïntroduceerd door die blijvende klassieker onder de zakenfilosofen, Peter F. Drucker, in een mijlpaal die hij in 1954 uitbracht: The Practice of Management.

MBO wil ervoor zorgen dat u zeker bent dat u door de bomen het bos nog ziet. Drucker merkte dat manager konden vastlopen in wat hij een 'activiteitenval' noemde: ze geraakten zo verstrikt in hun dagelijkse taken, dat ze over het hoofd zagen waarom ze die eigenlijk deden. MBO vraagt dat ze zich niet op activiteiten maar op resultaten concentreren. Daarom wordt het soms 'bestuur volgens gestelde doelen' genoemd.

Drucker vertelt ons dat doelen stellen het eerste van de vijf essentiële activiteiten van een manager is. (De andere zijn: organiseren, motiveren en communiceren, meten en ten slotte mensen ontwikkelen, inclusief zichzelf) Een van de sleutelelementen van MBO is dat alle managers, van hoog tot laag, de doelen moeten begrijpen en het ermee eens moeten zijn. Als iedereen zijn eigen specifieke doelen heeft, allemaal op elkaar afgestemd, en de vooruitgang in die richting wordt gecontroleerd, gemeten en - indien nodig - aangepast, dan zou het bedrijf in staat moeten zijn om de best mogelijke resultaten te bereiken met de onvermijdelijk beperkte middelen.

Het MBO-proces begint door de overkoepelende doelen voor de gehele organisatie te bespreken en te bepalen. De eerste stap is dat het bestuur bij elkaar moet gaan zitten om de algemene doelen van het bedrijf te definiëren. Daarna moet worden beslist welke managementtaken in het bijzonder nodig zijn om die doelen te bereiken, en wie er verantwoordelijk voor is. Die taken moeten op hun beurt worden geanalyseerd om te bepalen wat er nodig is voor het succes ervan, enzovoort. Op die manier stromen ondergeschikte doelen en doelstellingen als een waterval in de organisatie naar beneden.

Elk van die neerstromende doelen moet dan worden gedefinieerd, en er moet een ondersteunend actieplan worden opgesteld. Als u wilt dat mensen zich engageren voor de afgesproken doelstellingen, dan moeten ze worden betrokken bij het definiëringsproces. En aangezien het management door doelstelling is, en niet door activiteiten, moeten de managers met hun ondergeschikten een 'contract voor de doelen' afspreken, in plaats van tot in de details te dicteren hoe de opdracht moet worden uitgevoerd. Zoals Drucker schreef: "De manager moet geleid en gecontroleerd worden door de prestatiedoelstellingen in plaats van door zijn chef."

Bron: 50 inzichten management - onmisbare basiskennis, Edward Russel-Walling

Laatst aangepast op vrijdag, 03 januari 2020 09:31  
SMART-doelen: Bart Stofberg's Rijnlands alternatief
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

smart doelen bart stofberg

Bart Stofberg (principal consultant bij Quint Wellington Redwood) is kritisch over het het criterium dat doelstellingen SMART moeten zijn. Volgens hem is SMART gebaseerd op wantwrouwen (als we geen duidelijke doelstellingen lopen medewerkers de kantjes eraf) en gebaseerd op Anglo-Amerikaans. Stofberg introduceert een Rijnlands alternatief.

De essentie van het vooraf formuleren van doelen die SMART zijn, dat hiermee mensen aan het werk kunnen worden gezet, om mensen na afloop af te rekenen op basis van een een 'objectief, onbetwistbaar oordeel'. Volgens Stofberg wordt bij SMART 'doelbewust afstand gedaan van de mogelijkheid om bij te sturen. Tot het moment van afrekening. De manager stuurt niet bij, hij coacht niet, hij rekent af. De SMART-doelstellingen zijn een contract tussen de manager en de uitvoerder. Net als in een contract staan de voorwaarden vast. (..) Afspraak is afspraak.'

Stofberg heeft onderstaande kritiek op de SMART-doelstellingen:

  1. Specifiek: eenduidig geformuleerde doelen hebben als risico dat ze 'geïsoleerd zijn', in de zin van onafhankelijk van de omgeving en andere doestellingen. Volgens Stofberg dreigt 'specifiek' dan te ontaarden in eenkennigheid.

  2. Meetbaar: volgens Stofberg is dit de dominante factor binnen SMART. Het adagium 'meten is weten' biedt objectieve zekerheid, maar geen garanties dat je uiteindelijk ook kwaliteit krijgt: '(m)eetbaarheid zorgt per definitie voor tunnelvisie, met maar één echt voordeel: je mag je eigen tunnel kiezen'. Het reduceren van kwaliteit tot een paar kwanitatieve parameters, impliceert dat je andere aspecten van kwaliteit over het hoofd ziet. En - aldus Stofberg - kwaliteit kun je alleen beoordelen door naar kwaliteit te kijken, waarbij je continu met elkaar moet bepalen of je al dan niet op de goede weg zit.

  3. Acceptabel: Stofberg stelt dat 'acceptabel' zich richt op de belanghebbenden met veel invloed; er moet immers draagvlak zijn en je wilt geen gedonder.

  4. Realistisch: het criterium dat een doelstelling 'realistisch' moet zijn, impliceert volgens Stofberg dat de lat vooral niet te hoog mag worden gelegd, anders is het doel niet haalbaar. Hij vraagt zich af of het niet veel leuker zou zijn om te werken aan doelen die ambitieus zijn.

  5. Tijdgebonden: het meetbaarheidscriterium impliceet dat doelstellingen ook een tijdslimiet hebben: vooraf spreek je af wanneer er zal worden gemeten. Dit betekent volgens Stofberg dat de korte termijn structureel dominant wordt aan de de lange termijn, waarbij hij stelt dat tijdgebonden een organisatie uitputten; '(a)lsof je een marathon het best loopt als je 422 goede 100 meters loopt. Dat is natuurlijk niet zo, niet in de atletiek en niet in een onderneming'.

Het onderstaande citaat vat het betoog van Stofberg goed samen: 'Als je elkaar - in een zeer complexe en dynamische omgeving, BS - SMART-doelstellingen stelt, werken de teamleden ieder voor zich (specifiek) aan (meetbare) benaderingen van kortetermijndoelen (tijdgebonden), waarbij de lat niet hoog ligt (realistisch) en ze niet te veel anderen tegen de haren in mogen strijken (acceptabel). Dat is vijf keer suboptimaal!

Stofberg's Rijnlandse alternatief is SMARTT:

  1. Samenhangend: doelstellingen moeten 'samenhangend' zijn, zodat het mogelijk is te sturen op de balans tussen die doelstellingen.

  2. Maatschappelijk aanvaardbaar: voorkom dat doelen ten kosten gaan van onmeetbare waarden zoals bijv. menselijkheid en milieu.

  3. Ambitieus: volgens Stofberg is het veel leuker zou zijn om te werken aan doelen die ambitieus zijn, dan te werken aan doelen waarbij de lat niet te hoog ligt.

  4. Richtinggevend: doelen moeten vertellen waar je heen moet. Met kwantitatieve doelen kun je geen kant meer op als je ze gehaald hebt of als ze onhaalbaar zijn geworden. Kwalitatief toetsbare doelen hebben dat nadeel niet en zijn en blijven altijd richtinggevend.

  5. Toetsbaar: doelen hoeven niet niet kwanitatief meetbaar te zijn, maar wel kwalitatief toetsbaar. Op deze manier dragen de resultaten optimaal en beweeglijk bij aan het beoogd succes.

  6. Tijdloos: Doelen moeten tijdloos zijn zodat je maatregelen kan nemen die op korte termijn pijn doen, maar op de lange termijn nodig zijn.

Bron: artikel "Niet SMART maar SMARTT" in het Tijdschrift IT Management, april/mei 2011

Laatst aangepast op vrijdag, 03 januari 2020 12:47  
8 gouden regels bij IT-investeringen: Raines Rules
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

8 getal number

De Amerikaanse overheid hanteert sinds 1996 acht simpele regels waaraan (grote) IT-investeringen moeten voldoen, willen ze in aanmerking komen voor ondertekening door de president. Deze regels worden ook wel de Raines Rules genoemd, naar Franklin D. Raines. Op 25 october 1996 stelde hij naar aanleiding van de nieuwe wetgeving, de zgn. Clinger Cohen Act, een memo waarin hij acht criteria beschrijft voor investeringen in informatiesystemen ('Information Systems Investments').

De acht belangrijke aandachtspunten voor een opdrachtgever bij het doen van IT-investeringen (lees: starten van een ict-project) zijn:

  1. De ICT-oplossing moet de kernprocessen van de organisatie ondersteunen.

  2. Zijn er alternatieven in de private sector of bij andere (overheids)organisaties die het proces efficiënt kunnen ondersteunen?

  3. Processen dienen zo simpel, goedkoop en effectief mogelijk gemaakt worden, met speciale aandacht voor gebruik van (commerciële) bestaande oplossingen.

  4. Het rendement moet aantoonbaar beter zijn dan alternatief gebruik van (publiek) geld. Het Return on Investmen (ROI) moet risk-adjusted zijn, denk hierbij aan de complexiteit van het project, de managementcapaciteiten van de opdrachtgever, de kans op kosten- en tijdoverschrijding, en het risico van onder- of nonperformance.

  5. De ICT-oplossing moet consistent zijn met al ontwikkelde informatiearchitecturen waarbij proces- en informatiestromen geïntegreerd zijn met met de technologie die de kernprocessen moet realiseren.

  6. Risico's beperken door geen of alleen geïsoleerde maatwerkoplossingen, gebruik maken van volledig geteste pilots, simulaties, of prototypes voordat oplossingen in productie gaan, vooraf bepalen wat succes betekent, dat meten, en verantwoorden, en vroege buy-in van gebruikers.

  7. Het ICT-project dient opgedeeld te worden in zo klein mogelijke deeloplossingen die elk aantoonbaar een eigen rendement hebben onafhankelijk van de nog te realiseren gedeeltes.

  8. Een aankoopstrategie volgen die risico’s tussen opdrachtgever en opdrachtnemer balanceert, effectief het middel van concurrentie inzet, betaling aan behaalde resultaten koppelt, en maximaal gebruik maakt van bestaande commercieel beschikbare technologie.

De eerste vier regels gaan over de financiering. De vijfde regel heeft betrekking op de relatie tussen de planning en implementatie waarbij de informatiearchitectuur de voorgestelde technologie moet verbinden met de missie van de organisatie. De laatste drie regels zijn gewijd aan risicomanagement.

De regels geven eigenlijk invulling aan de aloude klassieker: bezint eer ge begint. Dit prinicpe geldt voor veel dingen, maar - gezien de niet ophoudende stroom aan ict-debacles - blijkbaar niet voor grote ict-projecten binnen overheidsland. In de VS waren de grote fiasco's bij automatiseringsprojecten bij de overheid in 1996 aanleiding om regels op te stellen voor het vóóraf toetsen van ict-projecten. De Raines Rules zijn ook prima toepasbaar in Nederland bij overheidsinvesteringen in ICT. Daar lijkt mij geen parlementair onderzoek voor nodig!

Bronnen

Laatst aangepast op vrijdag, 03 januari 2020 12:45  
Complexe problemen volgens Russell Ackoff
Gepubliceerd in Citaten: systeemdenken
E-mail Afdrukken

complex problems russell ackoff

Laatst aangepast op zaterdag, 25 januari 2020 20:20  
7 v's van verandermanagement volgens Anton Cozijnsen
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

7 gouden regels performance management prestatie-management

Volgens verander-goeroe Anton Cozijnsen zijn er 7 v's van verandermanagement:

  1. Vertrouwen.

  2. Verduidelijken.

  3. Versnellen.

  4. Verbinden.

  5. Verbeelden.

  6. Voordelen laten zien.

  7. Veranderen.

Het vak verandermanagement omvat volgens Anton Cozijnsen een rijkdom aan thema's: visie, strategie, beleid, structuren en processen, weerstand, wantrouwen, motivatie, conflicten en de angsten die de kop opsteken in tijden van crisis en reorganisatie. Het gaat om een 'een complex geheel waarbinnen alles met alles samenhangt', waarbij het de uitdaging is om alle thema's te beheersen. Dit lukt - aldus Cozijnsen - alleen 'door verandermanagement vanuit meerdere disciplines tegelijk te benaderen en de werkelijkheid zo dicht mogelijk op de huid te zitten'.

veranderen volgens anton cozijnsen

Voor de meerderheid van de betrokkenen [zijn] veranderprocessen chaotisch en onvoorspelbaar. Het merendeel van de activiteiten en de producten van de verandermanager is op zijn best onduidelijk, vindt Cozijnsen. Dat begint er vaak al mee dat niet helder wordt waarom er überhaupt iets moet veranderen. En aan het eind van de rit wordt er een ingreep gepleegd waarvan niemand kan uitleggen welk probleem die eigenlijk oplost. Terwijl de psychologie leert dat de helft van de mensen al meteen in het begin afhaakt als zij de noodzaak tot verandering niet zelf ervaren. In de herontwerpfase willen zij dan niet eens horen wat het nieuwe organisatiemodel daadwerkelijk aan verbeteringen gaat opleveren. 'Mensen willen best wel pijn lijden om te veranderen,' weet Cozijnsen, 'maar alleen als ze vooruit weten wat dat voor hen betekent en wat hen dat oplevert'.

Bron: "Intuïtief veranderen is gedoemd te mislukken", Anton Cozijnsen, in Managementboek-magazine (januari 2013)

Laatst aangepast op vrijdag, 03 januari 2020 12:42  
Het 80-20-principe volgens Edward Russell-Walling
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

pareto principe 80 20

In het boek 50 inzichten management - onmisbare basiskennis beschrijft Edward Russel-Walling de Balanced Scorecard het 80-20-principe:

edward russell-walling management inzichten

Het 80-20-principe

Het 80-20-principe zegt dat twintig procent van de oorzaken onveranderlijk leidt tot tachtig procent van de resultaten, zodat tachtig procent van wat je bereikt, terug te voeren is tot twintig procent van wat je investeert, en omgekeerd. Zo eenvoudig is het, maar de implicaties zijn talrijk en gevarieerd, zowel voor het management als, volgens de profeten ervan, voor het leven zelf.

Het begon met het principe van Pareto, in 1897 aan het licht gebracht door de Italiaanse econoom en socioloog Vilfredo Pareto. Hij bestudeerde de patronen van de welvaart in Engeland en merkte dat twintig procent van de mensen tachtig procent van het geld bezaten. Hij ontdekte bovendien dat dezelfde verhouding overal terugkeerde, waar hij ook keek, in andere tijden en in andere landen. En dat was het. Verder besteedde niemand er veel aandacht aan. Tenminste, tot na de Tweede Wereldoorlog, toen nog twee onderzoekers in de Verendigde Staten - een filoloog en een ingenieur - Pareto's ontdekkingen opgroeven.

De filoloog was George K. Zipf, die in 1949 het principe herformuleerde als 'het principe van de minste inspanning'. Dat stelt dat hulpbronnen zich op zo'n manier verdelen dat het werk wordt geminimaliseerd, zodat twintig tot dertig procent van de hulpbronnen zeventig tot tachtig procent van de resulterende activiteiten veroorzaakt. Daarna verbond ingenieur Joseph M. Juran de naam van Pareto met het principe, hoewel hij het soms de 'regel van de belangrijke enkelingen' noemt. 'Als een lange lijst defecten wordt gerangschikt in de volgorde van de frequentie ervan, dan blijkt een relatief klein aantal de grote massa van de tekortkomingen te veroorzaken,' schreef hij. Daarna paste hij dat inzicht toe op statistische kwaliteitscontrole, en dat had het effect van een aardbeving.

(...)

Managementauteur Richard Koch schrijft in zijn boek The 80/20 Principle, er is 'een voorspelbaar onevenwicht aan het werk in het heelal'. ... Kocht waarschuwt dat het 80-20-principe niet te strak mag worden geïnterpreteerd. Hij heeft als voorbeeld de boekhandel. In de meeste boekwinkels zorgt twintig procent van de titels - verrassing! - voor tachting procent van de verkoop. Moeten zij die andere tachtig procent dumpen? Nee, want kopers die dergelijke boekwinkels bezoeken, willen een brede keuze aan boeken vinden, zelfs als ze die niet kopen. Verminder het assortiment en de klant gaat elders heen. In plaats daarvan raadt Koch aan om de twintig procent van de klanten te vinden die tachtig procent van de winst opleveren, en hun precies te geven wat ze willen. Pareto blijft heersen.

Bron: 50 inzichten management - onmisbare basiskennis, Edward Russel-Walling

Laatst aangepast op vrijdag, 03 januari 2020 08:56  
Complexiteit volgens Jurgen Appelo
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

complex structure behavior jurgen appelo

Jurgen Appelo gaat in zijn Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders in op de mentale voorkeur voor lineair denken, de drogreden van causaliteit en het verschil tussen complex en gecompliceerd.

jurgen appelo complexity

One thing I learned, painfully, is that no matter what you plan for the system, it is not going to happen. The world doesn’t work that way. The system you live in doesn’t care about your plans. You may think that A leads to B, and in theory, you might even be right. But theory rarely works in practice, and predictability has a devious sister named complexity.”

“The idea that things happen as we’ve planned … has its roots in our innate preference for causal determinism. This is “the thesis that future events are necessitted by past and present events combined with the laws of nature.” Causal determinism tells us that each thing that happens is caused by other things that happened before. Logically this means that if we know all about our current situation, and we know all variants of one thing leading to another, we can predict future events by calculating them from prior events and natural laws. (…) But strange as it seems, causality is not enough.”

“If predictability is the friendly and reliabel son of the neighbors next door, complexity is his unfathomable and untruly little sister. (…) People sometimes confuse complexity with large numbers (like many things going on at the same time), but complex things aren’t always large. (…) Complexity doesn’t necessarily follow from large numbers.”

“Unfortunately, we are faced with a slight inconvenience when applying complexity theory to problem solving. Our minds prefer causality over complexity. .. [T]he human mind has an overdeveloped sense of cause and effect, which primes us to see purpose and design everywhere, even where there is none. (…) We attribute cause and effect to all things around us, even when there’s no reason to.”

“Our minds are wired to favor what I call “lineair thinking” (assuming predictability in cause and effect) over “nonlineair thinking (assuming things are more complex than that.). We are accustomed to stories being told linearly, from start to finish. School taught us lineair equations and largely ignored the much more ubiquitous nonlineair equations simply because they're too hard to solve. We accept "he did it" much more easiliy than "well, some things just happen.". Whenever there's a problem B, we assume that event A caused it. (...) Our lineair thinking minds see the world as a place full of easily explainable events with simple causes and simple effects. Gerald Weinberg called it the Causation Fallacy."

"Our mental addictions to causal determinism has led people to use control in their attempts to make sure that the right events are separated from the wrong ones. (...) Engineers and other people with technical minds are particularly susceptible to the concept of control. It was engineers who developed scientific management, the command-and-control style of management that has been all the rage since the early 20th century. (...) We all know by now that these control systems work adequately only with repetitive tasks that don't require much thinking. But they don't work with creative product development!"

"One of the achievements of systems theory (an area of study called general systems theory) ... was shifting the focus from elements in a system to the organization of elements, thereby recognizing that relationships among elements are dynamic, not static. Scientists studied concepts like autopoiesis (how a system constructs itself), identity (how a system is identifiable), homeostasis (how a system remains stable), and permeability (how a system interacts with its environment). (...) [The] legacy of general systems theory is significant. Almost all laws for system theory also turn out to be valid for complex systems."

"Cybernetics is the study of regulatory systems that have goals and interact with their environment through feedback mechanisms. The goals of cybernetics itself is to understand the processes in such regulatory systems, which include iterations of acting (having an effect on the environment), sensing (checking the response of the environment), evaluating (comparing the current state with the system's goal), and back again to acting. This circular process is a fundamental concept in the study of cybernetics."

"When we see systems theory and cybernetics as the two legs of the body of knowledge of systems, one of its arms is certainly dynamic systems theory. (...) [D]ynamic ystems theory explains that dynamic systems have many states, some of which are stable and some of which are not. When parts of the system never change over time, or when they always settle back to original values after having been disturbed, we say that the stable states are acting as attractors."

"If we consider dynamical systems theory as one arm of the body of knowledge of systems, game theory must certainly be the other one. Multiple systems often compete for the same resources - or try to have each other for lunch. Game theory indicates that, in such cases, systems may develop competing strategies. As another branch of applied mathematics, game theory attempts to capture behavior of systems in strategic situations, where the success of one depends in part on the choices made by others."

"Evolutionary theory has helped in understanding growth, survival, and adaption of systems over time. (...) It is said that teams, projects, and products evolve while adapting to their changing enviromennt."

"Chaos theory taught us that even the smallest things in a dynamic system can have tremendous consequences at a later time. This means that the behavior of many systems is ultimately unpredictable because minor issues can turn into big problems, as any software team is eager to acknowledge. This innate unpredictability of dynamic systems has farreaching consequences for estimation, planning, and control, which is a well-known concern among climate scientists and traffic experts but less readily accepted among project managers and line managers."

"Simplicity usually relates to the burden which a thing puts on someone trying to explain or understand it. Something which is easy to understand or explain is simple, in contrast to something complicated."

"If you're going to discuss simplicity, it is useful to know the difference between complex and complicated.  Not knowing the difference means you might apply exactly the wrong approach to the right problem (or the right approach to the wrong problem)."

 

Volgens Jurgen Appelo kan het verschil tussen complex en gecompliceerd worden uitgelegd door gebruik te maken van twee dimensies: (a) de structuur van het systeem en hoe goed deze te begrijpen is, en (b) het gedrag van het systeem en hoe goed dit te voorspellen valt:

(a) Structuur

  • Simple = gemakkelijk te begrijpen
  • Complicated = heel moeilijk te begrijpen

(b) Gedrag

  • Ordererd = volledig voorspelbaar
    Complex: een beetje voorspelbaar (maar met veel verassingen)
  • Chaotisch (chaotic) = heel onvoorspelbaar

De voorbeelden zijn: een onderbroek, een horloge, een stad, een drie-persoons softwareontwikkelteam, een dubbele pendule en aandelenmarkten.

cynefin jurgen appelo

Cynefin is a framework devised by knowledge management scholar David Snowden. It describes a typology of contexts using four domains: Simple, Complicated, Complex and Chaotic (with Disorder as a fifth domain in the middle) and is used to guide approaches to decision making and policy making.

agreement certainty ralph stacey appelo

Management professor Ralph Stacey created something similar called the Agreement & Certainty Matrix. It shows Simple, Complicated, Complex, and Anarchy (Chaos) as four areas based in two dimensions: the degree of agreement and the degree of uncertainty.

Bron: Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders, Jurgen Appelo

Laatst aangepast op vrijdag, 03 januari 2020 12:37  
Risicovolle requirements (cartoon)
Gepubliceerd in Requirements
E-mail Afdrukken

requirements cartoon

Laatst aangepast op vrijdag, 03 januari 2020 12:35  
Problemen volgens W. Edwards Deming
Gepubliceerd in Citaten: systeemdenken
E-mail Afdrukken

citaat

If everyone did their best, 95% of problems would remain.

W. Edwards Deming

Laatst aangepast op vrijdag, 10 januari 2020 09:08  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

The most important thing in communication is hearing what isn't said.

Peter Drucker

 

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 68 gasten online
Artikelen

learning how to improve improvement john shook

Banner


Presentation Zen Garr Reynolds presenteren

Presentation Zen
Simple ideas on Presentation Design and Delivery
Garr Reynolds

Bij Managementboek

Lean boekentips

The Hoshin Kanri Forest
Lean Strategic Organizational Design
Javier Villalba-Diez

Bij Bol.com


Banner