• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Prestatiesturing volgens Jos van Jaarsveld (2)
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

prestatiesturing jaarsveld rekenschap bevoegdheden inzicht

resultaatgericht werken zelfsturing prestatiesturing

Met het minder voorspelbaar worden van de omgeving en het veeleisender worden van klanten is naast de noodzaak van beheersing ook de noodzaak van verbetering van de productie- en dienstverlenende processen de laatste decennia sterk toegenomen. Daarmee nam ook de behoefte toe aan niet alleen financiële sturing, maar ook sturing op productie-indicatoren. (...) Steeds sterker zijn deze niet-financiële indicatoren het succes van de onderneming gaan bepalen.

(...)

De decentralisatietendens van de laatste jaren heeft er toe geleid dat van bedrijfsunits wordt verwacht dat ze zelf tijdig afwijkende resultaten bijsturen. Door het zelfsturend vermogen van een unit te vergroten kunnen problemen zoveel mogelijk worden opgelost op het niveau en de plaats waar ze zijn ontstaan.

Prestatiesturing is een basiselement voor zelfsturing, waarbij de zelfsturende teams verantwoordelijk zijn voor een afgebakend procesdeel, inzicht verwerven in hun eigen procesprestaties, de bevoegdheden hebben om bij te sturen en rekenschap afleggen over de door hen genomen besluiten.

Prestatiesturing bevordert bij een zelfsturende eenheid het tijdig en juist ingrijpen, waardoor een effectieve besluitvorming tot stand komt. Tevens is prestatiesturing een prikkel tot ondernemerschap en vergroot het de betrokkenheid van medewerkers bij het verbeteren van hun procesprestaties.

Prestatiesturing wordt gedefinieerd als een systeem om doelen te stellen voor een aantal procesvariabelen van een procesvariabelen in kaart te brengen. Met het prestatiebesturingssysteem wordt beoogd de werkprocessen te beheersen en te verbeteren, door op basis van informatie over de procesprestaties deze processen bij te sturen.

(...)

Op hoofdlijnen zijn een aantal belangrijke functies van prestatiesturing voor zelfsturende teams te onderscheiden:

(1) Doelgerichtheid vergroten

Voor de sturing op prestaties zal het team duidelijke en meetbare teamdoelstellingen op moeten stellen. Het betreft hier zowel kwantitatieve als ook kwalitatieve doelstellingen, zoals bijvoorbeeld het gedrag. Het opstellen van de doelen in overleg met het management stelt uitdagingen aan het team, versterkt het proces van het 'neuzen richten' en verschaft helderheid over de verantwoordelijkheden van het team. Door het team verantwoordelijk te maken voor een proces(deel) zal het zich de benodigde bevoegdheden eigen moeten maken.

(2) Feedback op prestaties

Feedback op geleverde teamprestaties geeft inzicht in de mate waarin het team zijn doelen realiseert. Feedback motiveert teamleden tot het nemen van acties indien de resultaten afwijken van de gestelde doelen. Snel en juist ingrijpen voorkomt verspilling. Tevens vormt feedback de basis voor het optimaliseren van het functioneren van het team, doordat zij informatie bevat voor het beheersen en verbeteren van de teamresultaten. Wanneer de resultaten goed zijn, vormt feedback tevens de basis voor het vieren van feest.

(3) Ondernemerschap versterken

Het voeren van de dialoog met het management over de (bijstelling) van de doelen en het leren van resultaten, vergroot de betrokkenheid van teamleden bij het werk. Ondernemerschap van teamleden ontstaat wanneer het werk als zinvol wordt ervaren en teamleden zich verantwoordelijk en bevoegd voelen om het proces te beheersen en te verbeteren, of drastischer: te vernieuwen.

(4) Rekenschap afleggen

Teams met een grote mate van zelfsturing leggen rekenschap af over hun prestaties. Prestatiebesturing vormt daarbij een basis voor het beoordelen in welke mate de (verbeter)doelstellingen gerealiseerd zijn. In sommige organisaties wordt gekozen aan deze beoordeling een prestatiebeloning te koppelen. Het gewicht van deze beloning als motivator voor prestatie- of productiviteitsverbetering moet echter niet overschat worden. Het formuleren van zinvolle, haalbare en beïnvloedbare doelen en het voorzien in goede feedback over de behaalde prestaties blijken eveneens zeer belangrijke prikkels tot verbetering van resultaten.

functies prestatiesturing jos jaarsveld feedback doelgerichtheid

 

Het werken met zelfsturende teams stelt weer geheel eigen eisen aan de wijze van prestatiesturing. De teameffectiviteit wordt sterk bepaald door de mate waarin de teamleden zicht hebben op de teamdoelstellingen, ze deze doelstellingen zinvol achten en de mate waarin ze zicht hebben op de gerealiseerde teamprestaties. Duidelijke en geaccepteerde doelstellingen verhogen de teameffectiviteit. Prestatiesturing kan de betrokkenheid van teamleden versterken indien sprake is van:

  • Acceptatie van de teamdoelen door de teamleden, wat betekent dat deze doelen: (a) door de teamleden zinvol geacht moeten worden, (b) door de teamleden haalbaar geacht moeten worden;
  • Een volledige en snelle feedback van de gerealiseerde resultaten;
  • Duidelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden;
  • Acceptatie van de beoordelings- en beloningsbasis: (a) acceptatie van de beoordelingscriteria, (b) passend beloningsaandeel.

 

De werking van prestatiesturing

Een belangrijk kenmerk van zelfsturing is dat teams aangestuurd worden op het 'wat', in plaats van op het 'hoe' van hun prestaties. De aansturing geschiedt bij het 'wat' op het resultaat van het productieproces van het team. Hoe het team zijn resultaat behaalt, is voornamelijk een zaak van het team. De kaders waarbinnen het team zelf kan regelen, worden verruimd. Anders gezegd: het management stuurt niet op throughput (bijvoorbeeld procedures, werkroutines), maar op de output. Belangrijk is wel dat de kaders helder zijn voor de teams.

(...)

Zelfsturende teams zijn verantwoordelijk voor een afgebakend procesdomein dat een hele taak omvat. Dat laatste wil zeggen dat er zowel sprake is van uitvoerende productietaken als ook van regelende taken om de voortgang van de productie zo goed mogelijk te laten verlopen. Een zelfsturend team is verantwoordelijk voor het beheren en verbeteren van haar werkprocessen. Prestatiesturing is de aanjager voor het bewaken en verbeteren van de teamresultaten. Voor een proces wordt allereerst bepaald welke resultaatgebieden van belang zijn. Vervolgens worden voor de resultaatgebieden door de teamleden in overleg met het management doelen opgesteld en worden meetbare indicatoren vastgesteld. Voor het bewaken en verbeteren van een proces is informatie nodig over de voortgang en de resultaten van dit proces. De procesprestaties worden via de indicatoren gemeten en vervolgens beoordeeld aan de hand van gestelde normen. Bij afwijking van de normen wordt nodig ingegrepen om het proces bij te stellen. Dit proces van meten, beoordelen en ingrijpen wordt de regelkring van een productieproces genoemd.

regelkring prestatiesturing jos jaarsveld zelfsturende teams

 

(...)

Bij prestatiesturing in een team wordt veelal direct aan sturing op productieresultaten gedacht. Dit zijn de resultaatgebieden die betrekking hebben op de producten of diensten voor de klant, zoals het aantal producten en de kwaliteit ervan. Hoewel dit de belangrijkste resultaatgebieden zijn, vormen zij slechts één groep van resultaatgebieden waarop gestuurd kan worden binnen een team. Om een bundeling van individuen tot een zelfsturend team te ontwikkelen, zijn er echter ook andere resultaatgebieden van belang waarop een team moet sturen:

 

  1. Outputresultaatgebieden: product- en/of dienstgerelateerde resultaten, zoals kwaliteit, tijd of kosten (tijd, kwaliteit, kwantiteit, kosten, servicegraad).

  2. Resultaatgebieden teamontwikkeling: vakmanschap, zelfstandigheid, goede samenwerking en ondernemerschap binnen een team (inzetbaarheid, zelfstandigheid, rolverdeling, teamspelregels, fase teamontwikkeling).

  3. Resultaatgebieden ontplooiing teamleden: benutting van kennis en kunde en kwaliteiten van teamleden (kennis- en kundecompetenties, gedragscompetenties).

  4. Resultaatgebieden leiderschapsontwikkeling: mate waarin een leider vorm geeft aan de resultaatgebieden teamontwikkeling, prestatieverbetering en ontplooiing teamleden (incl. doorvertaling en ontplooiing visie en doelen).

(...)

De groepen resultaatgebieden vormen ook een goede basis voor het beoordelen van teamprestaties en het functioneren van teamleden. Ook het functioneren van de teamleider kan op basis van de afgesproken resultaatgebieden beoordeeld worden. Van belang is, dat de beoordeling gericht op de verbetering van resultaten, van groter belang is dan de beoordeling in het kader van het afrekenen op de resultaten.

Bron: Resultaatgericht werken en zelfsturing, Jos van Jaarsveld

 

Laatst aangepast op vrijdag, 23 december 2016 21:47  
Eerst organiseren dan automatiseren volgens Bill Gates
Gepubliceerd in Citaten: management
E-mail Afdrukken

citaat quote

First rule of any technology used in a business is that automation applied to an efficient operation will magnify the efficiency. The second is that automation applied to an inefficient operation will magnify the inefficiency.

Bill Gates

 

Bewaren

Laatst aangepast op zaterdag, 31 december 2016 09:26  
Hoshin Kanri volgens Lewis Caroll
Gepubliceerd in Lean-tegeltje
E-mail Afdrukken

als niet weet heen wilt maakt niet uit welke kant opgaat lewis caroll

Laatst aangepast op zaterdag, 14 januari 2017 14:32  
Process Mining volgens Joris Keizers
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

process mining

In het artikel Veco halveert doorlooptijd met Process Mining beschrijft Joris Keizers onder welke voorwaarden process mining inzetbaar is voor het automatisch in kaart brengen van processen:

process mining joris keizers

Process Mining is één van de deelgebieden van Data Science. (...) Met Process Mining ben je in staat om volledige processen automatisch in kaart te brengen.

Process Mining is een relatief jonge technologie, die ongeveer 15 jaar geleden werd ontwikkeld aan de Technische Universiteit van Eindhoven door de onderzoeksgroep van Prof. Wil van der Aalst. De naam lijkt samen te hangen met de veel oudere gebied van ‘data mining’. Historisch gezien heeft Process Mining echter zijn oorsprong in het gebied van business process management, en de huidige Data Mining tools bevatten geen Process Mining Technology.

Drie elementen

Met Process Mining ben je in staat om volledige processen in kaart te brengen en te analyseren op basis van digitale sporen in de informatiesystemen. Een proces is een reeks van stappen. Om Process Mining toe te kunnen passen moeten minimaal voor alle te analyseren events, de volgende drie elementen beschikbaar zijn in de data (i.e. in de eventlog):

 

  1. Case ID: De case ID identificeert een specifiek geval van het proces (bijvoorbeeld een klantnummer, ordernummer, or productnummer).

  2. Activiteit: Beschrijft de naam van de activiteit die uitgevoerd is (bijvoorbeeld ‘Order ontvangen’ of ‘Polijsten’).

  3. Timestamp: Een of meerdere tijdstempels per stap (bijvoorbeeld bij het begin en het einde van het polijsten) worden gebruikt om de volgorde van het proces af te leiden en om de doorlooptijden van de stappen te berekenen.


Als deze drie elementen in uw data beschikbaar zijn, dan kan Process Mining automatisch in een oogwenk een op feiten gebaseerde weergave creëren van het proces zoals het daadwerkelijk gelopen heeft. Dit geeft veel meer inzicht dan de processchema’s die aangeven hoe processen hadden moeten lopen. De visualisatie van het proces wordt rechtstreeks gegenereerd vanuit de historische ruwe data.

Bron: Veco halveert doorlooptijd met Process Mining, Joris Keizers



Laatst aangepast op vrijdag, 30 december 2016 20:23  
Omdenken volgens Lao Tzu (4)
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat quote

Care about what other people think
And you will always be their prisoner.

Lao Tzu

Bewaren

Laatst aangepast op zaterdag, 31 december 2016 08:24  
Hoshin Kanri volgens Joel A. Barker
Gepubliceerd in Lean-tegeltje
E-mail Afdrukken

vision action barker passes time change world quote

Laatst aangepast op zaterdag, 14 januari 2017 10:48  
Hoshin Kanri volgens Jeffrey Liker
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

jefrrey liker lean leiders ontwikkelen alle niveaus

In het boek Lean Leiders ontwikkelen op alle niveaus beschrijven Jeffrey K. Liker en George Trachilis het instrument van de Hoshin Kanri. Bij Liker en Trachilis vormt Hoshin Kanri feitelijk de vierde stap van hun Lean Leiderschap Ontwikkel-model. Deze stap bestaat uit het creëren van visie en het in lijn met elkaar brengen van doelen: creëer visie gebaseerd op het 'True North' en breng doelen verticaal en horizontaal met elkaar in lijn.

hoshin planning jeffrey liker

De Hoshin is de richting die je op wilt. Het wordt weleens vergeleken met een kompas. We spelen allemaal hetzelfde stuk, gaan dezelfde kant op, en Kanri is de manier waarop. (...) Je hebt richting nodig. Je moet het precieze doel weten om je mensen op in te stellen.

(...)

Bepaal je visie en pas hier je doelstellingen op aan met Hoshin Kanri.

(...)

Hoshin Kanri: op elkaar afgestemde leercycli

Hoshin Kanri gaat over afstemmen. ... Je zult een visie moeten neerzetten en doelen op elkaar moeten afstemmen.

 

Hoshin Kanri, in sommige Engelstalige literatuur wordt dit ook wel 'Policy deployment' genoemd., de ontwikkeling van beleidslijnen.

 

De geschiedenis van Hoshin Kanri bij Toyota

Toyota begon haar Hoshin Kanri-avontuur in 1961. Op dat moment gebruikten grote Japanse bedrijven Hoshin Kanri als onderdeel van Total Quality Management en Toyota Motor Company had toen al veel bereikt. Ze hadden TPS ontwikkeld en dat functioneerde vrij goed. Hun directe toeleveranciers waren grotendeels getraind in TPS. Engineers staken hun handen uit de mouwen en waren voortdurend bezig met het verbeteren van het design en de lancering van nieuwe voertuigen.

Er werkten veel slimme, hard werkende mensen, maar de leiders van Toyota zagen in: "We zijn geen moderne multinational. We zijn een heel goed, nationaal opererend bedrijf, en willen we onze doelen bereiken en op lange termijn succesvol zijn als autofabrikant, dan moeten we opschalen, en dat kan alleen door globalisering.

Ze besloten dat het nodig was hun bedrijfsvoering te moderniseren, waarbij president Eiji Toyoda, neef van Kiichiro Toyoda, twee fundamentele behoeften identificeerde. Ten eerste moesten er duidelijke doelen worden gesteld. Toyota was op dat moment nog niet concurrerend op het gebied van kwaliteit. Hun kwaliteit was aan het verbeteren, maar er was nog een afstand te overbruggen in vergelijking met de Amerikaanse auto-industrie. Duidelijke doelen stellen hield niet in dat hij als president een betere toespraak moest houden; hij had cijfermatige targets nodig waar de mensen die het werk deden iets mee konden. In de tweede plaats hadden ze een managementsysteem nodig dat multidisciplinaire samenwerking bevorderde. Het volstond niet om orders te geven die als een waterval van boven naar beneden stroomden door de hiërarchie. Sales, engineering, inkoop, marketing en de staforganisatie moesten tot gedeelde doelen komen en samenwerken om die doelen te halen. De klant koopt een auto die begint en eindigt met de levering ervan. Ze kopen geen losse diensten of onafhankelijke functies.

(...)

Toyota ontdekte Hoshin Kanri in de jaren zestig , en begon het door te voeren voor een concreter doel dan "we willen topkwaliteit." Het concrete doel was het winnen van de Deming prijs. Deming was inmiddels een kwaliteitsgoeroe in Japan, waar hij les gaf in statistische procescontrole en de filosofie van werken aan kwaliteit in plaats van het controleren op kwaliteit. Hij stond in hoog aanzien binnen Toyota, en Japan had een prijs ingesteld in zijn naam. Het winnen van die prijs was ontzettend moeilijk. Eiji Toyoda legde de uitdaging neer: "Wij gaan de Deming prijs voor kwaliteit winnen. Dat is het concrete doel waar wij onze inspanningen als bedrijf op gaan richten." Ze behaalden het doel in 1965.

Toyota Hoshin Kanri - een overzicht

1961: TMC stelde behoefte vast om het management te moderniseren om internationaal mee te kunnen. Eiji Toyoda definieerde twee fundamentele behoeften:

  • De behoefte van het topmanagement om duidelijke doelen te stellen (met name op het gebied van kwaliteit) en werknemers hierbij te betrekken
  • De behoefte aan een managementsysteem dat multidisciplinaire samenwerking bevordert

1965: Toyota wint Deming prijs voor kwaliteit

1972: Hoshin Kanri uitgerijpt tot het stadiu waarin het nog steeds wordt toegepast

Visuele prestatie-indicatoren horizontaal op elkaar afgestemd om het jaarplan te kunnen halen

Een van de eerste dingen die je kunt doen om mensen dezelfde kant op te krijgen, is om overal prestatie-indicatoren op te hangen op de werkplekken: van de top tot in de onderste lagen. (...) De prestatie-indicatoren geven je een vertrekpunt. "Wat is je target? Waar staan we? Waar staan we in het rood, en is er dus een afwijking tussen de target en de eigenlijke situatie." En vanaf dat punt kun je beginnen met coachen.

(...)

Stem al het werk zowel horizontaal als verticaal op elkaar af

De ideale situatie is er een waarin al het werk op elkaar is afgestemd, zowel verticaal als horizontaal. De Hoshin komt van boven, en is het gevolg van een dialoog met alle andere niveaus. Dat is de verticale as. De horizontale as betreft de coördinatie die binnen alle functies, afdelingen en fysieke locaties moet plaatsvinden.

Het Hoshin Kanri proces moet leiden tot discussies door de hele organisatie waarbij er altijd een duidelijke leider is.

(...)

De horizontale afstemming vindt plaats op managementniveau en de verticale afstemming kan plaatsvinden door de hiërarchie heen.

(...)

Hoe Hoshin Kanri samengaat met dagelijks management

De jaarlijkse Hoshin Kanri-cyclus bij Toyota

Hoshin Kanri is een jaarlijkse cyclus, bedoeld om het vijfjarenplan en de gobale visie voor het lopende decennium te ondersteunen. De cyclus zelf is er een op macroniveau en volgt, dat zal je niet verbazen, het Plan, Do, Check, Act-model. Binnen een periode van drie maanden ontwikkel je een plan ter voorbereiding op het komende jaar. Bij Toyota begint het boekjaar op 1 april. De president geeft begin januari een speeh waarbij hij het hoogste niveau van de Hoshin uiteenzet. Dat begint met een bespreking van de visie voor het decennium, het vijfjarenplan, waar Toyota staat wat betreft dat laatste plan en waar het vandaan komt. Hij beschrijft dan de huidige situatie, wat de concurrentie doet, wat de externe uitdagingen zijn, welke nieuwe ontwikkelingen er gaande zijn. ... De president schetst de uitdagingen die het bedrijf het hoofd moet bieden, en zoomt dan in op de doelstelling: "Dit is wat we tegen het eind van dit jaar wereldwijd bereikt moeten hebben. Dit is het jaarplan voor ons bedrijf.

Het is het startsein voor complexe en nogal vermoeiende werkzaamheden, die bij Toyota volkomen routine zijn geworden: het opbreken van het plan naar verschillende functies, vanaf het allerhoogste HQ-niveau. (...) Het stroomt dus omlaag, en resulteert in een discussie die twee kanten opgaat. Die discussie gaat over wat men op zich kan nemen om de jaardoelen van het bedrijf te helpen realiseren, en vervolgens: hoe gaan we dit aanpakken? Wat is het plan? Aan welke knoppen kunnen we draaien om de gewenste resultaten te boeken?

Dat gebeurt allemaal in de Planfase. Die begint dus in januari en stroomt door naar omlaag. De discussies die volgen noemt men 'overgooien'. En al dat nadenken en plannen gebeurt in een periode van drie maanden. Het boekjaar begint op 1 april, en dan gaat het gebeuren. Iemand geeft het startsein en de race begint: het uitvoeren van het Hosin Kanri-plan. Er volgteen constante opeenvolging van PDCA. Halverwege het jaar is er een bedrijfsbreed en wereldwijd controlemoment voor Toyota. Op dat moment voert iedereen een check uit en rapporteert naar boven, zodat het bedrijf weet waar het staat. Er is dan nog gelegenheid tot bijstellen.

(...)

Zo gaat de jaarlijkse Hoshin Kanri dus in zijn werk. Op bedrijfsniveau zie je het als een allesomvattende Plan, Do, Check, Act: "Dit is ons jaarplan, we voeren het uit, dit is wat we hebben bereikt en dit wat we nog moeten doen." Binnen die jaarlijkse PDCA, zijn PDCA-cycli ingebed op veel lagere niveaus: van het niveau van het land tot een fabriek, van een jaar tot een kwartaal, en uiteindelijk zelfs tot het niveau van een minuut, in de teams. Als er een defect is of er gaat iets mis, dan probeer je dat op te lossen door middel van PDCA. Van de top tot de onderste lagen: overal vinden PDCA-leercycli plaats.

De kritieke verhouding tussen Hoshin Kanri en dagelijks management

De Hoshin Kanri doet een beroep op de plannings- en uitvoeringsdisciplines van al je mensen ... De Hoshin Kanri schetst de overkoepelende doelstellingen, en jij moet die vertalen in specifieke acties op basis van dagelijks management.

De eerste vraag die je jezelf moet stellen is: wat gaan we doen? Je moet die vraag beantwoorden voor het bedrijf en voor elke afzonderlijke afdeling, en uiteindelijk voor elk team. De vraag resulteert in een set doelstellingen die je moet vertalen in meetbare targets. De tweede vraag is: hoe gaan we het doen? Welk proces gaan we gebruiken om dichter bij de targets te komen? Momenteel gooien we nog geen pijl in het dartboard, laat staan dat we punten scoren. Om dat te doen, moeten we dagelijkse activiteiten ontwikkelen waarmee we kunnen oefenen om steeds een stapje dichterbij te komen. En vervolgens moeten we weten hoe we het doen en wat voor resultaten we boeken. Hier hebben we het proces voor nodig waarbij we dagelijks de belangrijkste KPI's en sub-KPI's bekijken, tot op het niveau van het individuele proces waar we op dit moment aan werken. Een actueel probleem wordt dus weer opgelost door vanaf het overkoepelende niveau in te zoomen op microscopisch kleine details.

(...)

Echte Hoshin Kanri gaat net zo goed over mensen als over de te behalen resultaten. De filosofie achter Hoshin Kanri is niet alleen dat de resultaten voor een jaar moeten worden behaald. Dat maakt er wel deel van uit, maar de filosofie achter Hoshin Kanri gebruikt de doelen die nodig zijn voor het bedrijf om klanten tevreden te stellen en het bedrijf gezond te houden terwijl tegelijk de processen worden verbeterd en mensen worden ontwikkeld. Deze drie dingen moeten tegelijk gebeuren, en als er ook maar eentje niet is gelukt, heeft de Hoshin Kanri gefaald. Staat er eentje op nul, dan is het hele resultaat nul: het is een vermenigvuldiging, geen optelsom.

(...)

Kenmerken van Hoshin Kanri

(1) Lange termijn, sterke onderliggende principes

Er is een set onderliggende principes, en visie voor de langere termijn. De onderliggende principes gaan over klanten, respect, softe dingen dus, en we kijken niet alleen naar de resultaten, maar ook naar het proces, waarbij we ons concentreren op de ontwikkeling van mensen.

(2) Gericht op resultaten en proces, met nadruk op de ontwikkeling van mensen

Bij Hoshin Kanri concentreren we ons op het ontwikkelen van mensen op alle niveaus, en op het ontwikkelen van basisvertrouwen. Mensen werken voortdurend, dus niet alleen tegen het eind van een kwartaal, aan het verbeteren van bepaalde aspecten als die volgens hen tot betere resultaten zullen leiden. Misschien zitten ze ernaast. Misschien moeten ze dingen aanpassen, naarmate ze meer leren, want het is een leerproces.

(3) Top-down richting geven

De top geeft richting aan. De bedrijfsbehoeften worden niet op basis van een democratisch proces bepaald. Het wordt bepaald op een diepgaande analyse van concurrenten, nieuwe technologie, kansen voor de toekomst, waar je naartoe wilt als bedrijf, en wat je business model moet worden. Strategische planning vindt plaats in de top van het bedrijf, en senior executives moeten bepalen wat het bedrijf nodig heeft om succesvol te kunnen functioneren. Het gaat daarbij om echte behoeften, niet om 'nice to haves'.

(4) Participatie door bottom-up stroom van informatie en middelen

Als je de richting hebt bepaald en de reacties die je krijgt van onderaf zijn: "Nee, dat kunnen we niet, we kunnen dat maar voor de helft, of voor een kwart," krijgt het bedrijf niet wat het nodig heeft. Als de richting top-down is bepaald, krijg je ook die resultaten. Er wordt dus meer aandacht besteed aan het bespreken van de middelen dan aan het bespreken van de targets. .. Het is een participatieproces, en iedereen wordt er actief bij betrokken. Men denkt na, analyseert, bekijkt de data; het is dus geen participatie in de zin dat mensen nee kunnen zeggen tegen de doelen en dat ze kunnen zeggen: "Nee, 30% is belachelijk. Volgens mij moet het 17% zijn." Zo'n soort participatie is het niet. Het gaat over de allocatie van middelen over de hele organisatie, maar meer nog over: "Hoe gaat we het doen?".

(5) Focus ligt primair op verantwoordelijkheid

De focus ligt primair op verantwoordelijkheid. En dat betekent dat mensen tekenen voor doelstellingen en zelfs leiding geven aan de inspanningen. Het zijn geen mensen die reageren op een wortel aan een stok in handen van een baas. Bij Toyota wordt wel degelijk veel beloond. "Als je dit doet, krijg je dit." Zo heeft men in Japan een tweejaarlijkse bonus (in andere landen een jaarlijkse), die gerelateerd is aan de prestaties van het bedrijf en de fabriek. Het zijn algemene bonussen, met een bepaald percentage als individuele bonus op managementniveau, afhankelijk van de Hoshin Kanri.

 

Bron: Lean Leiders ontwikkelen op alle niveaus - een praktijkgids, Jeffrey K. Liker & George Trachilis

 

Laatst aangepast op vrijdag, 30 december 2016 18:14  
Zelfdefiniërend handelen volgens Jane Austen
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat quote

It isn't what we say or think that defines you, but what we do.

Jane Austen

Laatst aangepast op zaterdag, 31 december 2016 08:21  
Klant centraal volgens Kate Zabriskie
Gepubliceerd in Lean-tegeltje
E-mail Afdrukken

customer perception reality kate zabriskie nps net promoter score

Laatst aangepast op vrijdag, 13 januari 2017 19:05  
The Lean Mindset (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean mindset asking right questions poppendieck kniberg

The Lean Mindset
Ask the Right Questions
Mary Poppendieck, Tom Poppendieck & Henrik Kniberg

Bij: Bol.com | Managementboek

Laatst aangepast op vrijdag, 13 januari 2017 05:07  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

 

Success is achieved by development of our strengths, not by elimination of our weakness.

Marilyn Vos Savant

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 91 gasten online
Artikelen

efforts courage not enough purpose direction john kennedy

Bewaren

prioritijd ronald buld overleven information overload

Prioritijd!
Overleven in tijden van drukte, stress en information overload
Ronald van de Buld

Bij Managementboek.nl | Bol.com

Banner
Banner