• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Klantwaarde leveren met Scrum
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

scrum modellenboek waardeproposities

Rik van der Wardt beschrijft in Het Scrum Modellenboek - 40 slimme tools & tips voor een betere én leukere sprint hoe Scrum met vier waardeproposities gericht is op het (snel) leveren van waarde:

scrum modellenboek waardeproposities

De vier waardeproposities van Scrum werken kunnen als volgt worden samengevat:

• Zichtbaarheid van werk: tegenwoordig bestaat het overgrote deel van het werk dat mensen uitvoeren uit kenniswerk. Maar hoe organiseer je kenniswerk als team? Dat is een goede vraag, want kennis zit in je hoofd, het hoofd van je collega, of in een computer. Scrumteams maken daarom al hun werk transparant, bijvoorbeeld op een Product Backlog of Sprint Backlog. Door onzichtbare kennis uit hoofden te halen en te organiseren op een Backlog ontstaat de mogelijkheid om slim samen te werken. Traditionele projecten daarentegen kennen voornamelijk transparantie bij de start en aan het einde van een project.

Voor traditionele projecten [vormt] een maandelijkse voortgangsrapportage met enkele vrolijke of minder vrolijke smileys meestal de beeldvorming rondom de voortgang van een project. Dat staat in groot contrast met Scrum, waar de werkelijke status van het werk altijd zichtbaar is op de Backlogs en waarbij men voortgang in stukjes tijdens Review-bijeenkomsten presenteert.

• Aanpassingsvermogen: in het Agile Manifest staat dat reageren op verandering belangrijker is dan het volgen van een plan. Aanpassingsvermogen is zeer belangrijk, omdat de wereld te complex is om te voorspellen. De context waarbinnen organisaties zich vandaag de dag bevinden is zeer dynamisch, en hierop moet je kunnen reageren. Daarnaast is niet alleen de context van organisaties sterk aan verandering onderhevig, maar ook de interne organisatie zelf. Elke organisatie bestaat uit voortdurend veranderende teams. Teams ontstaan, groeien, krimpen of houden op te bestaan. Teams bestaan op hun beurt weer uit individuen met allemaal een eigen wil en referentiekader. Dit geheel van een complexe omgeving en een complexe interne organisatie is onmogelijk voorspelbaar. Daarom het is organiseren van aanpassingsvermogen hét onderwerp van deze tijd. Scrumteams gaan ervan uit dat verandering de enige constante is. Het gebruik van feedbackloops zorgt voor aanpassingsvermogen. Scrum kent diverse feedbackloops, namelijk de Review, Retrospective en Daily. De Review zorgt ervoor dat teams zich voortdurend aanpassen en focussen op datgene wat voor stakeholders het waardevolst is. De Retrospective zorgt voor aanpassingsvermogen in het werkproces, de relaties en de gebruikte hulpmiddelen. Zo blijf je als team steeds aanpassingen maken die de samenwerking verbeteren. De Daily zorgt ervoor dat het team wanneer nodig dagelijks de plannen aanpast. (...)

• Gerealiseerde waarde: door prioriteit aan te brengen in het werk, werken Scrumteams altijd eerst aan de taken die de meeste klantwaarde opleveren. Daarnaast leveren zij kortcyclisch waardevolle deelproducten of deelprojecten op. Door te beginnen met het waardevolste, en door steeds íéts op te leveren, realiseren Scrumteams al snel waardevolle resultaten. Bij traditionele projecten blijven de resultaten tot het einde uit, doordat men een volledig project in één keer oplevert. Waarde voor klanten is hierdoor pas laat merkbaar.

• Risico: doordat Scrumteams de resultaten in delen opleveren, en doordat zij op al het opgeleverde werk feedback van klanten vragen, is het financiële risico dat bedrijven lopen bij Scrumteams kleiner. Zo werken projectteams snel toe naar een Minimum Viable Product (MVP) en kan er op basis van klantfeedback op een werkend product een besluit worden genomen over het al dan niet doorontwikkelen van een product of dienst. Hierdoor werk je niet te lang aan producten of diensten die uiteindelijk niet aanslaan. Het bedrijfsrisico blijft dus klein.

Bron: Het Scrum Modellenboek - 40 slimme tools & tips voor een betere én leukere sprint, Rik van der Wardt

 

Laatst aangepast op zondag, 12 juli 2020 09:37  
Het Scrum Modellenboek (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over softwareontwikkeling
E-mail Afdrukken

scrum modellenboek rik wardt

Het Scrum Modellenboek
40 slimme tools & tips voor een betere én leukere sprint
Rik van der Wardt

Bij Bol.com | Managementboek

Laatst aangepast op zondag, 12 juli 2020 09:31  
Omdenken met Enrico Fermi
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat

There are two possible outcomes: if the result confirms the hypothesis, then you've made a measurement. If the result is contrary to the hypothesis, then you've made a discovery.

Enrico Fermi

Laatst aangepast op zaterdag, 11 juli 2020 19:44  
De essentie van high performance (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken
essentie high performance management peter stoppelenburg

De essentie van High Performance
Praktijklessen van Agile, leiderschap en cultuur die het verschil maken tussen goed en excellent
Peter Stoppelenburg

Bij Bol.com | Managementboek

Laatst aangepast op zaterdag, 11 juli 2020 20:22  
Omdenken met James Clear
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat

Motion does not equal action. Busyness does not equal effectiveness.

James Clear

Laatst aangepast op zaterdag, 11 juli 2020 19:43  
Het groot online werkvormen boek (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over persoonlijke effectiviteit
E-mail Afdrukken

groot online werkvormenboek dirkse talen rumpt bons

Het groot online werkvormenboek
Dé inspiratiebron voor online vergaderingen, opleidingen en andere bijeenkomsten
Sasja Dirkse, Angela Talen, Annemarieke van Rumpt & Lotte Bons

Bij Bol.com | Managementboek

Laatst aangepast op dinsdag, 30 juni 2020 19:53  
Haal je kop uit het zand! (boekentip!)
Gepubliceerd in Boeken over Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

haal je kop uit het zand leren resultaat metteke lubberts

Haal je kop uit het zand!
Leren met zichtbaar resultaat
Stephan Obdeijn, Metteke Lubberts

Bij Bol.com | Managementboek

Laatst aangepast op vrijdag, 26 juni 2020 06:00  
Succes- en faalfactoren voor ICT-projecten
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

ict projecten

Sander van der Geest geeft in het artikel "Beter besturen met businesscases" (Informatie, april 2010) onderstaande top tien met succes- en faalfactoren voor ICT-projecten:

Succesfactoren

  1. Heb het lef om een project te stoppen: “Door projecten te stoppen waarvan de business case gedurende de realisatiefase minder rooskleurig blijkt, maak je geld en resources vrij voor kansrijkere projecten."

  2. Zorg voor betrokkenheid van de lijnorganisatie bij het inschatten van de baten: “De lijnmanager die aan de slag moet met het projectresultaat, kan een reëel tegenwicht geven aan de natuurlijke drang van de geestelijk vaders van ideëen om de baten te overschatten.”

  3. Veranker batenmanagement in de controlcyclus: “Door het (gedeeltelijk) inboeken van geraamde baten in de doelstelling in de lijn kan batenmanagement verankerd worden in een organisatie."

  4. Zorg voor vroegtijdige aandacht voor batenmanagement: "Aandacht binnen project en stuurgroep voor batenmanagement verhoogt de kans dat baten na afloop van het project geïncasseerd kunnen worden."

  5. Hergebruik gegevens uit eerdere projecten: inschattingen van baten en lasten kunnen sterk verbeteren wanneer gebruik wordt gemaakt van realisatiecijfers uit eerdere projecten.”

Faalfactoren

  1. Start het project zonder vastlegging van een minimale businesscase: “Het project zal snel van start kunnen, maar de kans is groot dat het na enige tijd stuurloos achter veranderende omgevingsfactoren aanloopt, waardoor de oorspronkelijke beoogde resultaten uit het zicht raken.”

  2. Geef – ‘in de waan van het project’ – geen prioriteit aan het regelmatig actualiseren van de businesscase: “Het project zal de beoogde producten realiseren, maar de kans is groot dat de omgeving voor afronding veranderd is. Hierdoor kunnen de beoogde voordelen mogelijk niet (geheel) worden geïncasseerd.”

  3. Zorg voor een matige structurering van het selectieproces voor projecten: “Helderheid over welke projecten wel en niet gestart worden en de motivatie van deze besluiten is essentieel voor een efficiënte inventarisatiefase. Bij onduidelijkheid over de besluitvorming wordt tot in het oneindige energie gestoken in stokpaardjes.”

  4. Verwaarloos de niet-incasseerbare baten: een efficiencybesparing van 5 fte verspreid over 100 personen in de organisatie is zelden incasseerbaar.

  5. Laat projecten lang lopen: naarmate een project langer duurt, stijgt het risico dat het project mislukt. “Grote projecten kunnen vaak worden opgedeeld in een aantal kleine projecten met elk een positieve businesscase door kritisch te kijken naar de relatie tussen de te verwachten baten en te realiseren functionaliteiten."

Zie ook: 7 kritieke succesfactoren voor IT-projecten

Bron: Beter besturen met businesscases, Sander van Geest, Informatie / april 2010

Laatst aangepast op zaterdag, 06 juni 2020 20:06  
Machiavelli over veranderen
Gepubliceerd in Lifehacking
E-mail Afdrukken

veranderen machiavelli

In 1532 publiceerde Machiavelli Il Principe (De Heerser, of misschien nu wel: De Manager), waarin hij al aangeeft waarom veranderen eng is:

machiavelli over veranderen

Niets valt zo moeilijk te organiseren, niets maakt zo weinig kans op succes, niets is zo gevaarlijk bij het doorvoeren ervan, als vernieuwingen. Wie zich daarvoor inzet, maakt zich allen die van de oude situatie profiteerden tot vijanden – terwijl hij op weinig enthousiasme mag rekenen bij hen die uit de nieuwe toestand profijt zouden kunnen halen. Hun lauwheid spruit voort, enerzijds uit vrees voor de tegenstanders die zich op statuten en tradities kunnen beroepen; anderzijds uit het feit dat mensen over het algemeen achterdochtig zijn en nieuwigheden nooit echt vertrouwen voordat zij er beter van zijn geworden. Bijgevolg zullen allen die tegen veranderingen gekant zijn, bij elke gelegenheid fanatiek ten aanval blazen, en zullen de voorstanders liever de kat uit de boom kijken. Met als resultaat dat de positie van de vernieuwers en hun medestanders altijd gevaar loopt.

 

Laatst aangepast op zaterdag, 06 juni 2020 20:08  
Disruptief innoveren volgens Clayton Christensen (1)
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

In dit Youtube-filmpje (4.17m) legt Jeff Monday helder uit wat de theorie van disruptieve innovatie (disruptive innovation) van innovatie-goeroe Clayton Christensen's inhoudt.

Ook Management Team geeft op haar website een bondige samenvatting van deze theorie:

Disruptive innovation beschrijft een proces waarbij een dienst of product ‘onderin’ de markt, met simpele applicaties begint, waarna het schijnbaar ongemerkt naar boven in de markt beweegt, waarbij het uiteindelijk de gevestigde orde opzijzet. Een ‘disruptive innovation’ geeft een heel nieuwe populatie toegang tot een techniek die voorheen was voorbehouden aan mensen met veel geld of met veel vaardigheden. Kenmerken van disruptive businesses, zeker in hun begindagen: kleine marges, kleine doelgroepen, simpele producten en diensten die aanvankelijk nog niet zo aantrekkelijk lijken als de bestaande producten. Volgens Christensen letten de meeste bedrijven te veel op innovaties die hun huidige positie beschermen, in plaats van goed te kijken naar wat het was waardoor ze historisch ooit succesvol zijn geworden. Dat opent als vanzelf de deur voor disruptive innovators, zegt hij. De mobiele telefoon, die in recordtempo de vaste lijn verdwong, is daarvan het meest pregnante voorbeeld.

Zie ook: Disruptief innoveren volgens Clayton Christensen (2)

Bron: http://www.mt.nl/90/30821/management/clayton-christensen-universiteit-in-crisis.html

Laatst aangepast op zaterdag, 06 juni 2020 20:05  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

If you want to be happy, set a goal that commands your thoughts, liberates your energy and inspires your hopes.

Andrew Carnegie

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 199 gasten online
Artikelen

jack welch face towards ceo ass customer

Banner

feilbare denken kahneman

Ons feilbare denken
Thinking, fast and slow
Daniel Kahneman

Bij Managementboek

Lean boekentips

Dagstarts en Hoshin Kanri
Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri
Bert Teeuwen

Bij Bol.com | Managementboek

Banner