• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Balanced Score Card volgens Harry van Leeuwen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

strategie results winston churchill

balanced score card leeuwen

De Balanced Score Card is oorspronkelijk ontstaan in de Verenigde Staten op basis van statistisch onderzoek naar de bedrijfsresultaten van een aantal middelgrote bedrijven. Uit dit onderzoek kwam naar voren dat sommige bedrijven uiteindelijk beter presteerden dan andere omdat ze de verschillende elementen van hun organisatie optimaal op elkaar hadden afgestemd. (...)

De Balanced Score Card is vooral een instrument voor het management om de ondernemingsstrategie te vertalen naar de verschillende aandachtsgebieden en niveaus binnen de organisatie.

De visie achter de Balanced Score Card is dat aan de ene kant de strategische doelstellingen vertaald dienen te worden op meerdere aandachtsgebieden binnen de organisatie en aan de andere kant er op basis hiervan heldere terugrapportages mogelijk moeten zijn. Op deze wijze ontstaat een transparant systeem van feedforward zoals van de ondernemingsstrategie afgeleiden doelstellingen op verschillende aandachtsgebieden, naar ondernomen acties om vervolgens te resulteren in feedback zoals terugrapportages of de genoemde doelstellingen ook daadwerkelijk zijn gehaald.

Het uiteindelijke doel is het creëren van handvatten in de vorm van heldere, van de strategie afgeleide doelstellingen op alle aandachtsgebieden en alle niveaus binnen de organisatie.

Bron: Organiseren in een veranderende wereld, Harry van Leeuwen

Laatst aangepast op donderdag, 28 april 2016 16:20  
Leren volgens John Maxwell
Gepubliceerd in Citaten: persoonlijke effectiviteit
E-mail Afdrukken

citaat quote

Experience is not the best teacher; evaluated experience is the best teacher.

John Maxwell

Laatst aangepast op zondag, 01 mei 2016 18:07  
Klant centraal volgens Jos de Blok
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

buurtzorg jos de blok rijnlands

In een interview in ND benadrukt Jos de Blok het belang van het kijken naar je organisatie vanuit het perspectief van de klant:

jos blok buurtzorg klant

Kritiek op Buurtzorg is er al sinds de oprichting, zegt hij. ‘Het is logisch dat de groei en de aandacht voor Buurtzorg veel reacties oproept en er zijn belangen om de bestaande structuren overeind te houden. Onze manier van werken maakt heel veel functies overbodig.’ De critici komen volgens hem nooit met praktijvoorbeelden. ‘Je moet vanuit het perspectief van patiënten praten. En van patiënten krijgen we al vanaf het begin de hoogste waardering.’

Bron: Jos de Blok: De schrik van managers, interview in ND, 28/5/2016


 

Laatst aangepast op maandag, 30 mei 2016 14:51  
MAPE-model volgens Paul Mul
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

MAPE kosteneffectiviteit efficiciency effectiviteit

 

In zijn afstudeeronderzoek beschrijft Paul Mul het MAPE-model voor het meten van prestaties:

paul mul prestatiemanagement

MAPE-model
Het MAPE-model is ontwikkeld door Bouckaert en Auwers (1999). Het is een beheermodel dat uitgaat van een indeling in vier soorten prestatie-indicatoren. Deze zijn afkomstig uit de vier fasen van het transformatieproces: van input via proces naar output en uiteindelijk naar outcome.

Onder middelen wordt de input verstaan die benodigd is voor het opstarten en uitvoeren van een proces. Indicatoren die de hoeveelheid middelen meten, richten zich vooral op zuinigheid en inputkwaliteit en -kwantiteit. Activiteiten of processen slaan op de handelingen die een organisatie uitvoert om bepaalde prestaties te halen. Indicatoren die hieraan gekoppeld worden, kunnen de kwaliteit of kwantiteit van de activiteiten zijn. De prestaties of output verwijzen naar de producten of diensten die het rechtstreekse gevolg zijn van een activiteit. Prestaties worden geleverd om bepaalde effecten teweeg te brengen. Indicatoren die zich hierop richten kunnen de outputkwaliteit of outputkwantiteit zijn. Effecten of outcomes zijn de gevolgen van de geleverde prestaties. De bedoeling is om situatie-veranderingen in een beleidsveld te realiseren bij bepaalde doelgroepen of fenomenen.

Verhoudingsindicatoren
Aan de hand van combinaties van deze indicatoren kunnen uitspraken worden gedaan over de prestaties van de organisatie. Dit zijn de zogenaamde verhoudingsindicatoren. In het MAPE-model komen vijf verhoudingsindicatoren voor:

  1. Zuinigheid: input / input.

  2. Efficiëntie: input / output.

  3. Effectiviteit: output / outcome.

  4. Kosteneffectiviteit: input / outcome.

  5. Doelbereiking: outcome / outcome.

In een later stadium hebben Bouckaert, Van Dooren en Sterck (2003) hier nog een zesde verhoudingsindicator aan toegevoegd:

6. productiviteit: output / input

Het Instituut voor Onderzoek van Overheidsuitgaven (IOO) (2004) bepaalt de waarde van de verhoudingsindicator ‘zuinigheid’ door middel van de verhouding tussen budget en input. Deze definitie is beter op zijn plaats dan de definitie die Bouckaert, Van Dooren en Sterck, (2003) geven voor deze verhoudingsindicator.

Bron: Afstudeeronderzoek, Paul Mul

Laatst aangepast op maandag, 25 april 2016 07:19  
Omdenken met Thomas Fuller
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat quote

All things are difficult before they are easy.

Thomas Fuller

Laatst aangepast op zondag, 01 mei 2016 18:09  
Feedforward & feedback volgens Peter Robertson
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

feedback feedforward sturing

In het boek Ontsnappen uit S-catraz legt Peter Robertson het verschil uit tussen feedback en feedforward sturing:

feedforward feedback

De begrippen 'feedforward' en 'feedback' komen uit de systeemtheorie.

Iedereen kent feedbacksystemen. De regelsystemen van de koelkast en de centrale verwarming zijn er voorbeelden van. Het menselijk lichaam zit stampvol feedbacksystemen die (bijvoorbeeld) de bloeddruk, de hartslag en het bloedsuikergehalte regelen. (...) De essentie van feedback is, dat de actie gericht is op het (opnieuw) bereiken van een toestand uit het verleden of een in het verleden gestelde norm. Het gaat bij feedback-sturing dus om sturing op grond van informatie uit het verleden - het is letterlijk 'terugkoppeling'.  We kennen twee vormen van feedback: 'reinforcing feedback' en 'balancing feedback'. Reinforcing feedback is feedback die zichzelf versterkt. ... Balancing feedback is feedback die zorgt voor stabiliteit: de temperatuur in een ruimte die constant wordt gehouden, ervoor zorgen dat een auto binnen de strepen op het wegdek blijft, managen dat een project binnen een vastgesteld budget blijft.

Feedforward is een andere vorm van sturing die voortkomt uit ons vermogen om te anticiperen op de toekomst. De toekomst wordt als het ware 'teruggehaald' om het heden mee te sturen. Gaat het bij feedbacksturing om sturing op grond van informatie uit het verleden, bij feedforward-sturing gaat het om sturing op grond van verwachtingen, hoop, dromen en wensen die men wil realiseren in de toekomst.

(...)

Bij feedforward wordt de sturing bepaald door een in de toekomst gelegen doel. Waar acties in een feedback-systeeem zijn gericht op het herstellen van een toestand uit het verleden, zijn de acties in een feedforward-systeem gericht op het bereiken van een doel dat nog niet bestaat, een visie van de toekomst. Echter: niet elk in de toekomst gelegen doel is feedforward-'gedreven'.

(...)

Feedforward-sturing
Feedback-sturing
Sturing op basis van de toekomst, op iets dat er nog niet is. Sturing op het verleden, via terugkoppeling op iets dat al geweest is
Kent geen tot nauwelijks vertraging in tijd en ruimte Werkt vertragend doordat terugkoppeling altijd tijd kost
Gaat over iets dat nog komen moet maar niet bestaat Gaat over concrete en tastbare resultaten
Het begint en eindigt Kan eindeloos doorgaan
Er verandert een toestand Handhaaft een bestaande toestand
Het is afhankelijk van informatie die 'richting' of 'doel' aangeeft; zonder specifieke inhoudelijke informatie over de richting is er geen feedforward meer. Is afhankelijk van een signaal dat een 'verschil' of 'afkwijking' aangeeft, en zolang dat maar gebeurt is het verdere type of aard van de informatie informeel

Bron: Ontsnappen uit S-catraz, Peter Robertson

Laatst aangepast op woensdag, 27 april 2016 20:35  
Resultaatgerichte actie volgens Mahatma Ghandi
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat quote

You may never know what results come of your actions, but if you do nothing, there will be no results.

Gandhi

Laatst aangepast op zondag, 01 mei 2016 18:02  
De TED-methode (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over persoonlijke effectiviteit
E-mail Afdrukken

ted methode chris anderson

De TED-methode
Impactvol presenteren
Chris Anderson

Bij Bol.com | Managementboek

Laatst aangepast op zaterdag, 28 mei 2016 19:37  
Lean thinking volgens Eric Ries
Gepubliceerd in Lean-tegeltje
E-mail Afdrukken

lean thinking eric ries

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 28 mei 2016 19:25  
Het geluk is met de optimisten volgens Manfred Kets de Vries
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

optimist pessimist manfred kets vries

optimisme pessimisme manfred kets vries

Het verband tussen geluk en persoonlijkheidsaanleg blijkt ook uit ons niveau van optimisme. Zien we het glas als half leef of als half vol? Zijn we optimistisch of pessimistisch? Optimisten beweren dat we in de best mogelijke wereld leven, terwijl pessimisten bang zijn dat dit waar is. Optimisten zien de zonzijde en beschouwen een nederlaag als een tijdelijke terugslag. Worden ze geconfronteerd met een onprettige situatie, dan zien ze dat als een uitdaging en werken ze hard om daar verandering in te brengen. Ze hopen op een betere toekomst en geloven dat ze kunnen slagen in wat ze zich voornemen. Bovendien geloven ze dat anderen een positieve mening over hen hebben.

Zo'n houding in het leven maakt dat optimisten per definitie gelukkiger zijn dan pessimisten. En dat optimisme vruchten afwerpt: mensen die positief denken, zullen eerder positieve gebeurtenissen meemaken, ze pakken met meer succes stressvolle situaties aan, zijn gezonder (omdat ze minder vatbaar zijn voor ziekten) en succesvoller. Hun optimisme is aanstekelijk. Iemand die positief denkt, stimuleert positieve gedachten in anderen.

Pessimisten halen juist positieve dingen omlaag, zien alles door een negatieve bril. Helaas wordt dat pessimisme vaak een self-fulfilling prophecy. Wat de negatieve effecten nog verergert, is dat pessimisten met hun negatieve houding afstand schepen tot anderen, wat hun negatieve instelling weer versterkt. Terwijl optimisten hun eigen hemel creëren en genieten van de tocht erheen, zijn pessimisten de architecten van hun eigen hel en nemen de rol van folteraar op zich. Ze geloven dat akelige gebeurtenissen onvermijdelijk en van blijvende aard zijn, ze geven de hoop snel op. Ze voelen zich niet bij machte om de loop van hun leven een andere wending te geven.

Natuurlijk is een evenwicht noodzakelijk voor elke levensvisie. Een te groot optimisme - ja, dat bestaat echt! - leidt tot waanvoorstellingen en acties die hun doel voorbijstreven. Een overmatig pessimisme werkt verlammend. Willen we goede besluiten nemen, dan moeten we in staat zijn onderscheid te maken tussen de dingen die we wel en niet in eigen hand hebben - een onderscheid dat een gezond optimisme aanwakkert.

Bron: Geluk, Manfred Kets de Vries

Laatst aangepast op dinsdag, 26 april 2016 06:20  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

The problem with quick and dirty, as some people have said, is that the dirty remains long after the quick has been forgotten.

Steve McConnell

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 348 gasten online
Artikelen

root cause analyse deming manage cause results

 Omdenken Berthold Gunster

Omdenken
Ja-maar
Berthold Gunster

Bij Managementboek

Banner
Banner