• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Visueel management volgens FC Magdeburg-fans
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Laatst aangepast op vrijdag, 29 april 2016 07:12  
Klantgericht volgens Don Peppers & Martha Rogers
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

without customers business hobby don peppers martha rogers

Laatst aangepast op vrijdag, 29 april 2016 05:33  
Zelfhelpend leven
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat quote

Life has no remote, get up and change it yourself.

Laatst aangepast op zondag, 03 april 2016 07:08  
Blueprinting volgens Lynn G. Shostack
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

blueprint shostack

Wouter de Vries & Niels Dekker beschrijven in hun boek Strategie voor dienstverleners - 24 modellen ter ondersteuning blueprinting als hulpmiddel voor het verkrijgen van inzicht in een proces:

strategie dienstverlening dekker vries

Shostack heeft een techniek ontwikkeld die is gebaseerd op flowcharting, maar speciaal is verfijnd voor diensten en het dienstverleningsproces. De techniek wordt aangeduid met de term blueprinting, te vertalen met het Nederlandse woord blauwdruk.

Een blauwdruk van een dienst is als het ware de visuele definiëring van een dienstverleningsproces. Het is een holistische weergave van elke stap of elk subproces van het prosumerschap, waarbij de verschillende stappen aan elkaar worden gekoppeld in de volgorde waarin ze zich voordoen. Het gezichtspunt van de gebruiker is hierbij het doorslaggevende criterium. Een blueprint is in feite een gedetailleerde kaart of flowchart van het dienstverleningsproces, gezien vanuit de optiek van de gebruiker.

Met blueprinting heeft een manager de mogelijkheid de verschillende dimensies van dienstenkwaliteit te manipuleren om het gewenste niveau van kwaliteit van de dienst te bereiken. Het gebruik van het hulpmiddel blueprinting biedt de mogelijkheid om de wat- en hoe-kwaliteit te ontwerpen, te implementeren en te monitoren. Een blueprint bezit in principe twee mogelijkheden voor verbetering van de kwaliteit. Dit zijn de lines of visibility (zichtbaarheidslijn) en de fail points (kwetsbare plekken).

De zichtbaarheidslijn kan de blauwdruk verdelen in de voor de gebruiker zichtbare en onzichtbare stappen. In feite dus in front- en back-office. De organisatie zal zich ervan bewust moeten zijn dat, hoewel een deel van de stappen niet zichtbaar is voor de gebruiker (back-office), dat de efficiency en effectiviteit van deze onzichtbare stappen voor een deel wel een randvoorwaarde zijn voor het al dan niet succesvol zetten van de stappen die wel direct waarneembaar (front-office) zijn door deze gebruiker. Bij de identificatie van de fail points wordt aangegeven waar de punten liggen die het meest gevoelig zijn voor onregelmatigheden. Het terugdringen van het aantal kwetsbare plekken binnen een proces is een van de belangrijkste doelen van een blueprint. Bovendien kunnen in het ontwerp van de dienst maatregelen worden ingebouwd om de consequenties van eventuele fouten te reduceren. Om tot een goede blueprint van een dienst te komen is het zaak vier stappen in ogenschouw te nemen:

 

  1. Identificeer processen: breng de processen in kaart die gezamenlijk de dienst vormen. Door het identificeren van de verschillende handelingen en activiteiten van een stap of actie kan naar voren komen welke invoer nodig is. Dit vergemakkelijkt de analyse, controle en verbeteringen van het totale proces.

  2. Isoleer de kwetsbare punten: zodra de relevante processen in kaart zijn gebracht, kan worden gekeken waar het systeem mogelijk mankementen vertoont.

  3. Realiseer een tijdkader: de ontwerper zal een standaarduitvoeringstijd moeten berekenen en vaststellen omdat alle diensten afhankelijk zijn van tijd, die gewoonlijk ook de belangrijkste kostendeterminant is.

  4. Analyseer de winstgevendheid: geef aan de hand van de standaarduitvoeringstijd een marge aan waarbinnen de uitvoering van een dienst nog winstgevend is.

(...)

Een veelgebruikte methode om een blueprint te maken is het daadwerkelijk doorlopen van een geheel proces en/of het volgen van een order. Deze aanpak wordt wel 'Staple yourself to an order' genoemd (of in het Nederlands vertaald: 'Niet uzelf aan de opdracht'). De onderzoeker doet in feite aan kwalitatief marktonderzoek door het gehele proces stap voor stap te volgen en te observeren. In de dienstensector worden ook wel mystery guests ingezet om het proces te beoordelen en eventueel te visualiseren.

Zie ook: Designing Services That Deliver, G. Lynn Shostack

Bron: Strategie voor dienstverleners - 24 modellen ter ondersteuning, Wouter de Vries & Niels Dekker

Laatst aangepast op woensdag, 06 april 2016 12:18  
KSF-en & KPI's volgens Ton Willem den Hoed
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

kpi kritische prestatie-indicator

In zijn boek Handboek Managementmodellen - Een praktisch overzicht van de meest gebruikte modellen beschrijft Ton Willem den Hoed de begrippen kritieke succesfactoren (KSF-en) en kritische prestatie-indicatoren:

ksf kritieke succesfactoren kpi kritische prestatie-indicator hoed

Om als organisatie succesvol te kunnen opereren is het ontwikkelen van een strategie essentieel. Om in de dagelijkse praktijk rekening te houden met de langetermijndoelen (op basis van de strategie) stellen organisaties opererationele doelstellingen op voor de korte termijn. Aan de hand van deze doelstellingen kan beoordeeld worden of de organisatie er daadwerkelijk in slaagt om de geplande strategie te realiseren. Bij de operationele doelstellingen zoekt de organisatie naar de KSF-en en de KPI's, waarmee de prestaties beoordeeld kunnen worden en indien nodig, tijdig worden aangepast of bijgestuurd. ... Een KPI voldoet meestal aan het SMART-principe: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realiseerbaar en Tijdsgebonden.

Zoals gezegd, KPI's zijn de prestatie-indicatoren die horen bij de KSF-en. Het werken met indicatoren biedt houvast bij de manier om aan (management)informatie te komen zonder een overload te genereren.

(...)

Kritieke succesfactoren

Kritieke succesfactoren (KSF-en) zijn factoren die van het grootste belang zijn voor het succesvol realiseren van de strategische doelen van de organisatie. Een KSF is een kenmerk van de organisatie of van haar omgeving die essentieel is voor de levensvatbaarheid en het succes van die organisatie.

(...)

In de literatuur bestaat veel onduidelijkheid over wat nu eigenlijk wordt bedoeld met KSF-en. Robert Kaplan en David Norton spreken van factoren die het succes van een organisatie bepalen en die dus heel goed moeten worden uitgevoerd. Die factoren kunnen zowel positief als negatief zijn. In hoofdzaak gaat het erom dat iets zo belangrijk is dat de organisatie er extra aandacht aan moet besteden. Kaplan & Norton stellen dat een strategie slechts een beperkt aantal KSF-en mag bevatten. Zo'n zeven tot tien. Anders wordt het besturen van de organisatie al snel onoverzichtelijk en versnippert de aandacht teveel. Bovendien moeten de KSF-en in balans zijn, evenredig verspreid over de verschillende aandachtsgebieden: 'In reporting internal dat, a company's  information system must be discriminating and selective. It should focus on success factors. In most industries there are usually three to six factors that determine succes: these key jobs must be done exceedingly well fo a company to be succesful'.

Later heeft John Rockart een meer concrete definitie gegeven: 'Critical success factors are, for any business, the limited numbers of areas in which results, if they are satisfactory, will ensure competitive performance for the organization. They are the few key areas where things must go right for the busines to flourish'.

De KSF-en worden gezien als 'order winning criteria', bijvoorbeeld kwaliteit en levertijd. Hierbij pas de benadering van Martin Wijn, die KSF-en definieert als: 'De factoren op basis waarvan een onderneming zich ten opzichte van de concurrentie kan onderscheiden om aldus een duurzame, positieve relatie met de markt op te bouwen'.

Een dergelijke marktgerichte benadering van KSF-en zien we ook terug bij Atkinson, die KSF-en definieert als: 'The elements, such as quality, time, cost reduction, innovativeness, customer service, or product performance, that create long-term profitability for the organization'.

(...)

Het vinden van geschikte KSF-en is vaak lastig en verloopt niet via een lineair proces. Voor het formuleren van kritieke succesfactoren worden de volgende stappen genoemd:

- Formuleer de visie
- Bepaal de strategische doelen
- Analyseer ieder doel. Wat zijn de factoren die het doel beïnvloeden?
- Benoem per factor een meetinstrument en meetmethode.
- Bepaal de target die voor die meting behaald moet worden.

(...)


SMART

Om te kunnen sturen op resultaten moet een manager zijn doelstellingen of targets helder en eenduidig formuleren bij voorkeur via de SMART-methode. ... SMART is managementjargon voor het eenduidig opstellen van doelstellingen in een vorm die eenvoudig controleerbaar is. ...

Het is van belang om (strategische) doelstellingen zo duidelijk mogelijk te formuleren. Een omschrijving van een doelstelling in de vorm van bijvoorbeeld: 'we moeten klantvriendelijker worden' is te vaag. Het drukt de wens uit om de huidige situatie (veel klangende klanten) te verbeteren. Maar wensen zijn geen doelstellingen.

Door doelstellingen SMART te formuleren kunnen we op een eenduidige, heldere wijze sturing geven aan de richting die de organisatie op wenst te gaan. SMART is een acroniem en staat voor het volgende:

  1. Specifiek: de doelstelling moet eenduidig zijn.

  2. Meetbaar: de doelstelling moeten meetbaar zijn door ze te koppelen aan getallen.

  3. Acceptabel: de doelstelling moet acceptabel zijn voor de stakeholders.

  4. Realistisch: is de doelstelling haalbaar?.

  5. Tijdgebonden: wanneer (in de tijd bezien) moet het doel bereikt zijn?

(...)

Bij het sturen op SMART geformuleerde prestatiedoelen wordt een duidelijk onderscheid gemaaakt tussen:

Kritieke succesfactoren (KSF-en): zaken waar een organisatie in kan of wil uitblinken - dát wat van het grootste belang is en waar succes mee geboekt wordt.
Kritische prestatie-indicatoren (KPI's): meetbare grootheden die een verband hebben met de succesfactoren - dát waaraan je het succes afmeet.
Normen of doelen: de gewenste score op een prestatie-indicator - dát waarmee je meet en bepaalt of er daadwerkelijk sprake is van succes.

Bron: Handboek Managementmodellen - Een praktisch overzicht van de meest gebruikte modellen, Tom Willem den Hoed

Laatst aangepast op donderdag, 28 april 2016 05:31  
Softwareontwikkeling volgens Dilbert
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

softwareontwikkeling volgens dilbert 4

Bron: Dilbert.com

Laatst aangepast op maandag, 04 april 2016 20:38  
Projecten en projectenportfolio in control (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over opdrachtgeverschap / requirements
E-mail Afdrukken

projecten projectportfolio in control guido froehlich

Projecten en projectportfolio in control
Guido Fröhlichs

Bij Bol.com | Managementboek

 

Laatst aangepast op dinsdag, 26 april 2016 20:20  
Geschiedenis van Lean volgens Marcel van Assen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

 

jim womack danie roos jones lean machine changed world

Marcel van Assen gaat in zijn boek Handboek Lean management in op de geschiedenis van Lean:

marcel van assen handboek lean management

Integrale kwaliteitsmanagement (Total Quality Management) werd in Amerika vooral populair in 1980 na het verschijnen van Deming in de NBC-documentaire If Japan can ... Why can't we?, toen het de Amerikanen duidelijk werd dat kwaliteit (Right First Time) centraal stond in het Japanse succes. Dezelfde ontwikkeling vond ook in Europa plaats.

(...)

[Eind jaren zeventig] werd ook een groot onderzoeksprogramma gestart aan het befaamde MIT: het International Motor Vehicle Program (IMVP) met als doel via benchmarking te onderzoeken wat de best practicees zijn van de internationaal toonaangevende automobielproducenten. Steeds zijn van de internationaal toonaangevende automobielproducenten.

(...)

Hoewel de term 'Lean' voor het eerst werd geïntroduceerd in 1988 door John Krafcik in een artikel 'Triump of the lean production system', gebaseerd op zijn afstudeeronderzoek aan de MIT Sloan School of Management, wordt in het algemeen de term toegeschreven aan Jim Womack en Daniel Jones die samen met Daniel Roos het boek The machine that changed the world schreven. Zij waren alle drie betrokken bij het IMVP van het MIT. ...

Het boek The machine that changed the world was niet direct een succes, maar is uiteindelijk uitgegroeid tot een enorme bestseller. In dit boek behandelen Womack, Jones & Roos de evolutie van Lean manufacturing in de automobielindustrie, waarbij Lean werd vergeleken met aan de ene kant de traditionele vormen van massaproductie en aan de andere kant de (wellicht nog traditionelere) ambachtelijke productievormen. (...) Het grote voordeel van Lean is volgens Womack, Jones & Roos dat dit in alles minder gebruikt dan bij massaproductie het geval is: 'The term Lean comes from its using half the human effort in the factory, half the manufacturing space, half the investment in tools, and half the engineering hours to develop a new product in half the time.

(...)

In 1996 wordt door Womack & Jones in de westerse wereld opnieuw aandacht en naamsbekendheid gegeven aan het Lean-gedachtengoed door de publicatie van het boek Lean thinking: banish waste and create wealth in your organisation. Hierin worden de vijf fasen beschreven om tot een Lean-organisatie te komen: Value, Value stream, Flow, Pull, Perfection.

Bron: Handboek Lean management - aanpak, concepten en modellen voor het succesvol toepassen van Lean, Marcel van Assen

Laatst aangepast op zondag, 20 maart 2016 14:19  
Tweevoudige gelukspreventie
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat quote

Two things prevent us from hapiness; living in the past and observing others.

Laatst aangepast op zondag, 03 april 2016 07:07  
IT4IT Foundation Study Guide (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over informatiemanagement
E-mail Afdrukken

it4it foundation study guide

IT4IT Foundation – Study Guide
A. Josey 

Bij Bol.com | Managementboek



Laatst aangepast op dinsdag, 26 april 2016 20:10  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

You can have it good, fast, or cheap: pick any two. 

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 114 gasten online
Artikelen

kaizen robert maurer kleine stapjes

Getting Things Done Dave Allen werken zonder stress 2015

Getting Things Done
Werken zonder stress, vol aandacht en creativiteit
David Allen

Bij Bol.com | Managementboek

Banner
Banner