• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
User stories volgens de Agile academy
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

user stories requirements agile

De Agile Academy legt uit hoe user stories (story cards) helpen om snel (en met minder risico's) te zorgen voor business value.

Een user stories/story card is een overtuigend verhaal over wat de gebruiker nodig heeft. De story card is te klein om alle informatie te verzamelen, maar is net genoeg om een requirement te identificeren. De user stories/story cards vormen de belangrijkste input voor het prioriteren en schatten, juist omdat ze een groot stuk werk decomponeren in 'hapklare brokken'.

story card agile requirements

 

 

 

 

Laatst aangepast op maandag, 22 september 2014 14:43  
Ongeconditioneerde genialiteit volgens Buckminster Fuller
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

Go see ask why show respect

Een genie is alleen maar iemand die minder geconditioneerd werd.

Buckminster Fuller

Laatst aangepast op zaterdag, 06 september 2014 06:22  
Besturingsparadigma van Blumenthal (1)
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

model blumenthal omgeving besturingssysteem transformatiesysteem informatie systeem

besturingsparadigma blumenthal

Blumenthal beschouwt een organisatie als een open systeem, dat verschillende relaties heeft met zijn omgeving. In de organisatie zelf onderscheidt hij drie deelsystemen: het besturingsysteem, het primaire transformatiesysteem en het informatiesysteem.

Het primaire transformatiesysteem vormt in wezen het bestaansrecht van de organisatie, het bestaat uit de bedrijfsprocessen die producten of diensten aan de omgeving leveren. Het besturingsysteem dirigeert en corrigeert waar nodig de bedrijfsprocessen. Er zijn in de visie van Blumenthal drie niveaus van beslissingscentra: beleid, bestuur en beheer. Deze niveaus komen overeen met wat in de organisatiekundige literatuur als strategisch, tactisch en operationeel wordt aangeduid.

Het informatiesysteem neemt gegevens uit en over de bedrijfsprocessen op, maar vangt ook signalen uit de omgeving op. Het zet deze om in bestuurlijke informatie op grond waarvan het management beslissingen neemt. De aard en de mate van detaillering van de informatie die het besturingsysteem nodig heeft is onder meer afhankelijk van het niveau.

Beheerscentra richten zich doorgaans op een enkel proces, of een deel daarvan en hebben behoefte aan gedetailleerde informatie over de toestand van het betreffende proces. Bestuurscentra zijn vooral coördinerend, ze stemmen aanbod op vraag af, ze zorgen ervoor dat de bedrijfsprocessen onderlinge samenhang vertonen en dat afdelingen van de organisatie de juiste bevoegdheden hebben. Beslissingscentra hebben behoefte aan informatie op hoofdlijnen. Het blikveld van beleidscentra, tenslotte, is breed en alles omvattend. De informatie komt voor een groot deel van buiten de organisatie en is dikwijls informeel van aard.

Bron: Abuysen ende desordiën : archiefvorming en archivering in Dordrecht, 1200-1920, P.J. Horsman

 

Laatst aangepast op zondag, 14 september 2014 10:42  
Organisaties volgens Peter Senge
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

peter senge vijfde discipline wetten systeemdenken

Peter Senge geeft in het boek Lerende scholen zijn visie op waarom organisaties moeilijk te veranderen zijn:

peter senge organisaties

Organisaties werken zoals ze werken doordat mensen werken zoals ze werken. Beleid en regels zijn niet de oorzaak van huidige problemen [in een organisatie] en kunnen die niet oplossen. De moeilijkheden waar [organisaties] voor staan, worden altijd sterk beïnvloed door de mentale modellen en verbanden in het hele systeem - op elk niveau ... Als u een [organisatie] wilt verbeteren, moet u eerst nagaan hoe mensen denken en met elkaar omgaan, anders zullen nieuwe organisatiestructuren en nieuw beleid langzaam uit beeld verdwijnen en keert de organisatie op den duur terug naar de oude situatie. (...) Ontbreken fundamentele veranderingen in het denken, de interacties tussen mensen en het experimenteren met nieuwe ideëen, dan zullen alle reorganisaties, modes en strategieën ter wereld nog niet veel tot stand brengen.

Een andere manier van denken betekent dat we voortdurend van invalshoek veranderen. We moeten de tijd nemen voor intospectie: ons bewust worden van stilzwijgende 'waarheden' die we vanzelfsprekend vinden, de wijze waarop we kennis creëren en ons leven betekenis geven, de aspiraties en verwachtingen die bepalend zijn voor onze keuzes in het leven. Maar we moeten ook naar de buitenwereld kijken: nieuwe ideeën en andere denkwijzen en interacties uitproberen, contact leggen met processen en relaties buiten onszelf, onze gemeenschappelijke visie voor de organisatie en de bredere samenleving duidelijk maken. Een ander soort interacties aangaan, betekent dat we niet alleen de formele structuren van de organisatie herontwerpen, maar ook de veel minder zichtbare patronen van relaties tussen mensen en andere aspecten van het systeem, met inbegrip van de kennissystemen.

Bron: Lerende scholen, Peter Senge

 

Laatst aangepast op maandag, 22 september 2014 14:09  
Grip op de applicatieportfolio: zoek de verschillen
Gepubliceerd in Informatiemanagement
E-mail Afdrukken

applicatielandschap verschillen applicaties

Grip krijgen op een applicatieportfolio is vooral een operatie (onder)zoek-de-verschillen (en kleur het plaatje):

  1. Licentieverschil: welke contracten zijn niet (eenduidig) geadministreerd. Contracten en gerelateerde documentatie zijn verspreid over meerdere afdelingen en personen, waardoor er geen (centraal) overzicht kan ontstaan van de situatie. Bovendien worden activiteiten als gevolg van contractafspraken worden eerder reactief in plaats van proactief uitgevoerd.

  2. Registratieverschil: voor welke alle aangekochte applicaties is er geen deugdelijk contract aanwezig?  Bijvoorbeeld omdat het zelfbouwapplicaties betreft of een Bèta-versie betreft. Onbewust aangaan van verplichtingen, zoals het laten passeren van opzegtermijnen, automatische indexeringen, stilzwijgende verlengingen.

  3. Inkoopverschil: welke applicaties zijn onder verschillende inkoopvoorwaarden ingekocht?

  4. Administratief verschil: welke applicaties die zijn geadministreerd, worden niet gebruikt. Deze informatie blijft vaak onbenut, omdat dit buiten de scope van contractmanagement valt. Facturen worden betaald voor licenties die niet meer in gebruik zijn.

  5. Functioneel verschil: welke functionaliteiten van een bepaalde applicatie worden niet gebruikt door o.a. overlap met andere applicaties, niet gebruikersvriendelijk, onbekendheid, etc.

  6. Voorraad verschil: welke aangekochte applicaties zijn nooit daadwerkelijk geïnstalleerd?

  7. Gebruiksverschil: welke geïnstalleerde applicaties worden nooit daadwerkelijk gebruikt?

  8. Installatieverschil: welke applicaties zijn wél geadministreerd, maar niet geïnstalleerd?

  9. Afwijking van de standaard: welke geïnstalleerde applicaties passen binnen de afgesproken IT-standaarden?

Bron: Slim samenwerken aan ICT, Applicatiesanering en contractmanagement: 'De basis op orde', VNG (2011)

 

 

 

 

Laatst aangepast op maandag, 22 september 2014 13:30  
Ontleren volgens Dee Hock
Gepubliceerd in Citaten: verandermanagement
E-mail Afdrukken

Go see ask why show respect

Het moeilijkste is niet om nieuwe ideeën te hebben want die komen vanzelf. Het moeilijkste is om de oude ideeën los te laten en dat gaat niet vanzelf…

Dee Hock

Laatst aangepast op zaterdag, 06 september 2014 06:21  
Analyse van processen volgens Valstar en Veth
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

analyse processen wentink valstar veth

Volgens V.F. Valstar en J.P. Veth zijn er drie aspecten waarop een proces kan worden doorgelicht:

kwaliteit processen analyse valstar veth

Ontwerp en inrichting van processen geschiedt top-down, vanuit beleid en strategie van de organisatie, en worden naar kernactiviteiten en procesdoelstellingen vertaald. De verbindingen of interfaces tussen de processen, bijvoorbeeld de interne klant-leverancierrelaties zijn consistent. De kernactiviteiten worden voorzien van middelen en ondersteunende systemen. De verwachtingen en wensen van de klanten ten aanzien van de producten en diensten van elk procs zijn bekend. We kennen de kritieke succes- en prestatiefactoren, zodat duidelijk is hoe het proces wordt aangestuurd en prestaties worden vastgelegd. De inrichting van het proces gaat over verantwoordelijkheden en bevoegdheden, over formaties en competenties.

Uitvoering en borging van processen gebeuren bottom-up en hebben betrekking op de manier waarop ervoor wordt gezorgd dat de beoogde procesresultaten op beheerste wijze worden gerealiseerd. Dit betekent dat we weten welke activiteiten er plaatsvinden bij planning, uitvoering, controle en bijsturing en wie daarvoor verantwoordelijk zijn. De samenwerking in het proces is helder, zowel met interne als met externe betrokkenen. Beheersing en regeling van processen moeten aansluiten bij de niveaus van competentie en professionaliteit van medewerkers. Een hoog niveau vereist veel flexibiliteit van medewerkers om zaken zelf te kunnen regelen. De wijze waarop wordt gepland, gemeten en bijgestuurd op grond van de resultaten is helder.

Verbetering en vernieuwing zijn de resultaten van het leervermogen binnen processen. Het gaat erom hoe processen voortdurend kunnen worden verbeterd en vernieuwd. Verbeteren gebeurt binnen het kader van het proces en heeft betrekking op de activiteiten in het proces, terwijl vernieuwing het proces zelf ter discussie stelt en onderzoekt of de organisatie de juiste activiteiten uitvoert. Dan komt de vraag aan de orde of de processen nog wel aansluiten bij het beleid en strategie van de organisatie. Hierbij worden klanten en leveranciers betrokken. Bij verbeteringen gaat het om het opsporen van productiviteits- en kwaliteitsverliezen in activiteiten waardoor onvoldoende of geen waarde wordt gecreëerd. Dit gebeurt aan de hand van prestatiemetingen.

Zie ook: Ik zie, ik zie wat jij niet ziet en het is efficiency! - Samenhang tussen het kwalitatief en kwantitatief doorlichten van processen, V.F. Valstar, J.P. Veth, Sigma 2003

Bron: Kwaliteitsmanagement, bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling, Ton Wentink

Laatst aangepast op dinsdag, 09 september 2014 21:07  
Wijsheid in het informatietijdperk
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

Prachtige animatie over het belang van storytelling in een tijdperk van informatieoveroad.

 

Knowledge is knowing that we cannot know.

Ralph Waldo Emerson

storytelling informatieoverload

To grasp the importance of [knowledge], we first need to define these concepts as a ladder of understanding.


At its base is a piece of information, which simply tells us some basic fact about the world. Above that is knowledge — the understanding of how different bits of information fit together to reveal some truth about the world. Knowledge hinges on an act of correlation and interpretation. At the top is wisdom, which has a moral component — it is the application of information worth remembering and knowledge that matters to understanding not only how the world works, but also how it should work. And that requires a moral framework of what should and shouldn’t matter, as well as an ideal of the world at its highest potentiality.

This is why the storyteller is all the more urgently valuable today.
A great storyteller — whether a journalist or editor or filmmaker or curator — helps people figure out not only what matters in the world, but also why it matters. A great storyteller dances up the ladder of understanding, from information to knowledge to wisdom. Through symbol, metaphor, and association, the storyteller helps us interpret information, integrate it with our existing knowledge, and transmute that into wisdom.

Laatst aangepast op zondag, 21 september 2014 05:43  
Ontleren volgens C.K. Prahalad
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

Go see ask why show respect

De toekomst zal zo anders zijn dat de voornaamste vaardigheid niet langer leren zal zijn maar ontleren…

C.K. Prahalad

Laatst aangepast op zaterdag, 06 september 2014 06:20  
Toyota Kata (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

toyota kata mike rother

Toyota kata
Managen naar verbetering, aanpassingsvermogen en superieure resultaten
Mike Rother

Bij Bol.com | Managementboek



Laatst aangepast op zondag, 07 september 2014 06:47  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

If I asked my customers what they want, they simply would have said a faster horse.

Henry Ford

 

Banner

Archief

(advertentie)
Banner

We hebben 287 gasten online
Artikelen

Getting things done, David Allen

Getting Things Done
Prettig en efficient werken zonder stress
David Allen

Bij Managementboek.nl | Bol.com

Banner
Banner