• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Innovatie volgens David Lynch
Gepubliceerd in Citaten: verandermanagement
E-mail Afdrukken

citaat quote

Sometimes restrictions get the mind going. If you’ve got tons and tons of money, you may relax and figure you can throw money at any problem that comes along. You don’t have to think so hard. But when you have limitations, sometimes you come up with very creative, inexpensive ideas.

David Lynch

Laatst aangepast op zondag, 31 juli 2016 19:18  
Voice of the Customer volgens Sera Yeramian & Eveline van Westerop
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

voice of customer critical to quality lean ctq

In het artikel De binnenkant verbeteren? Naar buiten kijken! geven Sera Yeramian & Evelin van Westerop een korte, duidelijk uitleg van het Lean-concept The Voice of the Customer:

voice of customer critical to quality lean ctq

Vanuit de lean filosofie draait alles om maximale waarde toevoeging voor de klant. De eerste vraag die  je je dan ook moet stellen is: wie zijn mijn klanten en wat willen zij? Alleen dan kun je bepalen wat voor een klant van waarde is en wat niet. En dus ook met welke activiteiten je net zo goed kunt stoppen, en waar je beter mee kunt beginnen. Luisteren naar je klant. Binnen lean management heet dit: The Voice of the Customer.

Hoe breng je de Voice of the Customer goed in beeld?

Stap 1: Wie is de klant en wat wil de klant?
Breng in kaart wie je klant is, of wie je klanten zijn. Vraag per klantgroep wat hun wensen en behoeften zijn: dit is de Voice of the Customer. We kennen overigens veel innovaties waarbij het niet zozeer klanten zelf waren die aangaven wat zij willen en nodig hebben, maar waarbij het de innovators zelf zijn die voorzien wat klanten willen, zonder dat ze het zelf weten. Neem bijvoorbeeld Facebook.

Stap 2: Welke drivers liggen daaraan ten grondslag?
Als een klant aangeeft wat hij of zij wil ben je niet klaar. Vraag door: waarom zijn deze aspecten belangrijk? Op deze manier kom je achter belangrijke informatie, die alleen jouw klanten kunnen geven. Hoe belangrijk iets is voor een klant, is uit te drukken in het effect op zijn of haar klantbeleving. Aan
de basis van dit gedachtegoed staat het Kano model (naar de bedenker van het model Dr. Noriaki Kano
in de jaren 80). We lichten dit model verderop toe.

Stap 3: vertaal dit naar interne, meetbare kwaliteitseisen: critical to Quality
Deze interne kwaliteitseisen noemen we CTQ’s, Critical to Quality. Het zijn de interne kwaliteitskenmerken die cruciaal zijn om datgene te leveren
wat de klant wil. Dit is de laatste stap om de Voice of the Customer te vertalen naar kenmerken waar intern op gestuurd kan worden. Die kenmerken zijn:
• Output kenmerken: denk aan formaat, kleur, materiaal, moet het digitaal zijn of fysiek;
• Doelstellingen en kritische prestatie indicatoren zoals kwaliteit, levertijd, bereikbaarheid, klachten;
• Tolerantiegrenzen, denk aan een bezorgingstijd tussen 1 en 3 dagen.

Bron: De binnenkant verbeteren? Naar buiten kijken!, Sera Yeramian & Evelin van Westerop

Bewaren

Bewaren

Laatst aangepast op vrijdag, 22 juli 2016 09:57  
Leiderschap volgens Warren Bennis
Gepubliceerd in Citaten: leiderschap
E-mail Afdrukken

citaat quote

Good leaders make people feel that they're at the very heart of things, not at the periphery.

Warren Bennis

Laatst aangepast op zondag, 31 juli 2016 19:16  
Het kantoor dat uw bedrijf laat groeien (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kantoor bedrijf groeien mark bokhoven

Het Kantoor dat Uw Bedrijf laat Groeien
Mark van Bokhoven

Bij Managementboek

Laatst aangepast op maandag, 25 juli 2016 19:29  
Klantgericht volgens Ted Goff (2)
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

finding new customers ted goff

Bewaren

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juli 2016 06:06  
Innovatie volgens Carmine Gallo
Gepubliceerd in Citaten: verandermanagement
E-mail Afdrukken

citaat quote

Innovation isn’t always about adding things. It’s asking yourself, what can I take away?

Carmine Gallo

Laatst aangepast op zondag, 31 juli 2016 19:15  
Customer-Needs Mapping volgens Ronald Does & Jeroen de Mast
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

customer needs model six sigma kano

Ronald Does en Jeroen de Mast beschrijven in het boek Six Sigma - stap voor stap dat er vijf manieren zijn voor het koppelen van externe CTQ's aan interne CTQ's. Wanneer er bij de projectselectie alleen maar een product, dienst of proces is aangegeven, zonder een duidelijke externe CTQ, zal de Black Belt op zoek moeten naar grootheden die van belang zijn voor klanten, zgn. Customer-Needs Mapping-onderzoek.

six sigma does mast ctq critical quality

Leidraad in Customer-Needs Mapping (CNM) zijn drie vragen:

  1. Wie zijn de klanten?

  2. Wat leveren we aan de klanten?

  3. Welke eigenschappen van de geleverde producten of diensten zijn van belang voor de klanten?.

Bij klant moet niet alleen gedacht worden aan de eindafnemer van een product of dienst, maar meer aan alle belanghebbenden. In het algemeen kunnen de klanten van een proces gevonden worden in de categorieën:

 

  1. De consument (de betalende klant); deze heeft belang bij, bijvoorbeeld kwaliteit en prijs.

  2. De onderneming (de bedrijfseigenaren); deze heeft belangen als bedrijfsdoelstellingen en winst.

  3. De samenleving (oftewel de maatschappij); deze heeft belang bij de sociale aspecten van de bedrijfsvoering, maar stel ook eisen aan allerlei diensten en producten in de vorm van overheidsregels.

  4. De werknemers; zij hebben belang bij veilig en motiverend werk.

Nadat de klanten van een proces zijn benoemd, stelt de Black Belt vast welk product of dienst aan ieder van deze klanten wordt geleverd.

Tot slot gaat hij na welke eigenschappen hiervan relevant zijn voor de klant. Deze eigenschappen kunnen bijvoorbeeld gezocht worden in de standaardcategorieën: kwaliteit, duur/doorlooptijd en/of kosten.

Het achterhalen van de wensen van de klant kan gebeuren door marketing-onderzoek, door het analyseren van klantenklachten, door klanten te interviewen, enzovoort. De Black Belt moet zich er hierbij van bewust zijn dat zijn klanten veel belangrijke eigenschappen niet noemen omdat zij ze vanzelfsprekend achten of omdat ze niet op het idee komen. Dit verschijnsel kan inzichtelijk worden gemaakt met het zgn. Kano-model.

Het Kano-model geeft in een grafiek weer de mate van klanttevredenheid (verticale-as) naarmate een leverancier beter of slechter presteert op een bepaald aspect (horizontale-as). De aspecten worden onververdeeld in drie categorieën:

 

  1. Satisfiers: aspecten waarop de kwaliteit van een product of dienst doorgaans beoordeeld wordt.

  2. Dissatisfiers: kwaliteitsaspecten die de klant vanzelfsprekend vindt.

  3. Delighters: aspecten die klanten juist niet verwachten.

Bron: Six Sigma - stap voor stap, Ronald J.M.M Does, Jeroen de Mast

Bewaren

Laatst aangepast op donderdag, 21 juli 2016 21:11  
Innovatie volgens Tom Peters
Gepubliceerd in Citaten: verandermanagement
E-mail Afdrukken

citaat quote

I happen to believe that all innovation comes, not from market research or carefully crafted focus groups, but from pissed-off people. People who just can’t stand the opacity of current financial reports. People who are enraged when CIA database doesn’t connect to the FBI database. People who throw their hands up in frustration at the little slips of paper that fall out of their hymnals (and who thence proceed to invent Post-It-Notes).

Tom Peters

Laatst aangepast op zondag, 31 juli 2016 19:14  
Lean volgens Otie Hauser & Ingrid Smolders
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kiichiro sakichi toyoda toyota lean

In het boek LEAN tenminste houdbaar tot - hoe creeer je duurzame waarde? beschrijven Otie Hauser & Ingrid Smolders het ontstaan van Toyota:

lean ontstaan geschiedenis toyoda

De wortels van de Leanfilosofie

Er was eens.... een Japans jongetje, Sakichi Toyoda. Elke dag ziet hij zijn moeder worstelen met haar werkzaamheden aan het weefgetouw. Als de lijnen van het touw breken, ontdekt ze dat te laat om nog in te kunnen grijpen. Dit kost veel reparatietijd, extra werk en een hoop ergernis. Daarom ontwikkelt Sakichi een simpele oplossing: hij plaatst een kraaltje aan de kritische lijnen. Als zo'n lijn breekt, dan valt het kraaltje in de gong die hij onder de lijnen heeft gezet en klinkt er een waarschuwing. Met dit simpele idee werd 'Jidoka' geboren, een van origine Chinese term die betekent dat een medewerker een signaal krijgt of kan afgeven als er iets in de productie verkeerd gaat. Vervolgens kan het werk worden stilgelegd tot het probleem is opgelost: automation with a human touch. Zo wil Sakichi het werk aan het weefgetouw voor zijn moeder en de andere vrouwen verlichten.

Sakichi's zoon Kiichiro zet het werk van zijn vader voort. Ondanks Jidokais hij nog niet tevreden over het weefgetouw. Daarom reist hij naar Amerika waar hij de werking van weefgetouwen gaat bestuderen. In 1924 bouwen vader en zoon samen een automatisch weefgetouw dat bediend kan worden door slechts één medewerker; een enorme verbetering van de productiviteit. Twee jaar later in 1926, richten Sakichi en Kiichiro samen 'Toyoda Automatic Loom Works' op.

Tijdens zijn reis naar de USA komt Kiichiro in aanraking met de Amerikaanse industriële revolutie én met auto's waarin hij een mooi vervoermiddel ziet voor de Japanse burgers. Bovendien raakt hij geïnspireerd door het boek 'Self Help' van Samuel Smiles, gebaseerd op case studies die aantonen dat de kwaliteit van het leven van werknemers toeneemt naarmate ze efficiënter en effectiever lerenwerken. Daarmee leveren ze betere producten af en dat komt ten goede aan de mensen die deze producten gebruiken. Uitgangspunt hierbij is dat werknemers moeten vertrouwen op hun eigen kunnen en handelen en dat medewerkers met respect behandeld moeten worden.  Toyoda besluit om deze menselijke principes ook toe te passen op zijn eigen uitvindingen. Hij is ervan overtuigd dat mensen het als een enorme verbetering ervaren als ze zich kunnen verplaatsen. Hij verkoopt de patentrechten op het automatische weefgetouw voor 100.000 Pond en start met dat geld in 1937 een autofabriek, het huidige Toyota. Deze fabriek functioneert nog altijd volgens de inzichten die Toyoda heeft opgedaan tijdens zijn reis en volgens hetzelfde gedachtengoed als waarmee zijn vader is gestart met het ontwikkelen van het weefgetouw: werken aan verbetering voor de mens.

Bron: LEAN tenminste houdbaar tot - hoe creeer je duurzame waarde?, Otie Hauser & Ingrid Smolders

 

Laatst aangepast op zondag, 31 juli 2016 07:57  
Klantgericht volgens Jos Burgers (2)
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

gek gaten jos burgers

In zijn boek gek op gaten beschrijft Jos Burgers hoe het boren-en-gaten-verhaal de metafoor is om te denken vanuit de klant. De boor staat in de beeldspraak voorde producten en/of diensten die je levert, de gaten voor de wensen en behoeften van je klanten. Waar zijn zij eigenlijk écht gek op. Het advies van Jos Burgers is dan ook om op zoek te gaan naar de belangrijkste gaten van je (interne) klanten:

gek gaten jos burgers

Ik (Jos Burgers, bs) stak mijn hand uit en stelde mezelf voor. Nadat we wat beleefdheden hadden uitgewisseld, vroeg ik hem 'waar hij precies in deed'.

'Ik zit in de verspanende gereedschappen', zei hij, op een toon waar de passie niet direct vanaf spatte.

'Boeiend', reageerde ik. Het klonk cynischer dan ik bedoelde.

'Wat doet u precies?', vroeg hij op zijn beurt.

'Oh, ik zit in de marketing', glimlachte ik.

'Boeiend!', zei hij gevat. Hij had meer humor dan gedacht.

'Wij marketingmensen zijn altijd geïnteresseerd in wat klanten zoeken. In wat ze willen. Wat hun wensen en behoeften zijn', ging ik verder. 'Waar zijn uw klanten nu precies naar op zoek?'

'Waar mijn klanten naar op zoek zijn? Nou, naar verspanende gereedschappen, mag ik hopen. Dat is namelijk wat wij leveren.'

'Laat ik de vraag anders stellen', vervolgde ik, 'waar worden uw klanten nu écht gelukkig van?'

Zijn verbazing over mijn domme vraag sloeg nu om in irritatie en hij maakte aanstalten om mij voor eens en voor altijd duidelijk te maken dat zijn klanten maar voor één ding naar hem toe kwamen: voor verspanende gereedschappen. Maar hij bedacht zich en zei: 'Kijk, wat leveren wij zoal? U kent natuurlijk ons assortiment niet. Wij leveren onder andere beitels, zagen, boren, tappen, frezen. En slijpschijven, niet te vergeten.' Hij pauzeerde even om na te denken. 'Als u me dan vraag waar mijn klanten gelukkig van worden, dan zou ik op de eerste plaats zeggen: van boren. Houtboren, metaalboren. En diamantboren, daar is echt veel vraag naar.'

Ik keek hem strak aan en zei: 'Ik wil natuurlijk niet vervelend doen, maar volgens mij worden uw klanten niet echt gelukkig van boren'. Hij keek mij vragend aan, dus ik vervolgde: 'Volgens mijn bescheiden mening zijn uw klanten vooral gek op gaten.'

'Gek op gaten?'

'Ja, gek op gaten!', herhaalde ik.

'Tja, dat is zo ongeveer hetzelfde als boren', mompelde hij.

Op het gevaar af belerend te worden, legde ik hem uit dat klanten vooral gelukkig worden van gaten. Het liefst zonder daarvoor te hoeven boren.

'Dat lukt niet zonder boren', verzuchtte hij nog.

 

Zie ook: Klantgericht volgens Jos Burgers (1)

Bron: Gek op gaten, Jos Burgers

Bewaren

Laatst aangepast op zaterdag, 30 juli 2016 06:21  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Hou op met nadenken over wát je ziet, denk na over waaróm je het ziet.

Deepak Chopra

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 379 gasten online
Artikelen

masaaiki imai lean become be

glow lynda gratton radiate energy

Glow
How you can radiate energy, innovation and success
Lynda Gratton

Bij Bol.com of Managementboek.nl

Banner
Banner