• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into... Strategie in actie volgens Kaplan & Norton
Strategie in actie volgens Kaplan & Norton

strategiekaart strategy map robert kaplan david norton

Ben Tiggelaar beschrijft in zijn boek MBA in één dag de Balanced scorecard van David Norton en Robert Kaplan:

kaplan norton strategie bsc strategy map

Robert Kaplan (1940) en David Norton (1941) zijn de grondleggers van de balanced scorecard, een van de populairste managementinstrumenten van de afgelopen decennia. Wie prestatiemanagement zegt, zegt zo ongeveer balanced scorecard en andersom.

(...)

De balanced scorecard

[V]eel bedrijven hebben moeite met het in de praktijk brengen van hun strategische plannen. Een van de oorzaken volgens Kaplan en Norton is dat meer dan 90% van de medewerkers in grote bedrijven niet begrijpt wat de strategie van hun organisatie concreet inhoudt. De vertaalslag naar concrete handelingen ontbreekt.

Dit probleem is een van de redenen dat de balanced scorecard zo populair is. De balanced scorecard is een instrument dat bedrijven helpt om hun doelen naar concrete actie te vertalen op verschillende terreinen. Dat is nuttig voor prestatiemanagement, maar bijna onmisbaar bij het uitvoeren van een strategie.

(...)

De balanced scorecard is een systeem dat de onderneming belicht vanuit vier verschillende gezichtspunten:

  • Het financiële perspectief
  • Het afnemersperspectief
  • Het interne processen perspectief
  • Het leer- en groeiperspectief

(...)

Binnen elk van deze perspectieven worden weer vier verschillende elementen onderscheiden:

 

  1. Doelstellingen: beschrijving in woorden van wat je op lange termijn per perspectief wilt bereiken.

  2. Maatstaven of prestatie-indicatoren: welke zaken ga je meten om te kijken of je je doelen haalt?

  3. Targets of prestatienormen: wat zijn de scores die je wilt halen op de benoemde indicatoren. Aan welke cijfermatige norm moet je voldoen om je doelstellingen te halen.

  4. Initiatieven: heldere beschrijving welke acties je gaat ondernemen om die cijfermatige normen te halen. Welke verbeteringen in het dagelijkse werk zijn daarvoor nodig.

Deze elementen - doelstellingen, prestatie-indicatoren, prestatienormen en initiatieven - moeten dus voor ieder perspectief worden uitgewerkt en bijgehouden. ... Maar als het eenmaal is gelukt om alle perspectieven zo uit te werken, heb je feitelijk de strategie van de organisatie helder beschreven en vertaald naar concrete actie.

(...)

Strategiekaart en strategiekantoor

Kaplan en Norton hebben de afgelopen jaren niet stilgezeten. Met de balanced scorecard als basis hebben ze verschillende nieuwe inzichten en instrumenten ontwikkeld op het gebied van strategie-implementatie.

De strategiekaart

De strategiekaart (of strategy map) is niets meer of minder dan één A4'tje waarop visueel is weergegeven hoe de organisatiestrategie eruitziet en hoe de verschillende onderdelen met elkaar samenhangen.

[Per perspectief beschrijf je in de vorm van cirkels de doelen in steekwoorden.

Het strategiebureau

Een ander hulpmiddel dat Kaplan en Norton voorstellen om te zorgen dat strategieën ook echt worden uitgevoerd is de introductie van een aparte afdeling strategiemanagement, oftewel een office of strategy management.

Het klinkt simpel, maar onderzoek van Kaplan en Norton laat zien dat zo'n afdeling geen overbodige luxe is. Zonder zo'n afdeling is 85% van de managementteams nog geen uur per maand bezig met het onderwerp strategie. 50% van de managers spendeert zelfs helemaal geen tijd aan strategie.

Een strategiebureau moet geen grote stafafdeling worden waardoor de kosten en bureaucratie alleen maar toenemen. Kaplan en Norton adviseren juist een klein team dat direct samenwerkt met de leiding van het bedrijf. Deze mensen moeten zich richten op praktische taken als: het maken van scorecards, het voorbereiden van strategiebijeenkomsten van het management en het effectief communiceren met medewerkers over de strategie.

De kerntaak is het koppelen van strategie en uitvoering. David Norton hierover in een interview: "Als je deze twee zaken niet koppelt, blijf je hangen in een 'bottom-up' wereld waarin je alleen maar bezig bent met je operaties en niet weet of het ook van strategisch belang is. Of je leeft in een 'top-down' wereld waar het alleen over strategie gaat, maar waar je niet tot uitvoering komt. Je moet die twee dingen aan elkaar koppelen!"

Bron: MBA in één dag, Ben Tiggelaar& Joël Aerts

 

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:19  

This time, like all times, is a very good one, if we but know what to do with it.

Ralph Waldo Emerson

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 125 gasten online
Artikelen

continu verbeteren dwayne johnson success succes

Banner

1 ding gary keller jay papasan

1 Ding
Het verrassend simpele idee dat je leven zal veranderen
Gary Keller & Jay Papasan

Bij Bol.com | Managementboek




Lean boekentips

The Hoshin Kanri Forest
Lean Strategic Organizational Design
Javier Villalba-Diez

Bij Bol.com


Banner