Te vaak denken we dat we het businessproces kennen, maar in werkelijkheid kennen de meeste managers het niet ... of zien niet dat het kan worden verbeterd, vereenvoudigd of geëlimineerd.

V. Daniel Hunt

Alhoewel processen centraal staan in hun bedrijfsvoering, zijn de meeste managers zich hier niet van bewust, denken er nooit over na, meten ze nooit en gaan niet na of ze verbeterd kunnen worden.

Michael Hammer

Binnen BPMN zijn er drie manieren om het werk dat binnen een organisatie plaatsvindt ('activiteiten') te modelleren:

1. Proces

2. Subproces

3. Taak

What is BPMN Activity?

A BPMN Activity is simply "Work" that a company or organization performs in a business process. An Activity is can be atomic (Tasks) or decomposable (Sub-Processes).

(...)

BPMN Tasks

A BPMN task is an atomic activity within a process flow. You create a task when the activity cannot be broken down to a finer level of detail. Generally, a person or applications will perform the task when it is executed.

(...)

BPMN Sub-Processes

In BPMN, a sub-process is a compound activity that represents a collection of other tasks and sub-processes. Generally, we create BPMN diagrams to communicate processes with others. To facilitate effective communications, we really do not want to make a business process diagram too complex. By using sub-processes, you can split a complex process into multiple levels, which allows you to focus on a particular area in a single process diagram.

Bron: https://www.visual-paradigm.com/guide/bpmn/bpmn-activity-types-explained/

What are Activities?

The BPMN specification defines an activity as “Work that a company or organization performs using business processes.” An activity can be atomic or compounded, and the types of activity that can be found in a BPMN-based process model are: process, sub-process, and task.

A task is an atomic activity that is included within a process. A task is used when the work in the process cannot be broken down to a finer level of  detail. Usually an end-user, an application, or both will perform the task. A sub-process shares the same shape as a task object, which is a rectangle with rounded corners.

A sub-process is a process that is included within another process. A sub-process can be collapsed or expanded to show or hide its details within the view of the process that it is contained in.

Bron: https://blog.goodelearning.com/subject-areas/bpmn/common-bpmn-modeling-mistakes-activities/

Maak een flowchart voor alles wat je doet. Tot dan weet je niet wat je doet, je hebt alleen een job.

W. Edwards Deming

Writing Effective Business Rules
A Practical Method
Graham Witt

Bij Bol.com

In het artikel Types of Business Rules beschrijft maakt Mabel Oza een onderverdeling van bedrijfsregels in drie categorieën:

1. Structurele regels
2. Besislogica
3. Processtroom

Ad (1) Structurele bedrijfsregels
Termen en feiten die weergegeven kunnen worden in een entiteit/relatie-diagram. Het gaat hierbij om begrippen (worden of zinnen met een specifieke betekenis) en de feiten (zijnde de relatie tussen twee of meer begrippen).

Ad (2) Beslislogica

2.1 Afleidingen (derived): (a) inferentie (inference) waarbij gebruik wordt gemaakt van logische inductie of deductie, of (b) berekeningen (calculation): waarbij gebruik wordt gemaakt van een mathematisch algoritme.
2.2 Richtlijnen (guidelines): aanbevelingen of waarschuwingen bij transacties die niet voldoen aan de regels.
2.3 Beperkingen (constraints): restrictie/verwerping van transacties die niet aan de regel voldoen
2.4 Action-enablers: als-dan-acties, waarbij wordt getoetst of voldaan wordt aan specifieke condities.

Ad (3) Processtroomregels

Bedrijfsregels die richting geven aan de manier waarop er door een proces wordt bewogen.

Het is hierbij van belang om onderscheid te maken tussen de processtroomregels en de bedrijfsregels die betrekking hebben op de logica die bepaald wat de waarde is van de parameters op basis waarvan de processtroom wordt gestuurd.

Bron: Types of Business Rules, Mabel Oza

A mathematician starts with a problem and creates a solution; a consultant starts by offering a “solution” and creates a problem."

Nassim Taleb

Design Thinking for Training and Development
Creating Learning Journeys That Get Results
Sharon Boller & Laura Fletcher

Bij Bol.com | Managementboek

You know, some people like to be regarded as being an analyst. They think that’s a term of endearment. I treat it as a personal insult if somebody calls me an analyst. A personal insult.If you’ve read the last paragraph, I’ve showed there are two things you have to be ableto do: analyze and synthesize. Analysis and synthesis. And if you can do that in many different areas, tactics, strategies, goals, unifying theme, you can run businesses, you can do any goddamn thing you want. And so when a person calls you an analyst, you’re really only a half-wit. You only got half. Idiot. So there’s two things that I don’t like being called, one an analyst, and the other is an expert. Because an expert means he knows everything and can’t learn anything new.He’s rigid.And boy, if you’re an analytical expert, you’re really in deep trouble.

John R. Boyd

Jan-Hein Tempelman en Rijk Schildmeijer beschrijven in hun boek Lean in de Praktijk de onderstaande 7 verspillingen binnen Lean:

1. Transport
De verspilling transport gaat over het onnodig vervoeren van producten, materialen, mensen en informatie. Veel onnodig transport komt voort uit de inrichting van organisaties op basis van specialismen (afdelingen) in plaats van processen. Onnodig transport vindt bijvoorbeeld plaats tussen Pri afdelingen, service centers, productie units, magazijnen, etc. De meest gebruikte Lean tools die kunnen worden ingezet om 'Transport' tegen te gaan zijn:
In veel gevallen is voorraad noodzakelijk. De verspilling voorraad gaat over het onnodig hebben van voorraden eindproducten en grond- en hulpstoffen. Veel voorraad kost geld, moet worden verplaatst en geteld. Voorraad eindproduct is wel geproduceerd maar er is nog geen klant voor. Het zou kunnen dat je aan het eind van het seizoen de voorraad met hoge korting moet verkopen.

2. Voorraad
Veel voorraad wordt veroorzaakt door de behoefte om in batches te werken om zo (sub)optimalisatie te realiseren. Zo klinkt het logisch om te wachten met transport tot de vrachtwagen volledig gevuld is. Of worden de bestellingen gedurende de week opgespaard om in één keer achter elkaar te verwerken.
Een ultieme vermindering van de verspilling van voorraad levert Just-In-Time (JIT) op, d.w.z. precies de juiste hoeveelheid op het juiste moment wordt geleverd zodat onnodige voorraad wordt voorkomen.

3. Beweging
Met beweging wordt het (onnodig) bewegen van mensen bedoeld. Daaronder valt ook het zoeken naar materiaal, gereedschap of documenten. Deze vorm van verspilling valt niet op doordat het als heel normaal wordt ervaren. Natuurlijk staat de printer op een centrale plek zodat hij met de hele verdieping gedeeld kan worden, en een document naar de afdeling boven brengen is ook heel normaal want dat is eenmaal waar hun kantoor is. Echter, bij elkaar opgeteld gaat er heel veel tijd, en vaak ook frustratie, zitten in deze verspilling.

4. Wachten
Wachten is een onbewuste verspilling. We wachten continu op een document, mail, goedkeuring, levering, etc. zonder dat we ons daar bewust van zijn. Onderzoek heeft uitgewezen dat we in ons dagelijks leven zelfs een half uur per dag wachten, daarbij is de wachttijd tijdens werk niet meegerekend! Dat we moeten wachten geeft aan dat de activiteiten niet goed op elkaar zijn afgestemd. In een Lean organisatie zijn de activiteiten van een proces zo op elkaar aangesloten dat er bijna niet gewacht hoeft t worden. Als de medewerker iets nodig heeft om verder te kunnen, staat dat klaar op het moment dat hij het nodig heeft.

5. Overproductie
Met overproductie wordt aangeduid dat er meer geproduceerd wordt dan de klant vraagt (meer dan nodig of eerder dan nodig). Vaak wordt deze verspilling veroorzaakt door de wens om de productie middelen efficiënt in te zetten en in grote batches te werken. Of de behoefte om vooruit te werken op het moment dat er even niets te doen is. De gedachte hierachter is dat grote batches zorgen voor een efficiënte bezetting van mijn productiemiddelen. Het is prettig om een periode dezelfde activiter te herhalen omdat het dan sneller lijkt te gaan. Door overproductie ontstaan andere verspillingen zoals Transport, Voorraad, Beweging en Wachten. De optelsom van deze verspillingen maakt dat, in tegenstelling tot de aanname van efficiëntie, werken met (te) grote batches in veel gevallen juist minder efficiënt is.

6. Overprocessing
Over-processing is een gevoelige kwestie en de reden voor veel vormen van verspilling. "We hebben dat altijd zo gedaan" is vaak het argument. Door te kijken naar alle activiteiten door de ogen van de klant (Voice of the Customer) komt over-processing vanzelf naar voren.

We zijn geneigd om eerder activiteiten toe te voegen dan te verwijderen. Processen worden nooit simpeler over de tijd, maar altijd complexer. Processen worden nooit korter, maar altijd langer. Lean houdt van korte, snelle en simpele processen. We voegen weer een extra stap toe of een extra formuliertje.
Procescomplexiteit ontstaat vaak door maatregelen die later aan het proces worden toegevoegd. De toevoegingen komen vaak voort uit work-arounds omdat het huidige proces niet (altijd) optimaal werkt. Een ander voorbeeld is: controles en checks die zijn toegevoegd om fouten te ontdekken die eerder zijn gemaakt. Ook het produceren met nauwere toleranties dan nodig, is een vorm van over-processing

7. Fouten
Fouten zijn het grootste en meest duidelijke voorbeeld van verspilling. Het product of de dienst is eerst alle zes verspillingen tegengekomen in het proces, maar dan blijkt bij de eindcontrole dat het fout is. Absoluut iets waar de klant maar zeker ook de organisatie geen meerwaarde in ziet. In de dagelijkse praktijk worden fouten als een van de mogelijke risico's gezien. Het komt nou eenmaal voor en omdat we het druk hebben, kijken we niet waarom het heeft kunnen ontstaan. Fouten worden daarom vaak opgelost met aanpassingen of tijdelijke verbeteringen of work-arounds zodat het werk gewoon door kan gaan. Er wordt niet gekeken naar de

Bron: Lean in de Praktijk, Jan-Hein Tempelman & Rijk Schildmeijer