• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Dienstbaar leiderschap volgens Tjeb Maris
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

dienstbaar leiderschap servant leadership tjeb maris

In het boek Dienstbaar Leiderschap beschrijft Tjeb Maris het leiderschapsmodel van Dienstbaar Leiderschap (Servant-Leadership):

dienstbaar leiderschap servant leadership robert greenleaf

Wat is servant-Leadership?

Servant-leadership is een nieuw model van leiderschap waarin het dienen, het verlenen van service aan medewerkers, klanten en organisaties het meest centraal staat. Het stimuleert een spirituele benadering van leiderschap, een gevoel van vertrouwen, eenheid en gespreide verantwoordelijkheid en besluitvaardigheid. ... Servant-leadership omvat een toenemende dienstbaarheid aan anderen, een brede en veelomvattende benadering van werk, een gemeenschapszin en een partnership in het besluitvormingsproces.

Wie is een Servant-Leader?

"Iemand die op de eerste plaats dienaar is". Een eenvoudig antwoord. Het begint met een basaal natuurlijk gevoel, dat iemand wil dienen. Op de allereerste plaats. Dan komt de zorgvuldige keuze om ook leiding te willen geven. Het verschil manifesteert zich in de zorg, die gegeven wordt. Om er zeker van te zijn, dat de behoeften van de hoogste prioriteit van de ander worden vervuld. De beste test of je het goed doet, is volgens Greenleaf: "Diegenen, die je dient, groeien als persoon, worden ze gezonder, wijzer, vrijer, zelfstandiger en ontwikkelen ze zich zo, dat ze ook dienaren willen worden.

Servant-Leadership is geen "quick step" benadering. Je kunt het ook niet even heel snel inplanten in een organisatie. In wezen is Servant-Leadership een lange termijn transformatiebeandering als we het over leven en werk hebben. Dan onstaat ook de potentie om in een breder kader, bijvoorbeeld maatschappelijk, een verandering tot stand te brengen.

Tien karakteriseren van de Servant-Leader

(1) Luisteren

Leiders tonen hun kwaliteit voor een belangrijk deel in hun wijze van communiceren en hun besluitvaardigheid. Capaciteiten die de Servant-Leader kracht en inhoud geeft door zich er op te richten heel aandachtig naar de ander te luisteren: voor de ander wordt duidelijk, dat je begrijpt wat hem bezighoudt. Servant-Leaders willen de werkelijke intenties van een groep mensen leren kennen en helpen verhelderen. Ze willen open staat voor wat gezegd en vooral niet (!) gezegd wordt. Luisteren maakt het ook mogelijk je eigen innnerlijke stem te herkennen en te leren begrijpen wat iemands lichaam, geest en hoofd communiceren. Luisteren, afgewisseld met regelmatige momenten van reflectie, is essentieel voor de groei van een Servant-Leader.

(2) Empathie

Servant-leaders streven er naar anderen te begrijpen op een empatische, invoelende wijze. Mensen hebben het nodig geaccepteerd en herkend te worden in hun specifieke en unieke persoonlijkheid. Men gaat uit van de goede intenties van medewerkers en verwerpt ze niet als mens, ook als men gedwongen is hun gedrag of optreden af te wijzen.

(3) Heel maken

Verhoudingen herstellen en 'helen' is een krachtig instrument voor transformatie en integratie. Een van de krachtigste aspecten van Servant-Leadership is haar vermogen tot het 'helen' van iemands eigen persoon(lijkheid) en de relaties met anderen. ... Servant-Leaders herkennen hun mogelijkheid degene met wie ze in contact komen te helpen 'heel' te worden, met zichzelf in harmonie.

(4) Bewustzijn

Bewustzijn in het algemeen en zelfbewustzijn in het bijzonder maken de Servant-Leader sterk. Wanneer men zich verplicht tot het cultiveren van bewustzijn / oplettendheid kan men zich schrik op de hals halen: je weet maar nooit wat je kunt ontdekken! Bewustzijn helpt om onderwerpen te begrijpen die te maken hebben met ethiek en waarden. Het stelt iemand in staat om de meeste situaties in en vanuit hun totaliteit te bezien.

(5) Overtuigen

Een ander karakteristiek van een Servant-Leader is te vertrouwen op uitleggen en overtuigen in plaats van zich te beroepen op hun 'positie in de organisatie'. Ze proberen anderen niet tot meegaandheid te dwingen, maar hen met argumenten te overtuigen. ... Een Servant-Leader is er op uit binnen een groep consensus op te bouwen.

(6) Conceptualiseren

Servant-Leaders proberen hun vaardigheid te vormen om 'grote dromen te dromen'. Verder denken dan de realiteit van vandaag. Voor veel managers is dit een vaardigheid die discipline en oefening vraagt. Traditionele managers worden in beslag genomen door operationele, 'short-term' doelen. De manager die Servant-Leader wil zijn, moet zijn of haar denken verbreden tot conceptueel denken. Van daaruit kijkend komt hij veelal tot andere besluiten. ... Servant-Leaders zijn geroepen een zorgvuldig evenwicht te zoeken tussen conceptueel denken en op de realiteit van vandaag gerichte benadering: dat maakt hen hoogst effectief.

(7) Vooruitzien

De vaardigheid om de vermoedelijke consequentie van een situatie te 'voorzien' (een mogelijkheid die nauw verbonden is met conceptualiseren) is moeilijk te definiëren maar gemakkelijk te herkennen: zien doet kennen. Vooruitzien stelt de Servant-Leader in staat tot het begrijpen van de lessen van het verleden, de realiteit van het heden en de vermoedelijke consequenties van een beslissing voor de toekomst.

(8) Stewardship: 'beheren' in plaats van 'bezitten'

Peter Block definieerde het zo: "Holding something in trust for another". Greenleaf keek zo naar organisaties: "Bestuur, directie, staf en medewerkers spelen elk een essentiële rol om hun organisatie in stand te houden ten gunste van het grotere goed van de samenleving als geheel. Net als stewardship kent Servant-Leadership dienstbaarheid en de behoeften van de ander als uitgangspunt. Nadruk valt niet op controle, maar op openheid en overtuiging.

(9) Inzet voor de groei van mensen

Servant-Leaders geloven in de intrinsieke waarde van mensen die meer is dan het concrete werk dat ze verrichten. Vandaar dat de Servant-Leader zeer betrokken is bij en zich verantwoordelijk weet voor de persoonlijke, spirituele en professionele groei van ieder individu in zijn of haar organisatie.

(10) Bouwen aan gemeenschap

Servant-Leaders zijn zich er van bewust , dat er veel verloren is gegaan in de recente geschiedenis, nu het menselijk leven naar vorm en inhoud niet meer bepaald wordt door kleine gemeenschappen, maar vooral door grote instituties. Dit bewustzijn brengt de Servant-Leader er toe zich actief bezig te houden met het vormen van 'echte' gemeenschap en verbondenheid onder de mensen die binnen een bedrijf of organisatie werken.

Bron: Dienstbaar Leiderschap, Servant-Leadership - de trend voor de komende eeuw, Tjeb Maris

Laatst aangepast op donderdag, 03 augustus 2017 06:52  
Lean volgens Henrik Kniberg
Gepubliceerd in Citaten: kwaliteit
E-mail Afdrukken

citaat quote

Goal: a strong culture of continuous improvement, driven from below and supported from above.

Henrik Kniberg

Tags:
Laatst aangepast op maandag, 14 augustus 2017 06:11  
Domme vragen bestaat toch volgens Dilbert
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

domme vragen dilbert

Bron: Dilbert.com

Laatst aangepast op woensdag, 02 augustus 2017 18:56  
Delegeren volgens Don Reinertsen
Gepubliceerd in Citaten: management
E-mail Afdrukken

citaat quote

To enable lower organizational levels to make decisions, we need to give them authority, information, and practice. Without practice and the freedom to fail upon occasion, they will not take controle of these decisions.

Don Reinertsen

Laatst aangepast op maandag, 14 augustus 2017 06:10  
Rijnlands managen volgens Henry Mintzberg
Gepubliceerd in Management
E-mail Afdrukken

henry mintzberg ceo letter board

Henry Mintzberg plaatst op zijn website een Rijnlands paretje over een CEO die het licht heeft gezien en graag een bijdrage wil leveren om de organisatie op langere termijn gezond te houden:

henry mintzberg ceo letter board

A CEO letter to the Board...long overdue

29 July 2017

Dear Members of the Board

I am writing to you with a proposal that may seem radical, but is in fact conservative. That is because my primary concern as Chief Executive Officer is to conserve this company as a healthy enterprise. You are now paying me so much that I can no longer manage this company as I should. I hereby request that you cut my salary in half and eliminate my bonuses.

We have talked a great deal about teamwork in our enterprise, that our people are all in this together. So why am I singled out by virtue of my compensation? Bonuses are the worst part of it. Like everyone else in this company, I am being paid to do my job. Why should I be paid extra to do a good job? If I believe in this company, I buy the stock. If I don’t, I quit. The misguided assumption behind these bonuses is that I, as CEO, do it all.

Now I am getting hate mail from our employees about my pay. This is certainly disconcerting, but more troublesome is that I have no reasonable reply, short of claiming that I must be several hundred times more important than they are. Is this leadership? Is it any way to run a company?

We have had a good deal of discussion at our board meetings about the long-term health of this company. Why then am I being rewarded for short-term gains in the stock price? You all know perfectly well that I can use all kinds of tricks to drive up that price, and so reach my bonuses, while destroying real value—and helping to do a number on our economy too.

Ever since we started this Shareholder Value nonsense, our values have gone to hell. The frontline employees tell me that this gets in the way of serving customers: they are forced to see dollar signs out there, not people. Consequently, many of them don’t give a damn any more. As one put it to me recently: “With all this counting, we don’t count. So why should we care?”

I have always prided myself on being a risk taker; that is one reason you put me in this job. So how come I cash in big when the stock price goes up but pay nothing back when it goes down? Some risk taker! You know what: I’m tired of being a hypocrite.

I know the excuse we have been using all along: that I am just being compensated to keep up with CEOs in other companies. This makes me a follower, not a leader.  Enough of this complicity in behavior that we all know to be shameful. My salary should not be some kind of external trophy, but an internal signal about the culture we are trying to build.

So please, help me to concentrate on managing this company as it should be managed.

Sincerely,

Your CEO

Bron: A CEO letter to the Board...long overdue, Henry Mintzberg

Laatst aangepast op woensdag, 02 augustus 2017 18:02  
Kenniswerk volgens David Allen
Gepubliceerd in Citaten: persoonlijke effectiviteit
E-mail Afdrukken

citaat quote

Your ability to refocus rapidly, on the right things, at the right horizon at the right time is the master technique of knowledge work.

David Allen

Laatst aangepast op maandag, 14 augustus 2017 06:08  
Omdenken met Calvin & Hobbes
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

ta-daa calvin hobbes

Laatst aangepast op dinsdag, 01 augustus 2017 07:10  
Six Sigma volgens Jack Welch
Gepubliceerd in Lean-tegeltje
E-mail Afdrukken

six sigma jack welch variation evil

Laatst aangepast op maandag, 14 augustus 2017 06:41  
Denk- en doekracht volgens Benedett Croce
Gepubliceerd in Citaten: omdenken
E-mail Afdrukken

citaat quote

Unless a capacity for thinking be accompanied by a capacity for action, a superior man exists in torture.

- Benedett Croce

Laatst aangepast op maandag, 14 augustus 2017 06:06  
De 10 Lean-principe volgens Jacques Pijl
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

jacques pijl strategie executie strategie-executie

In het boek Strategie = Executie - Sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren in een nieuwe tijd beschrijft Jacques Pijl wat hij ziet als de 10 belangrijkste principes van Lean vraagstukken:

lean principes jacques pijl strategie-executie strategie executie

De 10 van Lean

1 WAARDE: specificeer de toegevoegde waarde voor de klant

Bepaal wat waarde is voor de klant; dit is de ultieme toets en leidend voor het doorvoeren van Lean.

Toelichting: veel organisaties specificeren de klantwensen niet. Laat staan dat ze daarop sturen. En als ze die wel concreet maken, hebben
ze het de klanten meestal niet gevraagd. Overigens worden ook interne klanten als klanten aangemerkt.

2 WAARDESTROOM: definieer alle activiteiten van het proces

Doorloop alle stappen in het (‘end-to-end’) proces, ga na waar waarde wordt gecreëerd en breng de processen in kaart.

Toelichting: het gaat hier over alle activiteiten in de keten die worden uitgevoerd om het product of de dienst te leveren (van ontwerp tot aflevering en service). Een hoofdprocesplaat geeft inzicht in de samenhang van processen en kan benut worden om ordening te geven aan verbeterinitiatieven.

3 FLOW: verwijder alle overbodige activiteiten

Zorg ervoor dat de producten en informatie blijven stromen door de processen. Zoek en elimineer verspilling en verkort de doorlooptijd. Gebruik ‘TIM WOODS’ als hulpmiddel om mogelijke verspillingen te identificeren (‘transport, inventory, movement, waiting, overproduction, overprocessing, defects, skills’).

Toelichting: flow draagt bij aan snellere doorlooptijden, lagere kosten en een hogere kwaliteit. Alle activiteiten die niet direct bijdragen aan de toegevoegde waarde voor de klant worden uit het proces gehaald. De overgebleven activiteiten worden zo ingericht dat het product of de dienst ‘vrij kan stromen’ richting de (interne) klant.

4 PULL: zet de klant aan het stuur

Voer ‘one piece flow’ door en kantel van ‘push naar pull’. Produceer op klantvraag: dan trekt de klant de producten van achter naar voor door de processen.

Toelichting: de klant haalt de ‘trigger’ over om de bedrijfsprocessen te starten. Zodra de klant het proces ‘triggert’ zal activiteit 1 (b.v. het verwerken van de order) worden uitgevoerd. Hierna wordt activiteit 2 (b.v. het controleren van beschikbaarheid) getriggerd, enzovoorts. Dit zorgt ervoor dat er pas begonnen wordt met werken als het echt nodig is. Traditioneel werken we veel in batches omdat we automatisch denken dat het beter is, maar de praktijk wijst anders uit. Dit verminderen we juist ten gunste van ‘one piece flow’.

5 PDCA: streef naar perfectie

Voer de ‘PDCA-cirkel’ (Plan-Do-Check-Act) door in processen. Verminder de verspilling steeds verder en werk aan continu verbeteren (‘Kaizen’).

Toelichting: organisaties voeren waar nodig enkele verbeterprojecten steeds kleine stapjes te zetten en soms een paar grote en dat jarenlang vol te houden, in plaats van elke paar jaar een groot project aanslingeren waarvan de resultaten tegenvallen. Perfectie zullen we natuurlijk nooit bereiken, het gaat om de mindset die gericht is op de lange termijn en steeds weer een stapje beter worden. Dan werkt Lean echt en draagt bij aan verbetering van organisatie en resultaten.

6 ‘Go to Gemba’: ga naar de bron

Richt bij het oplossen van knelpunten op de grondoorzaken (‘root causes’) en begin met het zoeken naar verbetermogelijkheden bij de bron (‘Go to Gemba’): daar waar het gebeurt en met de mensen die het doen.

Toelichting: het helpt de ontwikkeling van een product of dienst te volgen en analyseren langs de processen en door afdelingen heen (‘walk the process’).

7 Verklein eerst variatie en verbeter daarna prestatie

Richt bij het verbeteren van processen eerst op het verhogen van de betrouwbaarheid van deze processen (verklein de variatie) en pas
daarna op het verbeteren van prestaties hiervan (verschuif het gemiddelde).

Toelichting: dit leidt tot structurele verbetering in plaats van een zigzagkoers.

8 Maak visueel

Maak prestaties, knelpunten en oplossingen zo veel mogelijk visueel.

Toelichting: dit helpt om de aandacht, medewerking en opvolging van mensen te versterken. Niet data verstopt in een proces, handboek of systeem, maar informatie zichtbaar daar waar mensen deze nodig hebben (op ‘need-to-know-basis’). Hier zijn krachtige hulpmiddelen voor zoals tekeningen, foto’s, gele lijnen, knipperlichten (Andon lights), verbeterborden, dashboards, etc.

9 Volg DMAIC-aanpak en kies Lean-tools bewust

Volg de DMAIC-aanpak voor verbeterprojecten en kies daarbij bewust welke Lean-tools wanneer wel (en niet) toe te passen.

Toelichting: DMAIC is een projectmatige aanpak van een probleem, waarbij de oorzaken en de oplossingen nog niet bekend zijn. DMAIC is een acroniem van de vijf fasen in de aanpak en staat voor Define, Measure, Analyse, Improve en Control. Een DMAIC-project kent om die reden een duidelijk begin en einde. De methodiek is systematisch, gestructureerd en op feiten gebaseerd. Kwantificering en statistische onderbouwing ondersteunen het maken van keuzes op basis van feiten in plaats van op gevoel of vermoedens.

Toelichting: er is een groot aantal Lean-tools (zoals Voice-of-the-Customer, Value Stream Map, 5S, verspillingsanalyse, etc.), die geschikt zijn om in verbeterprojecten voor specifieke doeleinden in te zetten. Het is de kunst om de juiste tools te kiezen voor de juiste toepassing.
NB: veel van deze tools komen uit andere disciplines (zoals statistiek, logistiek, risicomanagement, verandermanagement, etc.).

10 Lean Leiderschap
a Lean-leiders lossen dilemma’s op vanuit het perspectief van de klant op lange termijn
b Leiderschap is ook: gezond verstand, frisse blik, luisteren en open vragen kunnen stellen!
c Als een leider zijn werk doet, krijg je teams die al verbeterend de klant bedienen
d Een Lean-leider zorgt voor de menselijke maat in het organiseren van het werk en kweekt discipline in de uitvoering van het werk
e Bij continu verbeterende, lerende teams hoort een dienende en coachende leiderschapsstijl

Bron: Bijlage 5 - De tien principes van vijf veel voorkomende vraagstukken in: Strategie = Executie - Sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren in een nieuwe tijd, Jacques Pijl

Laatst aangepast op dinsdag, 01 augustus 2017 07:03  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Imagination is more important than knowledge.

Albert Einstein

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 122 gasten online
Artikelen

klantgericht volgens don peppers martha rogers lean klant

tony crabbe nooit meer te druk

Nooit meer te druk
een opgeruimd hoofd in een overvolle wereld
Tony Crabbe

Bij Bol.com | Managementboek



Banner

Lean boekentips

Banner