Cees Bos beschrijft in het boek Willen = kunnen = doen, kwaliteitszorg in het Primaire Onderwijs de PDCA-cyclus:
Het zorgen voor kwaliteit gaat niet vanzelf, het vraagt om een systeem. Het permanent borgen en verbeteren van kwaliteit van de [organisatie] en haar medewerkers vindt pas optimaal plaats als er sprake is van een methodische aanpak. Vrijwel alle instrumenten voor kwaliteitszorg baseren zich daarom opde systematiek die bekend staat als de PDCA-cyclus, de zogenaamde Demingcirkel. Het op een doelgerichte wijze ontwikkelen van [een organisatie] en de medewerkers veronderstelt het systematisch nemen van de volgende stappen:
-
To Plan (P): vaststellen van de doelen van de organisatie (en de medewerkers).
-
To Do (D): doelen in de praktijk realiseren.
-
To Check (C): controleren of de doelen in voldoende mate gerealiseerd worden.
-
To Act (A): wat goed gaat vasthouden (borgen) en verbeteringen realiseren.
Goed beschouwd lijkt het zorgen voor kwaliteit dus eigenlijk vrij eenvoudig: pas de heldere en transparante PDCA-cyclus toe en alles komt goed. De werkelijkheid is echter vele malen gecompliceerder. Een groot probleem is bijvoorbeeld dat meestal wel duidelijk is wat je moet doen, maar dat de vraag hoe je dat doet onbeantwoord blijft. Dat maakt de metafoor van de sprinkhaan en de uil op unieke wijze duidelijk:
The Wise Old Owl
This is an old parable about the grasshopper who decided to consult the hoary consultant of the animal kingdom, the owl, about a personal problem.
The problem concerned the fact that the grasshopper suffered each winter from severe pains due to the savage temperature. After a number of these painful winters, in which all of the grasshopper’s known remedies were of no avail, he presented his case to the venerable and wise owl.
The owl, after patiently listening to the grasshopper’s misery, so the story goes, prescribed a simple solution: ‘Simply turn yourself into a cricket, and hibernate during the winter.’
The grasshopper jumped joyously away, profusely thanking the owl for his wise advice. Later, however, after discovering that this important knowledge could not be transformed into action, the grasshopper returned to the owl and asked him how he could perform this metamorphosis.
The owl replied rather curtly, ‘Look, I gave you the principle, it’s up to you to work out the details!’
De suggestie dat kwaliteitszorg eenvoudig is, omdat het feitelijk neerkomt op het consequent toepassen van de PDCA-cirkel, lijkt verdacht veel op: simply turn yourself into a cricket and hibernate during the winter. Helaas is de alledaagse praktijk anders. Kwaliteitszorg, veelal gekoppeld aan adjectieven als systematisch, cyclisch en permanent, moet gezien worden als een continuproces, als een regulier onderdeel van het werk. En dat maakt het 'doen van kwaliteitszorg' verre van eenvoudig.
Bron: Willen = kunnen = doen, kwaliteitszorg in het Primaire Onderwijs, Cees Bos
Let us make our future now, and let us make our dreams tomorrow’s reality.
Malala Yousafzai
To understand a problem means to mentally represent it in some way, and different people may represent the same problem in different ways depending on their knowledge, expertise and their ability to notice salient elements of a problem.
Ian Robertson
Wanneer je als team scrumsgewijze via een sprint werkt aan het opleveren van (deel)producten, is een retrospective na afloop van elke sprint de manier om de kwaliteit van het voortbrengingsproces en de samenwerking continu te blijven verbeteren.
Een retrospective kun je definiëren als een terugblik aan het einde van een sprint, waarin een team reflecteert - los van de inhoud - op het teamproces, de werkwijze en de onderlinge relaties.
Het gaat dus om als team terug te kijken op het functioneren van het team zelf en te komen te verbeteracties die bij de volgende sprint worden meegenomen. De tijdsduur van een retrospective kan maar de bijeenkomst duurt maximaal 3 uur.
Er zijn verschillende vormen waarin je een retrospective kunt houden. De meest basale vorm is door als team de volgende vier vragen te bespreken:
(1) Wat hebben we goed gedaan en moeten we bespreken zodat we het niet vergeten?
(2) Wat hebben we geleerd?
(3) Wat moeten we in de toekomst anders doen?
(4) Wat begrijpen we nog steeds niet?
Een meer visuele variant voor het vormgeven van de retrospective is de zgn. zeester-methode. Als scrum master teken je hierbij een 'zeester' op een flipover-vel. De zeester bestaat uit 5 vakken:
(1) Meer
(2) Minder
(3) Starten
(4) Stoppen
(5) Doorgaan
Vervolgens nodig je de deelnemers uit om aan de hand van vijf vragen post-its te plakken in een vak naar keuze:
(1) Welke zaken moeten we blijven doen?
(2) Welke zaken moeten we meer van doen?
(3) Welke zaken moeten we minder van doen?
(4) Waarmee moeten we beginnen?
(5) Waarmee moeten we stoppen?
Ongeacht de vorm die je kiest voor de retrospective, het doel is een gezamenlijk beeld te ontwikkelen over het proces voor de volgende sprint en welke acties hiervoor nodig zijn om dingen anders te doen dan de vorige sprint. Dit doel realiseer je de volgende drie dingen te doen:
- Terugkijken hoe de vorige sprint ging met betrekking tot mensen, relaties tussen de teamleden en het proces ('Inspecteer')
- In kaart brengen van c.q. genereer inzichten in mogelijke verbeterpunten ('Identificeer')
- Maken van een plan voor het implementeren van de verbeterpunten ('Implementeer')
Bron:
If you organize your lifearound your passion, you can turn your passion into your story and then turn your story into something bigger?something that matters.
Blake Mycoskie
People are responsible adults at home. Why do we transform them into adolescents with no freedom when they reach the workplace?
Ricardo Semler
An expert is not someone that gives you the answer, it is someone that asks you the right question.
Eliyahu Goldratt
Frank A. Hulsbos beschrijft in zijn artikel Succesvol adviseren door jezelf in te zetten - een onderzoek naar kennisproductieve adviestrajecten (pdf) beknopt de drie adviesmodellen van Edgar Schein:
Edgar Schein (2005) [onderscheidt drie adviesmodellen:] het artspatiënt model, het expertisemodel en het model van procesadvisering. Zowel in het artspatiënt model als in het expertisemodel vaart de adviseur voornamelijk op zijn inhoudelijke expertise. Het verschil zit in de mate van verantwoordelijkheid die de adviseur heeft. Kenmerkend voor het expertisemodel is dat de adviseur bepaalde informatie of kennis aanlevert die de klant nodig heeft. Deze informatie of kennis kan hij bijvoorbeeld overdragen aan de klant door een onderzoek te doen of een presentatie te geven. Deze kennis of expertise wordt als het ware ingekocht door de klant, nadat de laatste zijn informatiebehoefte zelf heeft vastgesteld. Hierin verschilt het expertisemodel van het artspatiënt model, waarin hij wordt gevraagd om de ‘boel eens na
te laten kijken’ (Schein, 2005, p. 11). In dit model heeft de adviseur de volledige verantwoordelijkheid.
Hij voert de diagnose uit en bepaalt de oplossing voor het probleem. Hoewel hij hiervoor informatie inzamelt bij leden van de organisatie, hebben deze personen geen verantwoordelijkheid voor de diagnosestelling en de gekozen oplossing. Het derde model dat Schein onderscheidt is het model van procesadvisering. Hij definieert dit model als volgt:
‘Procesadvisering is het creëren van een relatie met de cliënt die het hem mogelijk maakt datgene wat zich in het proces in het interne en externe milieu van de cliënt voordoet te onderkennen, te begrijpen en ernaar te handelen; dit alles om verbetering te brengen in de situatie zoals deze door de cliënt is gedefinieerd.’ (Schein, 2005, p. 20)
Wanneer een adviseur volgens dit model werkt, gaat hij ervan uit dat de klant eigenaar is van het probleem. Het model is er op gericht een relatie op te bouwen met de klant en de klant in staat te stellen inzicht te verschaffen in zijn situatie en oorzaken van het probleem. Dit inzicht moet leiden tot het ontwikkelen van een oplossing, waarvan de klant eveneens eigenaar is. Dit laatste is van groot belang, omdat de klant het beste weet wat er wel en niet werkt binnen zijn organisatie.
Het belangrijkste doel van procesadvisering (of, zoals Schein het noemt, de ‘functie van procesadvisering’) is ´doorgifte van de vaardigheden in het diagnosticeren en constructief interveniëren,
om de cliënt beter in staat te stellen zelf de organisatie te verbeteren’ (Schein, 2005, p. 19).
Bron: Succesvol adviseren door jezelf in te zetten - een onderzoek naar kennisproductieve adviestrajecten, Frank A. Hulsbos (pdf)
I count him braver who overcomes his desire than him who conquers his enemies, for the hardest victory is over the self.
Aristotle
