Richard Chang beschrijft in zijn boek Topteams vormen, Richard Chang 11 bouwstenen voor een topteam:

De bouwstenen voor een topteam

Een topteam is een team dat topprestaties levert en dat al zijn energie steekt in het bereiken van resultaten. het is een team met zelfvertrouwen; de leden weten waar hun kracht ligt en gebruiken die om hun doel te bereiken. De teamleden vertrouwen op elkaar voor hulp, feedback en motivatie. Zo'n dynamisch team pik je er zonder moeite uit.

Alle topteams hebben bepaalde fundamentele kenmerken gemeenschappelijk. Als u de volgende lijst leest, zult u zien waarin een topteam zich onderscheidt. U weet dan ook waar u naar moet streven als u bezig bent een team te vormen. U kunt de lijst ook gebruiken om de sterke en zwakke kanten van uw team te toetsen.

Een topteam....

• weet precies wat zijn bestaansreden en doelen zijn
• gaat creatief te werk
• richt zich op resultaten
• zorgt dat taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn
• is goed georganiseerd
• is gebaseerd op individuele kracht
• ondersteunt leiderschap en elkaar
• lost onenigheid op
• gaat open met elkaar om
• neemt objectieve beslissingen
• controleert het eigen functioneren

Bron: Topteams vormen, Richard Chang

In het boek Operationeel management in de dienstverlening beschrijft Joyce Walstra (beknopt) de PDCA-cyclus als hulpmiddel om systematische te veranderen of verbeteren:

Het is goed om de uitvoering van verbeteringsvoorstellen op systematische wijze aan te pakken. Een bekend planningsinstrument daarvoor is de PDCA-cyclus, zoals geïntroduceerd door de Amerikaanse-Japanse kwaliteitszorggoeroe Deming.

De P van plan begint met probleemherkenning, gevolgd door probleemanalyse. ... Op grond van de analyse wordt er tot bepaalde maatregelen besloten: de D van do. Ook al is de analyse nog zo goed geweest, de kans bestaat dat de maatregel niet geheel juist is. De C van check is dus onontbeerlijk. Iedere specifieke situatie vraagt om specifieke, technisch gefundeerde controlemethoden. Maar alle maatregelen hebben iets met elkaar gemeen: ze moeten leiden tot betere opbrengsten en lagere kosten. ... Het slot van de PDCA-cyclus is dat er besloten wordt om de verbetering structureel door te voeren. Na verloop van tijd komen andere, nieuwe fouten aan het licht of verandert de situatie, en dan kan de PDCA-cyclus opnieuw doorlopen worden.

Plan: probleemherkenning en probleemanalyse

Wanneer een operationeel proces niet bevredigend loopt, is de eerste stap naar verbetering de analyse wat er precies fout gaat, om daarna de oorzaken op te sporen. Op basis van deze analyse kunnen er vervolgens maatregelen worden genomen, zowel voor de oplossing van de directe problemen als voor de preventie van toekomstige moeilijkheden.

(...)

Voor de analyse van wat complexere problemen [kun je gebruik maken van een] visgraat- ofwel Ishikawa-diagram. Bij het maken van een visgraatdiagram gaan we ervan uit dat een ongewenst effect, een probleem, door een groot aantal oorzaken kan komen. ... Het is gebruikelijk de mogelijke oorzaken te groeperen volgens de vijf M's: Machinery, Manpower, Materials, Methods en Money. In een brainstormsessie worden mogelijke oorzaken van het probleem ingebracht en waar mogelijk gerubriceerd onder een van de vijf M's.

Bron: Operationeel management in de dienstverlening, Joyce Walstra

7 Rules For Positive, Productive Change
Micro Shifts, Macro Results
Esther Derby

Bij Bol.com

The signature of mediocrity is chronic inconstancy. The signature of greatness is a disciplined and consistent focus on the right things.

Jim Collins

[Bij een veranderingstraject bieden de onderstaande acht stappen houvast bij het plannen en uitvoeren van de verandering]:

1. Vaststellen van de probleemstelling: vinden van het antwoord op de vraag: waarom gaan we veranderen? .

2. Ontwikkelen van een visie: door visie scheppen van een kader waarbinnen de verandering kan plaatsvinden.

3. Bepalen van de gewenste situatie: creëreren van een gezamenlijk beeld van de gewenste toekomst.

4. Beschrijven van de huidige situatie: analyseren van huidige situatie binnen perspectief van de eerste drie fasen.

5. Ontwerpen van de veranderingsstrategie: voorgaande gegevens tot samenhangend geheel smeden dat uitmondt in een veranderingsaanpak.

6. Plannen van de verandering: vertaling van het veranderingsmechanisme in concrete plannen.

7. Invoeren van de verandering: uitvoering van de geplande activiteiten.

8. Bestendigen van de verandering: zorg besteden aan het laten beklijven van de veranderingen.

Ad (1) Vaststellen van de probleemstelling

Centrale vraag: waarom gaan we veranderen?

• Wat zijn de aanleidingen tot verandering?
• Wat is de voorgeschiedenis?
• Wat is de aard van de veranderingsopgave?
• Wat zijn onze verwachtingen van de verandering?
• Wat moet er anders?
• Welke resultaten willen we bereiken?

Bron: Veranderen met resultaat, H.J. Stroes & M.E. Egberts

Veranderingen in organisaties zijn niet allemaal over één kam te scheren. We kunnen verschillende typen veranderingen onderscheiden. Bij dat onderscheid baseren we ons op de doelstellingen van de verandering, de omvang, de manier waarop de verandering bewerkstelligd wordt en het soort resultaten dat bereikt wordt. Letten we op deze criteria, dan kunnen de volgende soorten veranderingen worden onderscheiden:

1. Ontwikkelingen: verbetering van wat er al is, binnen de bestaande situatie iets meer/minder of beter, maar niet wezenlijk anders doen.

2. Transities: veranderingen waarbij een bekende nieuwe toestand wordt nagestreefd. De wenselijke toekomst is anders dan de huidige situatie en wordt binnen een geplande tijd bereikt.

3. Transformatie: groei en ontstaan van een nieuwe onbekende toestand (die pas duidelijk wordt als die tevoorschijn komt). De nieuwe situatie is wezenlijk anders en de tijd is moeilijk te plannen.

Lean practice evolves through carrying line responsibility and through coaching and mentoring the capabilities of employees.

Dan Jones

Peoples' behavour is governed by their system. If the people who do the work, work in a system that allows them to control and improve it, they are more likely to behave in a co-operative way with each other and their managers. ... To focus on the people is to focus on the wrong thing. Changing the system leads to better behaviour (and less people problems). A Paradox.

John Seddon

Katie Anderson geeft in een interview met haar in Follow a Leader een duidelijk uitleg van Lean leiderschap:

If someone is moving into a lean leadership role, his or her purpose is to create value for the customer and develop people to be better able to do that.

I help people connecct to that purpose and then align their practices to achieve it. From an organization standpoint, I help organizations do the same thing by helping leaders create the system and structures to enable people to do their best work every day.

What does that involve?

I coach leaders to first get clarity on the organization's priorities, and then to lead as teachers and coaches, not as the solvers of all the problems, to enable those who do the work to figure out the right solutions.

Bron: interview met Katie Anderson in: Follow a Leader, by Patricia Panchak

I love to learn but i hate to be taught.

Winston Churchill