Olifantenpaadjes
Organisatieverandering binnendoor en buitenom
An Kramer

Bij Bol.com | Managementboek

Lean in de Zorg beschrijft in haar cursus-info beknopt de stappen van een A3:

A3 verwijst naar eenhet papierformaat A3.

Probleemoplossen
De stappen in de A3 zijn in principe:

1. Identificeer het probleem.

2. Begrijpen van de huidige situatie / toestand.

3. Ontwikkel het doel -de doelstelling.

4. Uitvoeren oorzaak-gevolganalyse.

5. Brainstorm / bepalen tegenmaatregelen.

6. Maak een implementatieplan voor de tegenmaatregelen.

7. Controleer de resultaten -bevestigen het effect.

8. Updaten standaardwerk.

Deze stappen volgen de “Deming”Plant-Do-Check-Act (PDCA) cyclus.

De stappen 1 tot en met 5 zijn de "Plan", Stap 6 de "Do", Stap 7 zijnde de "Check" en Stap 8 zijn de "Bijstellen".

Bron: Lean in de zorg - A3 Problem Solving

Random woord associatie

Edgar Allan Poe, de meester van het korte verhaal, had de gewoonte drie willekeurige woorden in een woordenboek te nemen en van daaruit een nieuw verhaal te schrijven. Hiermee gaf hij zichzelf de opdracht om verbindingen aan te leggen tussen zaken die ogenschijnlijk niets met elkaar te maken hebben. Dat verschijnsel noemen we associatie. Door associatie met random woorden moet u wel de geijkte denkwegen verlaten, omdat u verbindingen tot stand brengt tussen twee niet gerelateerde zaken.

Maak 100 kaartjes met op elk kaartje een ander woord (een voorwerp, verschijnsel, dier etcetera). Stel u komt dan bijeen om creatief na te denken over hoe u de tevredenheid van burgers over hun gemeente kunt  vergroten. U trekt nu een willekeurig kaartje uit het pak van 100 kaarten. Stel dat u een kaartje heeft getrokken met het woord rugzak erop. Nu bepaalt u met de groep wat de woorden zijn die u met rugzak associeert en schrijft dat voor iedereen zichtbaar (en leesbaar) op een flip-over. De assocciaties met rugzak zouden kunnen zijn: reizen, avontuur, sportief, wandelen, trektocht, dragen, vulling, etcetera.

Vervolgens tracht u deze woorden in verband te brengen met vergroting van burgertevredenheid. Gedachtenrichtingen kunnen dan bijvoorbeeld zijn:

• Kunnen we een keer met een groep burgers een wandeling maken om hun behoeften te beluisteren?
• Hoe kunnen we een avontuurlijker gemeente worden?
• Wat zou een avontuurlijk evenement zijn dat we als gemeente voor het dorp of de stad kunnen organiseren?
• Naar welk e andere gemeente kunnen wij reizen om te leren hoe zij de burgertevredenheid vergroten?

AO Online beschrijft in het document De AO en procesmanagement de relatie tussen AO en procesmanagement:

De AO en procesmanagement

Een proces is een ordening van activiteiten, met een expliciet begin en einde, gericht op het doelbewust totstandkomen van een product of dienst voor een (interne) klant ((Tolsma & De Wit).

Op basis van deze definitie kunnen we vaststellen dat een proces moet voldoen aan de volgende voorwaarden:

1. het proces heeft een duidelijk begin (input) en einde (output)
2. het resultaat is gericht op een interne of externe klant
3. het proces moet waarde toevoegen voor de klant
4. het proces bevat een(chronologische)ordening van activiteiten

Binnen een organisatie komen we drie typen van processen tegen:

1.Primaire processen

Primaire processen zijn die processen die een rechtstreekse bijdrage leveren aan de realisatie van producten en diensten die een organisatie levert.

2.Ondersteunende processen

Ondersteunende processen leveren een ondersteuning aan het primaire proces (zoals Financiën, HRM, automatisering, etc). Dit zijn de processen die zorgdragen voor mensen, middelen, informatiesystemen, kennisvoorziening en organisatorische regelingen.

3.Besturende processen

Besturende processen plannen, coördineren en beheersen de primaire- en ondersteunende processen. Besturende processen vinden plaats op alle niveaus(strategisch, tactisch en operationeel).

Activiteit en Handeling

Zoals gezegd, bestaat een proces dus uit een chronologische ordening van activiteiten. Dat brengt ons op het begrip van een activiteit. Een activiteit is gekoppeld aan een individuele medewerker (of steeds vaker een systeem). De activiteit is vervolgens weer opgebouwd uit een aantal handelingen.

Een handeling is de meest elementaire vorm van een werkzaamheid in een organisatie. Op handelingsniveau kan onderscheid worden gemaakt in administratieve en niet-administratieve werkzaamheden.

Voorbeeld is de postregistratie dat de volgende handelingen kent:

1. Openen van de post
2. Datum stempelen van de post
3. Inschrijven van de post
4. Routeren van de postDe handelingen

1 en 4 zijn niet-administratieve werkzaamheden.

Niet-administratieve werkzaamheden hebben met het vakmanschap te maken. Het is niet altijd wenselijk om deze te beschrijven indien de vakman dit zelf wel kan uitmaken.

Een activiteit is een clustering van een of meer bij elkaar horende handelingen, zoals bij de activiteit postregistratie dat eerdergenoemde handelingen kent. Een activiteit kan bestaan uit zowel administratieve als niet-administratieve handelingen die veelal sterk met elkaar zijn verbonden. Ook kan een activiteit bestaan uit zowel geautomatiseerde als handmatige handelingen.

Wanneer vanuit een medewerker wordt bekeken welke activiteiten allemaal worden uitgevoerd,spreken we over taken. Taak en activiteit zijn dus synoniemen van elkaar. Vanuit het proces bezien spreken we over activiteiten en vanuit de functie bezien over taken.

(...)

Het laagste gedefinieerde procesuit het processenmodel wordt in een procesbeschrijving uitgewerkt. Centraal in het processchema staan deactiviteiten.

Een activiteit wordt gedefinieerd als:Een activiteit is de clustering van een of meerdere bij elkaar horende handelingen.

Laagste niveau in de proceshiërarchie (bijv.het openen van de post).

Een activiteit kan geheel of niet administratief van aard zijn (openen post versus registratie van de post).Het uitwerken van een activiteit bestaat uit een aantal onderdelen:

• Basisbeschrijving van de activiteit
• Rollen bij de activiteit, gekoppeld aan functies
• Inputs en outputs behorende bij de activiteit
• Standaard documenten die bij de activiteit gebruikt worden

(...)

Basisbeschrijving van de activiteit

Het beschrijven van een activiteit kan langs een aantal kenmerken:

• Doel (waarom)
• Inhoud (wat)
• Werkinstructie (hoe)
• Frequentie(hoe vaak)
• Duur (hoe lang)
• Functies (wie)

Een activiteit wordt over het algemeen gestart door een bepaalde gebeurtenis of ook wel communicatie. Dit kan een email, document, telefoontje of persoonlijk contact zijn. De uitkomst van een activiteit is ook vaak een communicatie. Deze communicaties kunnen vanuit intern (andere functionarissen) of extern(leveranciers, klanten, etc)komen en ook weer internof extern een vervolg krijgen.

(...)

Rollen bij de activiteit

Bij een activiteit kunnen verschillende functionarissenbetrokken zijn in diverse rollen. Voor het maken van een offerte is bijvoorbeeld de account manager degene die deze maakt, de verkoopsecretaresse degene die de offerte controleert op taal en stijlfouten en de commercieel directeur degene die eindverantwoordelijk is en de offerte tekent. Indit voorbeeld zijn dan 3 functionarissenin een verschillende rol actief bij de activiteit Offerte maken. Voor het vaststellen van de verschillende rollen kan gebruik worden gemaakt van verschillende conventies. Veel gebruikte modellen zijn RACI en RASCI.

RACIstaat voor:

• Responsible(R)
• Accountable(A)
• Consulted(C)
• Informed(I)

Bron: De AO en procesmanagement

Hanze hogeschool Groningen & Hogeschool van Arnhem en Nijmegen beschrijven op hun site Lean en duurzaam produceren het Lean-instrument van de A3:

Wat is een A3?

De A3-methode is een gestructureerde stapsgewijze aanpak voor het oplossen van [problemen]. Het oplossen van problemen is echter geen rechtlijnig maar veel meer een iteratief, zich steeds herhalend, proces. De A3 is dan ook een document  waarvan de inhoud in de loop van de tijd zich ontwikkelt en verandert. Hierdoor ontstaan al gauw een tiental versies. De A3 bewaakt de rode draad van het project en stimuleert de discussie over het project met de betrokkenen binnen uw bedrijf.

A3 is beperkt tot de omvang van een A3-formaat. Het dwingt je beknopt te zijn. De A3 is een discussie document. Betrokkenen bij het probleem moeten zich er in herkennen. Het A3-verhaal

• Consistent: de doelen en tegenmaatregelen horen bij het probleem,
• Concreet: gebaseerd op feiten en niet op meningen,
• Compleet: alle kanten van het probleem zijn belicht

(1) Achtergrond/Aanleiding
Beschrijven van de context van het probleem. Wie ligt er wakker van het probleem, wie wil de performance verbetering graag bereiken?  Hoe groot is het probleem nu? Wat is het waard om eraan te werken?  Wat merken de klanten van het probleem? Welke klantwaarde wordt aangetast? De klantwaarde wordt hier uitgedrukt in performance indicatoren met betrekking tot kwaliteit, levertijd/leverperformance en kosten-
Deze indicatoren worden later tijdens het verbeterproces gebruikt om te beoordelen of de ingevoerde maatregelen het gewenste effect hebben.

Te beantwoorden vragen

• Wat is de aanleiding voor het project?
• Welk probleem ervaart de klant?
• Wat zijn de consequenties voor de eigen organisatie (zoals verlies marktaandeel, faalkosten, spoedwerk)
• Is er eerder iets ondernomen om een oplossing te vinden; zo ja, hier vermelden.
• Schrijf probleem overtuigend voor stakeholders en anderen op.
• Wat is de scope?

(2) Huidige situatie / Current State
Beschrijf op visuele wijze het proces waar het probleem zich voordoet. (Niet) Waarde toevoegende activiteiten worden geïdentificeerd. Hierdoor wordt duidelijk waar in het proces zich de problemen voordoen. Het probleem wordt in meer detail (in vergelijking met de aanleiding) beschreven en gekwantificeerd. De uitkomst hiervan kan leiden tot wijziging of aanscherping van de aanleiding (het is een iteratief proces).

Te beantwoorden vragen

• Hoe ziet de huidige situatie eruit? (bijvoorbeeld weergegeven in een VSM)
• Wat is de actuele performance op voor het probleem relevante gebieden zoals kwaliteit, doorlooptijd, leverbetrouwbaarheid, kosten, omsteltijden,…?
• Wat is de bron/validiteit van de gebruikte gegevens.

(3) Doelen
[Zodra] het probleem voldoende gedetailleerd en kwantitatief is gemaakt kunnen de doelen van het project SMART geformuleerd worden. Van belang is dat de gestelde doelen aansluiten bij de bedrijfsdoelstellingen en bij de richting (lange termijn visie) waarin de organisatie zich ontwikkeld (True north).

Te beantwoorden vragen

• Welke (sub-)vragen behoeven antwoord?
• Waar moet het resultaat aan voldoen? (SMART)
• Welke doelen / nieuwe toestand moet worden gerealiseerd?

(4) Analyse
Zoek de root causes van het probleem.

(...)

(5) Tegenmaatregelen/Future state
[Benoem tegenmaatregelen] De tegenmaatregelen moeten in principe de grondoorzaken elimineren of als dit niet mogelijk is de gevolgen hiervan beperken. Om te voorkomen dat de tegenmaatregelen bestaan uit een aantal losse onsamenhangende maatregelen moet eerst het toekomstige proces worden ontworpen. De huidige situatie, doelstellingen en de grondoorzaken vormen de ingrediënten voor het ontwikkelen van de toekomstige situatie (Future State).

(...)

(6) Implementatie / planning
Opstellen implementatieplan om de toekomstige situatie te realiseren. Beschreven worden de activiteiten die moeten worden uitgevoerd. De in tijd dichtbij zijnde activiteiten worden specifiek beschreven, de verder verwijderde globaler. De A3 hangt bij voorkeur in de buurt waar de verbeteringen worden doorgevoerd. Betrokkenen kunnen dan ten alle tijden zien wat wordt opgepakt en kunnen hierop reageren en anticiperen.

(7) Borging en Next steps
Bepalen “Vervolg acties/borging” (follow-up). De belangrijkste issues zijn hier: hoe en wanneer worden de resultaten gemeten en geëvalueerd?, welke aanpassingen zijn nodig?, hoe borgen we het nieuwe proces (standardize work)? en welke vervolg projecten zijn nodig om dichter bij de lange termijn Visie (True North) te komen.

Bron: Wat is een A3?

In het artikel Teamprestaties? Zorg voor psychologische veiligheid! verwijst Rudy Gort naar een onderzoek naar teameffectiviteit binnen Google.

Google researchers applied a similar method to discover the secrets of effective teams at Google. Code-named Project Aristotle - a tribute to Aristotle’s quote, "the whole is greater than the sum of its parts" (as the Google researchers believed employees can do more working together than alone) - the goal was to answer the question: “What makes a team effective at Google?”

Rudy Gort beschrijft de vijf bevindingen van het Google onderzoek als volgt:

Van de vijf belangrijke dynamieken van effectieve teams die de onderzoekers identificeerden, was psychologische veiligheid verreweg het belangrijkste. Maar wat zijn dan die andere vier?
Dynamieken van effectieve teams

De onderzoekers van Google ontdekten dat het er eigenlijk minder toe deed wie in het team zat en meer over hoe het team samenwerkte. Op volgorde van belangrijkheid:

1. Psychologische veiligheid: teamleden voelen zich veilig om risico’s te nemen en durven zich kwetsbaar op te stellen tegenover elkaar..

2. Betrouwbaarheid: teamleden nemen verantwoordelijkheid om het werk op tijd en met hoge kwaliteit gedaan te krijgen.

3. Structuur en duidelijkheid: teamleden weten wat er van ze verwacht wordt want ze hebben duidelijke rollen, plannen en doelen.

4. Betekenis: het gevoel van zingeving in zowel het werk zelf als het resultaat is belangrijk voor de effectiviteit van het team.

5. Impact: de resultaten van je werk, het subjectieve oordeel dat je werk een verschil maakt, is belangrijk voor teams.

De mappingstechniek

[D]e mappingstechniek is uiterst effectief om zowel een overzicht te krijgen als ook om de creativiteit te stimuleren. Bij mapping technieken maakt men een ruimtelijke presentatie van de kennis.

Stel dat het team wil nadenken over de mogelijke volgende stappen in een aantal projecten. Op een voldoende groot blad creëert men een ruimtelijke weergave van de projecten. Zo kan men bijvoorbeeld een boom tekenen waarbij elke tak van de boom een ander project voorstelt. Mogelijk besluit men de belangrijkste projecten ook als de dikste takken weer te geven. De mogelijke vervolgstappen in een project tekent men als de zijtakken, liefst in een andere kleur. Er ontstaat zo een andere wijze van presenteren van het verschil en ook de samenhang tussen de projecten.

Je kunt je gedachten dan dwingen tot het verkennen van nieuwe verbanden door tussen zijtakken (vervolgstappen in een project) een lijn te trekken en je af te vragen: 'Hoe hangen deze twee vervolgstappen met elkaar samen?' Wanneer u de boom ook als een metafoor beschouwt kunt u zich afvragen hoe de grond rond de boom zo vruchtbaar mogelijk is te maken waardoor alle projecten hiervan kunnen profiteren. Zijn er wellicht takken te snoeien om de boom later nog gezonder te krijgen.

In zijn boek Organiseren met kennis, Mathieu Weggeman beschrijft Mathieu Weggeman de kenniswaardeketen:

Kennismanagement definiëren we hier als het zodanig inrichten en besturen van de operationele processen in de kenniswaardeketen dat daardoor het rendement en het plezier van de productiefactor kennis bevorderd wordt.

Met 'rendement' wordt daarbij zowel gedoeld op financieel rendement als op leerrendement.

(...)

[D]e kenniswaardeketen ... omvat de volgende operationele activiteiten: vaststellen van de benodigde kennis gegeven de strategie van de organisatie, inventariseren van de in de organisatie beschikbare kennis (knowledge-in-use), kennis ontwikkelen, kennis delen, kennis toepassen en kennis evalueren.

Essentieel is dat de kenniswaardeketen gedreven wordt door tenminste een strategie ter realisering van de doelen van de organisatie. ... Voort dient de kenniswaardeketen gezien te worden als een fragment van een kenniscreatie en -exploitatie spiraal die in de tijd doorlopen wordt en bestaat uit een aaneenschakeling van in opbouw identieke kenniswaardeketens.

Met de twee terugwijzende pijlen aan het eind van de lineair weergegeven kenniswaardeketen is getracht het continu cyclisch karakter van het kenniscreatie- en exploitatieproces te illustreren.

Bron: Organiseren met kennis, Mathieu Weggeman

Stappen van de A3 lean methode

1. Stap 0. Identificatie: Herkennen, erkennen en identificeren van het probleem.

2. Stap 1. Inzicht huidige situatie / condities: verkrijgen van goed inzicht in de huidige situatie (als voorwaarde om probleem aan te pakken).

3. Stap 2. Doelstellingen: omschrijf specifiek de te verwachte verbeteringen.

4. Stap 3. Analyse oorzaken: achterhalen oorzaken van het probleem .

5. Stap 4. Tegenmaatregelen: bedenken tegenmaatregelen om onderliggende oorzaken goed aann te pakken (structurele veranderingen).

6. Stap 5. Implementatieplan: Opstellen goed doordacht en werkbaar implementatieplan gemaakt. Dit uitvoeringsplan bestaat uit een actielijst, verantwoordelijke deelnemers en kent een tijdslimiet. Ook kosten en middelen kunnen worden toegevoegd.

7. Stap 6. Follow-up plan: opstellen follow-up plan zodat implementatieplan goed en doelgericht kan worden uitgevoerd. In het follow-up plan wordt nagegaan of de veranderingen en aanpassingen daadwerkelijk de beste resultaten zullen opleveren.

8. Stap 7. Iedereen betrekken: betrekken van alle betrokken partijen bij de plannen.

9. Stap 8. Goedkeuring: verkrijgen van goedkeuring van een gezagsdrager binnen de organisatie.

10. Stap 9. Implementatie: zonder uiteindelijke implementatie kan er geen sprake zijn van (ingrijpende) verandering. Door regelmatig te vergaderen, kan het A3-proces team goed de stappen van uitvoering, taken, acties en deadlines in kaart brengen.

11. Stap 10. Evaluatie: uitvoeren evaluatie om te kijken of de uiteindelijke resultaten behaald zijn.

Bron: A3 Lean methode