Betteke van Ruler en Frank Körver schrijven in hun boek Het Strategisch Communicatie Frame het volgende over strategie:

We gebruiken het begrip strategie op heel verschillende manieren. Niets mis mee, maar wel knap verwarrend.

Strategie is van oorsprong een Grieks woord en betekent letterlijk 'een weg (stratos) aanleggen'. Maar het werd ook gebruikt als 'bevelhebber zijn' en 'door een list te pakken krijgen'. Een strateeg was dus al in het klassieke Griekenland zowel een architect, een aanvoerder als een slimme uitvoerder. Soms noemen we dat laatste liever tactiek, dat dan weer wordt onderscheiden van de operatie, de uitvoering. Daarmee kunnen we strategie behouden voor het denken in doelen.

Strategisch denken is dan nadenken hoe je ergens kuntn komen en waar je allemaal rekening mee moet houden. Deze betekenis van strategie hanteren we hier, hoewel we ons evengoed realiseren dat een goede strategie pas in het handelen echt tot leven komt en daarin ook weer wordt aangepast. En we zijn er ook van overtuigd dat je denken en doen niet van elkaar kunt scheiden ...

Strategie ontwikkel je samen
Een strategie maak je niet in afzondering. Integendeel, als je geen rekening houdt met je omgeving en die erin betrekt, heeft je strategie geen waarde. ... [Een strategie van een organisatie-onderdeel] moet altijd gelinkt zijn aan de strategische keuzes van een organisatie en ook door anderen als logisch worden ervaren. Een strategie maak je dus uiteindelijk altijd samen.

Bron: Het Strategisch Communicatie Frame - Herzien en vermeerderd - Praktische methode voor strategieontwikkeling, Betteke van Ruler & Frank Körver

Bewaren

Paul van Schaik legt in een interview op www.managementboek.nl hoe je een doorbraakmanager zowel proactief stuurt als bevlogenheid aanboort:

Daar komen we bij het onderwerp van uw boek, De prestatiedoorbraak. Hoe definieert u een prestatiedoorbraak?
Een ‘prestatiedoorbraakmanager’ is iemand die teams prestaties laat realiseren waarvan ze tevoren niet wisten dat het mogelijk was. Ik zie vaak al waartoe teams in staat zijn zonder dat zij het zelf weten. Het kan met kleinere teams, maar ook met bedrijven van 2000 man. Een prestatiedoorbraak ontstaat alleen doordat de leider anders gaat leidinggeven: hij laat het brandjes blussen achter zich en leert proactief te sturen, hij vervangt de topdown sturing door het aanboren van energie en bevlogenheid. Kijk, je hebt grofweg vier soorten managers: de spreadsheetmanagers, de onderstroommanagers, de onzichtbare managers, en de doorbraakmanagers. De eerste groep stuurt op spreadsheets, maar weet geen bevlogenheid naar boven te krijgen. De tweede groep ontwikkelt bevlogenheid, maar durft mensen niet aan te spreken. Die zijn bang om de confrontatie aan te gaan. De derde groep, de onzichtbare managers, durft geen verantwoordelijkheid te nemen. Ideaal is natuurlijk de doorbraakmanager, die proactief sturen combineert met het aanboren van bevlogenheid.

U schrijft: de sleutel ligt in jouw handen. Kunt u dat uitleggen?
De eerste stap is dat je een foto van jezelf maakt. In het boek heb ik een lijst met veertien doorbraakcompetenties opgenomen, waar je jezelf aan kunt afmeten. Vraag je omgeving, je manager, collega’s en medewerkers maar eens om feedback. Zo heb ik het zelf ook aangepakt. Ik kreeg van twee van mijn zes medewerkers te horen dat ik tekortschoot op het gebied van het persoonlijk contact, terwijl ik juist het gevoel had dat ik daar vrij goed in ben. Daar ben ik meteen extra aandacht aan gaan besteden. Wanneer je die competenties in beeld hebt gebracht, weet je waar je staat. Dan moet je een keuze maken. Stel: je bent een fervente spreadsheetmanager. Dan weet je waar je aan moet werken. Dat kost tijd, maar een kameel wordt nu eenmaal geen dromedaris. Dat zul je competentie voor competentie moeten doen. Je moet jezelf ontwikkelen, of zorgen dat jouw zwakkere competenties worden opgevangen door je team. Je hoeft niet alles te kunnen. Bovendien moet je jezelf toestaan om fouten te maken: managers kiezen vaak voor de veilige weg, maar zouden meer variatie in hun werkwijze moeten gebruiken.

(...)

Wij zijn nu bezig Lean te implementeren, maar wel op een duurzame manier, van onderaf. De toegevoegde waarde wordt mijns inziens door de direct leidinggevenden en op de werkvloer geleverd: daar werkt de 90 procent van de mensen van het bedrijf die er echt toe doet. Zij zijn bepalend voor de kwaliteit en de loyaliteit van klanten en zij moeten dus in staat zijn hun werk goed te doen.

Bron: Paul van Schaik: ‘Mensen kunnen meer dan zij denken’, interview 25 juli 2012: www.managementboek.nl.

Bewaren

The most important single ingredient in the formula of success is knowing how to get along with people.

Theodore Roosevelt

Paul van Schaik, schrijver van de het boek De prestatiedoorbraak, legt in een artikel op Managementsite hoe het omdraaien van de piramide ('de onderkant is net zo belangrijk als de piek') helpt bij het verbeteren van prestaties van een organisatie:

Hoe de NS zijn prestaties verbetert door de piramide om te draaien

Stijgende klanttevredenheid en punctualiteit: ook de komende jaren wil de NS zijn prestaties blijven verbeteren. De sleutel tot het succes is het gedrag van de managers. Of zoals Paul van Schaik, NS-directeur Lean en Continu Verbeteren, het noemt high performance leadership. ‘We moeten de piramide omdraaien.’

(...)

Op de werkvloer gebeurt het, aldus Van Schaik. De ticketverkoper, politieagent op straat, schoonmaker, productiemedewerker: in het werk dat zij doen, ontstaat de feitelijke dienstverlening. Managers verliezen dat soms uit het oog, aldus Van Schaik. ‘Ze rennen van meeting naar meeting met een spreadsheet onder de arm. Wat op de werkvloer gebeurt, raakt uit beeld.’

(...)

Onuitgesproken drijfveren

De ‘piramide omdraaien’, zo noemt hij het. In de organisatorische piramide die hun divisie, afdeling of team is, waarin leiders de toppositie innemen, moet méér aandacht worden gestoken in de basis. De onderkant van de piramide is net zo belangrijk als de piek. Om die omslag te kunnen maken moeten leiders de ‘onderstroom’ van onuitgesproken drijfveren en emoties in hun organisaties leren kennen.

Bron: Hoe de NS zijn prestaties verbetert door de piramide om te draaien, Managementsite

People are already doing their best; the problems are not the people but are with the system. It is management's responsibility to change the system.

W. Edwards Deming

The Lean Strategy
Using Lean to Create Competitive Advantage, Unleash Innovation, and Deliver Sustainable Growth
Michael Ballé, Daniel Jones, Jacques Chaize & Orest Fiume

Bij Bol.com

Management is about human beings. Its task is to make people of joint performance, to make their strengths effective, and their weakness irrelevant.

Peter F. Drucker

Manage the system, not the people.

Jurgen Appelo

In het boek Business Process Management - in beeld als managementgebied

beschrijven Piet Koorevaar en Peter Noordam de Net Promoter Score (NPS) als instrument voor het in kaart brengen van de klantbeleving:

Net Promoter Score (NPS)

[B]ij een procesgerichte opzet van bedrijfsvoering gaat het in essentie om de mogelijkheid de beste prestatie aan de klant te leveren. Daarvan afgeleid geldt dat procesinrichting en procesverbetering moeten leiden tot een stelsel van bedrijfsprocessen waarmee de klant het best bediend kan worden.

(...)

De term Net Promoter Score (NPS) wordt gehanteerd als Kritische prestatie-indicator (KPI) waarmee de klantbeleving het best in beeld kan worden gebracht.

De NPS is een term die door Frederick Reicheld (2007) is geïntroduceerd en die met één getal weergeeft wat het antwoord is op de vraag (de ultieme vraag): "In welke mate beveelt u (op een schaal van 0 tot 10) ons bedrijf aan bij vrienden of collega's?". In deze meting wordt onderscheid gemaakt naar drie groepen respondenten: 'promotors' (score 9-10), 'passief tevredenen' (score 7-8), 'criticasters' (score 0-6). Het percentage promotors wordt vervolgens verminderd met het percentage criticasters en het resultaat is de NPS.

Bij de organisaties die de NPS hanteren, is deze KPI in de strategische doelstellingen opgenomen en is het regel dat in elke business case voor procesvernieuwing en elke actie tot procesverbetering uitdrukkelijk en vooraf het beoogde effect op de NPS wordt aangegeven.

Zie ook: Net Promotor Score (NPS) volgens Frederick F. Reichheld

Bron: Business Process Management - in beeld als managementgebied, Piet Koorevaar & Peter Noordam