Het was 1979 toen Art Sundrey bij Motorola zijn vermaarde woorden sprak: 'Our quality stinks'. Dat was het begin van een immense verbeterinspanning bij het bedrijf. In een aantal jaren werd een verbeterprogramma opgebouwd, dat momenteel de wereldstandaard is voor betere prestaties.
In de jaren tachtig stond Bob Galvin, CEO bij Motorola, voor de uitdaging om bij Motorola een tienvoudige verbetering te realiseren in vijf jaar. Bill Smith bedacht de naam voor de verbeteringsmaatregelen: Six Sigma. Door de inspanning van Bill Smith werden de eerste programma's meer datageoriënteerd en door de komst van Mikel J. Harry ontstond een standaardstructuur van werken die we nu kennen als de DMAIC-cyclus. Uit zijn koker kwamen ook de namen van de spelers van het Six Sigma-programma als Black Belt, Green Belt, Master Black Belt en Champion.
Harry, bestudeerde de variaties in verscheidene processen bij Motorola. Al snel kwam hij tot de conclusie dat een te grote variatie een lagere klanttevredenheid met zich meebracht. Bovendien bleken de producten die onmiddellijk correct geproduceerd waren en geen herwerking vereisten, later minder problemen op te leveren bij de klant. Harry en zijn collega’s bekeken de processen die het meest te kampen hadden met variatie en ontwikkelden een heel gamma tools om deze variatie te reduceren en te controleren. Op die manier werd de effectiviteit en de efficiëntie van de processen gevoelig verbeterd.
Het totale programma ontwikkelde zich vooral na de adoptie van Six Sigma dor Jack Welch. Jack Welch Six Sigma organisatiebreed te implementeren. Jack Welch besloot dat zijn bedrijf in een tijdspanne van vijf jaar moest opereren op Six Sigma-niveau. Deze beslissing bracht investeringen van honderd miljoen dollar met zich mee voor de opleiding van het personeel, maar de aanpak zorgde voor spectaculaire kostenbesparingen voor de onderneming. In minder dan 2 jaar na de allereerste applicatie van Six Sigma, had GE reeds $320 miljoen aan kostenbesparingen gerealiseerd. In 1998 was dit bedrag al opgelopen tot $750 miljoen.
Bij Six Sigma staat de klanttevredenheid centraal. Om te bepalen waar mogelijke verbeteringen mogelijk zijn, is het essentieel goed te luisteren naar de klant. Wanneer de voormalige CEO van GE Jack Welch klaagde dat “his frontline managers had their face towards the CEO and their ass towards the customers” benadrukte hij wat essentieel is in Six Sigma: het is de klant die bepaalt wat kwaliteit inhoudt.
Om de 'Voice of the Customer' (VOC) te kunnen verzamelen moeten in de eerst plaats de klanten van de onderneming geïdentificeerd worden om te weten aan wiens noden de onderneming moet voldoen. Indien er meerdere segmenten te ontdekken zijn, moet naar hun verschillende VOC geluisterd worden en worden de verschillen in hun wensen onderzocht.
Zie ook: De geschiedenis van Lean Six Sigma
Bron:
Rik van der Wardt beschrijft in Het Scrum Modellenboek - 40 slimme tools & tips voor een betere én leukere sprint het Johari-venster als instrument voor verbeteren van de communicatie binnen een team of jezelf bewust te maken van jouw rol bij de samenwerking in een team:
Waarvoor gebruik je het Johari-venster?
Als Scrum Master wil je zo veel mogelijk open communicatie binnen het Scrumteam, zodat het Scrumteam zich continu kan blijven verbeteren en op een natuurlijke manier feedback kan geven en ontvangen.
Als lid van het Scrumteam wil je je bewust zijn van je eigen blinde vlek en van wat jij kan doen om de open ruimte te vergroten, zodat je beseft hoe je de samenwerking binnen het team beïnvloedt en een prettigere samenwerking kan stimuleren.
Uitleg bij het Johari-venster
Het Johari-venster is een oud model. Het werd in 1955 ontwikkeld door Joseph Luft en Harry Ingham. De naam Johari is gebaseerd op de eerste letters van hun namen. Het duo deed destijds onderzoek naar groepsdynamiek. Zelf geven zij aan dat het model ingezet kan worden om zelfbewustzijn bij individuen en groepen te vergroten.
Het Johari-venster bestaat uit vier kwadranten:
- De open ruimte: in dit kwadrant bevindt zich datgene wat bekend is bij jezelf én bij anderen. Dit kwadrant vult zich aan de hand van hoe je je gedraagt binnen een groep, wat je zegt, en hoe je dingen zegt. Dit kwadrant is bekend bij zowel jezelf als anderen, waardoor hierbinnen open kan worden gecommuniceerd en samengewerkt. Als Scrumteam wil je de open ruimte het liefst zo groot mogelijk maken.
- De blinde vlek: in dit kwadrant bevinden zich de dingen waarvan je jezelf niet bewust bent, maar die anderen wel zien. Omdat je een blinde vlek niet zelf kunt onthullen, heb je hiervoor feedback van anderen nodig. Dit vraagt om een houding waarin je je kwetsbaar opstelt en openstaat voor (soms lastige) feedback.
- Het verborgen gebied: dit is de privéruimte van een individu. In dit kwadrant bevinden zich bepaalde karaktertrekken, gedachten of gevoelens waarvan je jezelf bewust bent, maar die je voor anderen verbergt. Door openheid te geven over dit gebied kan de open ruimte vergroot worden.
- Onbekend gebied: dit terrein is onbekend voor jezelf, maar ook voor anderen. Hoe kom je er dan toch achter wat zich hier bevindt? Dit kun je doen door in een nieuwe omgeving en met nieuwe mensen te experimenteren met nieuwe activiteiten. Verandering legt misschien iets bloot wat eerder onzichtbaar was.
Zie ook:
Bron:
Insteek van Jaap Peters en Hester Heringa met hun boek Bij welke reorganisatie werk jij? is een nieuw gezegde aan de Nederlandse taal toe te voegen: 'Goed gemanaged (de vinkjes kloppen), maar slecht georganiseerd (in de praktijk werkt het niet)'.
Volgens Peters en Heringa worden de begrippen 'managen' en 'organiseren' steeds met elkaar worden verward. 'Organiseren' gaat over het zodanig regelen dat verschillende onderdelen van iets een systematisch geheel vormen, goed samenwerken. 'Managen' gaat over het voor elkaar boksen (klaarspelen, fiksen) van dingen. Het toepassen van managementmethoden en -technieken - dus niet te verwarren met organiseermethoden en -technieken - werkt vaak niet goed en leidt daarom logischerwijs tot een permanente stroom aan reorganisaties.
Een algemeen kenmerk van managen is dat je je persoonlijke doelstellingen misschien wel realiseert, maar dat het grote geheel er niet per definitie mee geholpen is. Iets wat buitengewoon goed gemanaged is - dat wil zeggen de voorafgestelde doelstelling blijkt bij de evaluatie volledig gerealiseerd - kan toch voor het grotere geheel verkeerd uitpakken. De operatie kan slagen, maar als de patiënt overlijdt gaat er toch iets mis.
"Bij managen ga je uit van een gedachte werkelijkheid (B) en bij organiseren stel je de realiteit van het hier en nu centraal (A). Impliciet wordt daarmee ook verondersteld dat als je uitgaat van een gedachte werkelijkheid, kennelijk de tijd ondertussen stil staat. Feitelijk wordt er van B naar A gewerkt. Bij organiseren wordt er van A naar B gewerkt: in die zin kloppen de managementtermen 'implementeren' en 'uitrollen' ook wel. Je rolt iets uit over A, zoals de grasmatten in de ArenA worden uitgerold."
"Managen heeft te maken met het formeel stroomlijnen, workflowcharts, businesscases, planningstools, enzovoort. Managen is de formele orde. Net zoals het organogram formeel aaneeft hoe de 'vork' bij de organisatie in de steel zit."
"Organisaties zitten soms - steeds vaker eigenlijk - de trots van de professionals in de weg. Om begripsverwarring te voorkomen: met professionals bedoelen we de mensen die zich bemoeien met het primaire proces. In het onderwijs zijn dat dus de onderwijzers. In de zorg de verpleegkundigen, fysiotherapeuten, artsen, enzovoorts. In de afvalverwerking de vuilnismannen. In de techniek de technici. Deze mensen worden in toenemende mate lastiggevallen met voor hen onbekende logica, die in zichzelf wellicht nog wel klopt, maar niet strookt met de logica van hun professie. Het is nu eenmaal moeilijk trots te zijn op iets dat je misschien nog wel kan volgen, maar wat niet uit je passie of je beroepseer voorkomt."
Volgens Jaap Peters heeft het zogenaamd professionaliseren geresulteerd in enorme hoeveelheden regels en protocollen. De organisatie staat centraal, de mensen zijn de radertjes. Hij trekt de vergelijking met de intensieve veehouderij waar met het toenemen van de grootschaligheid de nadruk is komen te liggen op input-outputmodellen (voederconversie: hoeveel voer moet erin om hoeveel vlees te krijgen). Binnen veel organisaties zijn twee lagen onstaan: de managers die kijken naar de spreadsheets, en de werkvloer, de vaklui, die kijken naar de werkelijkheid. De managers werken met een gedachte werkelijkheid, zoals zij vermoeden dat die ongeveer bedoeld is. Op de werkvloer, bij de vakmensen, zitten de mogelijkheden voor innovatie. "In de Angelsaksiche manier van organiseren gaat het niet meer om het vakmanschap, maar om het managen, het organiseren van de processen. De rationaliteit is doorgeslagen en de kwaliteit is daarin opgelost".
Een nuancering is volgens Jaap Peters op zijn plaats: "Het is overigens niet zo dat ik vakmensen verheerlijk en managers bij de prullenbak wil zetten. Zo is het niet bedoeld. Maar de mengverhouding moet wel juist blijven. In talloze organisaties zitten niet alleen in de toplaag, maar ook in het middenkader alleen maar managers die geen verstand hebben van het vak. Vaak heeft de vakman een manager nodig om zijn ideëen tot bloei te laten komen. Maar dan moet de manager luisteren naar het vakmanschap en niet de vakman knechten naar zijn normen."
Peters is zelf ook interim-manager geweest, maar ging daarbij altijd eerst op onderzoek uit óf hij wel omringt werd door voldoende vakinhoudelijke kennis. Zolang dat het geval was, kon hij wat toevoegen. "Zonder vakkennis om me heen kan ik als manager niets toevoegen, dan wordt je onderdeel van het ouwehoercircuit."
Een ander stokpaardje van Peters en Heringa is dat waar regels zijn, geen aandacht is. Regels kunnen je ontlasten van je verantwoordelijkheid en feitelijk blind maken. Als je namelijk de regels volgt, is - ook al doe je strikt genomen niets fout - is niet gezegd dat je iets goed doet. Regels kunnen heel handig zijn en zijn vaak ook noodzakelijk, maar als de regeldichtheid té groot wordt, wordt de handelingsvrijheid van het individu zodanig beknot dat mensen zich gaan verschuilen achter de regels omdat ze toch niet de vrijheid hebben om anders te handelen. Wanneer voor overgereguleerde verkeerssituaties wordt overgegaan op een zgn. shared space - waar iedereen het zelf mag uitzoeken - geldt vaak dat de verkeersveiligheid en doorstroming aanzienlijk verbeterd. Ook al geeft het wegvallen van regels een gevoel van onzekerheid. Hét voordeel is dat dat mensen weer (moeten) gaan vertrouwen op eigen oordeelsvermogen, zélf verantwoordelijk zijn en (dus) goed gaan kijken.
De paradox met regels is dat 'wie orde zaait, chaos zal oogsten'. Het streven is met regels alles zo objectief mogelijk te formuleren, waarbij zo specifiek mogelijk in de regel wordt beschreven wie wanneer onder welke regel valt. Probleem is alleen dat er veel gevallen zijn die niet binnen de in de regels geformuleerde categorieën vallen. Aanvullende regels zijn dan noodzakelijk: nieuwe óf een verdere specificatie van bestaande regels. Een regeloerwoud is het gevolg, waarbij dat wat transparant begon, uitermate ondoorzichtig is geworden.
"Voor alle duidelijkheid: de wereld kan niet zonder regels. Waar de wereld zonder kan is mensen die regels blind toepassen, zonder aandacht voor de realiteit van het hier en nu. Regels komen ergens vandaan. Die oorsprong en context zul je in ogenschouw moeten nemen bij het toepassen van de regels ergens verderop in de tijd, lang nadat ze zijn bedacht. Verantwoordingsdrift, transparantieneurose en gelijkheidsideëen mogen er niet toe leiden dat de regel gaat gelden in contexten waar de regel niet voor gemaakt is. Dit gaat wringen: niet in het systeem, de rapportage, de workflow of businesscase, maar tussen de oren van medewerkers die de regels moeten toepassen. De filosoof Levinas sprak in dit verband van 'rationaliteitsschaamte'.
Het verschil tussen managen en organiseren kan ook worden getypeerd op basis van de omgang met het begrip tijd. "Organiseren heeft een duurzaam langetermijnperspectief. Managen heeft een kortetermijnperspectief. Organiseren heeft te maken met wat je uiteindelijk ongeveer wilt bereiken. Managen is ingeregeld op basis van periodieke targets. Het doel zou zijn te bereiken door de tijd in behapbare partjes en stapjes te knippen. Aan het einde van ieder tijdpartje is de bonus dat u verder mag naar de volgende stap in de geplande tijd. Realtime controle is de natte droom van vele managers. (...) Managers werken wel met geplande (gedachte) tijd, maar niet met (de echte) Tijd met een hoofdletter T. Bij organiseren wordt (...) wel rekening gehouden met Tijd. Sterker nog: de kracht van Amerikaanse managementmodellen is het stilzetten van de Tijd, maar dat is tevens de zwakte."
"Managen werkt met modellen, tools, instrumenten, die als hulpmiddel heel handig kunnen zijn. Omdat we nu eenmaal bewegen in de tijd ontbreekt in al deze formats echter de steeds veranderende context. Nou, zullen sommige zeggen: in Prince2, een zijstraat van managementland, wordt toch genoeg gepland. Dat is waar. In heel veel managementmodellen wordt uitputtend gepland, voorspeld en vastgezet in de toekomst. Deze plannen moeten vooral voorkomen dat de toekomstige gebeurtenissen daadwerkelijk plaatsvinden. Het gaat hier echter niet om echte tijd, maar 'slechts' om geplande tijd. Als onverhoopt de planning niet wordt geraliseerd, wil je daar de onzekerheid uitsnijden door risicofactoren en maatregelen te benoemen. Een onbegonnen klus, dat zullen velen van u inmiddels hebben ervaren. Het onderhoud van de geplande luchtkastelen kost bovendien handen vol geld en de alledaagse realiteit lijdt er zwaar onder."
"Als je iets opknipt, heb je per definitie coördinatie nodig op een hoger niveau. Dus daarmee organiseer je als management ook je eigen noodzakelijkheid. Want op het moment dat ik tegen twee mensen zeg: 'Jij doet het één en jij het ander', ben ik als manager nodig. En vervolgens moet dat gecontroleerd worden, dus heb je een kwaliteitssysteem nodig. En zo gaat het dus verder. Dus ik hoef maar tegen twee mensen die alles doen te roepen dat ze niet meer alles moeten doen en je hebt al minstens vier andere mensen nodig. "
"In een Rijnlandse werkcultuur komen nauwelijks reorganisaties voor: je verandert immers dagelijks met je klanten en hun vragen mee. Reorganisaties zijn overbodig wanneer je: (a) tijdig goed kijkt; (b) je geloof in maakbaarheid opgeeft; (c) stopt met opknippen en (d) geloof in geld niet leidend maakt." Allevier zaken die je juist wél doet bij organiseren en niet bij managen.
Volgens Peters en Heringa gaan de meeste veranderingen geleidelijk. Als je deze geleidelijke, incrementele verandering blijft volgen, dan hoef je niet in een keer te reorganiseren. Dan pas je steeds kleine dingetjes aan en dan lijken veranderingen van zelf te gaan.
Bij een buitensporig maakbaarheidsgeloof wordt van B (de gedetailleerd uitgewerkte visie) naar A (het hier en nu) gewerkt. De echte wereld (A) is vaak weerbarstiger dan de gedachte werkelijkheid (B).
Volgens Peters en Heringa hebben we de reductionistische neiging om wanneer we iets niet begrijpen of doorzien, dingen op te knippen in hapjes die we wel weer begrijpen en doorzien. Het nadeel hiervan is dat deze 'hapjes' dan ergens weer moeten worden samengevoegd. Dit samenvoegen kent minstens drie problemen:
-
Niet snappen hoe je dingen moet samenvoegen (je bent immers niet voor niets gaan opknipppen).
-
Door het opknippen vallen er (onzichtbare) stukjes tussen wal en schip, die ben je kwijt.
-
De coördinatie tussen alle deeltes is een mega-operatie.
Zie ook: Rijnlands organiseren volgens Peters en Heringa (1)
Bron: Bij welke reorganisatie werk jij?, Jaap Peters en Hester Heringa
In het Handboek Human Resource Development - Organiseren van het leren van Rob Poell en Joseph Kessels wordt ingegaan op het evaluatiemodel ontwikkeld door Donald Kirkpatrick:
Kirkpatricks 4 niveaus van trainingseffecten
Transfer gaat dus over een medewerker die naar een training is geweest en terugkomt op het werk. De vraag is vervolgens: heeft de training effect gehad? Kirkpatrick (1979) beschrijft vier soorten effecten die je na een training kunt inventariseren. Hij noemt deze vier soorten 'niveaus' en presenteert ze in een driehoek met niveau 1 als onderste laag en niveau 4 als toplaag. Het eerste niveau is het reactieniveau: Hoe tevreden zijn de betrokkenen over de training? Hierbij horen vragen over wat je van de trainers vond, het programma en de locatie. Het tweede niveau is het leerniveau: Hebben de deelnemers geleerd wat ze moesten leren? Zijn de leerdoelen bereikt? De geleerde kennis en vaardigheden zijn in de meeste gevallen voorwaardelijk voor het goed uitvoeren van het werk, maar ze zeggen niets over het in de werkpraktijk daadwerkelijk gebruiken van deze kennis en vaardigheden. Een medewerker kan bijvoorbeeld tijdens de training heel goed hebben geleerd en geoefend hoe je communicatievaardigheden gebruikt, maar dat wil niet zeggen dat hij ze in de werkcontext ook effectief inzet of kan inzetten.
Hiermee komen we aan bij het derde niveau van Kirkpatrick, het individuele prestatieniveau. Hierbij gaat het om het gebruiken van kennis en vaardigheden op de werkplek en het effect van dit gebruik op individuele prestaties. Bijvoorbeeld: het effectief inzetten van communicatievaardigheden leidt tot beter kunnen inspelen op klachten van klanten of minder fouten maken. Het vierde niveau van Kirkpatrick heet resultaat en gaat over resultaten op organisatieniveau. Denk hierbij aan operationele uitkomsten, zoals productiviteit, productkwaliteit, kwaliteit van dienstverlening, innovatie en financiële uitkomsten (bijvoorbeeld groei van verkoopcijfers, stijging van de prijs van de aandelen en rendement op geïnvesteerd kapitaal) (Jiang et al., 2012; Tharenou et al., 2007). Kirkpatrick stelt dat een verbetering van individuele prestaties (of van individueel gedrag) uiteindelijk leidt (of kan leiden) tot deze prestaties op organisatieniveau.
(...)
Beïnvloeders van transfer: deelnemer, training en werkcontext
Naast transferresultaten zijn er factoren die transfer beïnvloeden. Baldwin en Ford (1988) noemen drie soorten beïnvloeders: de deelnemer, de training en de werkcontext. Eigenschappen van een deelnemer die de transfer kun-nen beïnvloeden zijn het cognitieve vermogen, de persoonlijkheid (Big Five), locus of control, motivatie en zelfvertrouwen. Met betrekking tot de training hebben zowel het ontwerp als de uitvoering van een training invloed op transfer. Belangrijke aspecten van het ontwerp zijn onder andere het formuleren van leerdoelen, het afstemmen van de inhoud van de training op de werkpraktijk van de deelnemer en het kiezen van de juiste instructiestrategieën. In de uitvoering van de training speelt de trainer een rol. In de werk-omgeving zijn het transferklimaat en de ondersteuning van collega's en leidinggevenden belangrijk voor transfer. Maar ook de mate waarin werknemers de ruimte krijgen om de vaardigheden te oefenen en of ze over die transfer ook verantwoording moeten afleggen zijn factoren die invloed hebben op het transferresultaat.
Bron: Handboek Human Resource Development - Organiseren van het leren, Rob Poell, Joseph Kessels
