In het boek De Bestaansvoorwaarden - inleiding in de organisatiekunde beschrijven Jan Lubberding & H. Gerards de relatie tussen taken en functies:

Functies en relaties tussen functies

We zullen het begrip functie en de relatie tussen functies verduidelijken met behulp van een voorbeeld. Hiervoor kiezen we een hotelorganisatie. De doelstellingen van een dergelijke organisatie bestaat uit drie delen:

(1) Gasten moeten kunnen overnachten;

(2) Gasten moeten kunnen eten en drinken;

(3) Gasten moeten kunnen recreëren.

Om aan deze doelstellingen te voldoen, moeten vele werkzaamheden worden verricht.

Een werkzaamheid definiëren we als een verzameling handelingen die verricht moet worden om het organisatiedoel te bereiken.

Enkele werkzaamheden uit het hotelvoorbeeld:

• kamers schoonmaken, bedden verschonen, lakens laten reinigen;
• eten koken;
• drank verzorgen.

Success is no accident. It is hard work, perseverance, learning, studying, sacrifice, and most of all, love of what you are doing.

Pelé

As soon as you introduce controls on human behaviour, you lose the game.

John Seddon

The failure to use measures of the right sort and in the right way is probably the biggest single cause of dysfunction in our organisations.

Hermanni Hyytiälä

Kirste den Hollander beschrijft in haar artikel Van fout tot leerervaring welke verschillende fouten er zijn en met welke strategieën je kunt omgaan met fouten:

Fouten moeten dus onderscheiden worden van de actie die je doet of het resultaat ervan. De actie verwijst naar het doelgerichte gedrag dat wordt uitgevoerd om een bepaald resultaat te behalen. Als dit niet het resultaat oplevert dat je voor ogen had, spreken we van een fout.

Er zijn twee typen fouten: bedoelde en onbedoelde fouten. Bedoelde fouten zijn bewuste overtredingen van regels, procedures en normen en hebben als zodanig weinig leerpotentieel. Onbedoelde fouten zijn afwijkingen van het verwachte resultaat. Ze hebben - in tegenstelling tot bewuste fouten - veel leerpotentieel.

Onbedoelde fouten zijn te verdelen in twee categorieën.

De eerste categorie bevat uitglijders en missers. Bij dit type fouten is er een goed plan om het doel te behalen, maar de daaropvolgende actie is niet volgens plan. Stel dat er iets fout is gegaan bij het versturen van een mail. In het geval van een uitglijder is de actie incorrect: de mail wordt verzonden aan een andere geadresseerde. Bij een misser wordt de actie vergeten: de mail wordt niet verzonden.

Bij de tweede en de laatste categorie spreken we van ‘echte’ fouten: het bedachte plan is niet geschikt om het beoogde doel te behalen. Bijvoorbeeld: het versturen van een mail is niet het geschikte middel om het persoonlijk contact aan te halen (zie figuur 1).

De laatste categorie betreft het type fouten waaraan wordt gerefereerd als het gaat om het leren van fouten. Cannon & Edmondson (2005) definiëren dit type fouten als een afwijking van een resultaat dat je verwacht en nastreeft. Wat hen betreft, gaat het hier zowel om vermijdbare fouten als om onvermijdelijke uitkomsten, doordat je bijvoorbeeld aan het experimenteren bent of bewust risico neemt.

De consequenties van een fout kunnen divers zijn. In essentie zijn de consequenties de gevolgen en implicaties van de afwijking van het gewenste resultaat. Desondanks impliceert de afwijking niets over de aard van het gevolg. Een fout kan tal van kleine of ernstige en positieve of negatieve gevolgen hebben, afhankelijk van de situatie of het systeem waarin de fout plaatsvindt (Van Dyck, 2000). Een van de positieve gevolgen van een fout is het leren.

Een fout van twee kanten Hoe organisaties omgaan met fouten hangt sterk samen met hun perspectief op fouten en de consequenties. Je kunt hierbij grofweg twee verschillende organisaties onderscheiden: de fout-vermijdende organisaties en de fout-managende organisaties. Het verschil tussen deze twee organisaties is hoe er binnen de organisatie tegen fouten aangekeken wordt.

Fout-vermijdende organisaties

In de fout-vermijdende organisaties worden fouten gezien als een verlies van tijd en geld of worden ze geassocieerd met slechte producten. Fouten moeten dan ook te allen tijde voorkomen worden. Er worden allerlei tools, processen en systemen ingericht om het risico op fouten te minimaliseren.

Fout-managende organisaties

Organisaties die het foutenmanagement-perspectief hebben zijn zich ervan bewust dat fouten een bijproduct zijn van een omgeving waarin gewerkt wordt en dat fouten dus niet uit te sluiten zijn. Vanuit dit perspectief kom je dan ook met name in actie nadat een fout is geconstateerd. Je legt de focus op het verminderen van de negatieve gevolgen van een fout en het vergroten van de positieve gevolgen van een fout.

Wanneer organisaties het vermijden van fouten als enige perspectief hebben, is de kans groot dat er te veel vertrouwd wordt op het systeem en dat fouten daardoor over het hoofd worden gezien. Frese & Keith (2015) raden dan ook aan dit perspectief aan te vullen met foutenmanagement.

Strategieën voor het omgaan met fouten

Om het foutenmanagement te verbeteren, onderscheiden Rybowiak, Garst, Frese & Batinic (1999) acht verschillende strategieën die individuen hanteren in het omgaan met fouten. Dit zijn: het analyseren van fouten, het zo snel mogelijk corrigeren van fouten, het verbeteren op de lange termijn, het communiceren over fouten, bewust risico nemen, anticiperen op fouten, het verhullen van fouten en stress door fouten. In mijn onderzoek (zie kader Onderzoek) vond ik nog twee additionele strategieën, namelijk: het identificeren van fouten en het de-escaleren van de emoties die met de fout gepaard gaan. Op team- en organisatieniveau zijn al deze strategieën onder te verdelen in drie kernstrategieën: meesterschap, bewustzijn en angst voor fouten.

De literatuur laat zien dat de kernstrategie ‘meesterschap’ is gelinkt aan het verminderen van de negatieve consequenties van een fout en het ontwikkelen van betere plannen voor de toekomst. Het bewustzijn dat fouten nu eenmaal voorkomen, helpt daarentegen weer sterk bij het herkennen en opsporen van fouten wanneer deze voorkomen. Hoe beter organisaties zijn in het toepassen van deze strategieën, hoe groter de kans dat zij zullen leren van fouten. De angst voor fouten is gerelateerd aan een negatieve houding ten opzichte van fouten. Deze houding kan ontstaan omdat het veel spanning en stress kan opleveren als een fout optreedt. Deze kernstrategie zie je veel in organisaties waar werknemers veroordeeld worden of zich veroordeeld voelen na een fout.

(...)

Het leren van fouten verwijst naar de activiteiten die worden ondernomen om inzichten uit de ongewenste of onverwachte resultaten te halen en op basis hiervan toekomstig gedrag en toekomstige werkprocessen en systemen aan te passen. In deze definitie wordt leren niet alleen gezien als een uitkomst, maar ook als een proces.

(...)

[Het is] belangrijk een leercultuur te creëren waarin het leren van fouten kan ontstaan. Belangrijke kenmerken van zo’n cultuur zijn: voorbeeldgedrag van de leiders, tijd en het gebruikmaken van verschillende perspectieven. Het gedrag van de organisatieleiders is sterk van invloed op het gedrag van medewerkers tegenover fouten. Wanneer leiders een open houding hebben ten aanzien van fouten, zelf ook verantwoordelijkheid nemen en zich kwetsbaar op durven te stellen wordt er veel meer geleerd van fouten dan in organisaties waar dit niet zo is. Daarnaast is het creëren van tijd voor het analyseren en communiceren een belangrijke voorwaarde voor het succesvol leren van fouten. Dit kan, onder andere, door hier in vergaderingen structureel tijd voor te nemen of ruimte te faciliteren voor reflectiemomenten. Ook kan het helpen om gebruik te maken van verschillende perspectieven om fouten te voorkomen en te analyseren. Hierbij kun je bijvoorbeeld denken aan teams waarin mensen met verschillende functies zitten. De verschillende perspectieven bieden frisse input in het proces, die door degenen die erin zitten misschien over het hoofd wordt gezien omdat bepaalde zaken te vanzelfsprekend zijn. Daarnaast kun je natuurlijk ook altijd in het klein beginnen. Kijk bijvoorbeeld eens naar een situatie die anders liep dan gedacht, aan de hand van de volgende vragen:


Leren van fouten is essentieel om tot verbeteringen en vernieuwingen te komen. Het is dan ook belangrijk niet alleen te focussen op het voorkomen van fouten, maar ook op het toepassen en ontwikkelen van strategieën die het leren van fouten ondersteunen. Belangrijke strategieën hierin zijn het herkennen, analyseren en bespreekbaar maken van fouten. Dit laatste vraagt leiderschap en kwetsbaar durven zijn. Ook in dit ‘bespreekbaar maken’ zullen wellicht fouten worden gemaakt. Dit maakt het extra belangrijk zaken niet als fout te bestempelen, maar als iets wat anders loopt dan verwacht, om vervolgens op zoek te gaan naar het leermoment dat daarin versleuteld zit.

Bron: Van fout tot leerervaring, Kirste den Hollander; in: O&O / NR3 2017

The problem of people not working together won’t be solved by interventions such as team-working, participation, empowerment programmes and the like, for one simple reason: it is the system that governs behaviour.

John Seddon

In het boek Kostbaar misverstand - van training naar business improvement beschrijven Jos Arets & Vivian Heijnen het verschil tussen informeel leren en formeel leren als volgt:

Formeel versus informeel leren

Leren wordt vereenzelvigd met georganiseerde activiteiten op school en op verschillende locaties in de vorm van cursussen, trainingen en werkconferenties. Dit wordt formeel leren genoemd.

Informeel leren heeft betrekking op alle leeractiviteiten die zonder tussenkomst van een organisatie (onderwijsinstelling, trainingsbureau of werkgever) plaatsvinden: het ongeorganiseerde leren in het professionele en persoonlijke leven. Informeel leren is dus geen cursus of training waar je een diploma of certificaat mee kunt halen. Feitelijk kent informeel leren dan ook geen begin of einde en geen verschil tussen professioneel en persoonlijk. Mensen leren informeel 24/7/365 en dat is van niet te onderschatten belang - ook voor het onderwijs.

(...)

De invloed van informeel leren

Informeel leren heeft invloed. Uit onderzoek komen verschillende kengetallen naar voren, maar vrij algemeen wordt aangenomen dat de verhouding tussen formele en informele leeractiviteiten 20/80% bedraagt.

Bron: Kostbaar misverstand - van training naar business improvement, Jos Arets & Vivian Heijnen

Failure is the seed of success.

Kaoru Ishikawa

People have enough to live by but nothing to live for; they have the means but no meaning.

Viktor Frankl

Joe Willmore beschrijft in zijn boek Job Aids Basics de 10 verschillende vormen van job aids:

1. Reminder: prompts performer behaviour with a simple set of instructions. Often these instructions consists of a single sentence, phrase, or object.

2. Match: provides an example or model for the performer to compare their work against. It shows what the final product is supposed to look like. It can also be an alignment or quality specification resource by demonstrating what the product needs to match or be identical to..

3. Step: focuses on the correct sequence or order of the job. Typically, it is used when it makes sense to break the work down into steps, usually because the task is complex or the order of that steps is critical for success.

4. Checklist: serves as a reminder of items to be completed or inspected.

5. Worksheet: provides a format, usually some kind of calculation, for performers to work on. Worksheets help keep the work neat or remind the performer of the calculation format, thus minimizing errors.

6. Process table or flowchart: shows how a series of actions connects to form a process. Thus, it identifies the work process. Most job aids focus on a particular task. ... But a process table or flowchart job aid often deals with more than one particular task; this types of job aid frequently involves tasks that are integrated or related to another.

7. Decision table: displays information for performers and helps them sort through various options to reach a decision or make an evaluation. It may also help workers discriminate among data.

8. Troubleshooting diagram: helps a performer systematically identify problems or answers to problems. Typically, this job aids consists of a series of decision tables that follow a sequence or process to help a performer narrow down the definition of a problem to deterimine that cause of a problem. .

9. Data array: can display the information so that the performer can pick out the relevant information.

10. Script: provides text that a performer is supposed to follow when dealing with customers.

Bron: Kostbaar misverstand - van training naar business improvement, Jos Arets & Vivian Heijnen