Lothar Seiwert beschrijft in zijn boek Timemanagement het belang van het stellen van duidelijke doelen:

Nadat we het doel voorgoed uit het oog verloren waren,

verdubbelden we onze inspanningen.

- Mark Twain

Doelen, planning, prioriteiten

Stel motiverende doelen

Doelen zijn een maatstaf waarnaar elke activiteit te beoordelen is. Ze maken u duidelijk waarom u iets doet en wat er te bereiken is. Zonder doelen heeft zelfs het beste tijdschema of de beste werkmethode geen enkel nut, want het eindresultaat van elke handeling blijft onduidelijk als u het vooraf niet hebt vastgelegd.

Alleen wie een definitie of duidelijke formulering heeft gegeven aan zijn doelstellingen, bewaart overzicht in de jachtigheid van de dagelijkse gebeurtenissen en taken. Hij stelt ook onder de grootste werklast de juiste prioriteiten en weet zijn capaciteiten optimaal te gebruiken en toe te passen om snel en zonder risico te bereiken wat hij wenst. Dit geldt zowel beroepsmatig als privé.

Wie duidelijke doelen nastreeft, richt ook zijn onbewuste krachten op zijn activiteiten (zelfmotivatie en zelfdiscipline).

Doelstellingen zijn bevorderlijk voor de concentratie van uw krachten op het echte zwaartepunt. Het is niet belangrijk wat u doet, maar waarvoor u iets doet.

Indien het leven in zijn totaliteit een succes moet zijn, dan moeten duidelijke doelstellingen, zowel professioneel als privé, bewus t nagestreefd worden. Alleen zo kan er een samenhang worden gecreëerd tussen de veelsoortige activiteiten en taken van vandaag en het succes en de tevredenheid van morgen.

Een ononderbroken verloop van doelstellingen voltrekt zich in vier stappen:

1. Doelen definiëren.

2. Maatregelen plannen.

3. Activiteiten realiseren.

4. Bereikte doel controleren.

Bron: Timemanagement, Lothar Seiwert

There is more value created with overall alignment than localized excellence.

Donald G. Reinertsen

The Habit-Forming Guide to Becoming a Systems Thinker
Tracy Benson, Sheri Marlin

Bij Amazon

Obeya is een Japanse term die betekent: grote ruimte. Het wordt wel eens vergeleken met de brug van een schip of een ‘war room’. Voor productieorganisaties is ‘obeya’ een nuttige tool om samen te werken, problemen op te lossen en ideeën uit te wisselen.

Obeya’s (grote ruimtes) bieden letterlijk tijd en ruimte om problemen op te lossen en te overleggen, zonder last te hebben van organisatorische drempels of muren.

Visueel management

Het belangrijkste element van een obeya is de visuele ondersteuning. De muren in en obeya zijn beplakt met tabellen en grafieken en allerlei andere data die voor de deelnemers van belang zijn, waarover gepraat en beslist moet worden. Een obeya is een omgeving die uitnodigt tot samenwerken. Het eindresultaat moet zijn: snellere en effectievere oplossingen voor de problemen waar men op de werkvloer tegenaan loopt.

Een obeya is een omgeving die uitnodigt tot samenwerken.

In de obeya komt informatie bij elkaar. Hier wordt het geanalyseerd, worden prioriteiten gesteld en kunnen beslissingen genomen worden over wat met de informatie wordt gedaan. Bedrijven als Toyota en Volvo maken regelmatig gebruik van obeya’s.

Bron: Obeya: het brein van de lean organisatie, Sigmaonline

Dehumanization is the process by which we become accepting of violations of human nature, the human spirit, and, for many of us, violations against the central tenets of our faith.

There is a line. It's etched from dignity. We must never accept dehumanization - the primary instrument of violence that has been used in every genocide recorded throughout history and makes atrocities like slavery, torture, and human trafficking possible.

When we engage in dehumanizing rhetoric or promote dehumanizing images, we diminish our own humanity in the process.

Brené Brown

Gunther Verheyen legt in zijn slideshare-presentatie Agility in the face of perplexity (20-11-2017) helder uit waarom Agile nuttig en nodig is.

In de linker figuur worden de visualiseert Gunther Verheyen de variabelen die van invloed zijn op werk. In de figuur ernaast plot hij hierop 2 werkgebieden: (1) de ruimte van gestructureerde stabiliteit (ordered stability space), en (2) de ruimte van complexe nieuwigheden (complex novelty space)

Volgens Verheyen is veel werk verschoven naar het gebied van de complexe nieuwigheden en volstaat in dit nieuwe tijdperk 'het industriële paradigma' niet langer en is een nieuw paradigma nodig:

"The Agile paradigm defines the new thinking and behavioral tools to turn around the perplexity resulting from the ruling complexity.

Acting with agility is key to avoid complexity turning into perplexity; an inability to act."

Bron: Agility in the face of perplexity (20-11-2017), Gunther Verheyen

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Bron: Continu verbeteren dat om te voorkomen dat je te snel in oplossingen schiet, het cruciaal is om als verbeterteam eerst gezamenlijke een beeld te vormen van de problemen:

Het probleem analyseren
Mensen denken vaak in oplossingen. Tijdens de eerste bijeenkomst van een verbeterteam zullen er al oplossingen op tafel komen. Het gevaar bestaat dat deze oplossingen niet de juiste zullen zijn, omdat de teamleden nog geen gezamenlijk en compleet beeld van de huidige situatie hebben. [Vorm daarom als verbeterteam altijd] eerst een gezamenlijk beeld bij de vragen: Hoe werkt het huidige proces nu eigenlijk? En wat is er aan de hand – wat is het probleem?

(...)

Om het op te lossen moet je veel van het probleem en van het proces waar het zich afspeelt afweten. Onvoldoende tijd besteden aan het maken van een gezamenlijk en compleet beeld van het proces en het probleem is een van de belangrijkste oorzaken van veel te uitvoerige en zelfs vastlopende oorzaakanalysesen uiteindelijk van de verkeerde oplossingen.

Je kunt beeldvorming samenvatten met de drie woorden:
- Ga kijken (en maak foto’s of een film)
- Ga meten
- Stel vragen

Bron: Continu verbeteren - met kaizenteams, verbeterteams, small group activity (SGA), daily scrum, stand up meeting, A3-rapporteren, Bert Teeuwen

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Bron: Continu verbeteren het visgraatdiagram als Lean-instrument voor het zoeken van de bronoorzaken:

Visgraatdiagram

Een visgraatdiagram is de visuele kant van het 5 x Waarom-diagram. Het diagram wordt ook wel het Ishikawa-diagram genoemd, naar de bedenker professor Kaoru Ishikawa. De probleembeschrijving komt in de kop van de vis te staan. Zet de oorzaken uit de brainstorm op de diagonale assen, en vraag bij elke oorzaak een aantal keer 'waarom?'. Zo vertakt een probleem zich in meerdere oorzaken, en uiteindelijk de bronoorzaken.

Maak de visgraat overzichtelijk door de vier hoofdgraten onder te verdelen in de 4M's: Mens, Machine, Materiaal en Methode. Overigens zal blijken dat bij het doorvragen (waarom, waarom, waarom) van bijvoorbeeld zaken die op de Methode-graat staan, de bronoorzaken uiteindelijk te maken hebben met de factor Mens of Machine. Of andersom.

Bron: Continu verbeteren - met kaizenteams, verbeterteams, small group activity (SGA), daily scrum, stand up meeting, A3-rapporteren, Bert Teeuwen

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Bron: Continu verbeteren het belang van het op orde hebben van de basis voordat je aan de slag gaat met verbeteren:

Het heeft geen zin om aan verbeteren te denken als er achterstallig onderhoud is of men zich niet aan de bestaande instructies houdt. En wie weet zijn veel problemen wel weg als al dat achterstallige onderhoud is weggewerkt en iedereen zich aan de instructies houdt.

Eerst opruimen, repareren, standaardiseren en opleiden, dan pas verbeteren.

Er zijn 4 categorieën basiscondities:

1. Een georganiseerde werkplek

• Op de werkplek ligt niets overbodigs;
• Het is er onberispelijk schoon en opgeruimd;
• Het benodigde papierwerk is minimaal en eenvoudig;
• Tijd die nodig is om spullen of informatie te zoeken en op de juiste plek weer terug te leggen is maximaal 30 seconden;
• De werkplek is zo overzichtelijk, dat afwijkingen direct opvallen.
• De flow van het proces is duidelijk te volgen.

2. Kennis van het proces en het product

• De mensen kennen de werking van proces, de installatie en de producten goed.

3. Gestandaardiseerde werkwijzen

• Er is een duidelijke standaard werkwijze die iedereen kent en gebruikt.

4. De installatie is op orde

• Er is geen achterstallig onderhoud;
• Machines zijn teruggebracht in de oorspronkelijke toestand (met uitzondering van nuttige modificaties).

Beoordeel of het proces aan de basiscondities voldoet. Als dat niet het geval is, dan is het beter om eerst deze basiscondities op orde te krijgen en pas daarna het continu verbeteren te starten.

Het is zeer goed mogelijk dat heel veel problemen door het herstellen van die basiscondities verdwijnen. Door geen aandacht te besteden aan het herstellen van de basiscondities, is de kans groter dat de oplossingen van de A3-rapporten en de verbeterteams in de loop van de tijd hun effect deels of geheel verliezen.

Een rommelige en vuile omgeving waar men zich gewoonlijk niet aan werkinstructies houdt, is een wankele basis voor het verbeteren.

Bron: Continu verbeteren - met kaizenteams, verbeterteams, small group activity (SGA), daily scrum, stand up meeting, A3-rapporteren, Bert Teeuwen

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Bron: Continu verbeteren het Pareto-principe:

Pareto

De Italiaanse econoom Vilfredo Pareto ontdekte rond 1906 dat 20% van zijn landgenoten 80% van de totale rijkdom van het land bezaten. Hij kon deze verhouding doortrekken: 20% van de wereldbevolking bezit 80% van alle rijkdommen op aarde. En andersom: de rest van de rijkdom (20%) is verdeeld over de andere 80% van de wereldbevolking. Dit heet het Pareto-principe.

Joseph Juran heeft dit principe verder uitgewerkt. Hij ontdekte dat het op heel veel vlakken van toepassing is, zeker ook in het bedrijfsleven. 20% van de klanten zorgt voor 80% van de omzet, 20% van de klanten zorgt voor 80% van de klachten. En ook: 80% van de problemen worden veroorzaakt door 20% van de oorzaken. Door alle oorzaken van een probleem in kaart te hebben en de belangrijkste 20% - de grote vissen - weg te nemen, kan een probleem voor 80% opgelost zijn. Door alleen op die 20% de aandacht te richten, kan de efficiency van de probleemaanpak flink vergroten.

Het verrassende van het 80/20-principe is dat het tegengesteld is aan wat we verwachten. We gaan er van uit dat al onze acties ruwweg dezelfde opbrengst hebben. De helft van onze inspanningen zal de helft van de resultaten opleveren. Of als we de helft van de oorzaken wegnemen, zal de helft van het probleem opgelost zijn. Vaak is dat niet zo: 20% van onze inspanningen geeft 80% van het resultaat. En voor die laatste 20% resultaat zul je harder moeten werken en meer moeten betalen. Hoe dichter bij de 100%, hoe moelijker het wordt.

Het 80/20-principe is goed zichtbaar te maken met behulp van een paretografiek. Een Paretografiek is een staafdiagram met steeds kleiner wordende staven. Paretografieken kunnen goed helpen bij het selecteren van problemen voor verbeterteams. Teams kunnen zelf de paretografiek gebruiken om een goed beeld te vormen van de belangrijkste probleemtypen binnen de opdracht die ze hebben of van de oorzaken.

(...)

Het 80/20-principe (of wel het Pareto-principe genoemd) is een versimpeling van de werkelijkheid. Je zult zien dat sommige verdelingen niet 80/20 maar 70/30 of 60/40 zijn. Het 80/20-principe is geen wet, maar een principe. Het zegt eigenlijk: probeer zoveel mogelijk resultaat te halen met zo min mogelijk inspanning.

Bron: Continu verbeteren - met kaizenteams, verbeterteams, small group activity (SGA), daily scrum, stand up meeting, A3-rapporteren, Bert Teeuwen