It is not in the stars
to hold or destiny
but in ourselves

William Shakespeare

In zijn boek Integrale kwaliteitsbeheersing beschrijft Erik Demeulemeester de zeven basistechnieken voor kwaliteitsverbetering:

1. Stroomschema.

2. Controleblad (checklist, turflijst).

3. Histogram.

4. Pareto-analyse.

5. Oorzaak- en gevolgdiagram.

6. Spreidingsdiagram.

7. Regelkaarten.

(3) Histogram

Een histogram is een grafische voorstelling van de variatie in een set gegevens. Het toont de frequentie of het aantal observaties van een bepaalde waarde of binnen een bepaald interval. Het is een standaardtechniek voor het samenvatten, analyseren en weergeven van gegevens. Een histogram geeft informatie over de populate waaruit de steekproef wordt genomen en zet de observaties vaak uit tegenover die specificaties. Bepaalde controlebladen tekenen in feite een histogram.

(4) Pareto-analyse

Het Pareto-principe rangschikt kwaliteitsproblemen in volgorde van prioriteit, d.w.z. volgens de kosten die ze veroorzaken, en suggereert dat een klein aantal verbeteringen veel effect kunnen hebben: 80% van de problemen worden veroorzaakt door 20% van de machines, operators, grondstoffen, enz. Het doel van deze techniek is te selecteren welk probleem het eerst moet worden aangepakt. Het Pareto-diagram vormt het verlengstuk van het controleblad en het histogram.

(...)

(5) Oorzaak- en gevolgdiagram

Het oorzaak- en gevolgdiagram (ook visgraatdiagram omwille van zijn structuur of Ishikawa-diagram naar zijn uitvinder) is een techniek ontworpen om problemen te analyseren. Het is een eenvoudige, grafische methode om een keten van oorzaken en gevolgen voor te stellen en om het logische verband tussen variabelen voor te stellen. Het diagram genereert mogelijke oorzaken en stelt deze visueel voor om het probleem beter te structuren.

(...)

(6) Spreidingsdiagram

In veel gevallen beschikken we over gegevens die kunnen worden gerelateerd tot een productkarakteristiek of tot andere gegevens. Deze relatie kunnen we visueel evalueren door gebruik te maken van een spreidingsdiagram. Het spreidingsdiagram heeft als doel oorzaak en gevolg te relateren door een variabele op een grafiek uit te zetten tegen een andere variabele om te zien of er een relatie is tussen beide variabelen.

(...)

Bron: Integrale kwaliteitsbeheersing, Erik Demeulemeester

In zijn boek Integrale kwaliteitsbeheersing beschrijft Erik Demeulemeester het belang van metingen binnen kwaliteitszorg door te stellen dat zonder metingen planning, beheersing of verbetering onmogelijk is. Hij onderkent hierbij vier mogelijke meetschalen:

Meten kan worden gedefinieerd als het kwantificeren van de hoeveelheid van een bepaalde karakteristiek in een bepaald iets. Meten is niet gelijk aan tellen, alhoewel beide belangrijke kwantitatieve gegevens verschaffen. Tellen is het registreren van het aantal artikelen die de karakteristiek vertonen en het aantal artikelen die de karakteristiek niet vertonen.

(...)

Vier schalen van meting zijn mogelijk:

(1) Nominale schaal

Meetschaal die objecten een naam of een andere identiteit geeft (bijv. nummers). De schaal is niet-dimensioneel, d.w.z. heeft geen betekenis. Bedoeling is alleen de identiteit van de objecten te kennen, bijv. het serienummer van een product.

(2) Ordinale schaal

Meetschaal die de objecten ordent volgens een bepaalde karakterisitiek of dimensie. De rangschikking zegt evenwel niets over de 'afstand' of het 'verschil' in de gemeten karakteristieken tussen twee opeenvolgende objecten. De lijst met de studenten van een bepaald jaar gerangschikt volgens hun percentage is een voorbeeld van een dergelijke schaal

(3) Intervalschaal

Meetschaal die gelijke intervallen vereist tussen twee opeenvolgende objecten, maar de oorsprong van de schaal mag willekeurig worden vastgelegd. Een goed vorbeeld is de temperatuur, op de schaal van Celsius is de oorsprong het vriespunt van water, op de schaal van Kelvin is de oorsprong (- 273 graden Celcius), het absolute nulpunt van de temperatuur, waar de atomen zich in hun minimale energietoestand bevinden.

(4) Ratioschaal

Meetschaal waarbij sprake is van gelijke intervallen tussen twee opeenvolgende objecten met een absoluut nulpunt, bijv. zoals bij de afstand of het gewicht.

Meten en tellen zijn typische activiteiten waarbij het gebruik van instrumenten wordt gekoppeld aan een waarneming door de menselijke zintuigen (gezicht, gehoor, gevoel, smaak of geur). Vele instrumenten worden gebruikt om de kwaliteitskarakteristieken van een object te bepalen. Voor producten zijn dit typisch verschillende soorten meettoestellen. In diensten zijn het eerder percepties omdat vaak abstracte begrippen worden beoordeeld.

Bron: Integrale kwaliteitsbeheersing, Erik Demeulemeester

Managers who don't know how to measure what they want settle for wanting what they can measure.

Russell Ackoff

Punish people for their improvements and the process of ongoing improvement comes to a grinding halt.

Eli Goldratt

"Faster, Better, Cheaper" in the History of Manufacturing
From the Stone Age to Lean Manufacturing and Beyond
Christoph Roser

Bij Bol.com | Managementboek

In het artikel Wat is een zwembaandiagram geeft Lucidchart uitleg van een belangrijk instrument voor het visualiseren en analyseren van processen: het zwembaandiagram (swimming lanes diagram):

Wat zijn zwembaandiagrammen

Een zwembaandiagram  is een soort stroomdiagram dat in kaart brengt wie wat doet in een proces.  De metafoor van zwembanen  in het zwembad wordt gebruikt om duidelijk te maken wie waarvoor verantwoordelijk is, door de stappen van een proces binnen de horizontale of verticale "zwembanen" te plaatsen, die elk toebehoren aan een specifieke werknemer, werkgroep of afdeling. Tussen de banen worden verbindingen, communicatie en overdracht weergegeven. Deze diagrammen kunnen helpen verspilling, overbodigheid en inefficiëntie in processen te identificeren en voorkomen.

(...)

Dit type diagram is ook gekend als een Rummler-Brache-diagram of een functiestroomdiagram (zwembanen worden  soms ook functionele banden genoemd).

(...)

In combinatie met de standaard symbolen die voor deze soorten diagrammen worden gebruikt, kunnen zwembanen een gemakkelijk te begrijpen visuele weergave bieden van wie waarvoor verantwoordelijk is in een proces.

(...)

In 1990 publiceerden Geary Rummler en Alan Brache hun boek Improving Processes, dat zwembaandiagrammen in de kijker zette. De diagrammen worden nu soms Rummler-Brache-diagrammen genoemd, naar de auteurs van het boek. Bij Microsoft Office Visio worden ze functiestroomdiagrammen genoemd.


(...)

Zwembaandiagrammen, en zwembanen die in andere soorten diagrammen worden gebruikt, maken duidelijk welke processtappen of subprocessen een bepaalde persoon of groep personen krijgt toegewezen.

Bron: Wat is een zwembaandiagram

In het boek Programmatisch creëren beschrijft Jo Bos het begrip 'proces' in drie betekenissen:

Buiten het gebruik van het woord 'proces' als algemeen onderscheid tussen inhoud van een vraagstuk en de manier waarop het wordt aangepakt (het proces), focussen we hier op de volgende betekenissen:

• Bedrijfskundige betekenis: het woord 'proces' wordt vaak gebruikt als aanduiding van een bepaalde workflow in een organisatie: de voorgeschreven werkwijze, procedure of stappen die nodig zijn;hoe grondstoffen worden aangeleverd; en welke stappen nodig zijn om uiteindelijk een kant-en-klaar produkt af te leveren. Of welke stappen logisch zijn bij het starten, uitvoeren en afronden van een project.
• Bestuurskundige betekenis: het woord 'proces' wordt ook gebruikt voor de aanpak van een lastig vraagstuk, waarbij of het probleem wel helder is, maar de uitkomst, het resultaat of de doelstelling niet. Om verwarring met de vorige betekenis te voorkomen, gebruiken wij voor deze (bestuurskundige) betekenis van het woord 'proces' het begrip 'creatief proces'. Met 'creatief proces' bedoelen wij de aanpak van een (nog) vaag probleem of de ontwikkeling van een kansrijk idee dat nog weinig richting heeft. Kernbegrippen bij dit soort creatieve processen zijn 'verkennend' en 'doelzoekend'.
• Psychologische betekenis: in de psychologie wordt het begrip 'proces' gebruikt in relatie tot menselijke interacties (onderhandelingsproces, besluitvormingproces, ontwikkelingsproces, leerproces. veranderingsproces en verbeteringsproces). Deze betekenis van het begrip 'proces' komt in dit boek ook voor. We gebruiken deze betekenis ... steeds in combinatie met waar het om gaat (onderhandelen, leren, et cetera).

Bron: Programmatisch creëren, Jo Bos

We fail more often because we solve the wrong problem than because we get the wrong solution to the right problem.

Russell Ackoff

Hans van der Loo legt in zijn boek We hebben er zin in! hoe je met behulp van vier 'powerprincipes' zin kunt omzetten in energie:

[In het leven van alledag] zien we dat mensen plotseling worden gegrepen door magische krachten, waardoor zij resultaten behalen die niemand voor mogelijk had gehouden. Maar is het ook echt magie? Welnee! Als je weet hoe het functioneert, kun je zin maken. Je kunt zelfs meer dan dat: je kunt zin omzetten in energie. Het uitgangspunt daarbij is dat het hebben van zin nog niet automatisch betekent dat men over energie beschikt. Zin en energie zijn twee verschillende dingen. Zin is vergelijkbaar met een grondstof als olie: het is een potentiële energiebron. Net zoals olie een raffinageproces behoeft om tot een geschikte brandstof te worden getransformeerd, moet zin worden bewerkt alvorens men er gebruik van kan maken. Maar hoe werkt dat dan, zin omzetten in energie?

In principe is het vrij simpel. Uitgaande van vier dimensies van zin zijn er vier zogeheten 'powerprincipes' te onderscheiden waarmee je zin in energie kunt transformeren. Deze principes kun je zien als knoppen waaraan je kunt draaien. Draai je de knop in positieve richting, dan krijg je energie. Je moet overigens wel steeds aan die knop blijven draaien, anders draait hij automatisch de negatieve richting in en verlies je dus energie.

(1) Principe van aandacht (zien)

Wat we niet zien, kan ook geen energie geven. De sleutel om in actie te komen ligt in het perfectioneren van de kunst van het kijken. de kunst van het bewuste kijken, welteverstaan. Want daar gaat het om. Door ons los te maken van onbewuste aannames en vanzelfsprekendheden en door bewust met een frisse blik te leren kijken, kunnen we nieuwe energiebronnen aanboren. Bewuste aandacht is daarbij het sleutelbegrip. Het betekent dat je je bewust wordt van de beperkingen van je gangbare manier van denken en dat je regelmatig met een frisse blik naar je activiteiten en werkzaamheden kijkt. Het betekent bovendien dat je voor jezelf weet wat echt belangrijk is, dat je e confrontatie met de 'naakte feiten' aan durft te gaan, dat je op zoek gaat naar contrasterende perspectieven, dat je met andersdenkenden in gesprek gaat en dat je de kunst van het 'omdenken' - het onbevooroordeeld kijken naar situaties en daar dan vervolgens het beste van maken - tot in de puntjes beheerst. Bewuste aandacht betekent niet alleen dat je de dingen om je heen eerder, scherper en beter kunt zien, maar ook dat je dingen leert zien die diep onder de oppervlakte liggen verscholen of die in een te verbeelden toekomst liggen. Wat je ook ziet, de wetmatigheid blijft steeds dezelfde: wie goed ziet krijgt energie.

(2) Principe van verbinding (voelen)

We kunnen nog zoveel waarnemen, maar wanneer het ons niet raakten we ons er niet positief mee verbonden voelen, gebeurt er niets. Om de door actieve aandacht opgewekte energie te kanaliseren en versterken is het nodig dat je positief bent ingesteld en vertrouwensvolle relaties met anderen weet aan te knopen. Blijkens onderzoek vormen positieve gevoelens dan ook een probaat middel om productiever te zijn, betere prestaties te leveren en duurzaam succes te behalen. ... Negativiteit leidt tot een vernauwing van je blikveld en het gedragsrepertoire. Positiviteit opent onze horizon, leidt tot samenwerking en maakt energie vrij. Om zinvol en energiek aan de slag te gaan, is het dus noodzakelijk om de knop in de positieve stand te zetten....

(3) Principe van ambitie (willen)

We laten ons vaak leiden door de dagelijkse verplichtingen. Zolang je dingen doet die moeten, bevind je je in de veilige en voorspelbare comfortzone. Je conformeert je aan de omstandigheden. Je doet wat je moet doen en je voldoet aan wat er van je wordt gevraagd. Je stelt je afhankelijk op en laat de dingen over je heen komen. Hoe anders is het om meer te willen dan alleen het realiseren van externe doelen? Om nieuwe mogelijkheden te verkennen? Om eigen dromen na te jagen en eigen doelen te stellen? Om grenzen te doorbreken en eigen ambities te realiseren? Om een toekomst te creëren die jij hebt bedacht en die van jou is? Dát geeft pas echte energie.

(4) Principe van gedrevenheid (doen)

Een zekere luiheid is ieder mens eigen. Niet voor niets wordt deze eigenschap als een van de menselijke hoofdzonden beschouwd. ... Echte gedrevenheid ontstaat pas als je je volledig op je sterkten concentreert. Als je betrokken bent bij je werk en trots bent op de resultaten die je behaalt. Om je sterkten te kunnen gebruiken, moet je ze uiteraard wel kennen. Ook moet je in staat zijn om ze te ontplooien. ...

De vier zojuist genoemde powerprincipes staan niet los van elkaar, maar zijn juist sterk met elkaar vervlochten. De vier principes spelen samen een cruciale rol in het opwekken van menselijke en organisatorische energie. Wie de principes niet kent en wie hun werkingskracht niet erkent of herkent, kan niet begrijpen waarom sommige mensen en sommige teams veel beter presteren dan andere. Wie de principes daarentegen leert doorgronden en in staat is om ze stuk voor stuk, maar ook in onderling verband, te beïnvloeden en te sturen, kan het in de wereld heel ver brengen.

Bron: We hebben er zin in!, Hans van der Loo