• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Verbeteren volgens Bert Teeuwen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kaikaku kaizen verbeteren bert teeuwen

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri twee vormen van verbeteren: 'itererend verbeteren' en 'doorbraak verbeteren':

Volgens Teeuwen liggen er "Op weg naar de doeltoestand ... obstakels en belemmeringen van allerlei aard" en zijn er twee manieren om deze 'weg te nemen': (1) Itererend verbeteren door, één voor één wegnemen van obstakels en met kleine stapjes te leren en verbeteren, óf (2) doorbraak verbeteren: waarbij wordt ingestoken op een snelle doorbraak in de resultaten. In beide gevallen wordt de PDCA-cyclus gebruikt:

bert teeuwen dagstarts hoshin kanri lean

(1) Itererend verbeteren

[Itererend verbeteren is het een voor een wegnemen van alle die obstakels en belemmeringen die liggen op de weg naar de doeltoestand]. Voor elk obstakel zijn er verbeterideeën te bedenken. In een experiment (een test) zal blijken wat de effecten zijn en of een idee goed uitpakt.

De te volgen verbeterroutine (verbeterkata) is:

Plan

(a) Neem een obstakel en bestudeer die goed.

(b) Bedenk een experiment om dat obstakel nog beter te begrijpen, om die te verklaren of om die weg te nemen.

Do

(c) Voer het experiment uit.

Check

(d) Bestudeer de effecten van het experiment

Act

Borg de resultaten als die goed zijn

Plan

(a) Neem hetzelfde obstakel als die nog niet helemaal weg is, of een nieuwe.

(b) Bedenk nu weer een experiment om het obstakel beter te begrijpen, te verklaren of weg te nemen. Enzovoort.

Je ziet hier de PDCA-cyclus. Het gaat dus om een opeenvolgende reeks van PDCA-cycli. Welk experiment gaat komen, zal pas bekend zijn als de effecten van de laatste bestudeerd zijn.

Om deze cyclus niet het karakter te geven van zomaar wat voor de vuist weg experimenteren, is het raadzaam om bij elk obstakel op zoek te gaan naar de bronoorzaken met behulp van 5 x Waarom. Hoe meer kennis over de obstakels en hun bronoorzaken, hoe groter de kans op een succesvol experiment. Je moet kunnen uitleggen waarom voor het experiment gekozen is, welke effecten je ervan verwacht en waarom je die verwacht. Als die effecten positief zijn en de resultaten verbeteren, willen we toch graag weten waarom dat zo is.

Één obstakel tegelijk

Niet meer dan één obstakel tegelijk aanpakken, vindt Mike Rother, want anders zal je nooit weten welke van de oplossingen voor welk effect hebben gezorgd. Dan kun je niet leren van wat je doet. In theorie heeft hij gelijk. In de praktijk ligt het genuanceerder. Niet elke individuele oplossing creëert zijn eigen resultaat. Sommige oplossingen werken alleen in combinatie, of worden erdoor versterkt. De som van een paar oplossingen tegelijk uitvoeren levert soms meer op dan elk afzonderlijk.

(2) Doorbraak verbeteren

Verbeteren volgens de stap-voor-stap methodiek zoals hierboven beschreven is een uitstekende manier om continu te leren en te verbeteren. Er wordt niet alleen itererend verbeterd, maar vooral ook veel geleerd over het proces en de experimenten. Maar het is niet in elke situatie toepasbaar. Soms ontbreekt het aan tijd om zo bedachtzaam met klein stapjes te leren en verbeteren. Dan is een snelle doorbraak in de resultaten nodig en past de projectaanpak beter. Dat wil zeggen: projectmatig maar één PDCA-cyclus doorlopen. De omvang en aandacht die zo'n project krijgt roept veel meer een gevoel van urgentie op

Er zijn diverse manieren om projectmatig te verbeteren, zoals:

(i) A3-rapporten

(ii) Kaizenteams of verbeterteams

Ad (i) A3-rapporten

[Een A3-rapport is een op de PDCA-cirkel gebaseerd sjabloon op A3-formaat om een probleem tot de bodem uit te zoeken en op te lossen.] Een A3-rapport is compact, maar groot genoeg om de benodigde informatie op kwijt te kunnen.

De gebruiker van een A3-rapport doorloopt de volgende stappen:

Plan-fase

(1) Beschrijf het Wrobleem (wat is er aan de hand?)

(2) Beschrijf de situatie (Maak een schets of een foto van de situatie, voeg gegevens toe in de vorm van grafieken). Stel 5W2H-vragen, zoals Waar is het probleem? Hoe vaak? en Hoeveel?

(3) Zijn de basiscondities in orde?

(4) Stel een doel (Wat wil je bereiken? Maak het doel SMART.).

(5) Bepaal welke obstakels er zijn en vindt de bronoorzaken met 5 x Waarom.

(6) Bedenk oplossingen, en maak een actieplan om deze oplossingen in de praktijk uit te voeren.

Do-fase

Voer acties uit volgens plan

Check-fase

(7) Beoordeel de resultaten

Act-fase

(8) Borg de resultaten (Wat moeten we doen om te zorgen dat de oplossingen en het resultaat niet wegzakken?). En expandeer de resultaten (wat in het ene proces werkt, kan mogelijk ergens anders ook toegepast worden.

 

Ad (ii) Kaizenteams of Verbeterteams

Een kaizenteam is en kleinen multifunctionele groep mensen, die de opdracht krijgt om een afgebakend probleem uit het eigen werkveld te analyseren en op te lossen in een relatief korte periode. Lezen van zo'n kaizenteam hebben allemaal directe of indirecte invloed op het probleem. De route die het team volgt is de verbetercirkel, gebaseerd op PDCA, zoals de hierboven weergegeven 8-stappen cirkel. Een vergelijkbare variant is de DMAIC-cyclus.

Het verbeterteam is de opdrachtnemer. De opdrachtgever maakteen heldere opdrachtbrief met een probleemstelling, de opdrachtformulering, een doelstelling en een set randvoorwaarden waar de oplossingen aan moeten voldoen. Het team krijgt het mandaat om het probleem binnen de randvoorwaarden op te lossen.

De voortgang van hun werk is zichtbaar op een storyboard of zoals het eerder aangegeven A3-rapport.

(...)

Een kaizenteam kan in-een-keer een flinke klapper maken richting een doelstelling, door in een PDCA meerdere obstakels weg te nemen, met de verbeterkata gaat dat geleidelijker, obstakel voor obstakel. Aan de andere kant geeft een verbeterkata meer tijd om te leren en ligt de nadruk bij een kaizenteam meer op het oplossen van problemen en het halen van een verbeterdoelstelling. Daar wordt niet altijd gevraagd naar onderbouwing van het succes. Als het maar werk.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Laatst aangepast op maandag, 16 oktober 2017 12:37  
Top 10 vaagste vaagmakers volgens Arjen Ligtvoet & Cathelijne de Busser
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

helder communiceren vaagtaal

Volgens Arjen Ligtvoet en Cathelijne Busser is de onderstaande top 10 te maken met 'vaagste vaagmakers'

vaagtaal vaagtaalmanifest

  1. Naar mijn mening.

  2. Een beetje.

  3. In zekere mate.

  4. In principe.

  5. Voor een belangrijk deel.

  6. Tamelijk.

  7. Een meerderheid.

  8. Met name.

  9. Gedeeltelijk

  10. Best wel.

Bron: Vaagtaal - vecht mee tegen beleidsbabbels, managementspeak en zorggezemel, Arjen Ligtvoet & Cathelijne de Busser

Laatst aangepast op zaterdag, 14 oktober 2017 05:06  
Probleemoplossing volgens Tony Crabbe
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

ask right question deming

In het boek Nooit meer te druk - een opgeruimd hoofd in een overvolle wereld beschrijft Tony Crabbe het belang van het helder krijgen van het probleem:

tony crabbe nooit meer druk

Een oplossing voor het juiste probleem

Tusen 1990 en 1995 gaf Mihaly Cssikszentmihalyi, in die tijd hoogleraar psychologie aan de University of Chicago, leiding aan een team dat onderzoek deed bij 91 uitzonderlijke personen, onder wie veertien Nobelprijswinnaars. Deze 91 mensen waren allemaal geselecteerd omdat ze algemeen beschouwd werden als personen die belangrijke bijdragen op hun vakgebied hebben geleverd. Hij wilde vooral begrijpen hoe ze tot hun grote doorbraak waren gekomen. Wat hij ontdekte druiste in tegen het instinct van elke manager: de oplossing vinden was een makkie, de moeilijkheid lag in het vinden van de juiste vraag. Als de vraag gevonden was, borrelden de ideeën vanzelf op.

[De belangrijkste vraag is dan ook] 'Wat is het probleem dat we proberen op te lossen?' Deze vraag raakt de kern van elke kwestie: we spenderen veel tijd en energie aan het bedenken van een oplossing en een plan maar we besteden amper tijd aan een beter begrip van het probleem.

Bron: Nooit meer te druk - een opgeruimd hoofd in een overvolle wereld, Tony Crabbe

 

Laatst aangepast op zaterdag, 14 oktober 2017 05:02  
Kenniscreatie volgens Laury Bollen en Mark Vluggen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

impliciete kennis socialisatie explicitering internalisering combinatie kenniscreatie

Laury Bollen en Mark Vluggen beschrijven in hun boek Informatiemanagement vier vormen van kenniscreatie:

impliciete kennis socialisatie explicitering internalisering combinatie kenniscreatie

Het onderscheid tussen impliciete kennis en expliciete kennis impliceert dat er vier manieren zijn waarop kenniscreatie kan plaatsvinden. Dit wordt geïllustreerd in bovenstaande figuur.

We lichten de verschillende kwadranten toe:

(1) Van impliciet naar impliciet

Veel professionele vaardigheden worden overgedragen aan nieuwelingen, door hen te laten zien hoe een expert zijn werk doet. ... Dit is een heel traditionele vorm van kennisoverdracht die nog altijd gebruikt wordt in allerhande ambachten. Dit proces wordt aangeduid als socialisatie.

(2) Van expliciet naar expliciet

Dit is een vorm van kenniscreatie waarbij iemand kenniselementen uit verschillende bronnen verzamelt en deze op een nieuwe manier samenvoegt. Het schrijven van een literatuuroverzicht is een goed voorbeeld in dit verband. Een literatuuroverzicht vat eerdere expliciete kennis samen en legt uit hoe deze met elkaar samenhangen,waar tegenstrijdigheden zitten, hoe deze mogelijk verklaard kunnen worden. Daarmee wordt dit literatuuroverzicht weer een nieuwe bron van expliciete kennis. Dit proces wordt aangeduid als combinatie.

(3) Van impliciet naar expliciet

Een productontwikkelaar die zijn kennis van de eisen die aan een product gesteld worden, weet te vertalen in een productontwerp, legt de vertaalslag van impliciete naar expliciete kennis. ... Dit proces wordt aangeduid als explicitering.

(4) Van expliciet naar impliciet

Het leergedrag van scholieren en studenten is in dit verband een goed voorbeeld. Indien de student luistert naar een college of een cursusboek leest en deze kennis vervolgens internaliseert, wordt de expliciete kennis impliciet. Dit proces wordt aangeduid als internalisering.

(...)

Impliciete kennis

Persoonlijke kennis waarvan intuïtief gebruik wordt gemaakt en die zich moeilijk laat verwoorden.

Internalisering

Proces van kenniscreatie waarbij een individu zich nieuwe kennis eigen maakt (internaliseert).

Expliciete kennis

Kennis die geëxpliciteerd en gedeeld kan worden.

Explicitering

Proces van kenniscreatie waarbij een individu zijn impliciete kennis vastlegt en dus expliciet maakt.

Socialisatie

Proces van kenniscreatie waarbij impliciete kennis van individu op individu wordt overgedragen.

 

Bron: Informatiemanagement, Laury Bollen & Mark Vluggen

Laatst aangepast op zaterdag, 14 oktober 2017 04:58  
Toyota Kata volgens Bert Teeuwen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

verbeterkata obstakels visie doel uitdaging

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri de Toyota Kata:

bert teeuwen dagstarts hoshin kanri lean

Toyota Kata

De verbeterroutine van Toyota zoals Mike Rother die beschrijft, kent vier fasen:

  1. Begrijp de richting (formuleer in de vorm van een uitdaging: Wat zou het mooi zijn als ......).

  2. Begrijp de huidige situatie.

  3. Bepaal je eerste doeltoestand.

  4. Verbeter continu, stap voor stap naar de doeltoestand

[In het bovenstaande schema zie je] de weg van de verbeterkata: vanuit de huidige situatie via doel-toestanden in de richting van de uitdaging. Tussen de doeltoestanden liggen de obstakels die weggenomen moeten worden. De obstakels tussen de 1e en de 2e doeltoestand zijn nog onbekend. De 2e doeltoestand bepaal je pas, als je de 1e is gerealiseerd. Ook is niet bekend hoeveel doeltoestanden er liggen op de weg naar de uitdaging.

En als je de 1e doeltoestand hebt gehaald, bepaal je de volgende doeltoestand. Niet eerder. Zo werk je experimenterend van doeltoestand naar doeltoestand in de juiste richting. Die juiste richting is een wenkend perspectief - een True North - dat een of meer jaren vooruit in de toekomst ligt, en dat past bij de missie en de visie van de organiastie. Die uitdaging hoeft niet haalbaar te zijn. De tussenliggende doeltoestanden wel. Volgens Rother ligt een doeltoestand steeds een paar weken tot een of meer maanden vooruit.

Het japanse woord kata betekent routine, maar dan het soort routine waar een topsporter naar streeft. Eindeloos herhalen van standaard bewegingen om die uiteindelijk onbewust en automatisch te kunnen doen. Onbewust bekwaam. Tot in de perfectie. Zo is ook de PDCA-cyclus een kata. Door die voortdurend tot te passen bij elke verbetering, ontstaat een vast patroon routine of automatisme.

vier fasen verbeterkata mike rother

De vier fasen van de verbeterkata zie je nogmaals in de bovenstaande figuur.

Doeltoestand

Een doeltoestand is geen eindpunt, maar een opstapje naar een groter verder liggende doel - de uitdaging. Het woord doeltoestand (Target Condition) is meer dan alleen een meetbare doelstelling (Target). In een doeltoestand beschrijf je namelijk ook hoe het proces er dan uit ziet. Of, volgens Rother: "Hoe we het spel dan spelen." Een doeltoestand kan je visualiseren met een blokkendiagram of een Waardestroomanalyse, maar dan een van de zogenaamde future state, de toekomstige situatie. Daarin staan dan de proceskenmerken zoals flow, het gebruik van kanbans, de hoogte van de tussenvoorraden onderhanden werk, enzovoort. Om creatief en ruim te denken schets je na de huidige situatie niet direct de toekomstige situatie, maar eerst als tussenstap de ideale situatie (ideal state). De ideale situatie is de uitdaging of de True North. Zo schets je de doeltoestand (future state) vanuit het verder liggende en uitdagende perspectief.

Doeltoestanden komen niet in zijn geheel in de doelenmatrix. Dat zou niet kunnen omdat ze deels uit tekst bestaan. Alleen het meetbare deel, de doelstelling, wordt in de doelenmatrix opgenomen.

(...)

Niet iedereeen is enthousiast over doeltoestanden. In zijn boek The Hoshin Kanri Forest vindt schrijver Javier Villalba-Diez dat het tegenstrijdig is om aan de ene kant te zeggen dat de weg naar de doeltoestand mistig en onduidelijk is en je nooit kunt weten welke obstakels je allemaal op de weg daarnaar te zult treffen, maar aan de andere kant wel een heldere en gedetailleerde doeltoestand kan formuleren. Dat kun je vanwege diezelfde mist dan toch ook niet? De obstakels verhinderen dan juist toch dat je zo'n doeltoestand kunt zien? Wie kan in de toekomst kijken? 'Tenzij je een kristallen bol bezit, heb je geen idee wat de details van de toekomstige situatie moeten zijn.' Het totale verbeterproces is 'emergent' (spontaan optredend of opkomend). Je kunt het niet plannen, alleen maar in goede banen leiden. Wat wel kan, is een meetbaar doel stellen op een prestatie-indicator.

Daartegenover kun je stellen dat doeltoestanden helemaal niet zo ver in de toekomst liggen. Een paar weken of maanden. Mogelijk dat je wel zóver vooruit kunt kijken.

In de praktijk zie ik dat doeltoestanden toch vooral doelstellingen zijn, aangevuld met randvoorwaarden waar het proces of de oplossingen aan moeten voldoen. Zoals met hoeveel mensen, de kosten, de voorraadniveaus, het kwaliteitsniveau, enzovoort. En dat blijkt goed te werken.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Laatst aangepast op zaterdag, 16 september 2017 06:56  
Monozukuri - doen met aandacht (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over softwareontwikkeling
E-mail Afdrukken

monozukuri doen aandacht metze steven blom

Monozukuri
De kunst van het doen met aandacht
Steven Blom, Marcel Metze

Bij Bol.com | Managementboek



Laatst aangepast op vrijdag, 13 oktober 2017 17:57  
Vaagtaalmanifest volgens Arjen Ligtvoet en Cathelijne de Busser
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

vaagtaal

vaagtaal vaagtaalmanifest

Iedereen heeft recht op duidelijke taal. Daarom is het zinvol jezelf aan de volgende vijf geboden voor duidelijk taal te houden:

  1. Ik schrijf of spreek niet voor mijzelf, maar voor mijn lezer of luisteraar.

  2. Als ik schrijf of spreek, heb ik iets te vertellen.

  3. Mijn taalgebruik is zo kort en bondig mogelijk. Het bevat geen nietszeggende of nodeloos ingewikkelde woorden.

  4. Ik gebruik woorden die nauwkeurig zeggen wat ik bedoel.

  5. Ik verschuil mij niet achter vaagtaal, maar zeg open en eerlijk waar het op staat.

Bron: Vaagtaal - vecht mee tegen beleidsbabbels, managementspeak en zorggezemel, Arjen Ligtvoet & Cathelijne de Busser

Laatst aangepast op zaterdag, 14 oktober 2017 04:57  
Monozukuri in de praktijk (boekentip)
Gepubliceerd in Boeken over Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

monozukuri praktijk bereiken meesterschap steven blom

Monozukuri in de praktijk
Het bereiken van meesterschap
Steven Blom, Marcel Metze

Bij: Bol.com | Managementboek

 

Laatst aangepast op vrijdag, 13 oktober 2017 17:49  
Favoriete muziek
Gepubliceerd in Losse flodders
E-mail Afdrukken

favoriete muziek

  1. Ana_thema.

  2. Antimatter

  3. Damien Rice

  4. Glen Hansard

  5. Iron & Wine

  6. Lisa Hannigan

  7. Marillion

  8. Mike Scott

  9. Natalie Merchant

  10. Porcupine Tree

  11. Steven Wilson

  12. The Neal Morse Band

Laatst aangepast op vrijdag, 13 oktober 2017 07:07  
Het Kano-model volgens Bert Teeuwen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kano model noriaki

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri het Kano-model van Noriaki Kano:

bert teeuwen dagstarts hoshin kanri lean

Noriaki Kano deel in zijn model de productkenmerken die klanttevredenheid beïnvloeden op in drie groepen:

(1) Basisfactoren

Kenmerken waarmee je de klant niet verrast; het is zo basaal en vanzelfsprekend, dat de maximale vervulling van deze factoren nauwelijks opgemerkt wordt. Het ontbreken ervan geeft echter al snel een gevoel van ontevredenheid. Hoogst haalbare klanttevredenheidscijfer: een magere 6.

(2) Prestatiefactoren

Productkenmerken waarmee je je kunt onderscheiden van de concurrent. Het zijn voorspelbare factoren, waar een organisatie heel goed op kan scoren. Meestal noemt de klant als hem erom gevraagd wordt, deze kenmerken. Hoogst haalbare klanttevredenheidscijfer: 8.

(3) Enthousiasmefactoren

Kenmerken waarvoor geldt dat als producten of diensten deze factoren niet hebben, de klant dat niet merkt, want hij verwacht ze niet. Als ze er wel zijn, overtreft het de verwachtingen. Deze creëren de 'wauw'-ervaring. Het zijn echte innovaties. Het hoogst haalbare klanttevredenheidscijfer: een 10. Maar dat is tijdelijk. Klanten vinden deze productkenmerken al snel vanzelfsprekend en concurrenten kopiëren de innovatie. Het wordt een prestatiefactor of zelfs maar een basisfactor.

De eerste twee factoren zal de klant noemen. Enthousiasme-factoren vermoedelijk niet. De klant bedenkt het niet. Ze komen eerder uit marktonderzoek en de verbeelding en creativiteit van de medewerkers.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Laatst aangepast op maandag, 09 oktober 2017 18:04  


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Learn from yesterday, live for today, hope for tomorrow. The important thing is to not stop questioning.

Albert Einstein

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 204 gasten online
Artikelen

standaarden taiichi ohno lean

remco claassen ik effectiviteit

IK
Gezond egocentrisme meer effectiviteit
Remco Claassen, Mayta Braun

Bij Managementboek

Banner

Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner