• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into... Processen volgens het integraal Performance Management-model
Processen volgens het integraal Performance Management-model

klantprocessen sturende processen ondersteunende processen ipm

In het eBook Integraal Performance Management - een bewezen aanpak voor prestatiemanagement introduceert iPM Partners een model voor integraal Performance Management (iPM), waarbinnen drie soorten processen worden onderscheiden:

integraal performance management ipm prestatie management prestatiemanagement

Integraal  Performance  Management  is  een  Performance  Management  aanpak  die  (1) strategie & stuurinformatie, (2) leiderschap, samenwerking & cultuur, (3) informatielogistiek en business intelligence en (4) het continu verbeteren van processen verbindt, waardoor organisaties beter in staat zijn hun doelstellingen te realiseren.

(...)

Op het hoogste niveau van processen onderkennen we [drie soorten processen:]

  1. Klantprocessen ('klantketens'): processen die starten en eindigen bij de klant. De start is een eerste trigger  (bijvoorbeeld bestelling) of latente behoefte. De klantketen eindigt met een concreet product of dienst.

  2. Management of sturende processen: processen die de organisatie besturen en beleidskaders vaststellen en onderhouden zoals de processen in de P&C cyclus.

  3. Ondersteunende processen: processen binnen de organisatie die producten en diensten leveren aan interne klanten.

Klantprocessen starten bij de behoefte van de klant en eindigen zodra de behoefte van de klant is ingevuld, iedere organisatie heeft ze maar het vreemde is dat ze niet zichtbaar zijn voor de mensen die er werken.

Welke producten of diensten leveren we op het eind van de dag aan onze klanten? Welke processen brengen deze producten en diensten voort? Zijn deze processen voor de verschillende product-marktcombinatie verschillend of niet? Wat start deze processen? Op basis van deze vragen ontstaat, wat wij noemen, het hoogste abstractieniveau van het procesmodel. Het bevat alle klantprocessen, aangevuld met management- en ondersteunende processen. Aan het begin en eind van een klant-klantproces staat de klant.

De klant initieert het proces en het resultaat is een concreet product of dienst (waar de klant voor wil betalen).

[Op het niveau van klantprocessen zijn Kritische Prestatie Indicatoren (KPI's) nodig] die het klantproces bewaken en bijdragen aan de indicatoren op de bovenliggende strategische doelen. Een KPI is een variabele om een prestatie van de organisatie te meten. Is kwantitatief en dient SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realiseerbaar en tijdsgebonden) geformuleerd te worden.

[Door de klantketen centraal te stellen] denk je in oorzaak en gevolg relaties over de organisatieonderdelen heen. De klantprocessen zijn leidend in het vertalen van KPI's naar de werkvloer. Het start vanuit de strategie. Middels een strategiekaart (A4 met doelstellingen en KPI's waarmee strategie eenvoudig communiceerbaar is voor medewerkers) en met een beperkt aantal doelen (vijf tot zeven voor de gehele organisatie), worden KPI's gekoppeld aan de klantprocessen. Hiermee wordt bewaakt dat klantwaarde wordt gegenereerd, op een efficiënte wijze. Door KPI's op deze klantprocessen te kopplen wordt het hokjes- en silo-denken doorbroken en wordt 'afschuif'-gedrag (non-performance is altijd de schuld van de andere afdeling) vermeden. Deze klantprocessen zijn de basis vor het maken van KPI-bomen waarbij het voor iedere medewerker en team duidelijk wordt hoe zij, binnen dit klantproces, waarde toevoegen voor de klant en hoe het klantproces bijdraagt aan de strategie.  Door de KPI-structuur aan klantprocessen te koppelen ontstaat doelcongruentie binnen uw organisatie. Alle medewerkers werkzaam binnen dezelfde klantketen gaan voor hetzelfde resultaat.  

Bron: Integraal Performance Management - een bewezen aanpak voor prestatiemanagement

Laatst aangepast op zaterdag, 22 juni 2019 18:13  

The first 90 percent of the code accounts for the first 90 percent of the development time. The remaining 10 percent of the code accounts for the other 90 percent of the development time.

Tom Cargill

 

 

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 170 gasten online
Artikelen

nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all peter drucker

Banner

age of access jeremy rifkin

Age of Access
The New Culture of Hypercapitalism, Where All of Life is a Paid-for Experience
Jeremy Rifkin

Bij Bol.com

Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner