• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into...
Bluff Your Way Into
Visie volgens Jo Bos
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

visie jo bos

In het boek Programmatisch creëren schrijft Jo Bos het volgende over het belang van een inspirerende visie:

betekenis woord proces meervoudige

Voor een [team] is de focus het bereiken van de doelen. Dat staat centraal in zijn opdracht en daar moeten alle acties op worden gericht. De doelen dragen echter altijd bij aan een groter geheel[: de achterliggende visie]. Het is onze ervaring dat juist die visie, waarin de droom, het verlangen en de ambitiezijn verwoord, een belangrijke bron van energie zijn... . Mensen willen bijdragen en in de visie wordt beschreven waaraan de doelen moeten bijdragen.

(...)

[Een visie zorgt voor een gezamenlijk focuspunt, iets dat iedereen inspireert en verbindt.] De oorsprong van het woord 'visie' is het Latijnse 'videre', dat 'zien', 'inzien', 'inzicht hebben' betekent. Dat is precies de kern van het begrip visie: een gezamenlijk beeld van de toekomst. Dit beeld moet zo expliciet mogelijk worden beschreven: dan gaat het meer leven en kun je als team toetsen of iedereen wel dezelfde ambitie heeft. De visie is dus een gemeenschappelijk beeld dat een ambitie of streefbeeld weergeeft.

(...)

Een verbindende visie inspireert en straalt bezieling uit. Wanneer een visie vooral een analytisch kloppend beeld is, maar geen ziel heeft, voelen mensen dat - of beter gezegd - voelen mensen dat gebrek. Maar als een visie is gekleurd door het eigen verlangen en de eigen ambities van de makers, is de energie voelbaar en wil iedereen zich daar graag aan verbinden en commiteren. Een goede visie biedt helderheid in de waarden en belangen die met die visie centraal gesteld worden. Wezenlijk is, dat degene die een visie maakt ook uitstraalt dat hij of zij in die visie gelooft. Dan wordt de visie een krachtige bron van energie... . Dan voelt niet alleen het betrokken team zelf, maar ook de omgeving direct die energie en wordt door de visie geïnspireerd.

Als de visie mensen 'pakt' - zowel hun hoofd als hun hart overtuigt en boeit - wordt de uitvoering ... voor een belangrijk deel gedragen door het commitment  en de verbinding met de visie. Dan is er geen wilskracht en beheersenergie nodig om de betrokkene[n] in beweging te krijgen.

Bron: Programmatisch creëren, Jo Bos




Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 08:56  
5 manieren van werken volgens Jo Bos
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

manier werken programmatisch creeren jo bos

In het boek Programmatisch creëren beschrijft Jo Bos vijf manieren van werken:

betekenis woord proces meervoudige

Belangrijk bij alle manieren van werken is het basisuitgangspunt. Je zoekt die werkwijze die het meest doelmatig is en die het meest bijdraagt aan de missie, visie en doelen van een organisatie. Zonder een verbinding daarmee worden activiteiten in ledigheid uitgevoerd en is het de vraag wat hun toegevoegde waarde is. ....

Een missie geeft in essentie de unieke bijdrage weer die de mensen in ene organisatie met elkaar leveren. Het is datgene dat altijd wordt nagestreefd. de centrale vraag bij het formuleren van de missie is dan ook: WAAROM bestaan wij als organisatie?

Een visie is een streefbeeld waar betrokkenen naartoe willen. Het geeft een verlangen of een droom weer en creëert daarmee een spanning ten opzichte van het hier en nu en beschrijft ook waarom je iets een belangrijke ambitie vindt. Een visie daagt uit en wekt energie op.

Een gemeenschappelijke visie komt tot stand in een doorlopende dialoog in de organisatie. In die dialoog vertellen mensen welke droom zij zelf hebben voor de organisatie, en luisteren naar die van anderen. Alleen zo komen nieuwe beelden, inzichten, inspiratie en verbinding tot stand. Een gemeenschappelijke visie geeft betrokkenen het gevoel mee te werken aan iets dat er werkelijk toe doet, dat zinvol is. Daarmee leidt het tot bezieling, trots en verbinding. De centrale vraag bij het formuleren van een visie is dan ook: WAAR willen wij naar toe?

Een doel is een direct of indirect uit de visie afgeleide wens en duidelijk omschreven ambitie. Deze ambitie moet op een vooraf aangegeven tijdstip bereikt zijn. De doelen geven richting aan het gedrag en kunnen helpen bij het nemen van beslissingen. De centrale vraag bij een doel is dan ook: WAT is de concrete verandering die wij willen bereiken?

[In de onderstaande figuur] hebben we de verschillende werkwijzen gerangschikt op grond van de mate van voorspelbaarheid van de uitkomsten van het werk dat moet worden gedaan. Is de uitkomst volstrekt voorspelbaar? Met andere woorden: kan op voorhand vrij nauwkeurig worden voorspeld wat moet worden gerealiseerd en kan daarmee ook goed worden gepland hoeveel medewerkers en welke procedures en hulpmiddelen moeten wordene ingezet, en hoeveel tijd daarmee gemoeid zal zijn? Dan ligt een routinematige aanpak (of workflow) voor de hand. Is de uitkomst van het werk volstrekt onvoorspelbaar en zijn daarmee de benodigde investeringen en de betrokken partijen niet op voorhand te bepalen, dan is improvisatie de voor de hand liggende aanpak. Bij deze aanpak is de enige manier van voorspelbaarheid van inzet het op voorhand vastleggen van een periode (time-boxen); het resultaat van deze inzet is niet te voorzien.

mate voorspelbaarheid uitkomst werkwijze resultaatverplichting inspanningsverplichting jo bos

Bovenstaande figuur maakt duidelijk dat we in totaal vijf werkwijzen onderscheiden:

  1. Workflow of routine: aanpak van een vraagstuk die tot in detail is uitgewerkt in procedures, stappen, wellicht zelfs met bewerkingstijden. Het karakter van een routine is voorspelbaarheid, een repeterend resultaat waarbij er duidelijkheid bestaat over wie wat doet, de manier van werken, de betrokkenen, de reikwijdte van de vraag, et cetera. Zaken zijn beschreven in duidelijke procedures, of iedereen weet tot in belangrijke mate welke stappen aan de orde zijn.

  2. Project: tijdelijke organisatievorm voor het leveren van een precies omschreven resultaat binnen omschreven grenzen van tijd, geld en kwaliteit.

  3. Programma: tijdelijke organisatievorm gericht op het realiseren van een of meer strategische doelen waarvoor in samenhang verschillende activiteiten (projecten, creatieve processen, routines, improvisaties) moeten worden uitgevoerd. Bij een programma is het einddoel helder beschreven en is het begin van een weg naar dat einddoel wel duidelijk, maar moet een groot deel van die weg al werkende weg worden 'ontdekt' en ontwikkeld.

  4. Creatief proces: we hebben te maken met een creatief proces als de vraag, het probleem of de uitdaging wel duidelijk zijn, maar er nog weinig inzicht is op wat dan precies moet worden gerealiseerd. De trefwoorden bij een creatief proces zijn daarom 'verkennend' en 'doelzoekend'. Het kenmerk van een proces is dat er een stap-voor-stap-benadering wordt gebruikt. Eerst een fase van onderzoek (divergerend), dan een fase waarin keuzen worden gemaakt (convergerend),en vervolgens een moment waarop wordt 'geijkt' waar het proces staat ten aanzien van de vraag die ermee moet worden opgelost, waarna wellicht weer nieuwe fasen van divergeren en convergeren volgen.

  5. Improvisatie: improviseren past het beste bij actuele, urgente vraagstukken, waarbij het er vooral om gaat, snel in actie te komen en er geen of weinig tijd is voor analyse. Improvisatie wordt gekenmerkt door een aanpak van trial and error, door experimenteren. Dit is de aanpak die gekozen dient te worden, wanneer, bijvoorbeeld, randvoorwaarden, betrokkenen en dergelijke onduidelijk zijn; wanneer de werkwijze (nog) niet bekend is; wanneer de omvang van een probleem of mogelijke oplossingsrichtingen niet helder zijn; wanneer er sprake is van een onderhandelingssituatie in een complex krachtenveld; of wanneer er zo weinig ervaring is met een bepaald vraagstuk, dat deze ervaring alleen met vallen en opstaan (trial and error) kan worden opgebouwd. De uitkomst is veelal ongewis. door tijd vrij te maken om, al improviserend, te onderzoeken wat precies het probleem is (time-boxen) ontstaat wellicht meer duidelijkheid. Hierdoor wordt een creatief proces of programma-aanpak mogelijk

Bron: Programmatisch creëren, Jo Bos



Laatst aangepast op donderdag, 04 januari 2018 11:51  
De product owner volgens Gunther Verheyen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 19:47  
Zinvolle metrieken volgens Avinash Kaushik
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Avinash Kaushik metric

Avinash Kaushik is een web-metrieken-specialist die op zijn site Occam's Razor zeer zinvolle dingen zegt over metrieken. In het onderstaande fragment introduceert hij een 'Three Layers of So What'-test voor web metrics, maar de test lijkt mij toepasbaar voor alle metrieken (objectief meetbare grootheden voor het meten van (tussen)resultaten, BS):

avinash kaushik metriek metric

Like good little Reporting Squirrels we collect and stack metrics as if preparing for an imminent ice age. Rather than being a blessing that stack becomes a burden because we live in times of bright lovely spring and nothing succeeds like being agile and nimble about what we collect, what we give up, and what we deliberately choose to ignore.

The key to true glory is making the right choices.

In this case its making right choices about the web metrics we knight and sent to the battle to come back with insights for our beloved corporation to monetize.

A very simple test can allow you to figure out if the metric you are dutifully reporting (or absolutely in love with) is gold or mud.
It is called the Three Layers of So What test. It was a part of my first book, Web Analytics: An Hour A Day.

What's this lovely test?

Simple really (occam's razor!):

Ask every web metric you report the question "so what" three times.

Each question provides an answer that in turn raises another question (a "so what" again). If at the third "so what" you don't get a recommendation for an action you should take, you have the wrong metric. Kill it.

Bron: Kill Useless Web Metrics: Apply The "Three Layers Of So What" Test

 

Laatst aangepast op zaterdag, 06 januari 2018 09:20  
De mirakelvraag volgens Louis Cauffman
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

miracle vraag question wondervraag louis cauffman

Louis Cauffman beschrijft in het boek Oplossingsgericht management & coaching de mirakelvraag als één van de basistechnieken van het model van oplossingsgericht management:

mirakelvraag louis cauffman oplossingsgericht management coaching

De mirakelvraag

De techniek van de mirakelvraag werd ontwikkeld door de Amerikaanse socioloog Steve de Shazer in zijn eerste boek uit 1982. Op het eerste gezicht lijkt het een wat naïeve aanpak, maar als we er wat verder op doordenken, storten we op een briljante innovatie.

De oplossingsgerichte manager introduceert deze interventie door eerst aan zijn gesprekspartner toestemming te vragen voor het stellen van een eigenaardige vraag waarvan de medewerker later het nu zal inzien. Dan stelt hij de volgende vraag, bij voorkeur op een gedecideerde en licht dramatische toon: 'Mag ik een vreemde vraag stellen? Stel je voor, dat je vanavond gaat slapen en terwijl je slaapt, gebeurt er een mirakel. Door dat mirakel zijn alle problemen waarover we het hier samen hebben zodanig opgelost, dat je er prima mee vooruit kunt. Je wordt wakker, maar je weet niet dat dit mirakel heeft plaatsgevonden. Wat zou er dan anders zijn? Wat zou je anders doen? Waaraan zou je merken dat een mirakel gebeurd is?'

(...)

Met de schijnbaar naïeve techniek van de mirakelvraag laat de oplossingsgerichte manager de cliënt zich op de toekomst oriënteren. Zo krijgt hij - op voorwaarde dat hij de cliënt uitvoerig en gedetailleerd bevraagt - informatie over oplossingen die de cliënt rationeel niet zou kunnen bedenken. Het hypothetische karakter van de vraag schept ruimte om verder te denken dan het puur rationele. De cliënt kan zo zijn vastgeroeste denkpatroon over het probleem en zijn oplossingen loslaten.

Protocol van de mirakelvraag

De mirakelvraag wordt altijd volgens een vast patroon gesteld. Omdat de mirakelvraag een simpele, maar niet gemakkelijke techniek is, zetten we de verschillende stappen ervan op een rijtje. Daaruit leiden we een protocol af, waarmee je de mirakelvraag met grotere effectiviteit kunt gebruiken.

De verschillende stappen in het gebruik van de mirakelvraag zijn:

 

  1. Vraag om toestemming om een 'merkwaardige' vraag te stellen.

  2. Gebruik een yes-setting* om je gesprekspartner voor te bereiden.

  3. Stel de mirakelvraag.

  4. Het is bij stap 3 belangrijk te definiëren wat er tijdens dat mirakel gebeurt.

  5. Accepteer zonder discussie alle antwoorden die je krijgt, ook al zijn ze niet allemaal even nuttig.

  6. Help je gesprekspartner vervolgens om antwoorden te geven op de vraag wat hij zelf anders zou doen.

  7. Gebruik de vraag 'wat nog meer?' om méér details te krijgen.

  8. Vraag je gesprekspartner waar zijn relevante omgeving aan zou merken dat bij hem dat mirakel is gebeurd.

  9. Geef complimenten bij alle nuttige antwoorden ('nutting'zijn in dit geval de antwoorden waarin je gesprekspartner aangeeft welk ander gedrag (dan het probleemgedrag) hij zelf zou vertonen als het mirakel is gebeurt).

Het nut van de mirakelvraag

De mirakelvraag is nuttig om een viertal redenen. Ten eerste geeft het woordje 'mirakel' de cliënt de mogelijkheid om na te dneken over de bereedst mogelijke waarier van oplossingen. Er is immers geen beperkring aan een mirakel. Er zijn geen limieten. De cliënt wordt dus aangemoedigd om 'breed te denken'.

Ten tweede gaat het om een manier van formuleren die weerstanden omzeilt. Omdat het antwoord niet vanuit de rationele wereld verwacht wordt, is er ook geen behoefte om van daaruit tegenargumenten te gebruiken.

Ten derde neemt de mirakelvraag de aandacht weg van de problemen van heden en verleden en wordt de cliënt naar een mogelijke toekomst gedirigeerd, waarin meer bevredigende oplossingen voorhanden zijn. Mits de juiste vragen worden gesteld, worden de antwoorden bijna automatisch in oplossingsgericht taalgebruik geformuleerd.

Ten vierde is het een elegante manier om aan cliënten heldere en toekomstgerichte doelstellingen te ontlokken. Als ze tot duidelijke doelstellingen komen, is de weg naar oplossingen vrijgemaakt. Doelstellingen zijn richtingaanwijzers.

* Yes-setting: techniek waarin je een gesprekspartner evidente zaken voorlegt, waarop hij enkel 'ja' kan antwoorden, zodat hij na verloop van tijd de neiging krijgt om ook 'ja' te zeggen op zaken die minder evident zijn.

Bron: Oplossingsgericht management & coaching, Louis Cauffman

Laatst aangepast op maandag, 01 januari 2018 16:10  
Ockham's scheermes volgens Coert Visser
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

william ockham scheermes

coert visser william ochham scheermes

William van Ockham was een veertiende-eeuwse filosoof die tekeer ging tegen zijn collega's die steeds ingewikkelder veronderstellingen en theorieën ontwikkelden om de wereld te begrijpen. In die dagen was het normaal om te geloven dat degene die met de ingewikkeldste theorie op de proppen kwam, de slimste moest zijn en daarom gelijk moest hebben. Ockham redeneerde omgekeerd: hij die de eenvoudigste theorie naar voren bracht die klopte met de feiten, was degene die gelijk moest hebben. Elke onnodige veronderstelling moest wat Ockham betreft worden weggesneden alsof je een scheermes gebruikte. Dat is de kern: wat nuttig is wordt gedaan, wat niet nuttig of nodig is, wordt achterwege gelaten.

Bron: Doen wat werk - oplossingsgericht werken, coachen en managen, Coert Visser

Laatst aangepast op zaterdag, 30 december 2017 17:24  
Prestatie-indicatoren volgens Tom van Yperen, Jan Willem Veerman & Bas Bijl
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

pdsc plan do study act nolan

Tom van Yperen, Jan Willem Veerman en Bas Bijl beschrijven in hun boek Zicht op effectiviteit hoe je de PDSA-cyclus van Nolan en prestatie-indicatoren gebruikt om prestaties te managen:

plan do study act pdsa prestatie-indicator

Nolan's PDSA-cyclus formuleert welke kwaliteitseisen gelden ten aanzien van de resultaten:

(1) formuleer welke kwaliteitseisen gelden ten aanzien van de resultaten en stel een plan op om de uitgevoerde activiteiten op die resultaten te toetsen (Plan), (2) voer het plan uit (Do), (3) bestudeer de resultaten (Study) en (4) zorg indien nodig voor bijsturing en verbeteracties (Act).

De maatstaven om al dan niet van goede kwaliteit te spreken worden bepaald door de doelen ... en de kwaliteitsnormen die men hanteert. Prestatie-indicatoren geven aan hoe goed of slecht de organisatie scoort ten aanzien van die normen.

(..)

Een prestatie-indicator is een onderwerp waarop gemeten wordt in welke mate een prestatie wordt geleverd. ... Een prestatie-indicator is ingebed in een systeem van evaluatie en verbetering van de organisatie. Een bekend model in dat kader is de Balanced Scorecard. De kern daarvan komt op het volgende neer.

- Een organisatie heeft een visie of een missie ten aanzien van wat zij wil bereiken. Deze leidt tot de benoeming van factoren die het succes van de organisatie bepalen. De succesbepalende factoren kunnen op verschillende aspecten betrekking hebben (zoals klanten, financiële aspecten, bedrijfsprocessen, lerend vermogen).
- Een prestatie-indicator is een meetbare eenheid die aangeeft in welke mate een succesbepalende factor aanwezig is.
- Een doel ('norm') is in het model opgevat als een te bereiken waarde op de prestatie-indicator.
- Uitgangspunt is dat prestatie-indicatoren iemand of iets in de organisatie moeten aanspreken opeen verantwoordelijkheid en een bevoegdheid. Immers, wat heeft het voor zin om te meten of [de prestatie-indicator op, onder of boven de norm scoort] en vervolgens niemand in de organisatie verantwoordelijk of bevoegd is om daar iets aan te doen?
- Om de prestaties te realiseren worden er verbeteracties ingezet. Deze acties worden idealiter zo gekozen, dat deze maximaal bijdragen aan de succesbepalende factoren en daarmee ook aan de realisering van de missie of de visie.

De kuns is dus om die prestatie-indicatoren te selecteren, die een bijdrage leveren aan een doelbewuste en (be)stuurbare verbetering die pas bij de belangrijkste taken van de organisatie.

Bron: Zicht op effectiviteit, Tom van Yperen & Jan Willem Veerman (red.)



Laatst aangepast op zaterdag, 07 juli 2018 06:14  
Waarnemen volgens Eugene J. Meehan
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

begrippen relatie bril lens

Eugene J. Meehan beschrijft in het boek Kritisch leren denken dat we alleen zinvolle uitspraken kunnen doen over de dingen die we waarnemen, als we beschikken over een bril die ons in staat stelt om begrippen en relaties tussen begrippen te herkennen:

begrippen indicatoren meehan eugene

Beschrijven: begrippen en indicatoren

De mens neemt de wereld om zich heen waar via brillen of lenzen die we begrippen (concepten) en relationele termen noemen.

Begrippen benoemen de waargenomen zaken; relationele termen specficeren de onderlinge fysieke of andere betrekkingen. Zowel begrippen als relationele termen zijn generalisaties die moeten worden toegepast op specifieke gevallen. De toepassing geschiedt op basis van oordelen, die feilbaar zijn. Begrippen lopen uiteen van 'eenvoudige', zoals de kleur geel, die geen verdere eigenschappen hebben, tot zeer complexe structuren, zoals elektronen of gemoedsgesteldheden, die het gebruik van een groot aantal andere begrippen met zich meebrengen.

Relationele termen kunnen fysieke betrekkingen aangeven, zoals afstand of richting, temporele betrekkingen, of complexe interacties, bijvoorbeeld 'vernietigen'.

Begrippen worden gewoonlijk gedefinieerd met behulp van andere begrippen en relationele termen. Zo wordt de klasse roodborstje gedefinieerd met de begrippen die naast omvang, kleuren of gewicht ook betrekkingen van klasseleden tot andere vogels of tot de omgeving in het algemeen specificeren - paargedrag of nestbouw bijvoorbeeld.

De regels die de betekenis van een begrip definiëren, sommen de kenmerken op die de klasseleden gemeen hebben; ze specificeren de verzameling variabelen waaraan klassekenmerken te meten zijn, en bepalen tevens de waarden die deze variabelen kunnen aannemen. Door die regels op waarnemingen toe te passen, verschaffen we ons een basis op grond waarvan we kunnen beslissen of dat wat we hebben waargenomen al dan niet lid is van een bepaalde klasse - soms een zeer moeilijke vraag. De classificatie zelf is een discriminerend instrument: ze neemt niet alleen sommige van de gewaar geworden zaken op als leden van de klasse, maar sluit tevens andere uit.

We moeten onderscheid maken tussen de betekenis van een begrip, die gelijk is aan zijn volledige definitie, en de verzameling indicatoren voor het begrip, de waarneembare variabelen die aanleiding geven tot het gebruik ervan bij het ordenen van gewaarwordingen.

(...)

Vaagheid en ambiguïteit

De twee voornaamste problemen die we tegenkomen in de ontwikkeling en het gebruik van begrippen, zijn vaagheid en ambiguïteit. Een begrip is vaag als de betekenis niet nauwkeurig kan worden vastgesteld; een begrip is ambiguals het meer dan een betekenis heeft: beide betekenissen zijn duidelijk, maar in het gebruik is niet vast te stellen welke betekenis wordt bedoeld. ... De betekenis kan pas op basis van nadere informatie worden vastgesteld.

Zowel vaagheid als ambiguïteit zijn ongewenste kenmerken van begrippen, maar van de twee vormt ambiguïteit veruit het grootste probleem. Een zekere vaagheid in betekenis is in de praktijk waarschijnlijk onvermijdelijk en misschien zelfs nuttig, vooral wanneer een nieuw onderzoeksveld wordt ontgonnen. (...) Ambiguïteit iseen groter probleem in de begripsvorming omdat proposities die dergelijke begrippen bevatten, zolang de ambiguïteit niet is opgelost, letterlijk zonder betekenis zijn; ze onttrekken zich aan verantwoording of kritische beschouwing. Bovendien bestaat de mogelijkheid dat de ambiguïteit door een van de partijen in een discussie niet wordt herkend, of juist wordt uitgebuit.

Bron: Kritisch leren denken, Eugene J. Meehan

 

Laatst aangepast op maandag, 25 december 2017 08:17  
Drie typen verandering volgens Jacques Pijl
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

run change jacques pijl strategie-executie verbeteren vernieuwen innoveren succesfactoren versnellers

Jacques Pijl schrijft in zijn boek Strategie = Executie - Sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren in een nieuwe tijd dat het zinvol is om onderscheid te maken in drie vormen van verandering:

strategie-executie strategie executie jacques pijl succesfactoren versneller

Excellentie in strategie-executie volgt uit excellentie in 'run' en 'change'.

(1) Ten eerste gaat het om de vraag hoe goed de organisatie is in het realiseren van haar doelen in de staande organisatie: 'managerial excellence'. Dit wordt ook wel het 'normale' dagelijkse management of bedrijfsvoering genoemd, 'running the business', kortweg 'run'.

(2) Ten tweede gaat het om de vraag hoe goed de organisatie is in het realiseren van haar veranderdoelen. Dat kan in allerlei vormen, zoals projecten, programma's, overnames of ingrepen in de lijnorganisatie. Dit wordt ook wel verandermanagement of 'changing the business' genoemd, kortweg 'change'.

Het onderscheid tussen run en change vereenvoudigt en versnelt. Waarom is dit zo belangrijk? In de praktijk blijken beide suboptimaal te gebeuren wanneer er geen onderscheid wordt gemaakt. Ik maak regelmatig mee dat de organisaties proberen om elke executie-uitdaging in de lijn te laten uitvoeren, terwijl de meeste executievraagstukken een eigen focus en aanpak vereisen. Alle vraagstukken worden dan een grote grijze soep. Door het onderscheid te maken wordt het mogelijk zowel run als change behapbaar te besturen en beheersen.

(...)

Overigens is er geen organisatie die het zich kan permitteren te doen alsof ze kan volstaan met alleen het runnen van de tent. Elke organisatie moet constant veranderen. Maar nog steeds trappen organisaties in de valkuil om tijdens een zware reorganisatie te beloven dat het daarna weer rustig wordt. Overigens is het inmiddels zo'n cliché en zo evident dat change constant is, dat het benadrukken daarvan weinig nieuwswaarde meer heeft.

(...)

Demystificeer de woeste wereld van change en onderscheid 3 typen

Niet alleen run en change dienen we te ontwarren, maar ook de 3 typen change: verbetering, vernieuwing en innovatie. Anders wordt het aan die kant weer grijze soep. Het is meer dan evident dat je deze 3 archetypen van innovatie en vernieuwing nodig hebt, maar wel moet onderscheiden. .... Elke organisatie heeft deze drie typen nodig.

Type 1: Verbeteren. Continu verbetering en doorontwikkeling van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel, 'operational excellence'

Elke dag beter. (...) Goed worden in type 1 creëert geloofwaardigheid bij klanten en een executiecultuur binnen organisaties: 'change begets change'! En dat is weer brandstof voor strategie-executie van type 2 en 3.

Type 2: Vernieuwing. Fundamentele vernieuwing van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel

Ook binnen het bestaande businessmodel is vernieuwing nodig. Type 2 is nodig als het bestaande verdien- en bedrijfsmodel ingrijpend veranderd moet worden om deze op gezonde basis te blijven exploiteren. Het kan gaan om ingrijpende maatregelen om de kosten te verlagen, de productiviteit te vergroten, het oogsten van synergie als gevolg van overnames of een rigoureuze vernieuwing van de klant-proposities en de bijbehorende bediening- en serviceconcepten. Veranderingen en vernieuwingen van dit type vereisen vrijwel altijd een fundamentele doorbraak op een van de belangrijkste prestatie-indicatoren van de organisatie, een echte sprong in prestatieverbetering.

Type 3: Innovatie. Fundamentele en digitale innovatie, een geheel nieuw verdien- en bedrijfsmodel : de 'game changers'.

Definieer innovatie. Veel mensen praten met elkaar over innovatie zonder precies te weten wat de ander bedoelt. Een complicerende factor is dat product- en procesinnovatie tegenwoordig steeds meer in elkaar overvloeien.

(...)

De drie typen verschillen in de mate waarin ze impact hebben en vragen elk een andere aanpak. Type 1 en type 2 vinden plaats binnen de context van het bestaande bedrijfs- en verdienmodel, bij type 3 is het doel door fundamentele en digitale innovatie nieuwe bedrijfs- en verdienmodellen te vinden.

Overigens is het verschil relatief. Bedrijfskunde is geen natuurkunde. Ik maak initiatieven mee van type 2 die zo fundamenteel zijn dat ik ze ook onder type 3 had kunnen plaatsen. En initiatieven die ronkend als fundamentele innovatie (type 3) worden gepresenteerd die ik misschien niet eens als type 2 gelabeld zou hebben. Een initiatief kan starten als type 2 en gaandeweg, ongepland (serependitieit) of met opzet, een fundamenteel karakter krijgen.

De essentie van het onderscheid in drie typen is om één set aan typen en bijbehorende definities te hebben om zo één taal binnen de organisatie te hebben. Dat helpt bij de keuze van de initiatieven en hoe die met elkaar een ambitieus en realistisch portfolio vormen.

type change verbetering vernieuwing innovatie jacques pijl strategie-executie

(...)

Het is van groot belang de drie typen in balans te krijgen en te houden. Organisaties maken zich soms te druk over type 1, terwijl hun sector jaarlijks met 10% krimpt. Dat is toch een beetje als je druk maken over de vuile glazen op de Titanic. Dan komt er een crisis langs zoals die van 2008-2012 en zijn zij onvoldoende voorbereid. Beter is het je druk te maken over type 2 verandering (vernieuwing), om de leidende positie te behouden in een krimpende markt. Dit type innovatie is overigens het meest complex, getuige de voorbeelden van ooit onaantastbare namen als Kodak en Nokia. Gelukkig kennen we ook succesvolle cases zoals DSM, GE en Toyota. Het belangrijkste is echter verandering van type 3 (innovatie). (...)

Het belang van type 3 is inmiddels duidelijk. Maar als nuchtere Nederlander geloof ik niet dat je je oude schoenen moet weggooien voor je je nieuwe hebt. Daarom heb je type 1 en 2 ook nodig. Zo exploiteer je je bestaande businessmodel maximaal en financier je de innovatie van een nieuw model.

(...)

Verbetering

Met verbetering doelen wij in dit boek op veranderingen van type 1, een continue verbetering en doorontwikkeling van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel, operational excellence, binnen de bestaande lijnorganisatie.

Vernieuwing

De term vernieuwing gebruiken wij in dit boek om veranderingen van type 2 te omschrijven, fundamentele vernieuwingen van het bestaande verdien- en bedrijfsmodel om de organisatie op gezonde basis te kunnen blijven exploiteren. Vernieuwingen kunnen soms binnen de lijn worden georganiseerd, maar soms moet de executie ervan worden ondergebracht in een apart project of programma.

Innovatie

Letterlijk betekent innovatie vernieuwing. In dit boek gebruiken wij het woord echter in de betekenis van fundamentele innovatie, een vrijwel per definitie digitale verandering die tot een nieuw business- en verdienmodel leidt.

Run, running the business (organisational excellence)

'Running the business' is de term die het dagelijks management van de lijnactiviteiten beschrijft. Het gaat hier om de activiteiten binnen het bestaande businessmodel.

Change of changing the business

'Changing the business', kortweg 'change', is de term die wij gebruiken om transformatie- of verandermanagement te omschrijven. Met changing the business maken we het onderscheid tussen het dagelijks management van de lijn en de organisatie zoals die is en de verandering van de organisatie. Binnen die verandering onderscheiden wij 3 typen. Type 1, incrementele change, type 2, vernieuwing en type 3, innovatie. Type 1 en 2 betreffen change binnen de grenzen van het bestaande business- en verdienmodel. Type 3 betreft innovatie van een business- en verdienmodel.

 

Bron: Strategie = Executie - Sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren in een nieuwe tijd, Jacques Pijl

Laatst aangepast op vrijdag, 29 december 2017 21:54  
Hardlopen volgens Frank Bosch & Ronald Klomp
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

hardlopen trainingsvormen

Frank Bosch en Ronald Klomp beschrijven in hun boek Hardlopen - Biomechanica en inspanningsfysiologie praktisch toegepast de verschillende trainingsvormen met bijbehorende kenmerken om nog beter te kunnen hardlopen:

trainingsvormen hardlopen

Lange langzame duurloop

Training die plaatsvindt in een ontspannen tempo waardoor je aërobe vermogen wordt bevorderd.

"Je lichaam wordt tijdens deze training gestimuleerd om meer haarvaten in de spieren aan te maken. Je spieren kunnen zo beter zuurstof opnemen..."


Intensiteit
Belastingskarakterisitiek die de sterkte aangeeft van een loopbelasting.

"De intensiteit kan zowel absoluu als relatief worden weergegeven. Absoluut wil zeggen onafhankelijk van de atleet, terwijl relatief meer gerelateerd is aan het indvidu. Een voorbeeld van absolute intensiteit is loopsnelheid in meters per seconde of kilometers per uur bij een bepaald percentage van de maximale hartfrequentie, maximale zuurstofopname of bij een bepaalde lactaatconcentratie in het bloed.

De intensiteit van een loopbelasting is een bepalende factor bij het optreden van een trainingseffect. In veel trainingsliteratuur is de intensiteit het indelingscriterium voor de diverse trainingsmiddelen.

Het kunnen vaststellen van de optimale trainingsintensiteit, zodat de atleet het snelste zijn prestatievermogen kan verbeteren, lijkt een bepalende factor voor het succes van een trainingsprogramma. Hoewel vooral langeafstandlopers zich sterk focussen op een totale weekomvang is de trainingsintensiteit waarschijnlijk een veel belangrijkere factor.

Belastingsfrequentie
... De belastingsfrequentie wordt gedefinieerd als het aantal trainingseenheden per tijdseenheid en is bepalend voor de zwaarte van de trainingsbelasting, wanneer deze over een wat langere termijn wordt bezien.


Duurtraining
Training waarin het lopen niet wordt onderbroken door rustpauzes. Op basis van de intensiteit kunnen drie duurlooptempo's worden onderscheiden:

- Duurloop-1
- Duurloop-2
- Duurloop-3

Duurloop-1
Duurloop-1 is de duurloopvorm waarbij het laagste looptempo wordt gelopen. De intensiteit van duurloop-1 uitgedrukt in na te streven hartfrequenties bedraagt 65-75% van de maximale hartfrequentie (Hfmax). 

(...)

Duurloop-2
Duurloop-2 is qua intensiteit het middelste duurlooptempo. De loopintensiteit bedraagt ... 75-85% van de Hfmax. ... Door de hogere intensiteit in vergelijking met duurloop-1 verkleint het aantal vrije vetzuren en neemt de bijdrage van glycogeen als substraat voor de aerobe reactieketen toe.

Duurloop-3
Duurloop-3 is het snelste duurlooptempo. Een andere veelgebruikte naam voor deze duurloopvorm is tempoduurtraining of intensieve duurtraining, terwijl duurloop-1 en duurloop-2 ook wel extensieve duurtrainingen worden genoemd. Het tempo van duurloop-3 benadert bij de meer getrainde lopers het tempo dat maximaal één uur kan worden volgehouden. De loopintensiteit uitgedrukt in hartfrequenties bedraagt ...85-90% van de Hfmax.

Het substraatgebruik van het aerobe metabolismebestaat nagenoeg alleen uit glycogeen. Door een sterke verlaging van de spierglycogeenvoorraad is een vergroting van de spierglycogeenvoorraad een karakteristieke adaptie ten gevolge van duurloop-3.

(...)

Variabele duurloopvormen
Naast de hiervoor vermelde duurloopvormen worden nog de variabele duurloopvormen onderscheiden. Deze kenmerken zich door duurloop-1, -2 en -3. Door de variatie in tempo's binnen een duurtraining wordt een 'nieuwe' trainingsprikkel aangeboden. Een vermindering van het trainingseffect zoals bij eenzijdige toepassing van duurlopen met een constant tempo wordt hiermee vermeden.

Variabele duurloopvormen zijn:

(a) Interval duurloop: binnen dit trainingsmiddel wordt willekeurig gevarieerd in de drie duurlooptempo's.
(b) Duurloopwisseltempo: een afwisseling van duurloop-1, -2 en -3 in voorgeschreven tempoblokken met een dur van minimaal vijf minduten. Een voorbeeld van een concrete invulling van een duurloopwisseltempo is 2-2-2-2-2 km duurtemp: 1-2-3-1-3.
(c) Climaxduurloop.


(...)

Overige trainingsmethoden
De trainingsmiddelen die behoren tot e overige trainingsmethoden vormen een restcategorie, omdat ze niet kunnen worden ondergebracht binnen andere trainingsmethoden. Deze trainingsmethoden zijn:

(i) Tempotraining: schakel tussen interval- en duurtraining. Door de langere belastingsduur volstaat een korte herhalingspauze van maximaal twee minuten, zoals toegepast binnen de intervalmethode, niet. De gehanteerde pauzes van 2 tot 4 minuten garanderen geen volledig herstel, maar stellen de loper wel in staat de herhalingen met een hoge intensiteit te lopen. De intensiteit ligt uitgedrukt in hartfrequenties op 98-100% van de Hfmax.
(ii) Vaartspel (Fartlek): vaartspel of Fartlek betekent 'spelen' met het tempo. De tempowisselingen worden meestal voorgeschreven door het terrein waar gelopen wordt (bijvoorbeeld heuvels, mul zand).
(iii) Heuveltraining.

Bron: Hardlopen - Biomechanica en inspanningsfysiologie praktisch toegepast, Frank Bosch & Ronald Klomp

 

Laatst aangepast op maandag, 25 december 2017 07:52  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

When the rate of change outside exceeds the rate of change inside, the end is in sight. 

Jack Welch

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 154 gasten online
Artikelen

kaizen robert maurer kleine stapjes

Banner

durf, leer en presenteer pauline van aken

Durf, Leer en Presenteer
zet jezelf neer
Pauline Van Aken

Bij Bol.com of Managementboek

Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner