• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into... Logische niveaus van veranderen
Logische niveaus van veranderen

logische niveaus van verandering

Het model voor de logische niveaus van verandering is gebaseerd op de theorie van de logische niveaus van Gregory Bateson, die door Robert Dilts werd uitgewerkt in de context van het neurolinguïstisch programmeren (NLP). De Nederlandse onderwijskundige Korthagen heeft van het model van de logische niveaus een ui-model gemaakt. Korthagen spreekt over de Lagen van de persoonlijkheid. Hoewel de exacte namen van de niveaus soms verschillen, omschrijven de niveaus van hoog naar laag (of binnen het ui-model van binnen naar buiten) de verschillende niveaus waarop iedereen – bewust of onbewust – leeft.

  1. Zingeving (Missie; je diepste kern, betrokkenheid, spiritualiteit): de principes, waarden en normen die voor jou van wezenlijk belang zijn; je levensopdracht. Deze principes, waarden en normen zijn vaak van een hoog abstractieniveau. Wat er onder verstaan wordt, bepaal je zelf. Het bestaat uit intuïties omtrent het grotere geheel waarvan je deel uitmaakt, en de roeping en bezieling die dat geheel verschaft. Het is het fundament van ons bestaan.

    Vragen
    - Waarom ben je hier? Wat is de zin van jouw aanwezigheid in deze context?
    - Van waaruit handel je?
    - Waar ben je onderdeel van? Wat is het grotere geheel dat jou leidt?
    - Wat is jouw meerwaarde binnen het grotere geheel?
    - Wat zijn je diepste waarden? Wat is je ideaal, je missie?

  2. Identiteit: Je bent niet je gedrag. Je identiteit is hoe denk je over jezelf als persoon. Het houdt in je gevoelens van uniciteit en zelfwaarde [Ik ben (iemand die) …?].

    Vragen
    - Wie ben je? Wat voor mens? Hoe zie je jezelf?
    - Wat is je rol in deze context? Wat wil je uitdragen?

  3. Overtuigingen: beweringen over jezelf, de organisatie waarvoor je werkt, anderen, de wereld om je heen, opvoeiding, goede manieren, politiek, sport of muziek die voor jou waar zijn. Het zijn geen feiten maar generalisaties, criteria, normen, waarden en verwachtingen.  [Ik vind belangrijk, ik weet zeker dat….].
    Het is een scala van ideeën dat we voor waar houden en dat de basis is van ons dagelijks handelen. Dit is het niveau waar motivatie ontspringt. Overtuigingen en waarden kunnen ons toestaan bepaalde dingen te doen (versterkende overtuigingen), maar ons ook beperken (beperkende overtuigingen) [Ik vind het belangrijk dat..., Ik geloof dat... De wereld is... ].

    Vragen
    - Wat vindt je van de wereld? Wat geloof je (in de situatie)?
    - Wat stuurt jou en waarom? Wat wil je zeker vermijden?
    - Wat geloof je over jezelf, de anderen, de wereld?
    - Wat vind je belangrijk? Waar gaat het je om? Wat wil je bekomen?
    - Wat gaat boven alles?

    Vanuit het oogpunt van je gewenste resultaat is het niet zozeer van belang of je overtuigingen waar zijn of niet, maar of ze je helpen om te bereiken wat je wilt, of juist niet.

    Beperkende overtuigingen
    - Dat gaat toch nooit lukken.
    - Ze willen niet luisteren.
    - Ik moet het perfect doen.

    Versterkende overtuigingen
    - Als iets niet lukt, kan ik daarvan leren zodat het de volgende keer wel lukt.
    - Als iemand mij niet begrijpt, dan heb ik het wellicht niet goed uitgelegd.
    - Op een bepaald moment geldt: goed is goed genoeg.

    Als je als overtuiging hebt “ik word niet gewaardeerd” zal dit automatisch zijn weerslag hebben op je vaardigheden, je gedrag en hoe je op je omgeving reageert. Overtuigingen kun je veranderen door je overtuigingen kritisch te onderzoeken. Klopt je overtuiging (nog) wel? Een andere manier waarop je overtuiging kan veranderen, is door het opdoen van ervaring(en). Je ontdekt wat goed werkt en wat niet. Verder kun je overtugingen ook veranderen door bewust ander gedrag te oefenen dan je gewend bent.

  4. Vaardigheden of capaciteiten zijn de vermogens, kwaliteiten, talenten, inzichten, denkstrategieën, hulpbronnen (resources) en tactieken van een persoon. Dit niveau is de spil van de logische niveaus. Door het toevoegen van vaardigheden kunnen veranderingen in positieve zin tot stand komen. De bereidheid om iets nieuws te leren moet wel ondersteund worden door een overtuiging (één logisch niveau hoger) dat het de moeite waard is om dat te doen [Ik kan...]

    Vragen
    - Hoe?
    - Hoe doet je wat je doet? Hoe pak je het aan?
    - Wat kan je allemaal? Op welke interne en externe hulpbronnen kan je rekenen?
    - Welke competenties moet je nog verwerven?.

  5. Gedrag is dat wat voor de ander zintuiglijk waarneembaar is, wat je van een ander op een videoband zou kunnen zetten (houding, gebaren, doen en laten, stemgeluid...). Dit kan bewust gestuurd worden maar onbewust spelen hier de hogere niveaus mee. Stephen Covey gaat er vanuit dat we door onze invloedssfeer/comfortzone uit te breiden nieuwe gedragsalternatieven en vaardigheden aan kunnen leren [Ik doe…].

    Vragen
    - Wat?
    - Wat doe je verbaal en non-verbaal? Wat is je observeerbare gedrag?
    - Hoe benader je de situatie, en anderen?.

  6. Omgeving: De omgeving of context zijn de tijd- en plaatsgebonden omstandigheden waarin mensen handelen met hun mogelijkheden, beperkingen, regels en voorschriften. Het is datgene waar we op reageren, wat ons omringt. De andere mensen waarmee we in aanraking komen. Het zijn onder andere het gezin, vriendenkring, klantenkring... Kortom, alles buiten het individu [Het is hier…. Ik zie/voel/hoor...]

    Vragen
    - Hoe ziet het eruit? Wat zie je, hoor je, voel je?
    - Wat kom je tegen? (Waar heb je mee te maken?
    - Waar reageer je op? Wanneer en met wie?
    - Waar, wanneer gebeurt iets? Waar speelt het zich af?
    - Over welke middelen beschik je? Welke infrastructuur?

De logische niveaus van veranderen geven inzicht in de niveaus die een rol spelen bij het veranderen van mensen én organisaties. De essentie van het model is dat het de samenhang beschrijft tussen gedrag en wat dat gedrag op een diepere laag bepaalt; verandering op één niveau vraagt om verandering op een ander niveau. Een verandering op een lager niveau kan leiden tot een verandering op een hoger niveau. Veranderingen op een hoger niveau zullen altijd leiden tot veranderingen op een lager niveau. Een hoger niveau organiseert de informatie op lagere niveaus. Een verandering op een hoger niveau leidt altijd tot veranderingen op de lagere niveaus. Een verandering op het niveau “overtuigingen” resulteert in veranderingen op de 3 onderliggende niveaus, terwijl een verandering op het niveau van “gedrag” alleen resulteert in veranderingen op het niveau “omgeving”. Hoe hoger het niveau waarop de verandering plaatsvindt, des te krachtiger en duurzamer is het effect.  verandert. Het model bevestigt onder andere de ervaringen van veel mensen dat ongewenst gedrag niet verdwijnt, ook al verandert de persoon diens omgeving (andere baan, andere partner, ander huis et cetera). Na verloop van tijd zal ook in een andere omgeving hetzelfde gedragspatroon weer zichtbaar zijn.

Waarden en overtuigingen sturen het gedrag, maar zijn vaak niet zichtbaar voor anderen (of zelfs voor je zélf!). Het gedrag van anderen begrijp je beter als je de waarden en overtuigingen van die persoon leert kennen. Het is van belang het juiste niveau te kiezen waarop je 'inhaakt' bij anderen. Spreek je iemand aan op wat hij doet of wat hij is? Als je iemand aanspreekt op concreet gedrag, kan die persoon kiezen er iets aan te veranderen. Negatieve feedback op identiteit levert zelden de gewenste gedragsverandering, en wel frustratie.

Gedrag en omgeving zijn volledig zichtbaar. Vaardigheden zijn gedeeltelijk zichtbaar. De rest is volledig onzichtbaar, zelfs voor de persoon zelf. Hoe hoger het niveau, hoe moeilijker de zaken die hier spelen te achterhalen zijn.
Veranderingen en leerprocessen op een bepaald niveau vragen om stabiliteit op één niveau hoger. Een verandering op een lager niveau KAN verandering op een hoger niveau teweegbrengen.

Bron: Opdrachtgever gezocht, Jan Willem van den Brink, Maarten van Os

Laatst aangepast op maandag, 25 december 2017 11:34  

It is not enough to do your best; you must know what to do, and then do your best.

William Edwards Deming

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 152 gasten online
Artikelen

taiichi ohno managers sufficiently engaged factory floor lean wash hands

Banner

handboek progressiegericht coachen coert visser

Handboek Progressiegericht Coachen
Een praktische gids voor coaches en studenten
Coert Visser

Bij Bol.com | Managementboek



 

Lean boekentips

The Hoshin Kanri Forest
Lean Strategic Organizational Design
Javier Villalba-Diez

Bij Bol.com


Banner