• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into...
Bluff Your Way Into
Heldere begrippen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

begrippen relatie bril lens

supervisiekunde denken begrippen relationele termen

Heldere begrippen

De mens neemt altijd selectief waar via begrippen en relationele termen waarmee de verhouding tussen de begrippen wordt aangegeven. Meehan gebruikt een brillen- en lenzenmetafoor om de functie van de begrippen voor de waarneming aan te geven: "Begrippen en relationele termen vormen samen de bril waardoor mensen de wereld 'zien'. Ze zijn de lenzen en de film die worden gebruikt om de foto's te maken van de wereld in en om individuele mensen. Een beschrijving vat samen wat op een bijzondere tijd en plaats wordt waargenomen met behulp van een bijzondere bril; begrippen en relationele termen dienen om de instroom van ruwe indrukken te structureren. De inhoud van de beschrijving is een functie van de gebruikte begrippen en de waargenomen, plus de bekwaamheid van de waarnemer'. Als je een situatie met bepaalde begrippen beschrijft kijk je door een bepaalde bril of lens naar die situatie en als je dat met andere begrippen doet, heb je een andere bril opgezet of een andere lens gebruikt. Beroepen gebruiken allemaal hun eigen begrippen en begrippenkaders (verzameling van begrippen) die de specifieke kijk op de werkelijkheid van dat beroep weergeven. Anders gezegd: door de keuze van het begrippenkader komt uit de situatie datgene op de voorgrond te staan wat voor het beroep vooral van betekenis is. Iemand die een beroep wil leren, zal zich de specifieke kijk op de werkelijkheid (het specifieke begrippenkader) van dat beroep moeten eigen maken. Daarom leert hij zijn ervaringen te verwoorden in de vaktaal om vervolgens vanuit die vaktaal nieuwe werkervaringen op te doen.

Het belang van heldere begrippen voor het beroepsmatig handelen moge daarmee duidelijk zijn: de begrippen bepalen immers in belangrijke mate wat men in het beroepsmatig handelen ervaart, wat in situaties voor dat beroep van belang is.

Bron: Supervisiekunde

Laatst aangepast op zondag, 24 december 2017 16:39  
Afscheid nemen in stijl
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

conclusie christopher witt

Christopher Witt stelt dat de conclusie van een toespraak aantoonbaar het meest belangrijke onderdeel is. "Het eind moet kort en krachtig zijn, omdat dat het stuk is waarvan je wilt dat je publiek dat het best onthoudt. Een krachtige conclusie, een die een samenvatting van de toespraak geeft, het geheel bij elkaar voegt en een gevoelsmatige kick geeft, kan zelfs een matte toespraak laten stralen. Maar een onbeholpen conclusie kan de beste ideeën om zeep helpen."

Witt geeft als tips de volgende do's en don'ts:

Don'ts

  1. Presenteer geen nieuwe stof in je conclusie: geef een overzicht van wat je eerder hebt gezegd. Vat je hoofdpunten samen. En versterk de redenen die tot actie aanzetten.

  2. Eindig niet met een vragenrondje: je kunt altijd vragen beantoorden aan het eind, maar als je de laatste vraag heb beantwoord, zeg dan niet gewoon 'Dank jullie wel' en ga zitten. In plaats daarvan neem je nog eens een halve minuut om je toespraak af te sluiten.

  3. Ga niet over de toegewezen tijd heen: wees beleefd naar je publiek, de organisator van de bijeenkomst, naar andere sprekers toe of wat dan ook door op de afgesproken tijd te stoppen.

Do's

  1. Zorg dat je toespraak een afgerond geheel is: gebruik een techniek om de aandacht te vangen zoals je in je inleiding deed.

  2. Schrijf je afsluiting op en leer haar uit je hoofd: de laatste paar zinnen zijn te belangrijk om het op improviseren aan te laten komen.

  3. Laat de trompetten schallen: een goede toespraak zet luisteraars aan tot actie. Probeer in zo min mogelijk woorden je luisteraars te vertellen wat je van hen verwacht. En inspireer hen dan om het te doen.

  4. Kijk hoopvol vooruit: communiceer het vertrouwen in jouw vaardig om mensen te leiden naar iets wat de moeite waard is.

  5. Een kort verhaal.

  6. Een citaat.

  7. Een roep om actie.

  8. Een wens.

  9. Een retorische vraag.

Laatst aangepast op maandag, 18 december 2017 21:51  
IJsberg van McClelland
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

ijsberg mcclelland denken doen willen

Marijke Lingsma geeft op de Coachingwaaier voor managers de volgende uitleg van het IJsberg-model van David McClelland:

david mcclelland marijke lingsma

In de  vergelijking met een ijsberg is het topje, zichtbaar boven de waterlijn, het gedrag: 'Wat doe je?'

Direct onder de waterlijn, onzichtbaar, bevinden zich de opvattingen: 'Wat denk je?' en daaronder, soms niet eens zo bewust en onzichtbaar, motieven, drijfveren en keuzen: 'Wat wil je?

Willen of moeten c.q. niet willen, beïnvloedt hoe je denkt en dat niveau beïnvloedt weer hoe je je gedraagt.

Als feedback op het zichtbare gedrag bij herhaling (patroon!) geen effect heeft, dan duik je onder de waterlijn en vraag je door naar achterliggende opvattingen.

Welke opvattingen ondersteunen het gedrag in de huidige ongewenste situatie?

De ijsberg is goed in coachingsbijeenkomsten te gebruiken: 'Op welk niveau stagneert het?'

Vraag nieuwsgierig door onaffe zinnen en vervormingen zoals opblazen van woordjes, bijvoorbeeld altijd en nooit. 'Dat gebeurt altijd'. Coach: 'Wat is dat?'

Bedenk: onthaasten creëert tempo!

 

Bron: Coachingwaaier voor managers, Marijke Lingsma

 

Laatst aangepast op zaterdag, 09 december 2017 08:49  
Veranderen volgens Ben Tiggelaar
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

veranderen ben tiggelaar kahneman

In zijn column Kahneman en de kunst van het veranderen beschrijft Ben Tiggelaar het belang van het neutraliseren van 'loss aversion' om mensen ertoe te bewegen de status quo los te laten:

ben tiggelaar kahneman veranderen

Volgens Kahneman (hebben) mensen ... op zichzelf geen hekel aan verandering of onzekerheid. We kunnen er zelfs van genieten. Een voorbeeld: niemand wil van tevoren precies weten hoe een boek of een film afloopt. We willen verrast worden. „Het echte probleem”, zegt Kahneman, „is dat we onzekerheid vaak associëren met verlies. De mogelijkheid van verlies trekt onze aandacht en baart ons zorgen.”

Angst voor verlies heeft bovenmatig veel invloed op ons. Kahneman en zijn collega Amos Tversky ontdekten in de jaren zeventig dat een verlies voor ons altijd groter lijkt dan een vergelijkbare winst. Honderd euro verliezen voelt heel veel vervelender dan het winnen van honderd euro goed voelt.

Dat is ook waarom we zo hechten aan de status quo, zegt Kahneman. „In ons keuzegedrag hanteren we een referentiepunt en meestal is dat de status quo, de normale situatie die je niet ter discussie stelt. Je beoordeelt veranderingen ten opzichte van die status quo, in termen van voordelen en nadelen.” De angst voor verlies of nadeel zorgt ervoor dat we liever blijven waar we nu zijn.

Dit fenomeen, loss aversion, speelt niet alleen een rol in onze individuele levens, maar ook bij veranderingen in organisaties en in de samenleving. Kahneman: „Bij elke poging om zaken te hervormen of te veranderen zijn er mensen die winnen of verliezen ten opzichte van de status quo. En je weet van tevoren dat de potentiële verliezers een stuk harder zullen vechten om te beschermen wat ze hebben, dan de potentiële winnaars zullen vechten voor de vernieuwing. Die asymmetrie maakt grootschalige hervormingen en veranderingen buitengewoon moeilijk. En per definitie ook duurder dan je verwacht. Omdat je, op de een of andere manier, de verliezers tevreden moet stellen.”

Verliesaversie draait primair om emoties op de korte termijn. De pijn hier en nu raakt ons meer dan de mogelijke winst op termijn. Valt daar iets aan te doen?

Een truc die helpt, is een verandering niet beschouwen als één geheel, maar als een reeks van kleine stappen in een leerproces.

Volgens Kahneman beschouwen veel mensen die economisch succesvol zijn het leven bijvoorbeeld niet als één spel, maar als een reeks van spellen. „Ze geloven: You win a few, you lose a few. Mensen met zo’n houding zijn beter beschermd tegen verliesaversie.” Als je leert om zo te kijken naar veranderingen, wordt een afzonderlijk verlies minder belangrijk voor je en durf je meer.

Bron: Kahneman en de kunst van het veranderen, Column Ben Tiggelaar, 1 december 2017

Laatst aangepast op zaterdag, 02 december 2017 21:03  
De Big Five persoonlijkheidsfactoren volgens Nico Smid
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

big five persoonlijkheidsfactoren

persoonlijkheid big five

Persoonlijkheid zegt iets over het gedrag dat iemand typeert in vergelijking met anderen. De manier waarop iemand zal omgaan met mensen en situaties in het werk, wordt onder andere bepaald door diens persoonlijkheid. We beschrijven de persoonlijkheid aan de hand van vijf persoonlijkheidsfactoren en hun onderliggende facetten. Dit zogenoemde Big Five model beschrijft de verschillen in persoonlijkheid tussen mensen op een efficiënte en volledige wijze. Het gaan om de volgende Big Five persoonlijkheidsfactoren:

  1. Instabiliteit: de mate waarin we emotioneel op tegenslag reageren.

  2. Extraversie: de mate waarin we actief contact met anderen onderhouden.

  3. Openstaan: de mate waarin we naar nieuwe ervaringen en nieuwe ideeën zoeken.

  4. Aanpassen: de mate waarin we het belang van anderen boven ons eigen belang stellen.

  5. Consciëntieusheid: de mate waarin we ons georganiseerd en doelgericht gedragen.

[Bij elke persoonlijkheidsfactor horen een aantal persoonlijkheidsfacetten, waarbij verschillende varianten van gedrag mogelijk zijn]

(...)

Bijv.

Consciëntieusheid Flexibel Doelgericht
Perfectionisme
Accepteert onvolkomenheden in resultaten
Streeft naar perfecte resultaten
Organisatie
Weinig georganiseerd
Sterk georganiseerd
Gedrevenheid Tevreden met huidig prestatieniveau Streeft naar hoog prestatieniveau
Concentratie Wisselt aandacht gemakkelijk Blijft geconcentreerd bij één taak
Methodisch werken Plant weinig
Plan gedetailleerd

 

Bron: Coachen op gedrag en resultaat - praktijkgids voor het verzilveren van talent, Nico Smid

Laatst aangepast op zaterdag, 02 december 2017 10:22  
Zes competenties voor een goede adviseur
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

6 competenties adviseur nico smid

In het boek Coachen op gedrag en resultaat - praktijkgids voor het verzilveren van talent beschrijft Nico Smid zes competenties van een goede adviseur:

competenties adviseur

Professioneel adviseur

Adviseren vanuit een vakspecialistische discipline aan andere organisaties [en/of organisatieonderdelen]

(1) Probleemanalyse

Signaleren van problemen; herkennen van belangrijke informatie; verbanden leggen tussen gegevens. Opsporen van mogelijke oorzaken van problemen; zoeken naar ter zake doende gegevens.

Waaraan herken je deze competentie?

  • Maakt duidelijk onderscheid tussen hoofd- en bijzaken.
  • Gebruikt verschillende manieren om ingewikkelde problemen aan te pakken en relevante informatie te verkrijgen.
  • Verzamelt informatie over de achtergronden en oorzaken van het probleem voordat hij een besluit neemt.
  • Verzamelt informatie door vragen te stellen of door schriftelijke informatie bijeen te zoeken. Diept het probleem uit.
  • Zoekt bij het verzamelen van informatie eerst naar de grote lijnen.
  • Vraagt door in het geval van onvoldoende informatie. Vraagt gericht naar informatie die niet vooraf beschikbaar is.
  • Integreert nieuw verkregen informatie met bestaande informatie.
  • Maakt onderscheid tussen informatie over feiten en informatie over interpretaties of veronderstellingen.

(...)

(2) Oordeelsvorming

Op basis van beschikbare informatie juiste en realistische conclusies trekken.

Waaraan herken je deze competenties?

  • Betrekt de juiste mensen en de juiste instanties bij de zaak, volgt niet klakkeloos meningen of adviezen van deskundigen en belanghebbenden.
  • Betrekt mogelijke neveneffecten in zijn overwegingen.
  • Heroverweegt beslissingen indienen omstandigheden of ontwikkelingen daartoe aanleiding geven.
  • Benoemt van zijn eigen oordeel zowel de positieve als negatieve kanten.
  • Benoemt de consequenties van verschillende acties die kunnen worden ondernomen op basis van de beschikbare informatie.
  • Schat capaciteiten en mogelijkheden van medewerkers en anderen goed in.
  • Kan voorbeelden geven van juist gebleken inschattingen van moeilijke situatie.
  • Geeft oordelen die logisch te herleiden zijn tot de feiten en die onderbouwd zijn met beschikbare informatie en geldige argumenten.

(3) Klantgerichtheid

Onderzoeken van wensen en behoeften van de klant en hiernaar handelen. Anticiperen op behoeften van klanten. Hoge prioriteit geven aan servicebereidheid en klanttevredenheid.

Waaraan herken je deze competentie?

  • Stelt zich dienstverlenend op.
  • Zoekt actief naar mogelijke wensen en behoeften van klanten/afnemers; vraagt door.
  • Levert meer of sneller dan afgesproken of dan de klant of de afnemer verwacht.
  • Open mogelijkheid tot correctie of bijstelling van zijn acties.
  • Aanvaardt verantwoordelijkheid voor gemaakte fouten, schuift klachten niet af op anderen.
  • Reageert direct op een klacht, zonder zich defensief op te stellen.
  • Checkt bij de klant of aan alle verwachtingen, wensen of behoeften is voldaan.
  • Handelt zoveel mogelijk vanuit het belang van de klant.
  • Checkt bij de klant of aan alle verwachtingen, wensen of behoeften is voldaan.
  • Beperkt zijn klantgerichtheid niet tot externe klanten, maar beschouwt en behandelt zijn collega's ook als klanten.
  • Maakt duidelijke afspraken met zijn klant over te leveren prestaties en diensten. Laat hierover geen onduidelijkheid bestaan. Houdt zich vervolgens aan alle afspraken.

(4) Kwaliteitsgerichtheid

Hoge eisen stellen aan kwaliteit van producten en diensten en daarnaar handelen.

Waaraan herken je deze competenties?

  • Stelt hoge eisen aan de kwaliteit van producten en diensten.
  • Komt regelmatig met voorstellen over verbetering van de productkwaliteit en/of service.
  • Zet zich in om kwaliteit van diensten te verbeteren, geeft aan waarover hij nog ontevreden is.
  • Stelt het onderwerp kwaliteit regelmatig ter discussie.
  • Reageert direct corrigerend als de kwaliteit onder de maat is.
  • Evalueert eigen gedrag, producten en processen in het licht van kwaliteitsnormen en standaards.
  • Werkt volgens de geldende kwaliteitseisen.
  • Checkt zaken voordat deze de deur uitgaan; voorkomt dat er fouten worden gemaakt.

(5) Omgevingsbewustzijn

Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over maatschappelijke, politieke of economische ontwikkelingen en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie.

Waaraan herken je deze competentie?

  • Kent de actuele nieuwsonderwerpen die van belang zijn voor het functiegebied.
  • Stelt zich op de hoogte van economische, sociale, vakinhoudelijke en andere ontwikkelingen.
  • Kijkt ook naar belangrijke ontwikkelingen in de organisatie die niet direct het eigen werkgebied betreffen. Gebruikt die informatie zonodig voor het eigen werk.
  • Heeft oog voor ontwikkelingen in verwante of ondersteunende vakgebieden.
  • Begrijpt aan welke politieke en maatschappelijke invloeden het functiegebied blootstaat.
  • Houdt zorgvuldig rekening met nieuwswaarde, positieve en negatieve publiciteit en de effecten daarvan die het gevolg zijn van interne gebeurtenissen en beslissingen.
  • Gaat vaardig om met formele en informele machtsverhoudingen en met belangentegenstellingen.
  • Toont zich bewust van cultuurverschillen en gaat hier adequaat mee om.

(6) Overtuigingskracht

Proberen anderen te overtuigen van een bepaald standpunt en trachten instemming te verkrijgen door gebruik te maken van de juiste argumenten en methode.

Waaraan herken je deze competentie?

  • Legt helder uit waarom iets is gedaan of gedaan moet worden.
  • Uit zich enthousiast over een zaak.
  • Benoemt duidelijk de voordelen van eigen ideeën en benoemt wat de nadelen zijn als men niet instemt met die ideeën.
  • Krijgt zijn gehoor zo ver dat ze positief reageren op een moeilijk voorstel. Benoemt het gezamenlijk belang.
  • Komt met logische en relevante argumenten op het juiste moment.
  • Sluit met de eigen voorstellen en argumenten aan bij die van anderen en gebruikt op deze manier de argumenten van anderen om het eigen doel te realiseren.
  • Gaat strategisch om met argumenten. Let op de reacties van zijn publiek, stemt de inhoud en/of de volgorde waarin de argumenten worden gebracht af op het publiek.

Bonuscompetentie

(7) Besluitvaardigheid

Beslissingen nemen door middel van het ondernemen van acties of zich vastleggen door middel van het uitspreken van oordelen.

Waaraan herken je deze competentie?

  • Neemt snel een standpunt in en spreekt daarbij een gegrond oordeel uit.
  • Confronteert: spreekt zich uit als iets niet juist is.
  • Neemt besluiten op tijd. Stelt besluiten niet onnodig uit.
  • Neemt een beslissing indien een snelle beslissing nodig is, ook wanneer niet alle informatie voorhanden is.
  • Geeft bij uitstel van een beslissing concreet aan wanneer wel een beslissing zal worden genomen.
  • Is, wanneer nodig, bereid beslissingen te nemen zonder goedkeuring van of overleg met anderen.
  • Is bereid beslissingen te nemen waarvan de gevolgen niet volledig te overzien zijn.
  • Neemt concrete beslissingen en communiceert deze duidelijk naar alle betrokkenen.

 

Bron: Coachen op gedrag en resultaat - praktijkgids voor het verzilveren van talent, Nico Smid

Laatst aangepast op zaterdag, 02 december 2017 10:24  
STAR-methode volgens Nico Smid
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

star methode

In het boek Coachen op gedrag en resultaat - praktijkgids voor het verzilveren van talent beschrijft Nico Smid de STAR-methode:

star-methode start methode

De STAR-methode is een specifieke methode van gedrags- en resultaatgerichtinterviewen, waar u in uw rol van coach uw voordeel mee kunt doen. Maar u kunt hem ook hanteren om zelf coachingsgesprekken met huw eigen coach voor te bereiden. U interviewt als het ware uzelf volgens de methode en schrijft het resultaat daarvan op als basis voor de bespreking met uw coach.

(...)

We beschrijven hier de STAR-methode als een interviewmethode voor de coach. De methode houdt in dat u door u manier van vragen stellen probeert een zo betrouwbaar mogelijk beeld van iemands optreden te krijgen, ook al was u er zelf niet bij. Dat doet u door volgens een vaste structuur te vragen naar: Situatie, Taak, Actie en Resultaat. Het is een nuttige manier om gedragsvoorbeelden te verzamelen en een helder beeld te krijgen van die aspecten van gedrag die uw gesprekspartner kan ontwikkelen.

STAR-vragen

De STAR-vragen zien er als volgt uit:

  • Wat was de situatie? (Situatie)
  • Wat wilde u bereiken? (Taak of doel)
  • Wat heeft u toen precies gedaan? (Actie)
  • Wat was het effect van uw gedrag? (Resultaat)

Bron: Coachen op gedrag en resultaat - praktijkgids voor het verzilveren van talent, Nico Smid

Laatst aangepast op zaterdag, 02 december 2017 10:23  
Gedragsverandering volgens Ben Tiggelaar
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Leuk filmpje van Ben Tiggelaar over het belang van het vertalen van langetermijnambities naar dagelijks werk.

Volgens Ben is de uitdaging om de grote doelen en de meerjarenplannen in een eigen bedrijf te verbinden met de zaken van alledag:

ben tiggelaar

Als we uiteindelijk het gedrag van onszelf en andere mensen willen veranderen, dan moeten we heel nauwkeurig weten wat we eigenlijk willen dat mensen gaan doen.

Hoe ziet het gedrag eruit in de nieuwe situatie? Wat doe je dan?

Laatst aangepast op vrijdag, 24 november 2017 06:30  
Prestatie-indicatoren volgens Bert Teeuwen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

kpi kritische prestatie-indicator prestatie indicator

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri de verschillende soorten prestatie-indicatoren:

bert teeuwen dagstarts hoshin kanri lean

Prestatie-indicatoren

Het proces is met een waardestroomanalyse zichtbaar gemaakt. Nu moet het proces nog een stem krijgen. Met prestatie-indicatoren. Een prestatie-indicator is wat het woord zegt: het geeft een indicatie over een prestatie. Een prestatie-indicator is altijd meetbaar. Een prestatiedialoog die is gebaseerd op meningen duurt te lang en is zelden vruchtbaar. Het is al snel een wedstrijd in wie er gelijk krijgt. Je kunt pas beoordelen of een prestatie van een proces goed is, als de meting van de prestatie betrouwbaar is. Peter Drucker zei: "Wat je kunt meten, kun je beheersen en verbeteren". Meten is de eerste stap die leidt naar beheersing en vervolgens naar verbetering. Als je iets niet kunt meten, kun je het niet begrijpen. Als je het niet kunt begrijpen, kun je het niet beheersen. Als je het niet kunt beheersen, kun je het niet verbetern.

"Als je het kunt meten, kun je het begrijpen.

Als je het kunt begrijpen, kun je het beheersen.

Als je het kunt beheersen, kun je het verbeteren."

De bedoeling is om met behulp van een gebalanceerde set van actuele indicatoren de prestaties van het proces of de waardestroom goed te begrijpen, waardoor dagelijkse beheersing en besturing in een korte prestatiedialoog mogelijk is.

Er zijn meerdere types prestatie-indicatoren (pi's) die je kunt gebruiken om een proces te beheersen en besturen:

(1) Input-indicator: indicator die laat zien wat en hoeveel het proces in gaat en wanneer

(2) Inspanningsindicator: indicator die iets vertelt over de inspanningen die de medewerkers in en aan het proces verrichten.

(3) Procesindicator: indicator die aangeeft wat de status is van het proces. Procesindicatoren gaan over tussenvoorraden (zoals caseloads) en over doorlooptijden (leadtimes) van procesdelen. Ze laten de prestaties zien terwijl het proces nog bezig is.

(4) Resultaatindicatoren: indicatoren die de prestaties weergeven als het proces klaar is en de goederen en diensten gemaakt en geleverd zijn.

(5) Ratio-indicatoren: indicator die een verhouding zichtbaar maakt tussen 2 verschillende indicatoren.

(6) Effect-indicatoren: indicator die iets vertellen over de effecten (ook wel: de outcome) die een team of de organisatie bereikt met zijn inspanningen en resultaten. Vaak zijn effect-indicatoren gekoppeld aan de missie van de organisatie, haar bestaansrecht.

(...)

Leidende en volgende prestatie-indicatoren

Het liefst volgen we de prestaties op het moment dat we het eindresultaat nog op tijd kunnen beïnvloeden. Resultaatindicatoren hebben de eigenschap dat ze niet meer kunnen worden bijgestuurd. Vragen die bij resultaatindicatoren horen zijn:

  • Wat is hier mis gegaan? Of goed gegaan?
  • Kunnen we het verklaren?
  • Wat kunnen we ervan leren?
  • Wat kunnen we een volgende keer doen om het te voorkomen? Of als het goed ging, om het te herhalen?

Allemaal achteraf praten. Het zijn reactieve vragen. Alleen maar sturen op resultaat-pi's vergroot de kans op brandjes blussen. Resultaat-pi's vertellen iets over het resultaat, maar geven geen informatie over wat er in het proces goed en niet goed is gegaan. Het lijkt op iemand die wil afvallen en elke dag (of vaker) op de weegschaal gaat staan. Daar wordt zijn gewicht niet minder van. Hij kan beter bijhouden wat er in gaat en hoeveel hij beweegt.

Het voordeel van procesindicatoren is dat ze nog ruimte laten om bij te sturen. Het proces is immers nog bezig en het finale resultaat is nog niet gerealiseerd. Goede procesindicatoren hebben een voorspellend karakter. Ze helpen bij het voorspellen of het beoogde resultaat, een kwalitatief goed product (of dienst) dat we op tijd bij de klant leveren, gehaald gaat worden. En zo niet, wat kunnen we nog doen om bij te sturen en te corrigeren.

Resultaatindicatoren worden in de literatuur wel lagging indicators genoemd. Lagging betekent letterlijk 'achterblijven' of 'vertragen'. Met lagging indicatoren loop je letterlijk achter de feiten aan. Het zijn de gevolgen. Procesindicatoren zijn leading indicators. Deze zijn maatgevend en gaan voorop. Het zijn tegelijk de veroorzakers en voorspellers van goede of mindere resultaten. Als een team de resultaten van metingen voor procesindicatoren op tijd ziet en kan interpreteren in een dagstart, is tijdig bijsturen mogelijk.

(...)

De prestatiedialoog

Niet alle pi's willen we elke dagstart bespreken. Vaak zijn het er te veel of veranderen ze maar nauwelijks. Een wekelijkse of maandelijkse rapportage volstaat in dat geval. Niet elke meting is een prestatie-indicator. ... Maak duidelijk onderscheid tussen procesvariabelen (metrics) die je voortdurend meet, en prestatie-indicatoren.

Prestatie-indicatoren moeten aan de volgende criteria voldoen:

  1. Eenvoudig en regelmatig te meten(hoe meer meetinspanning nodig is, hoe geringer de neiging om vol te houden).

  2. Relevant.

  3. Op één manier uitlegbaar.

  4. Gemakkelijk te begrijpen en te duiden.

  5. Deels of helemaal door het team te beïnvloeden.

(....)

Elke organisatie heeft meerdere (groepen van) belanghebbenden (of stakeholders). ... Meestal zijn er voor elke belanghebbende meerdere succesfactoren. Het gaat erom de belangrijkste te kiezen: de Kritieke Succesfactoren (ksf). Kritiek omdat ze in belangrijke mate het oordeel van de belanghebbende bepalen. De belanghebbende bepaalt zelf zijn succesfactoren, de organisatie vertaalt die in passende meetbare prestatie-indicatoren.

In veel gevallen staat een succesfactor voor de stem van de klant, en komt de daarbij horende prestatie-indicator (pi) uit het proces - de stem van het proces. Het is optimaal als de stem van de klant en de stem van het proces overeenkomen. Als de pi verbetert, zal de klant ervaren dat meer aan zijn succesfactor is voldaan, waardoor hij tevredener zal zijn. Tenzij de verkeerde pi of succesfactor is gekozen.

Kritieke Prestatie-indicatoren (KPI's)

Kritieke succesfactoren hebben een of meerdere kritieke prestatie-indicatoren  - de kpi's. De belangrijkste beheers- en verbeter-prestatie-indicatoren worden ook wel de kritieke prestatie-indicatoren (kpi's) genoemd. Ze hebben directe en grote invloed op het succes van de hele organisatie. Oorspronkelijk verwees het woord kritiek (critical) naar de kans op, en de omvang van de schade, als de doelstelling op deze prestatie-indicator niet zou worden gehaald, of als de meetwaarden onderuit gaan. Je kunt ze ook Key Performance Indicators noemen, de belangrijkste prestatie-indicatoren.

Vuistregel: Stel jezelf bij een prestatie-indicator de volgende vraag: Zou ik een aanzienlijke hoeveelheid geld voor over hebben om de meetwaarden van deze prestatie-indicator te laten verdubbelen (of, indien van toepassing, halveren)?

Is het antwoord 'ja', dan is het een kritieke prestatie-indicator (kpi). Bij 'nee' is het een gewone prestatie-indicator (pi).

(...)

Beheersen of verbeteren

Op niveau houden of verbeteren

Voor elke prestatie-indicator kun je de vraag stellen: wil ik die verbeteren of wil ik die volgen en alleen ingrijpen bij afwijkingen? Je kunt er voor kiezen om een bepaalde prestatie op het huidige niveau te houden, en niet te verbeteren. Een pi die je alleen wilt volgen en beheersen, noemen we een beheersindicator. Een beheersindicator heeft geen verbeterdoelstelling. Maar wegzakken mag ook niet. Om te weten of ingrijpen noodzakelijk is, zijn er onder- en/of bovengrenzen - de normwaarden. Zo gauw de meetwaarde(n) een normwaarde overschrijdt of dreigt te overschrijden is alertheid of zelfs ingrijpen nodig.

Als je een prestatie-indicator wel wilt verbeteren, dan krijg je een doelstelling. Dit zijn de verbeterprestatie-indicatoren.

Het is onverstandig om op veel kpi's tegelijk de focus te hebben en verbetering te vragen. Het ontbreekt meestal aan de tijd en de capaciteit om alles tegelijk aan te pakken. Alsof je 1.000 bloemen wilt laten bloeien met maar één gietertje water. En soms is de klant tevreden met het huidige niveau en is in stand houden voldoende.

(...)

Verbeterdoelen stellen

Enkele succesfactoren vragen om verbetering. De kpi die erbij hoort krijgt dan een doelstelling - een doelwaarde.

(...)

Beheersen betekent alleen ingrijpen als de meetwaarden van een prestatie-indicator buiten de regelgrenzen komen of een norm overschrijden. Met verbeteren bedoelen we dat de huidige prestatie naar een hoger niveau moet, naar een doelstelling. Daarvoor zijn extra inspanningen nodig. Het wonderlijk zijn als die doelstelling zonder extra verbeteractiviteiten gehaald wordt.

(...)

Prestatie-indicatoren zonder doelstelling noemen we beheers-kpi's. Met beheersen bedoelen we dat er op voorhand geen capaciteit vrijgemaakt wordt om te verbeteren. Geen geplande projecten, verbeterteams of taskforces. Andere succesfactoren en kpi's hebben voorrang, daarop ligt de focus, die gaan we verbeteren. Beheers-kpi's hebben dan wel geen doelstelling, maar wel normen of onder- en/of bovengrenzen waar de meetwaarden binnen moeten blijven. Ingrijpen is alleen nodig als er een afwijkende situatie is of dreigt te ontstaan.

(...)

(a) Itererend verbeteren

Op weg naar de doeltoestand (de vierde fase van de verbeterkata: continu verbeteren naar de doeltoestand) liggen er obstakels en belemmeringen van allerlei aard. Verbeteren is het een voor een wegnemen van al die obstakels. Voor elk obstakel zijn er verbeterideeën te bedenken. In een experiment (een test) zal blijven wat de effecten zijn en of een idee goed uitpakt. (...) Mike Rother vindt dat je niet meer dan één obstakel tegelijk moet aanpakken, omdat je anders nooit weet welke van de oplossingen voor welk effect hebben gezorgd. Dan kun je niet leren van wat je doet. In theorie heeft hij gelijk. In de praktijk ligt het genuanceerder. Niet elke individuele oplossing creëert zijn eigen resultaat. Sommige oplossingen werken alleen in combinatie met andere, of worden erdoor versterkt. De som van een paar oplossingen tegelijk uitvoeren levert soms meer op dan elk afzonderlijk.

(b) Doorbraak verbeteren

Verbeteren volgens de stap-voor-stap-methodiek zoals hiervoor beschreven is een uitstekende manier om continu te leren en te verbeteren. Er wordt niet alleen ittererend verbeterd, maar vooral ook veel geleerd over het proces en de experimenten. Maar het is niet in elke situatie toepasbaar. Soms ontbreekt het aan tijd om zo bedachtzaam te zijn met kleine stapjes te leren en verbeteren. Dan is een snelle doorbraak in resultaten nodig en past de projectaanpak beter. Dat wil zeggen: projectmatig meer dan één PDCA-cyclus doorlopen. De omvang en alle aandacht die zo'n project krijgt roep veel meer een gevoel van urgentie op.

Er zijn diverse manieren om projectmatig te verbeteren, zoals:

(1) A3-rapporten

(2) Kaizenteams of verbeterteams


Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Bewaren

Tags:
Laatst aangepast op vrijdag, 12 oktober 2018 18:41  
Het visgraatdiagram volgens Stephan de Laat (1)
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

visgraadiagram oorzaak gevolg ishikawa

In het boek Daadkrachtig verbeteren beschrijft Stephan de Laat het visgraatdiagram als instrument voor het analyseren van oorzaak en gevolg:

daadkrachtig verbeteren stephan laat deming cirkel

Het inventariseren van mogelijke oorzaken

Een visgraatdiagram is een hulpmiddel voor het analyseren van oorzaak en gevolg. Dit diagram is bedacht door de Japanse hoogleraar Ishikawa. Het wordt daarom ook wel het 'Ishikawadiagram' genoemd.

Visgraatdiagram

Een goed visgraatdiagram geeft een overzicht van alle factoren die een rol spelen bij het bereiken van de verbeterdoelstelling. Ook de onderlinge afhankelijkheid tussen de factoren komt tot uitdrukking.

...

Het maken van een visgraatdiagram dat betrekking heeft op een verbeterproject, pak je als volgt aan:

(1) Een teamlidschrijft het geformuleerde verbeterdoel in trefwoorden rechts van een horizontale lange pijl. Ook kan hier het probleem worden genoteerd of alleen het symptoom, 'de pijn in de buik'.

(2) Bepaal daarna gezamenlijk de belangrijkste categorieën van oorzaken, de hoofdoorzaken. Dit kunnen zijn:

  • Methode: alle voorgeschreven handelswijzen en instructies, inclusief de wijze waarop het werk wordt georganiseerd.
  • Middelen: onder andere de werkomgeving en gebruikte apparatuur of machines.
  • Materiaal: de inhoud van de processen zelf, halffabrikaten in bewerking, inclusief de input, de informatiestroom en de materiaalstroom.
  • Medewerkers: iedereen die met het verlenen van een bepaalde dienst te maken heeft.
  • Klant: zowel intern als extern.
  • Omgeving: de markt, de concurrentie en de wetgeving.

De inhoud van de categorieën kun je ruim interpreteren. Ook kun je, afhankelijk van de verbeterdoelstelling, de categorieën veranderen. Wees echter wel voorzichtig met het bedenken van varianten. De eerste vier genoemde categorieën, de 'vier M's', passen in vrijwel elke situatie. Verdere uitsplitsing is op dit niveau meestal niet nodig. De precisering gebeurt vanzelf door de zijpijlen die tijdens het brainstormen ontstaan.

Het gaat er niet zozeer om welke categorieën je gebruikt, maar dat je categorieën onderscheidt. Anders zou je wel eens in een onoverzichtelijke chaos van oorzaken terecht kunnen komen.

(3) Om de beurt noemt elk teamlid een mogelijke oorzaak waarom in het verleden de verbeterdoelstelling niet is gehaald. Ieder zegt tevens onder welke categorie die oorzaak moet worden opgeschreven.

Onder elke genoemde mogelijke oorzaak kunnen dus weer hiervan afgeleide subfactoren worden gezet. Kortom, het team bedenkt alle mogelijke oorzaken door middel van brainstormen. Met behulp van het visgraatdiagram kun je de oorzaken gestructureerd opschrijven, en de hoofdoorzaken van de bijzaken scheiden. De manier van denken kan bevorderend wereken op het creatieve denkproces. Laat je niet beperken door redeneringen, dat komt later wel. Factoren waar je alleen nooit opgekomen zou zijn, komen nu boven water.

Zie ook:

Bron: Daadkrachtig verbeteren, Stephan de Laat

Laatst aangepast op maandag, 03 december 2018 07:27  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

If you are going to achieve excellence in big things, you develop the habit in little matters. Excellence is not an exception, it is a prevailing attitude.

Colin L. Powell

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 150 gasten online
Artikelen

problem solving problemen oplossen william edwards deming

Banner

kracht situatie sommers sam 

De kracht van de situatie
Hoe onze omgeving ons gedrag beïnvloedt
Sam Sommers

Bij Managementboek.nl

Lean boekentips

Banner