• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into...
Bluff Your Way Into
Sturen met doelen volgens Udo Ras
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

smart doelen principe goals

Udo Ras beschrijft in zijn boek Situationeel coachen het belang doelen die SMART zijn:

doelen udo ras smart

Wat is een doel?

Voor mij zijn de woorden doel, doelstelling en resultaatvoorstelling gelijk aan elkaar. Voor de leesbaarheid zal ik van nu af aan alleen nog het woord 'doel' gebruiken. Een doel is evenals een visie een baken voor een organisatie. Het is echter een baken voor de korte termijn. Het is een concrete mijlpaal die je moet bereiken om een stukje dichter bij je toekomstbeeld, verwoord als de visie, te komen. Er is dus altijd een relatie tussen een visie en een doel, sterker nog: vanuit een visie ga je doelen formuleren. De doelen zijn de stappen die je wilt zetten om uiteindelijk in de buurt van je visie te komen.

Wat moet een doel 'doen'?

Evenals een visie moet ook een doel mensen zichzelf laten sturen. Ook een doel moet daarom helder en duidelijk zijn en motiverend, enthousiasmerend en uitdagend werken. Maar er zijn verschillen tussen een visie en een doel. Een visie is, ondanks het feit dat het een helder en duidelijk beeld moet zijn, toch een algemeen beeld met een hoog droomgehalte. Een beeld waarvan je zegt dat je het binnen drie tot vijf jaar wilt bereiken, maar waarin je niet nauwkeurig hebt omschreven wanneer je het exact wilt bereiken en wat je als exact bewijs accepteert dat je het bereikt hebt. Een doel is iets anders. Een doel is een concrete stap die je, met elkaar, wilt gaan zetten om een stukje dichter bij je ideaal te komen. Een stap die gezet moet worden in de juiste richting, op het juiste moment en uiteindelijk ook op de juiste plaats, anders komt het bereiken van het ideaal in gevaar. HECHT (in de zin van een acroniem voor: Helder, enthousiasmerend, communicabel, herkenbaar en toekomstgericht, BS) is niet voldoende voor een doel, een doel moet SMART zijn.

SMART

Wanneer je wilt dat een doel leidt tot zelfsturing dan moet deze aan de SMART-criteria voldoen, waarbij de letters S M A R T staan voor:

Specifiek

Een heldere en duidelijke omschrijving van datgene dat je op korte termijn wilt bereiken is niet voldoende voor een doel. Een doel moet specifiek omschreven worden. Dat wil zeggen dat de omschrijving maar voor één uitleg, voor één interpretatie vatbaar is. Er is geen ruimte voor eigen beeldvorming; het beeld staat exact omschreven.

Meetbaar

In tegenstelling tot een visie is een doel exact meetbaar. Dat wil zeggen dat iedereen die zich mede-eigenaar verklaart van het doel concreet moet kunnen aantonen dat het doel wel of niet is bereikt.

Acceptabel

Datgene dat men op korte termijn wil bereiken moet wel voor alle partijen acceptabel zijn. Alle partijen moeten willen werken aan datgene dat men op korte termijn wil bereiken en alle partijen moeten zich mede-eigenaar willen verklaren.

Realistisch, maar uitdagend

Niet alleen moeten alle partijen willen werken aan datgene dat men wil bereiken, maar alle partijen moeten het ook kunnen. Dat betekent dat er voldoende kennis, vaardigheden en beschikbare hulpmiddelen/materialen aanwezig moeten zijn. Een doel moet haalbaar zijn. Immers, als doelen worden behaald heeft dat een positief effect op mensen. Dit in tegenstelling tot doelen die niet worden behaald. Mensen zijn dan geneigd zichzelf en/of   anderen negatief te beoordelen, wat weer leidt tot demotivatie en dus tot een disbalans tussen de te bereiken organisatiedoelen, het plezier in het werk en de behoefte aan zelfontplooiing. Daarnaast moet een doel ook nog wel enige uitdaging in zich meedragen, anders zijn mensen geneigd te wachten met hun zelfsturing. ('Dat halen we makkelijk, rustig aan, we beginnen straks wel.')

Tijdgebonden

Een doel geldt voor de korte termijn. Maar hoe kort is die termijn en wanneer zijn we echt te laat met het bereiken van ons doel, waardoor het bereiken van onze visie in gevaar komt? In een doel dat tot zelfsturing moet aanzetten staat altijd een exacte tijd (dag/datum/uur) vermeld wanneer men iets wil hebben bereikt.

Bron: Situationeel coachen, Udo Ras

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:21  
Prestatie-indicatoren volgens Harm van den Heiligenberg
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

kpi kritische prestatie-indicator prestatie indicator

In het boek Duurzame innovatie - organisaties en de dynamiek van kenniscreatie beschrijft Harm van den Heiligenberg wat hij verstaat onder prestatie-indicatoren:

prestatie-indicatoren, prestatie indicator

Mensen doen dingen om dichter bij hun doelen te komen. Bij het starten van veranderingen is het dan ook nodig om doelen vast te stellen. Bij het werken in de richting van deze doelen wordt vaak gezocht naar Kritieke Prestatie-indicatoren (KPI"s). Daarmee kan in bedrijfssituaties gevolgd worden of deze doelen bereikt worden. Het voordeel van het ontwikkelen en gebruik van KPI's is dat doelen de organisatie concreet gemaakt worden. Daarnaast maken KPI's het mogelijk helder en controleerbaar verantwoording af te leggen over de voortgang van het werken aan [verandering].  KPI's maken het mogelijk te volgen in welke mate doelen bereikt worden (monitoring).

(...)

Indicatoren zijn maatstaven die afgeleid zijn uit doelen van een organisatie, project of programma. Aan de hand van indicatoren kunnen meetmethodes worden gekozen, waarna metingen van kritische succesfactoren van organisaties kunnen worden gedaan. Indicatoren worden ook gezien als de vertaling van de strategie in operationele termen. Indicatoren zijn geen strategische doelstellingen, maar zijn er direct van afgeleid.

(...)

Het verschil tussen de term prestatie-indicator en KPI is dat de KPI's  'kritiek' zijn zeg geven strategisch nuttige informatie over de aspecten waarop een organisatie zich zou willen verbeteren.

(...)

Eisen aan KPI"s

Doelen, indicatoren en meetmethodes kunnen kwantitatief zijn, maar ook kwalitatief. Metingen kunnen nominaal, ordinaal of anders zijn. Metingen kunnen worden uitgedrukt in aantallen, percentages of in geld en kunnen worden gepresenteerd in cijfers, woorden, kleuren of symbolen. Belangrijke een vaak nuttige eigenschappen van goede indicatoren zijn:

  • meetbaar
  • beïnvloedbaar
  • realistisch
  • stimulerend

Bron: Duurzame innovatie - organisaties en de dynamiek van kenniscreatie, René J. Jorna, Jo M.L. van Engelen en Henk Hadders (red.)

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 20:49  
Het Peter-principe volgens Marcel van Assen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

peter principe peterprincipe peterprinciple laurence

Marcel van Assen beschrijft in zijn boek Het managementwetboek de Wet van Peter & Hull (Het zgn. Peter-principe) die verklaard waarom hiërarchische organisaties zo inefficiënt zijn:

managementwetboek marcel assen

De wet van Peter & Hull (Peterprincipe)

In een hiërarchie zal elke werknemer opklimmen tot hij zijn niveau van onbekwaamheid heeft bereikt.

De wet van Peter & Hull is beter bekend als het Peterprincipe. Hij is in 1969 geformuleerd door Laurence J. Peter en Raymond Hull in hun boek The Peter Principle, waarin ze diverse redenen en oplossingen gaven van het principe: in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence. Werknemers worden in een hiërarchie gepromoveerd zolang ze hun werk maar goed uitvoeren, en uiteindelijk komen ze op een niveau waarop ze niet meer bekwaam zijn (het niveau van onbekwaamheid) en daar blijven ze dan hangen. De gegeneraliseerde versie van deze managementwet stelt dat alles wat werkt, zal worden uitgeprobeerd in een situatie waarin het niet meer werkt. Dit komt door de verleiding om alle principes die ooit goed gewerkt hebben opnieuw toe te passen, zelfs als het buiten de gebruiksaanwijzing ligt waarvoor het bedoeld is.

Het gevolg van deze managementwet is dat in een hiërarchische organisatie elke functie wordt uitgevoerd door incompetente mensen en dat het echte werk gedaan wordt door mensen die nog niet hun niveau van onbekwaamheid hebben bereikt. Dit niveau van onbewkaamheid betekent niet dat een werknemer op een positie komt die moeilijker is dan de positie waar hij vandaan kwam, maar hooguit dat de nieuwe functie anders is en vaardigheden en bekwaamheden vereist die de werknemer niet heeft. Het is dan ook niet verwonderlijk dat dit principe een van de redenn is waarom hiërachische organisatie inefficiënt zijn

 

Bron: Het managementwetboek, Marcel van Assen

Bewaren

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:23  
Prestatie-indicatoren volgens Marcel van Assen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

kpi key performance indicator prestatie-indicator

In Het managementwetboek beschrijft Marcel van Assen twee wetten die aangeven waar je op moet letten bij het kiezen voor en definiëren van kritische prestatie-indicatoren:

managementwetboek marcel assen

De wet van Goodhart

Zodra een prestatie-indicator een doelstelling wordt voor beleidsuitvoering, houdt het op een goede prestatie-indicator te zijn.

De oorspronkelijke formulering van Charles Goodhart uit 1975 luidt: any observed statistical regularity will tend to collapse once pressure is placed upon it for control purposes ('elk waargenomen statistische regelmatigheid neigt te falen zodra er druk op uitgeoefend wordt voor beheersdoeleinden'). Deze wet wordt tegenwoordig vooral gebruikt om de problemen aan te geven die verbonden zijn aan het gebruik van een prestatie-indicator als doelstelling voor beleidsuitvoering.

Hoewel de wet van Goodhart gaandeweg op verschillende manieren is geformuleerd, is de essentie ervan dat zodra een sociale of economische indicator een beleidsdoelstelling wordt (voor het implementeren van een maatregel) het zijn kracht als informatieverschaffer verliest. De wet van Goodhart is een algemene managementwet. Zo moeten verkopers vaak een verkoopvoorspelling afgeven aan de logistieke afdeling, zodat productie enigszins kan anticiperen op de verwachte vraag. Dergelijke voorspellingen verliezen hun logistieke kracht zodra een voorspelling als verkoopdoelstelling voor de individuele verkoper gaat gelden, vooral als daar beloningsafspraken aan gekoppeld zijn. De verkoper zal dan de voorspelling neerwaarts bijstellen om die doelstelling te kunnen halen. Evenzo zal een verkoper de waarde van een voorraadhoogte neerwaarts willen bijstellen zodra die verkoper financieel verantwoordelijk wordt voor de voorraadkosten. En andersom.

De wet van Goodhart heeft vooral betekenis gekregen voor het selecteren van doelstellingen van hogere orde in de organisaties, maar hij heeft natuurlijk gevolgen voor elk prestatiemanagementsysteem. U ontwikkelt indicatoren om een complex systeem (organisatie) te versimpelen en te besturen. Maar zodra u een indicator ontwikkelt om de prestatie te meten, gebeuren er twee dingen:

(1) Het systeem past zich zodanig aan dat het aan de indicator gaat voldoen;

(2) Onder het motto je krijgt wat je meet wordt alles wat niet gerelateerd is aan de indicator aan het zicht onttrokken, wat vaak ongewenste neveneffect heeft.

Een prestatiemanagementsysteem zorgt er dus enerzijds voor dat de organisatie zich gaat gedragen naar wat je meet, maar ook dat sommige dingen niet meer vanzelfsprekend gebeuren. Het is daarom voor het management van belang om een systeem van prestatiemeting met daarin Key Performance Indicators (een KPI-huis) integraal te ontwikkelen en in te voeren. In een dergelijk KPI-huis zijn vanuit de strategie de juiste indicatoren ontwikkeld, waarbij de relaties tussen de diverse indicatoren geanalyseerd zijn en tegenstrijdige indicatoren verwijderd zijn. Een goed ontwikkeld en ingevoerd KPI-huis is de helft van goed management; het zorgt ervoor dat de dingen die gemeten worden zonder strubbelingen verlopen zoals ze moeten verlopen, en dat eventuele afwijkingen adequaat worden opgelost. Maar daarnaast dient het management ook te sturen op de dingen die belangrijk zijn, maar die niet automatisch verlopen via het KPI-huis, en gelijktertijd moeten negatieve aspecten de kop in worden gedrukt.

Neem de volgende stappen om met deze managementwet om te gaan:

(1) Verhelder de doelstelling van het prestatiemanagementsysteem:

  • Wat is de vraag?
  • Wat is het doel, wat wilt u ermee bereiken?
  • Wat gaat er nu nog niet goed of moet er veranderd worden?
  • Is het vraagstuk gericht op strategie-implementatie of is het gericht op organisatie-besturing?
  • Is het een 'control'-achtige vraag?

(2) Bepaal de strategie en vertaal dit naar de organisatie door voor elk organisatieniveau de doelstellingen te bepalen vanuit het gewenste resultaat.

(3) Ontwikkelindicatoren op directieniveau, inclusief de normen, en leidt daar de indicatoren voor de onderliggende lagen af (met hun normen).

(4) Evalueer of indicatoren niet tegengesteld werken of elkaar extra versterken; zorg ervoor dat indicatoren op diverse managementlagen consistent met elkaar zijn.

(5) Zorg ervoor dat de indicatoren voldoen aan de volgende kenmerken:

  • Vertaalbaar: een indicator moet afgeleid zijn van de strategie;
  • Meetbaar: een indicator moet de mogelijkheid bieden om prestaties inzichtelijk te maken en effecten of resultaten weer te geven;
  • Beïnvloedbaar: een indicator moet de basis vormen voor ingrepen en levert stuurinformatie op;
  • Begrijpelijk: een indicator moet helder en eenvoudig zijn en moet de juiste uitdrukking zijn van wat u beoogt;
  • Aanvaardbaar: de betekenis van een indicator moet gedeeld worden door de mensen die verantwoordelijk zijn voor, en invloed hebben op de te meten prestaties;
  • Aanpasbaar: indicatoren moeten eenvoudig aan te passen zijn als interne of externe veranderingen daarom vragen;
  • Compleet: de indicatoren moeten alle voor het functioneren van de organisatie relevante aspecten afdekken;
  • Overzichtelijk: het geheel en de relaties tussen de gebruikte indicatoren moeten eenvoudig te overzien zijn.

(6) Ontwikkel PDCA-cycli (Plan, Do, Check, Act) voor elke managementlaag van het KPI-huis, zodat bij afwijking ten opzichte van de norm ook echt acties worden ondernomen.

(7) Evalueer wat niet gemeten wordt dan wel welk gedrag juist wel of juist niet meer voorkomt naar aanleiding van het invoeren van het KPI-systeem, en ontwikkel daarvoor de juiste acties.

(...)

managementwetboek marcel assen

De wet van de complexiteit en afnemende aandacht

Een omvangrijk, complex systeem (van prestatiemeting) is moeilijk toegankelijk en krijgt geen aandacht (van de gebruiker).

Complexe systemen zijn moeilijk toegankelijk en krijgen daarom geen of onvoldoende aandacht. Dat geldt ook voor systemen van prestatie-meting. Deze systemen hebben bovendien de neiging uit te dijen. Er is steeds meer informatie nodig, meer nauwkeurige indicatoren en meer gedetailleerde definities om verkeerde interpretaties van de cijfers tegen te gaan.

(...)

De wet van de complexiteit en afnemende aandacht waarschuwt ervoor niet te grote en complexe managementinformatie en prestatiesystemen op te zetten, maar goed na te gaan welke indicatoren werkelijk nodig zijn als ondersteuning bij het leiden van de organisatie. Indicatoren die keer op keer binnen de norm scoren, bieden geen stuurinformatie en verdienen ook geen aandacht; het gaat immers steeds goed.

Het blijkt dat organisaties met een beperkt aantal prestatie-indicatoren kunnen worden doorgelicht. Dit geeft snel en efficiënt een redelijk beeld van de werkelijkheid. Maar veel managers en adviseurs zijn in staat de manager te verleden tot het opnemen van steeds meer prestatie-indicatoren, omdat zij ook wel beseffen dat de werkelijkheid veel complexer is dan dat de prestatiemeting doet geloven. Managers dienen zich echter altijd te realiseren dat het bereik van prestatiemeting altijd beperkt is: gemeten prestaties zijn altijd een benadering van de werkelijkheid. Als u het systeem van prestatiemeting laat uitdijen met meer en wellicht betere indicatoren, dan bestaat het gevaar dat de cijfermatige weergave van de werkelijkheid complex is en dat uw organisatie verdrinkt in de cijfers waardoor het systeem zijn kracht verliest en vervolgens geen aandacht meer krijgt.

De oplossing ligt in het ontwerpen en invoeren van een slank, door het management gedragen systeem van prestatiemeting, bijvoorbeeld als balanced scorecard, met het enige doel om te sturen.

Bron: Het managementwetboek, Marcel van Assen

Bewaren

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:22  
Balanced Scorecard volgens Hubert Rampersad
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

balanced scorecard kritische succesfactoren prestatie-indicatoren

balanced scorecard hubert rampersad

De Balanced Scorecard

We moeten het ondenkbare kunnen dromen en uitspreken, want het enige dat we weten is dat we niet weten hoe de wereld er morgen zal uitzien. Ze zal ingrijpender zijn veranderd dan de stoutmoedigste denker zich kan voorstellen.

- John Harvey-Jones

[De Balanced Scorecard] is een top-down managementinstrument voor het operationaliseren van de strategische visie op alle organisatieniveaus aan de hand van hieraan gerelateerde kritische succesfactoren, doelen, prestatie-indicatoren, streefcijfers en verbeteracties, welke over vier verschillende perspectieven zijn verdeeld. Het is een participatieve benadering die een raamwerk biedt om de organisatievisie systematisch uit te werken, meetbaar te maken, systematisch naar acties te vertalen, effectief naar alle betrokkenen te communiceren, adequaat te implementeren en er via feedback lering uit te trekken. De perspectieven (resultaatgebieden) omvatten categorieën van bedrijfsresultaten die van essentieel belang zijn om te kunnen overleven.

(...)

[Binnen de Balanced Scorecard worden vier perspectieven onderscheiden:]

 

  1. Financieel; financiële gezondheid. Hoe zien de aandeelhouders de organisatie?

  2. Klanten (extern); klanttevredeheid. Hoe zien de klanten de organisatie?

  3. Interne processen (intern); procesbeheersing. Hoe kunnen de primaire bedrijfsprocessen worden beheerst teneinde hiermee waarde voor klanten te creëren?

  4. Kennis en leren; bekwaamheid/vaardigheden van de medewerkers en het lerend vermogen van de organisatie. Hoe kan de organisatie in de toekomst succesvol blijven?

Binnen de Balanced Scorecard worden de onderstaande elementen onderscheiden:

(1) Organisatiemissie

De organisatiemissie omvat de identiteit van de organisatie en geeft haar bestaansreden aan, waarom, waartoe en voor wie ze bestaat, wat haar ultieme hoofddoel en primaire functie is, in welke fundamentele behoefte zij voorziet en wie haar voornaamste belangengroepen zijn. De missie is niet tijdsgebonden. Een effectief geformuleerde missie creëert eenduidigheid van het gedrag van medewerkers, versterkt de gelijkgezindheid en verbetert de onderlinge communicatie en sfeer binnen de organisatie.

(2) Organisatievisie

De organisatievisie omvat de ambitieuze droom van de organisatie. Het geeft het gemeenschappelijke beeld van een gewenst en haalbaar geachte toekomstige situatie aan, alsook het veranderingstraject dat nodig is om daar te komen. Het geeft aan wat de organisatie wil bereiken, wat doorslaggevend is voor haar succes en welke kritische succesfactoren haar uniek maken.

Ook normen, waarden en principes maken hiervan deel uit. De visie is, in tegenstelling tot de missie, gebonden aan een tijdshorizon. Een effectief geformuleerde visie geeft richting aan ambities en creativiteit, schept een klimaat voor drastische veranderingen, versterkt geloof in de toekomst en maakt daarmee energie bij mensen los.

(3) Kritische succesfactoren

Een kritische succesfactor is datgene waarin de organisatie moet excelleren om te kunnen overleven, ofwel datgene wat voor het succes van de organisatie van doorslaggevende betekenis is. Deze strategische thema's bepalen het concurrentievermogen van de organisatie. Het zijn factoren waarin de organisatie zich wil onderscheiden van anderen die haar uniek maken in de markt. Ze hebben met de kerncompetenties van de organisatie te maken. Kritische succesfactoren maken integraal deel uit van de organisatievisie. In de organisatievisie bevindt zich namelijk altijd een set kritische succesfactoren die gerelateerd is aan de vier genoemde resultaatgebieden c.q. perspectieven van de Balanced Scorecard. De perspectieven en de kritische succesfactoren lopen als een rode draad door de scorecard.

(4) Kernwaarden

De organisatievisie is ook gebaseerd op een set gedeelde waarden, teneinde de gelijkgezindheid, commitment en toewijding van de medewerkers te versterken en hun gedrag gunstig te beïnvloeden. Deze kernwaarden bepalen hoe men te werk gaat om de visie te realiseren. Ze fungeren als basis die richting en steun geeft aan het gedrag van de mensen op het werk. Ze hebben een innerlijke waarde en leggen vast waar de mensen binnen de organisatie voor staan. Kernwaarden hebben betrekking op de manier waarop we met elkaar omgaan en hoe we de klanten  het personeel, de gemeenschap, de aandeelhouders en de leveranciers zien.

(5) Strategische doelen

Strategische doelen zijn meetbare resultaten die moeten worden bereikt. Ze beschrijven een beoogd resultaat dat op een korte termijn bereikt moet worden om de visie te verwezenlijken. Ze worden direct afgeleid van de kritische succesfactoren en vormen realiseerbare mijlpalen. De kwantificering van strategische doelen in de Balanced Scorecard wordt vermeden. Dit vindt in een latere fase via prestatie-indicatoren en streefcijfers plaats. Elke kritische succesfactor heeft een of meer doelen die elk betrekking hebben op de vier Balanced Scorecard-perspectieven. Strategische doelen vormen een onderdeel van een oorzaak/gevolg-keten welke resulteert in het einddoel van de organisatie.

(6) Prestatie-indicatoren

Een prestatie-indicator is een aan de kritische succesfactor en het strategisch doel gerelateerd meetpunt waarmee het functioneren van het betreffende proces kan worden beoordeeld. Deze indicatoren zijn maatstaven waarmee (per Balanced Scorecard-perspectief en per kritische succesfactor) de voortgang van de strategische doelen wordt gemeten. Deze metingen zijn essentieel om de strategie in actie te kunnen zetten. Prestatie-indicatoren zetten aan tot actie indien ze zodanig met elkaar verband houden dat managers daaruit een bepaalde richting kunnen afleiden. Zij geven het management hierdoor tijdig signalen ten behoeve van het gericht sturen van de organisatie, op basis van het meten van (proces)veranderingen en vergelijking van de meetresultaten met de norm. Prestatie-indicatoren maken dus de organisatievisie en -doelen meetbaar.

(7) Streefcijfers

Een streefcijfer is een kwantitatieve doelstelling van een prestatie-indicator. Het is een na te streven waarde die door middel van een prestatie-indicator kan worden gemeten. Streefcijfers geven waarden aan die gehaald moeten worden.

(8) Verbeteracties

Verbeteracties zijn maatregelen ter realisatie van de organisatiemissie, -visie en -doelen. Het hoe staat hier centraal. Ook ontwikkel- en leeracties maken hier deel van uit. Op basis van de voorgaande scorecard-stappen worden alternatieve verbeteracties geformuleerd en hieruit die acties gekozen die de grootste bijdrage aan de kritische succesfactoren leveren.

(....)

 

Definiëren van prestatie-indicatoren en streefcijfers

... Een prestatie-indicator is een aan de kritische succesfactor en het stategisch doel gerelateerd meetpunt waarmee het functioneren van het betreffende proces kan worden beoordeeld. Het is een maatstaf waarmee de voortgang van een strategisch doel kan worden gemeten en waarmee de organisatievisie en -doelen meetbaar worden gemaakt. Een streefcijfer c.q. een target is een kwantitatieve doelstelling van een prestatie-indicator. Dit cijfer is een na te streven waarde die door middel van een prestatie-indicator wordt gemeten. Het geeft de waarde aan die gehaald moet worden. Streefcijfers kunnen gebaseerd zijn op verwachtingen van het management, klanteisen en resultaten van benchmarkstudies. Prestatie-indicatoren en streefcijfers geven het management tijdig signalen ten behoeve van het gericht sturen van de organisatie, op basis van het meten van veranderingen en vergelijking van de meetresultaten met de norm. Het verdient de aanbeveling niet te veel prestatie-indicatoren te definiëren; drie à vier per strategisch doel, met een maximum van ca. 45 in totaal. Voorts moeten ze aan de SMART-criteria voldoen.

  1. Specifiek: specifiek geformuleerd zodat ook het gedrag hiermee beïnvloed kan worden.

  2. Meetbaar: zodanig geformuleerd dat hiermee het doel kan worden gemeten.

  3. Acceptabel: realistisch, realiseerbaar en haalbaar.

  4. Resultaatgericht.

  5. Tijdsgebonden: gebonden aan tijd zodat je realisatie van doel in de tijd kunt volgen.

Bron: De Total Performance Scorecard, Hubert Rampersad

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:22  
Missie volgens Joop Swieringa & Bianca Elmers
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

veranderen constante change bureaucratie swieringa elmers

In hun boek In plaats van reorganiseren stellen Joop Swieringa en Bianca Elmers waarom veranderen in een bureacratische omgeving moeilijk is:

missie swieringa elmers

Een goede missie is een droom die kan. Een ideaalbeeld dat mogelijk is, maar waarvan je weet dat je het wellicht nooit écht zult realiseren. De missie geeft aan waarnaar gestreefd wordt. Impliciet houdt dat voortdurend verandering in.

Dit gaat rechtstreeks in tegen een basisprincipe van de bureaucratie. Organisatie, zoals de bureaucratie dat definieert, staat voor stabiliteit. In het bijzonder geldt dat voor de begrippen structuur en cultuur. Sociologen plegen structuur en cultuur te definiëren als gestold gedrag. Eigenlijk is het dus heel onlogisch om de organisatie, structuur en cultuur, te gebruiken als instrumenten voor het in gang zetten van veranderingen, tenzij ... Tenzij je opnieuw naar stabiliteit streeft.

Aan alle veranderingsmodellen die uit het bureaucratisch denken zijn ontstaat ... ligt dit principe ten grondslag. Denk slechts aan het bekende model van Kurt Lewin, die dikwijls de vader van de organisatieveranderingstheorie wordt genoemd: freezing - unfreezing - refreezing. Het venijn zit in het laatste woord: refreezing. Mensen in bureaucratieën hebben het bij veranderen ook steeds over 'de situatie straks', 'als we er weer zijn'. Bureaucratieën willen eigenlijk niet veranderen. Veranderen is een noodzakelijk kwaad; stabiliteit is de norm. Een goede organisatie is een organisatie in rust.

Het doel van veranderen wordt: zo snel mogelijk weer rust. (...) [Deze insteek leidt tot problemen] De buitenwereld is voortdurend in beweging, in een tempo dat het onmogelijk maakt om per keer eerst weer precies uit te (laten) zoeken wat de bij de nieuwe situatie passende organisatie zou moeten zijn. Tegen de tijd dat daarvan de blauwdruk is vastgesteld en ingevoerd, is de omgeving alweer veranderd.

Bron: In plaats van reorganiseren, Joop Swieringa & Bianca Elmers

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:22  
Goede doelen volgens Stephan de Laat
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

doelen doel doelstelling

In het boek Daadkrachtig verbeteren beschrijft Stephan de Laat een aantal criteria waaraan goede doelen moeten voldoen:

daadkrachtig verbeteren stephan laat deming cirkel

Een goede doelstelling voldoet aan een aantal criteria. We bieden hieronder twee sets criteria waarmee het team de doelstelling kan aanscherpen. Deel overlappen de sets elkaar. Kies de criteriaset die u het meest geschikt lijkt. Gebruik ze niet door elkaar.

De eerste set criteria staat bekend als SMARTO. Een goede doelstelling is:

  1. Specifiek.

  2. Meetbaar.

  3. Acceptabel.

  4. Tijdgebonden.

  5. Outputgericht.

Een handig hulpmiddel om de doelstelling volgens de SMARTO-criteria aan te scherpen is de volgende 'invuldoelstelling': Wij willen bereiken dat per ...... (datum waarop het bereikt is) .... (de huidige situatie X) is verbeterd in ..... (de gewenste situatie Y). Waarbij die situaties natuurlijk zo specifiek en meetbaar mogelijk beschreven zijn.

Volgens de tweede set criteria is een goede doelstelling:

  1. Helder.

  2. Meetbaar.

  3. Realistisch.

Maar bevat geen

  1. Oorzaak.

  2. Oplossing.

  3. Schuld (zondebok).

Bron: Daadkrachtig verbeteren, Stephan de Laat

Laatst aangepast op woensdag, 11 april 2018 17:17  
Veranderen volgens het ADKAR-model
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

adkar awareness knowledge reinforcement desire ability change

  1. Awareness: bewust zijn van de noodzaak tot veranderen.

  2. Desire: de wil en het besluit om deel te nemen aan de verandering.

  3. Knowledge: de kennis hoe te veranderen.

  4. Ability: de vaardigheden en competentie voor de nieuwe situatie.

  5. Reinforcement: de maatregelen om de verandering te borgen.

Zie ook: Succesvol veranderen met het ADKAR-model

Bron: Prosci® ADKAR® Model voor het individuele veranderingsproces


Bewaren

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:23  
Organisaties volgens het DOR-model
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

dor model organiseren realiseren doelen stellen wijnen weggeman

Léon de Caluwé, Rudy Kor, Mathieu Weggeman & Gert Wijnen beschrijven in hun boek Essenties van organiseren, managen en veranderen het DOR-model:

dor-mdoel organiseren doelen realiseren

[Léon de Caluwé, Rudy Kor, Mathieu Weggeman en Gert Wijnen introduceren] het DOR-model om naar een organisatie te kijken. In dit model staan de drie hoofdprocessen die zich in een organisatie afspelen centraal: Doelen stellen, Organiseren en Realiseren. Daarbij is het goed te bedenken dat een model slechts een vereenvoudigde weergave is van de complexe werkelijkheid.

(1) Doelen stellen

Mensen in organisaties handelen voortdurend. De richtsnoeren hiervoor vinden ze niet alleen in eigen opvattingen over wat kan en niet kan, ook in handboeken, de wet, de organisatiestructuur en dergelijke. Maar de organisatie is meer dan de optelsom van die richtsnoeren. Elke organisatie heeft iets eigens, iets wat de medewerkers betekenis of zin geeft, iets wat tegenwoordig de missie genoemd wordt of in modern Nederlands, 'waar ze voor gaan'.

Bij het doelen stellen gaat het om het beantwoorden van de vraag 'wat willen we zijn/worden/bereiken'. Anders gezegd, het gaat om het bepalen van de functie van de organisatie voor de relevante omgeving. Dit proces van doelen formuleren wordt ook wel aangeduid als oriënteren, verkennen of richten. De uitkomst van deze zoektocht wordt vastgelegd in de missie. Op basis van de missie worden doelen geformuleerd die in de komende planningsperiode nagestreefd dan wel behaald moeten worden. Ze moeten daartoe zo zijn geformuleerd dat ze als richtsnoer kunnen dienen voor het handelen en ze mogen onderling niet met elkaar in strijd zijn.

(1.1) Formuleren van de missie (waarom willen we daar naartoe?)

In een missie kan (het kwalitatief en min of meer filosofische) antwoord worden gevonden op de vraag wat de organisatie wil betekenen voor haar medewerkers, voor haar klanten, doelgroepen, aandeelhouders en andere belanghebbenden.

Eigenlijk is het belangrijkste kenmerk van een missie niet dat wat daarvan op papier is gezet, maar het proces dat ertoe heeft geleid. Wil een missie betekenis hebben voor de medewerkers en andere belanghebbenden, dan zal ze gebaseerd moeten zijn op de ideeën, opvattingen en ambities die men met elkaar deelt, of wil delen. En mensen kunnen alleen maar iets met elkaar hebben wanneer ze ook (in meer of mindere mate) bij het totstandkomen ervan betrokken zijn geweest. Een missie moet eigenlijk vooral waarde hebben in het creëren van betrokkenheid van medewerkers en stakeholders.

Minimaal moet een missie antwoord geven op de vraag: wat zou de wereld verliezen als onze organisatie niet langer bestand? Ook moet de missie aangeven hoe mensen in een organisatie wensen om te gaan met (in alfabetische volgorde) de aandeelhouders, de banken, de concurrenten, met derden, de markt, de overheid, de samenleving, de samenwerking, de vakbonden, et cetera, et cetera.

Uit een goed geformuleerde missie valt af te leiden waarin de organisatie zich onderscheid van andere, soortgelijke organisaties.

In een missie staat kort en krachtig waar 'de organisatie' voor staat en wat haar unieke bijdrage aan haar relevante omgeving is. Vaak kan de missie in een snel en goed herkenbare metafoor worden samengevat.

Een missie die richtinggevend is voor het handelen van iedereen in de organisatie vertoont voldoende overlappen met de persoonlijke doelen van de medewerkers. Een goede missie is ook toekomst-bestendig (meer dan vijf jaar).

Van een missie die op inspirerende en enthousiasmerende wijze duidelijk maakt waarom het de moeite waard is om met elkaar die doelen van de organisatie na te streven, moeten de organisatie doelenworden afgeleid. Anders blijft de missie onbenut.

(...)

(1.2) Bepalen van de doelen (waar willen we naartoe?)

Een organisatiedoel is een direct of indirect uit de missie afgeleide, gewenste en duidelijk omschreven situatie die op een vooraf aangegeven tijdstip bereikt moet zijn. Er zijn twee soorten doelen te onderkennen. Veel voorkomend zijn de ER-doelen: groter, efficiënter, sneller, goedkoper. Een ER-doel is de gewenste eigenschap van een object in zijn omgeving en is kwalitatief van aard.

Het tweede soort doel wordt wel het SMART- of MAGIE-doel genoemd. En SMART-doel is Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Traceerbaar. En een MAGIE-doel is: Meetbaar, Acceptabel, Gecommuniceerd, Inspirerend en Engagerend. Een MAGIE-doel is meetbaar als op een of andere manier kan worden vastgesteld in welke mate het is bereikt. Het is acceptabel wanneer medewerkers en managers hun inspanningen willen richten op het nastreven ervan. Een doel is gecommuniceerd als alle betrokkenen het doel kennen. Een doel is inspirerend zodra medewerkers een duidelijk verband kunnen zien tussen dat doel en hun eigen inspanningen. Het is tenslotte engagerend wanneer managers en medewerkers zich eraan willen en kunnen (ver-)binden.

Geformuleerde doelen tonen een balans tussen haalbaarheid en uitdaging anderzijds. In alle gevallen dienen ze meetbaar te zijn. Dat betekent dat voor ver weg gelegen doelen ook de tussendoelen zijn aangegeven! Behalve onderling consistent en bekend bij management en medewerkers, dienen de geformuleerde doelen ook richtinggevend te zijn voor het handelen in de organisatie. Van de geformuleerde doelen dient afgesproken te worden op welke wijze de voortgang zal worden bewaakt en hoe de doelen bijgesteld kunnen worden als ze niet of te gemakkelijk gehaald worden.

(2) Organiseren

Bij organiseren gaat het om het inrichten van de organisatie. Andere woorden voor dit proces zijn structureren (in de ruime betekenis van het woord), voorwaarden scheppen of inrichten. Organiseren is het creëren van condities opdat de mensen in de organisatie hun primaire taken (het realiseren van belevingen, diensten en/of producten) kunnen vervullen.

De vraag: "Hoe is de organisatie ingericht?", kan worden ontleed in zes deelvragen:

  • Wat is de strategie?
  • Welke managementstijl(en) wordt/worden gehanteerd?
  • Welke systemen zijn er?
  • Welke medewerkers werken er?
  • Welke waarden en normen zijn er te onderkennen in de organisatie?
  • Hoe ziet de organisatiestructuur eruit?

De zes ontwerpvariabelen worden als volgt gedefinieerd:

  • Strategie: de manier waarop (en het geheel van middelen waarmee) vooraf gestelde doelen nagestreefd worden;
  • Managementstijl: de kenmerkende gedragspatronen van het management;
  • Personeel: de karakteristieken en vaardigheden van medewerkers;
  • Structuur: de taak- en verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling en de compensatie daarvan;
  • Cultuur: de gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en de daaruit voortvloeiende manieren van doen (gedrag);
  • Systemen: de regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren gestuurd wordt.

In het organisatieproces zijn er drie kenmerken die voor elk van de zes ontwerpvariabelen gelden, namelijk Evenwicht, Samenhang en Heterogeniteit. Daarom noemen we de zes ontwerpvariabelen die aandacht vragen voor het organiseren ook wel het ESH-model.

'Evenwicht' wil zeggen dat iedere ontwerpvariabele even belangrijk is. Voor de manager betekent dit dat er een 'evenwichtige' verdeling van tijd en energie over die variabelen dient te zijn, en dat er voor een consistente afstemming tussen de zes variabelen moet worden gezorgd. Geen ervan is de belangrijkste.

(...)

Met 'samenhang' wordt bedoeld dat iedere verandering in één van de variabelen altijd ene verandering, hoe klein ook, in de andere vijf tot gevolg zal hebben. Voor de meeste managers is dat uitgangspunt niet altijd makkelijk! Er blijkt bijna altijd een voorkeur te zijn voor een of twee soorten ingrepen. (...) Er moet minimaal aandacht worden besteed aan wat de gevolgen van een ingreep zijn voor de andere variabelen.

Het derde kenmerk is 'heterogeniteit'. Hiermee wordt bedoeld dat er net zo veel aandacht behoort te zijn voor de formele, vooraf bedachte strategie of structuur en dergelijke als voor de informele (feitelijke) invulling ervan.

(...)

(3) Realiseren

Wanneer de missie is geformuleerd, de doelstellingen zijn vastgesteld, de organisatie is ingericht en men het daarbij laat, dan heeft de organisatie geen bestaansrecht: er komt immers niks uit waar een 'klant' op zit te wachten. (...) Realiseren betreft het uitvoeren van het primaire werk waartoe de organisatie is opgericht. Hierdoor worden producten, diensten en belevenissen voortgebracht.

(a) Improviseren werken: improviseren is het 'voor het ogenblik bedenken en verrichten'.

(b) Projectmatig werken: resultaatgericht werken (wanneer het te riskant, onzeker en te onoverzichtelijk is om een opdracht, klus of opgave improviserend aan te pakken en wanneer het onmogelijk is dat routinematig te doen, dan is plan- of projectmatig werken de aangewezen methode). Een project is een uniek, complex en tijdelijk geheel van werkzaamheden dat is gericht op een vooraf met elkaar overeengekomen resultaat dat met beperkte middelen moet worden gerealiseerd.

(c) Routinematig werken: kenmerken van routinematig werken zijn herhaling en standaardisering. Werkaanpakken (processen) zijn vastgelegd en de activiteiten van die processen zijn toegewezen aan personen binnen afdelingen die geacht worden deze uit te voeren. De stappen van een (deel)proces dragen door middel van deelresultaten bij aan processen die het uiteindelijke resultaat opleveren. Het beoogde resultaat en de daartoe benodigde werkzaamheden zijn voorspelbaar.

Door deze wijze van werken wordt werk overdraagbaar; wat er op welke wijze moet gebeuren, is immers vastgelegd. Er wordt dan wel relatief veel energie (projectmatig) gestoken in de werkvoorbereiding, maar die wordt terugverdiend door de hoge efficiëntie die behaald wordt door op tijd en zonder doublures of lacunes werkzaamheden uit te voeren en door de minimalisering van het onderling overleg.

Het werken met gestandaardiseerde werkmethoden en procedures maakt werk controleerbaar (er zijn tevoren afspraken over prestatienormen te maken). Doordat bekend is wat er op welke wijze moet gebeuren geeft het betrokkenen zekerheid.

Bron: Essenties van organiseren, managen en veranderen, Léon de Caluwé, Rudy Kor, Mathieu Weggeman & Gert Wijnen

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:22  
Prestatiemanagement volgens Robert Verburg & Deanne den Hartog
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

high performance cycle locke latham prestatiemanagement

Robert Verburg & Deanne den Hartog schrijven in het boek De kern van HRM het volgende over prestatiemanagement:

performance management prestatiemanagement verburg hartog

Performance management betreft de processen die worden gebruikt om prestaties van medewerkers te identificeren, te meten en te ontwikkelen evenals om dergelijke prestaties te kunnen belonen. Performance management vormt een strategische en geïntegreerde benadering van deze processen met als doel de effectiviteit van de organisatie te verhogen door prestaties van individuen en teams te verbeteren.

(...)

Binnen performance management zijn meetbare prestatiedoelen en beoordeling daarvan van groot belang en worden individuele prestatiedoelen afgeleid uit de bredere organisatiedoelen zodat iedere prestatie (indirect) bijdraagt aan het strategische doel. De zogenoemde performance management cyclus bestaat voor individuele werknemers uit vijf basiselementen:

  1. Prestatiedoelen stellen.

  2. Uitkomsten meten.

  3. Feedback van de resultaten.

  4. Beloning in verband brengen met uitkomsten.

  5. Prestatiedoelen aanpassen.

(...)

Zo vormt de eerste stap het definiëren van verwachtingen of doelen ten aanzien van een bepaalde functie, afgeleid uit de doelen van de organisatie.

(...)

De meetbaarheid van de prestatie vormt een andere randvoorwaarde voor een goed beoordelingssysteem. Na het formuleren van een te behalen doel, is het van belang dat de uitkomst ervan (de prestatie) meetbaar is op een manier die differentieert; een slechte prestatie moet van een matige en een goede te onderscheiden zijn. Ook moet het meetinstrument waarmee deze uitkomst wordt bepaald betrouwbaar en valide zijn, zodat de uitkomst niet op toeval berust, maar er consistent over de tijd de gewenste prestatie te meten is. Dit is niet altijd een eenvoudige opgave.

(...)

Performance management is zeker geen nieuw concept. Klassiek sociaalpsychologische theorieën ten aanzien van arbeidsmotivatie, zoals de klassieke 'goal setting'-theorie van Locker (1968) en de 'expectancy'-theorie van Vroom (1964), liggen hieraan ten grondslag. Zo gaat de 'goal setting'-theorie ervan uit dat er van performance management-systemen een motiverende werking uitgaat indien prestatiedoelen:

  • goed, eenduidig en helder in plaats van vaag of tegenstrijdig zijn gedefinieerd;
  • in specifieke in plaats van in algemene termen zijn gedefinieerd;
  • uitdagend in plaats van gemakkelijk haalbaar zijn.

Een andere belangrijke voorwaarde voor performance management vanuit de 'goal setting'-theorie is dat medewerkers de gestelde doelen accepteren alvorens zij gemotiveerd kunnen raken. De veronderstelling hierbij is dat naast de doelen haalbaar moeten zijn, ze ook in lijn moeten zijn met de heersende professionele standaarden. Tevens is een voorwaarde dat degene die de doelen stelt, vertrouwen geniet, anders worden de prestatiedoelen als niet-legitiem beschouwd. Teneinde de acceptatie te verhogen, kunnen managers doelen stellen in overleg met medewerkers. Indien zij bij het formuleren van eigen doelen worden betrokken, is de kans uiteraard groter dat medewerkers zich hieraan commiteren.

De bovenstaande high performance cycle van Locke en Latham (2002) geeft weer aan welke voorwaarden performance management moet voldoen om medewerkers te motiveren.

De 'expectancy'-theorie biedt een aanvullende verklaring ten aanzien van het succes van performance management. De theorie laat zien dat de effectiviteit van een nieuw systeem van belonen en beoordelen afhankelijk is van de volgende condities:

  • werknemers moeten erop vertrouwen dat ze de gestelde doelen kunnen halen
  • werknemers moeten erop vertrouwen dat het behalen van de gestelde doelen ook zal leiden tot de beloofde beloning;
  • werknemers dienen de nieuwe beloning in voldoende mate te waarderen.

Als een werknemer niet het idee heeft het doel te kunnen behalen, werkt dit niet motiverend; iemand gaat zich doorgaans niet voor niets inzetten. Hetzelfde geldt voor het vertrouwen dat het behalen van het doel ook daadwerkelijk tot beloning zal leiden. Waar dit vertrouwen ontbreekt, zal men niet harder gaan werken om het betreffende doel te behalen. Ook als de beloning niet voldoende aantrekkelijk is, zullen de effecten uitblijven.

Bron: De kern van HRM, Robert Verburg & Deanne den Hartog

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:38  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

 

Ability is what you're capable of doing. Motivation determines what you do. Attitude determines how well you do it.

Lou Holtz

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 151 gasten online
Artikelen

aim leadership failure less effort edwards deming

Banner

box waarom geluk saboteren arbinger institute

De box
Waarom we onbewust zelf ons succes en geluk saboteren
The Arbinger Institute

Bij Bol.com | Managementboek


Lean boekentips

The Hoshin Kanri Forest
Lean Strategic Organizational Design
Javier Villalba-Diez

Bij Bol.com


Banner