• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into...
Bluff Your Way Into
Missie + visie volgens Marco P. Cevat
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

missie mission statement marco cevat

Marco P. Cevat beschrijft in zijn boek Hoe krijg je professionals in beweging? - verandermanagement in professionele organisaties de rol van een mission statement en visie bij het veranderen van organisaties:

mission statemen missie marco cevat

De waarde van het mission statement

Iedereen die op de hoogte is van de bestaansreden van een organisatie of van de oprichting van een afdeling kent de missie. Ondanks dat is een mission statement soms lastig te formuleren. Een organisatie met een doel is een organisatie die zijn energie gericht inzet. Succesvolle organisaties hebben één doel dat de medewerkers verenigt en dat zin geeft aan hun handelen. Om een verandering in gang te zetten is het van belang de richting aan te geven waartoe de verandering zal leiden.

Het mission statement verwoordt het alomvattende einddoel en drukt de betekenis uit die het bereiken daarvan heeft voor de organisatie. Een mission statement is een handvat dat de doelen grijpbaar maakt. Het formuleren van een mission statement, dat als een baken dient en overal en altijd zichtbaar waarde geeft aan de activiteiten van de medewerker; is een belangrijke stap in het sturen van veranderingen.

De verbindende factor

Een mission statement is meer dan een intentie of een beschrijving van interne doelstellingen: een missie overstijgt het 'hoe' en 'wat' van een onderneming en maakt het 'waarom' bijna tastbaar. Het is een duurzaam statement waaraan zich doelen, reikwijdte, producten, diensten, diensten en markten laten afmeten en het geeft de normen, waarden en prioriteiten weer. Het geeft de organisatie de mogelijkheid consistente beslissingen te nemen, het motiveert, zorgt voor samenhang, maakt doelen helder en geeft swung aan de communicatie.

Een goed mission statement is een concreet hulpmiddel dat uitdrukking geeft aan datgene wat de inspiratie vormt achter de onderneming. Het statement heeft meer waarde en een grotere betekenis dan de woorden zelf: het vorm het icoon dat de hele organisatie samenvat en bindt. Een mission statement is vaak verbonden aan een visie, een omschrijving van normen, waarden en beleid of een meer uitgebreid statement over de manier waarop de organisatie invulling geeft aan haar bestaansrecht. Een missie vat dat allemaal samen en de visie geeft weer hoe het gerealiseerd wordt.

Sterker dan het mission statement van Disney kan een missie nauwelijks verwoord zijn: 'To put a smile on every face'. Het hele bestaansrecht van de organisatie ligt in die paar woorden besloten.

[In mission statements] komt telkens tot uitdrukking wat de organisatie daadwerkelijk wil bijdragen aan de maatschappij en wil betekenen voor haar klanten. Het zijn doelen waarin de klanten, medewerkers en directie zich kunnen herkennen en die aansporen tot actie. Deze statements maken duidelijk dat de organisatie meer wil bereiken dan haar eigen bestaan verzekeren en geld genereren.

 

Organisatiedoelen

Organisatie doelen geven richting aan alle activiteiten en maken de betekenis van het handelen van de onderneming duidelijk. Toch is in meer dan de helft van de onderzochte veranderplannen geen doelstelling opgenomen die aangeeft wat de verandering betekent voor de klant of de medewerkers. In de helft van de overige gevallen waren die dolen zo diep verborgen in de tekst, dat het een wonder zou zijn als iemand ze eruit haalt. Dan, weer waren ze in bekende clichés en algemene termen verwoord, zonder dat daar diepgang aan werd gegeven. Ondanks de beste intenties en een hoop jargon maken de plannen niet duidelijk wat de organisatie écht wil bereiken. Een opeenstapeling van modieuze - dus betekenisloze - kreten is ook geen aansporing voor een organisatie om in beweging te komen. Alleen met doelen die zich laten samenvatten in een mission statement en die voor iedereen, van loopjongen tot directeur, dezelfde inspirerende boodschap inhouden, is het mogelijk een verandering in gang te zetten die oplevert wat men ervan verwacht.

(...)

Het veelgehoorde 'ontwikkelen van een missie' is een grote paradox. De missie is er al lang; het is alleen moeilijk er een mission statement voor te vinden. Het is zelfs de vraag of, als de missie zou veranderen wanneer er een statement op wordt geplat, de organisatie voordien zicht had op wat zij deed. Het mission statement is erop gericht een constante herinnering te vormen aan datgene wat de organisatie al heel lang in zich draagt, wat richting geeft aan haar handelen en wat dient als einddoel voor veranderingen. Een missie geeft zin en waarde aan datgene wat iedereen eigenlijk al weet: de reden voor het bestaan en de beweging van de organisatie. Het maakt de reden voor verandering evident en richt de focus op de uitkomst van de voorgenomen veranderingen. Het statement brengt mensen samen, verenigt ze in hun doelgerichtheid en fungeert als referentiepunt voor alle handelen.

 

Visie

Het blijkt dat succesvolle organisaties zich onderscheiden doordat de medewerkers een helder beeld hebben van datgene wat de organisatie van hen verlangt, wat ze zullen bereiken en hoe de organisatie zich zal gedragen. Het is daarom van wezenlijk belang al die elementen samen te brengen en uit te dragen om de professionele organisatie duidelijkheid te verschaffen over de verwachte aanpak. Het vastleggen daarvan in de vorm van een visiestatement is een belangrijke stap bij de formulering van de doelen die een organisatie zich stelt. Het is de visie die aangeeft hóe de organisatie de doelen behaalt. Een visie omvat strategische doelen, (gedrags-)normen en doelen voor het verandertraject (verbeterdoelen). Meestal staan de onderdelen van een visie verspreid in plannen en presentaties of ontstaan ze gaandeweg via de veranderingen in memoranda en verslagen.

De visie als verbindend element

De missie geeft richting aan de activiteiten in de organisatie; de doelen geven weer wanneer de organisatie aan de missie voldoet. Het is de visie die vorm geeft aan het traject daartussen, door aan te geven welke middelen en methoden de organisatie inzet om missie en doelen te vertalen in realistische plannen en zinvolle acties. Een visie schept een beeld van wat beter kan, laat zien wat al goed is en maakt zichtbaar dat het haalbaar is. Het vormt de kern van een draaiboek voor het genereren van excellentie en succes; waar de missie de richting aangeeft, is de visie het kompas.

De vertaling door de professional van doelen in concrete acties vereist duidelijkheid over de middelen en technieken die de professionals kunnen inzetten om de doelen te bereiken; de vastgelegde visie zal die duidelijkheid geven. Deze duidelijkheid is een voorwaarde om in de juiste richting in beweging te komen. Het gaat daarbij niet over de beschikbare machines en grondstoffen of over de te bewandelen route, maar over de manier van handelen, het benaderen van relaties, de betekenis van activiteiten voor de organisatie en de waarde daarvan voor de maatschappij. Een visie werpt licht op de betekenis die men aan alle aspecten van de missie en doelen moet kunnen hechten. Het gaat daarbij om méér dan een dictaat van betekenissen en woordverklaring. Het gaat om zingeving en emotionele waarde. Het gaat om datgene wat de klant daadwerkelijk zal merken van de specifieke kracht van deze ene onderneming. De visie maakt concreet wat de organisatie zal betekenen voor de maatschappij en alle mensen die op een of andere manier met de producten en diensten van de onderneming te maken krijgen.

(...)

Doelen zijn de zuivere en zakelijke weergave van wat de organisatie wil bereiken om gevolg te geven aan datgene waar ze voor staat. Wat een visie daaraan toevoegt is het beeld (visioen, de droom) van de manier waarop de organisatie de doelen behaalt en van de kracht, de energie en de verantwoordelijkheid die zij uitstraalt. Het geeft waarde aan de inspanningen en betekenis aan het bereiken van het doel. De visie verenigt de doelen van de organisatie en de medewerkers en vormt het ankerpunt voor ieders commitment. Het maakt ondubbelzinnig duidelijk hoe de organisatie en afdelingen hun persoonlijke waarden en doelen daadwerkelijk in lijn kunnen brengen.

(...)

Verbeterdoelen

Veel strategische acties zullen een tijdelijk karakter hebben. Dat wil zeggen dat de getroffen maatregelen ophouden te bestaan wanneer de doelen zijn bereikt. De organisatie handhaaft na de verandering wel de methode voor het bepalen van succes of de prestatie van de getroffen maatregel. De handhaving van het bereikte niveau vindt dan echter plaats in andere processen, die gedurende de verandering vorm hebben gekregen.

'er-doelen'

De visie maakt duidelijk wat er na de veranderingen anders is dan in de uitgangssituatie. De visie geeft inhoud aan de betekenis van klantgerichter, resultaatgerichter, doelgerichter, efficiënter, effectiever, winstgevender, kostenbewuster, beter, groter, hoger en sneller. Verbeterdoelen onderscheiden zich van einddoelen doordat ze relatief zijn ten opzichte van de bestaande toetstand. Daarom is het van groot belang dat 'het meerdere' ook betekenis krijgt: hoeveel anders dan nu? En wat is dan het vereiste (minimum) prestatieniveau? Wat is bijvoorbeeld het niveau van klanttevredenheid dat de organisatie nastreeft? Hoger, een '9' of 100%. Een hogere klanttevredenheid is als veranderdoel alleen waardevol wanneer bekend is hoe hoog deze nú is, op welke termijn deze verbeterd zal zijn, welk minimumniveau dan bereikt zal zijn en hoe de meting plaatsvindt. Alle verbeterdoelen hebben een tijdelijk karakter en leiden altijd tot een einddoel; ze hebben alleen betekenis in combinatie met een einddoel.

Gedragsnormen

Een visie besteedt de nodige aandacht aan de normen die de organisatie aanlegt voor het gedrag, zowel onderling als tussen de organisatie en relaties. De visie geeft concreet betekenis aan begrippen als openheid, eerlijkheid, respect, een positieve en collegiale opstelling, initiatief en zelfstandigheid. De gedragsnormen bepalen grotendeels hoe men andere personen tegemoet zal treden.

(...)

Het visiestatement

Waarin onderscheidt een visie zich van een missie of doelstellingen? Een visie zal enige bladzijden omvatten en draagt bij aan de duidelijkheid van de missie door op heldere wijze te verder inhoud te geven aan de betekenis daarvan. De visie beschrijft het hoge, allesomvattende doel van de missie in al zijn aspecten. Het onderscheid is ook zichtbaar in de mate waarin de tekst over de onderwerpen uitweidt. De overeenkomsten tussen missie en visie zijn meer van algemene aard: ze zijn beide in positieve, definitie termen geformuleerd, hebben een emotionele lading, zijn begrijpelijk en hebben dezelfde betekenis voor alle medewerkers van de onderneming.

Bron: Hoe krijg je professionals in beweging? - verandermanagement in professionele organisaties, Marco P. Cevat

Laatst aangepast op maandag, 18 december 2017 21:39  
Van visie naar actie volgens J.N. Blauw
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

policy deployment strategic quality planning blauw

In het boek Kwaliteitsmanagement in beeld beschrijft J.N. Blauw Strategic Quality Planning en Policy Deployment als twee manieren om van visie naar concrete actie te komen:

visie actie policy deployment

Strategic Quality Planning en Policy Deployment zijn adequate hulpmiddelen voor:

  • het vertalen van de missie en visie van een organisatie in concrete acties;
  • het gelijkwaardig maken van het management van verbetering aan het management van 'ongoing business';
  • het bereiken van grote verbetering (breakthrough) op een klein aantal, geselecteerde gebieden.

(1) Strategic Quality Planning ('TQM-planning')

Het planningsporces voor Total Quality Management moet aansluiten bij het integrale beleid van de organisatie, dat wil zeggen bij de missie en visie van de organisatie.

Uit deze visie worden concrete en meetbare doelstellingen afgeleid. Indien deze doelstellingen worden afgezet tegen de huidige situatie, levert dit een aantal thema's op waar de organisatie zich dient te verbeteren. Deze thema's moeten uiteraard weer worden uitgewerkt in concrete verbeteringsacties.

De missie beschrijft de bestaansgrond van de organisatie. Daarom zal de missie alleen bij uitzondering worden gewijzigd, bijvoorbeeld bij een ingrijpende wijziging van de strategische koers van een organisatie. De missie zal door haar algemene, brede karakter vooral dienen voor de onderneming als geheel en niet zozeer voor onderdelen zoals business units en dergelijke. De visie is een beschrijving van de gewenste, meetbare toestand waarin een organisatie zich over drie tot vijf jaar wil bevinden. De visie beschrijft een aantal voor de organisatie essentiële performancegebieden, zoals klantgerichtheid, financiële prestaties en betrouwbaarheid. In de visie staat slechts een globale beschrijving van het prestatieniveau (bijvoorbeeld winstgevend), de kwantificering daarvan komt aan de orde in de doelstellingen.

De visie kan per organisatie-onderdeel verschillen, omdat de kritische succesfactoren en het huidige prestatieniveau ook aanzienlijk kunnen verschillen. In de visie staat nog niet aangegeven hoe dit te bereiken. De visie beschrijft de richting en de kenmerken van de organisatie over drie tot vijf jaar, niet hoe daar te komen.

(...)

Voor elk van de visie-elementen worden een of meer meetcriteria gedefinieerd. Voor elk meetcriterium wordt bepaald wat de huidige status en wat de doelstelling is. Ook hiervoor geldt dat in sommige gevallen de huidige status en de doelstellingen bekend zijn, vaak is dat echter niet het geval. Over het algemeen worden voor doelstellingen een korte-termijndoelstelling (jaar + 1)en een (middel)lange-termijndoelstelling (jaar + 3) geformuleerd.

De visie en de doelstellingen worden vervolgens afgezet tegen de huidige situatie. Dat betekent dat er een voldoende beeld van de bestaande situatie beschikbaar moet zijn bij het topmanagement. ... Uit het afzetten van de visie en doelstellingen tegen de bestaande situatie komt een aantal gebieden naar voren waarop de organisatie zich dient te verbeteren, de genoemde verbeteringsthema's. Deze verbeteringsthema's zijn de globale gebieden die moeten worden aangepakt om de geformuleerde doelstellingen te bereiken. Voorbeelden van mogelijke verbeteringsthema's zijn voorraadverlaging, verbetering van personeelsbeoordeling of productdiversificatie.

Essentieel in het TQM-proce is een prioriteitsstelling in de verbeteringsthema's. Indien een organisatie grote verbeteringen wil bereiken, dient een sterke focus te worden aangebracht. Per jaar kunnen twee of maximaal drie verbeteringsthema's worden aangepakt.

De geselecteerde verbeteringsthema's worden vervolgens uitgewerkt in de daarvoor benodigde acties, waarna hiervoor een projectplanning kan worden opgezet.

(...)

(2) Policy Deployment

De in het voorgaande beschreven benadering is een leerproces voor de organisatie om te komen tot Policy Deployment. Via deze Strategic Quality Planning leert de organisatie haar visie te vertalen in concrete acties. Bovendien helpt deze aanpak het management duidelijke prioriteiten te stellen in de aan te pakken verbeteringsthema's. Policy Deployment borduurt hierop verder. De aanpak is vergelijkbaar, maar nu wordt op een systematische wijze input gevraagd van alle managementniveaus met betrekking tot de geselecteerde verbeteringsthema's.

Policy Deployment is een managementmethode om grote verbeteringen (breakthrough) in enkele voor de organisatie essentiële gebieden (vergelijkbaar met de hiervoor genoemde prioriteitthema's) te bereiken. Dit geschiedt met de inbreng van alle managementniveaus, met veel aandacht voor de benodigde middelen voor implementatie.

Het topmanagement stelt op dezelfde wijze als beschreven bij Strategic Quality Planning de thema's vast waarin het in het komend jaar doorbraken wil bereiken. Het topmanagement vraagt aan de organisatieleden hoe zij hierbij kunnen helpen.

In stap twee geven de onderliggende managementniveaus aan welke doelstellingen men met betrekking tot deze thema's denkt te kunnen realiseren en welke middelen hiervoor nodig zijn.

In de derde stap accepteert de top dit aanbod (of niet) en wijst de daarvoor benodigde middelen toe. In de praktijk is zowel de vaststelling van de doelen als de daarvoor benodigde middelen een onderhandelingsproces tussen de diverse managementniveaus.

In de vierde stap ontwikkelen de lagere managementniveaus gedetailleerde actieplannen en meetcriteria om de voortgang te kunnen volgen. Deze meetcriteria worden voorzien van kwantitatieve doelstellingen. De voortgang ten opzichte van deze doelstellingen wordt veelal maandelijks gemeten. Het (top)management bewaakt de voortgang ten opzichte van de actieplannen.

(...)

Policy Deployment is een middel voor een organisatie om grote doorbraken te plannen en uit te voeren door middel van een gecoördineerde inspanning van de gehele organisatie. Daarom vereist dit van de organisatie een zekere mate van rijpheid ten aanzien van Quality Management. Vandaar dat Strategic Quality Planning een noodzakelijke leerervaring is voordat een organisatie met succes een proces van Policy Deployment kan realiseren.

Bron: Kwaliteitsmanagement in beeld, B.A.G Bossink, J.F.B. Gieskes & O.A.M. Fisscher (red.)

Laatst aangepast op maandag, 18 december 2017 21:39  
Prestatie-indicatoren volgens Teun Hardjono, Steven ten Have & Wouter ten Have
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

kpi prestatie-indicator prestatiemanagement prestatie

Wouter ten Have en Steven ten Have beschrijven in Het Boek Verandering - over het doordacht werken aan de organisatie hoe prestatie-indicatoren kunnen worden vastgesteld voor het meten en bijsturen van de resultaten van een geïmplementeerde strategie:

prestatie-indicatoren besturinsdialoog strategie hardjono have

Om de resultaten van de implementatie en de effecten van de gekozen strategie te kunnen meten en bijsturen, worden door veel organisaties prestatie-indicatoren gebruikt. Een adequate set daarvan fungeert voor een organisatie als feedbacksysteem. Dat zorgt voor terugkoppeling en inzicht in prestaties van een organisatie (op onderdelen en processen). Prestatie-indicatoren zijn maatstaven die als meeteenheid dienen om te bepalen of een doelstelling bereikt is of gaat worden binnen een gestelde termijn. ... Een goede set prestatie-indicatoren is een managementinstrument om te kunnen sturen. De functie van, de wijze van totstandkoming en toepassing van prestatie-indicatoren worden door Hardjono, Ten Have & Ten Have (1997) uitgewerkt in de besturingsdialoog.

De besturingsdialoog: balanceren met strategie en prestatie-indicatoren.

Hardjono, Ten Have & Ten Have kiezen als uitgangspunt voor hun verhaal over prestatiebesturing dat, net als bij het vaststellen en vertalen van de strategische doelstellingen, ook voor het vaststellen van prestatie-indicatoren het adagium 'the profit is in the process' van toepassing is. Dat wil zeggen: het proces van vaststellen van prestatie-indicatoren en het verkrijgen van een gedeelde (gemeenschappelijke) betekenis heeft veel waarde voor het daadwerkelijk tot stand brengen van een resultaatgerichte wijze van sturen. Het proces van totstandkoming bestaat uit een aantal herkenbare stappen die in de dialoog op verschillende organisatieniveaus kunnen worden uitgevoerd.

(...)

Een effectieve inrichting van het proces van vaststelling van prestatie-indicatoren is de besturingsdialoog. Net als dat van de strategische doelstellingen vindt het vaststellen van prestatie-indicatoren 'cascade'-gewijs: iedere hiërarchische managementlaag stelt de indicatoren vast voor de laag daaronder. Deze indicatoren worden getoetst op een aantal criteria. Vervolgens worden de prestatie-indicatoren definitief vastgesteld en voorzien van normen. Dit proces gebeurt in enkele sessies met managers en het betrokken hoger management (bijv. directie en afdelingsmanagement).

De vastgestelde strategische richting en de vertaalde doelstellingen vormen het vertrekpunt voor de besturingsdialoog. Op grond van deze doelstellingen zijn kritische succesfactoren vastgesteld alsmede sleutelactiviteiten of -processen. Eventueel kan aan het begin van de besturingsdialoog nog een herijking plaatsvinden van deze zaken. Belangrijk is in ieder geval dat er draagvlak bestaat voor deze uitgangspunten.

De eerste stap is dat iedere deelnemer per doelstelling een aantal prestatie-indicatoren bedenkt. Deze indicatoren worden nog niet beoordeeld. Het gaat er in deze fase vooral om zo veel mogelijk indicatoren te verzamelen. De prestatie-indicatoren kunnen bestaande zijn, maar het kunnen ook nieuwe indicatoren zijn.

De volgende stap is het ordenen van de prestatie-indicatoren op resultaatgebieden. ... Het gevolg van deze fase is dat per resultaatgebied een eerste beeld ontstaat van mogelijk relevante prestatie-indicatoren.

Met deze lijst van criteria worden de prestatie-indicatoren in de verschillende resultaatgebieden beoordeeld. Een beoordeling op compleetheid en overzichtelijkheid vindt over het algemeen pas aan het einde van de totale besturingsdialoog plaats. Normaal gesproken levert deze fase van de besturingsdialoog een behoorlijke schifting van het aantal indicatoren op. Belangrijk is een zeker pragmatisme. ... Over het algemeen hanteren we de stelregel dat er per resultaatgebied (of veld van de Balanced Scorecard) maximaal vier prestatie-indicatoren mogen staan. Dit om overmaat aan indicatoren waarover gerapporteerd wordt, te voorkomen. Het is dus niet zo dat er altijd bij elk resultaatgebied vier indicatoren staan. Uiteindelijk gaat het om relevante indicatoren.

De output van deze eerste sessie wordt na de voorgaande selectiestappen vastgesteld. Waarschijnlijk is het noodzakelijk een tweede slag te maken in deze besturingsdialoog. Deze kenmerkt zich vooral door de toets op operationalisering en het vaststellen van normen. Tussentijds kan een aantal zaken verder worden uitgewerkt: 'Kunne we daadwerkelijk meten?' 'Wat wordt de precieze formulering van de maatstaf?', 'Missen we nog indicatoren?'

In de tweede sessie worden de prestatie-indicatoren vastgesteld en genormeerd. Er zijn verschillende soorten normen. Er kan een absolute norm worden afgesproken of een percentage. Een norm kan op verschillende manieren totstandkomen. Als het gaat om een nieuwe prestatie-indicator zal er een norm worden vastgesteld die over het algemeen in de loop der tijd wordt herijkt. Soms wordt een norm afgeleid van een norm op een hoger niveau. Of er wordt gekeken naar een norm binnen de branche.

In deze fase worden ook afspraken gemaakt over review en monitoring. In principe worden de vastgestelde indicatoren verwerkt in businessplannen. De resultaten op de prestatie-indicatoren vormen de vaste agenda bij reviewgesprekken en zijn basis voor beoordeling van de performance van een organisatie. In de besturingsdialoog wordt een aanzet gegeven tot resultaatgericht sturen op basis van een set gedeelde indicatoren. De feitelijke toets is evenwel de praktijk. Resultaatgericht sturen wordt uitgevoerd in de dagelijkse managementpraktijk. ... Tot slot wordt de gekozen set van prestatie-indicatoren na één of twee jaar opnieuw bekeken en herijkt.

Prestatie-indicatoren moeten voldoen aan een aantal criteria:

  1. Vertaalbaar: is de prestatie-indicator voldoende gerelateerd aan de doelstelling of kritische succesfactor.

  2. Meetbaar: geeft de prestatie-indicator inzicht in hoe gepresteerd is; levert de indicator een effect of resultaat op.

  3. Beïnvloedbaar: vormt de indicator voor het betrokken managementniveau de basis voor concrete ingrepen en metingen en levert het meten beïnvloedbare sturingsinformatie.

  4. Begrijpelijk: is de indicator helder een eenvoudig en voor de direct betrokkenen een juiste uitdrukking van wat wordt beoogd?

  5. Aanvaardbaar: wordt de betekenis van de indicator gedeeld door medewerkers die verantwoordelijk zijn en invloed hebben op de te meten prestaties.

  6. Aanpasbaar: kan de prestatie-indicator eenvoudig en effectief worden aangepast als interne of externe veranderingen dat vereisen?

Voor de gehele set indicatoren gelden nog twee aanvullende, kwalitatieve eisen, namelijk compleet en overzichtelijk zijn:

  1. Compleet: alle relevante aspecten tegen de achtergrond van de doelstellingen en het functioneren van de organisatie, zijn afgedekt door de combinatie van prestatie-indicatoren.

  2. Overzichtelijk: een organisatie moet het geheel van en de relaties tussen de gebruikte indicatoren kunnen overzien.

Bron: Het Boek Verandering - over het doordacht werken aan de organisatie, Steven ten Have & Wouter ten Have

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:37  
Kanban volgens Axosoft
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Tags:
Laatst aangepast op maandag, 18 december 2017 21:39  
Strategie volgens Bart Nagel (Brisk)
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

strategos strategie

strategie stragos

Strategie is zo oud als de weg naar Rome. Of beter: de weg naar Athene. Strategie is afgeleid van het Griekse woord strategos, een samenvoeging van de termen 'stratos' (leger) en 'agein' dat leiden of leiding geven betekent. In Athene bestond omstreeks 500 voor Christus het 'oorlogskabinet' uit tien 'strategoi', bestuurders van de Griekse stad die elk een stam vertegenwoordigden.

(...)

Waar bestaat strategie uit?
Strategie bestaat uit een aantal componenten. Simpel gezegd is het de anier waarop middelen worden ingezet om doelen te bereiken. Niets meer en niets minder. Maar in dat ene zinnetje zit wel veel. Er zit tactiek in, het gereedschap en de gestelde doelen. En die doelen worden ook nog eens herleid uit een visie, een hoger doel. Hoe moeilijk kan eenvoud zijn?

Hoe maak je visie?
Visie is eigenlijk niets anders dan het verwoorden van de voor een onderneming meest existentiële vraag: 'Wat willen we worden?'. Het is een weergave van de ambities van het managementteam van de onderneming.

Wat is het verschil tussen strategie en visie?
Strategie is een afgeleid van visie. Visie is datgene wat het bedrijf wil worden. De strategie is het strijdplan om het bedrijf daar te brengen.

(...)

Waarom faalt strategie meestal?
Vaak is het niet de strategie die faalt – papier is geduldig – maar de realisatie van de onderliggende doelen.

Bron: 10 domme vragen over strategie en vier moeilijke modellen - een portie strategie aub, Bart Nagel



Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:18  
De ultieme vraag volgens Fred Reichheld
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

promotors detractors neutrals nps net promoter score

In het boek MBA in één dag beschrijven Ben Tiggelaar en Joël Aerts de net promoter score (NPS) als instrument voor het meten van de klanttevredenheid:

reichheld fred ultieme vraag nps

Fred Reichheld ... is expert op het gebied van klantloyaliteit. Met zijn boek The ultimate question: driving good profites and true growth, dat in 2006 verscheen, inspireert hij bedrijven over de hele wereld om klantloyaliteit hoog op de agenda te zetten.

De ultieme vraag van Reichheld luidt: "Hoe waarschijnlijk is het dat u ons zou aanbevelen bij een vriend of collega? Op een schaal van 0 tot 10."

Deze schaal van 0 tot 10 is belangrijk. Mensen die het heel waarschijnlijk achten dat ze je aanraden en een 9 of 10 scoren, dat zijn je promotors. Mensen die een 6 of lager scoren, noemt Reichheld detractors. En de scores ertussenin - de 7's en de 8'en - dat zijn de zogenaamde passives. Die tellen eigenlijk niet mee, zegt Reichheld.

Heb je eenmaal een aantal metingen binnen, dan ga je rekenen. Je neemt het percentage promotors (zeg 30%) en trekt daar het percentage detractors (zeg 20%) van af. De uitkomst (10% in dit geval) is je NPS: je net promotor score. Je NPS kan in theorie variëren van -100% (alleen maar detractors) tot + 100% (alleen maar promotors).

Zeer succesvolle bedrijven (Apple, Amazon, Harley-Davidson) blijken een NPS van 50% tot soms 80% te hebben, terwijl anderen ver onder nul scoren.

De laatste groep maakt misschien wel winst, maar moet daar ieder jaar harder voor werken. Reichheld noemt dat slechte winst, winst behaald ten koste van de relatie met de klant en daarmee ten koste van je eigen toekomst.

Je NPS is een van de belangrijkste voorspellers van groei, zegt Reichheld. Bovendien is het een eenvoudige maatstaf op basis van één vraag die iedereen in het bedrijf die contact heeft met klanten kan stellen.

Zie ook: Net Promotor Score (NPS) volgens Frederick F. Reichheld

Bron: MBA in één dag, Ben Tiggelaar & Joël Aerts

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:19  
Klantreizen volgens De Processpecialisten
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

klantreis klantreizen customer journey mapping

Volgens de Processpecialisten is concept van de klantreis een goed hulpmiddel om na te denken over het inrichten en inrichten en verbeteren van de dienstverlening:

klantreis klantreizen klantervaring processpecialisten

Een klantreis brengt de ervaringen van uw klant in beeld, van de eerste oriëntatie op een product of dienst tot en met het delen van indrukken. Vaak worden de ervaringen van werkelijke klanten met bestaande producten en diensten in kaart gebracht: de analyse van de ervaringen is dan het startpunt om de dienstverlening te verbeteren. Een andere mogelijkheid is om juist de klantreis van de toekomst te ontwerpen: door de gewenste ervaring van een denkbeeldige klant heel concreet te beschrijven, wordt duidelijk waar uw organisatie naar toe wil groeien.

Een klantreis bestaat uit de opeenvolgende momenten waarop een klant contact zoekt of contact heeft met de leverancier of dienstverlener. Per contactmoment worden verwachtingen, irritaties en andere positieve en negatieve emoties in kaart gebracht. Het verzamelen van informatie kan op verschillende manieren plaatsvinden. Sommige contactmomenten hebben meer impact dan andere: juist op de ‘Moments of Truth’ kan de dienstverlener voor de klant het verschil maken.

Een klantreis geeft zo een compleet beeld van de (gewenste) klantervaring en denkrichtingen voor het verbeteren van de dienstverlening.

(...)

De klantreis laat zien welke contactmomenten een klant heeft wanneer deze de dienst afneemt van de organisatie. De ervaringen tijdens die contactmomenten worden gemaakt door wat er - zichtbaar voor de klant en achter de schermen - binnen de organisatie gebeurt.

(...)

Werken met Persona’s
Voor het in kaart brengen van de klantreis kunt u werken met ‘echte’ klanten, of met zogenaamde persona’s. Persona’s zijn op maat gemaakte klantprofielen om bepaalde doelgroepen voor uw organisatie tot leven te brengen. Zij geven ‘de klant’ een naam en een gezicht en waarden, motieven, behoeften en doelen in het leven. Zo worden de drijfveren voor goede en minder goede dienstverlening zichtbaar.

 

Voor het vaststellen van de klantreis onderkennen de Processpecialisten vijf stappen:

  1. Voorbereiden: welke klantreis ga je in kaart brengen?

  2. Vaststellen globale klantroute: welke route legt de klant af?

  3. Identificeren contactmomenten: wanneer en hoe heeft de klant contact?

  4. Vastleggen van emoties en ervaringen: wat ervaart de klant op die momenten? (beoordeling: negatief, neutraal of goed; beleving: gedrag, informatie, resultaat; emotie: stress, plezier, vertrouwen.

  5. Vaststellen verbeterpotentieel: wat kun je voor de klant verbeteren?

Bron: Klantreizen - klantervaringen als startpunt voor het inrichten en verbeteren van uw dienstverlening

Laatst aangepast op zaterdag, 22 juni 2019 18:11  
Strategie in actie volgens Kaplan & Norton
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

strategiekaart strategy map robert kaplan david norton

Ben Tiggelaar beschrijft in zijn boek MBA in één dag de Balanced scorecard van David Norton en Robert Kaplan:

kaplan norton strategie bsc strategy map

Robert Kaplan (1940) en David Norton (1941) zijn de grondleggers van de balanced scorecard, een van de populairste managementinstrumenten van de afgelopen decennia. Wie prestatiemanagement zegt, zegt zo ongeveer balanced scorecard en andersom.

(...)

De balanced scorecard

[V]eel bedrijven hebben moeite met het in de praktijk brengen van hun strategische plannen. Een van de oorzaken volgens Kaplan en Norton is dat meer dan 90% van de medewerkers in grote bedrijven niet begrijpt wat de strategie van hun organisatie concreet inhoudt. De vertaalslag naar concrete handelingen ontbreekt.

Dit probleem is een van de redenen dat de balanced scorecard zo populair is. De balanced scorecard is een instrument dat bedrijven helpt om hun doelen naar concrete actie te vertalen op verschillende terreinen. Dat is nuttig voor prestatiemanagement, maar bijna onmisbaar bij het uitvoeren van een strategie.

(...)

De balanced scorecard is een systeem dat de onderneming belicht vanuit vier verschillende gezichtspunten:

  • Het financiële perspectief
  • Het afnemersperspectief
  • Het interne processen perspectief
  • Het leer- en groeiperspectief

(...)

Binnen elk van deze perspectieven worden weer vier verschillende elementen onderscheiden:

 

  1. Doelstellingen: beschrijving in woorden van wat je op lange termijn per perspectief wilt bereiken.

  2. Maatstaven of prestatie-indicatoren: welke zaken ga je meten om te kijken of je je doelen haalt?

  3. Targets of prestatienormen: wat zijn de scores die je wilt halen op de benoemde indicatoren. Aan welke cijfermatige norm moet je voldoen om je doelstellingen te halen.

  4. Initiatieven: heldere beschrijving welke acties je gaat ondernemen om die cijfermatige normen te halen. Welke verbeteringen in het dagelijkse werk zijn daarvoor nodig.

Deze elementen - doelstellingen, prestatie-indicatoren, prestatienormen en initiatieven - moeten dus voor ieder perspectief worden uitgewerkt en bijgehouden. ... Maar als het eenmaal is gelukt om alle perspectieven zo uit te werken, heb je feitelijk de strategie van de organisatie helder beschreven en vertaald naar concrete actie.

(...)

Strategiekaart en strategiekantoor

Kaplan en Norton hebben de afgelopen jaren niet stilgezeten. Met de balanced scorecard als basis hebben ze verschillende nieuwe inzichten en instrumenten ontwikkeld op het gebied van strategie-implementatie.

De strategiekaart

De strategiekaart (of strategy map) is niets meer of minder dan één A4'tje waarop visueel is weergegeven hoe de organisatiestrategie eruitziet en hoe de verschillende onderdelen met elkaar samenhangen.

[Per perspectief beschrijf je in de vorm van cirkels de doelen in steekwoorden.

Het strategiebureau

Een ander hulpmiddel dat Kaplan en Norton voorstellen om te zorgen dat strategieën ook echt worden uitgevoerd is de introductie van een aparte afdeling strategiemanagement, oftewel een office of strategy management.

Het klinkt simpel, maar onderzoek van Kaplan en Norton laat zien dat zo'n afdeling geen overbodige luxe is. Zonder zo'n afdeling is 85% van de managementteams nog geen uur per maand bezig met het onderwerp strategie. 50% van de managers spendeert zelfs helemaal geen tijd aan strategie.

Een strategiebureau moet geen grote stafafdeling worden waardoor de kosten en bureaucratie alleen maar toenemen. Kaplan en Norton adviseren juist een klein team dat direct samenwerkt met de leiding van het bedrijf. Deze mensen moeten zich richten op praktische taken als: het maken van scorecards, het voorbereiden van strategiebijeenkomsten van het management en het effectief communiceren met medewerkers over de strategie.

De kerntaak is het koppelen van strategie en uitvoering. David Norton hierover in een interview: "Als je deze twee zaken niet koppelt, blijf je hangen in een 'bottom-up' wereld waarin je alleen maar bezig bent met je operaties en niet weet of het ook van strategisch belang is. Of je leeft in een 'top-down' wereld waar het alleen over strategie gaat, maar waar je niet tot uitvoering komt. Je moet die twee dingen aan elkaar koppelen!"

Bron: MBA in één dag, Ben Tiggelaar& Joël Aerts

 

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:19  
Prestatiemanagement volgens Geert Bouckaert
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

input output model proces bouckaert

geert bouckaert

We kaderen prestatiemeting en de gerelateerde begrippen in een input output schema. Dit schema structureert de werking van een organisatie in de omgeving. Alle aspecten van administratief rationeel handelen vinden er een plaats.

Idealiter ziet het plaatje er als volgt uit. Vooreerst worden er strategische doelstellingen (a) vooropgezet. Dit is het lange termijnperspectief van de organisatie. Juist vanwege de lange termijn zijn ze niet concreet, maar geven een algemene visie op de rol van de organisatie in de maatschappij. De strategische doelstellingen worden regelmatig geconcretiseerd. Deze concretiseringen zijn de operationele doelstellingen (b). Deze doelstellingen zijn meestal heel wat beter grijpbaar en meetbaar. Nu de organisatie heel concreet weet wat de doelstellingen zijn, zullen er middelen (c) ingezet worden, waarmee er processen (d) worden opgestart (activiteiten). Dit resulteert in een output (e). Input, proces en output situeren zich in de organisatie. Nadat de output de deur van de organisatie uit is, zal het een effect doen gelden in de maatschappij.

Er wordt een onderscheid gemaakt tussen impact (f) en effect (g). Effect is het uiteindelijke resultaat van de output. Vaak manifesteert het effect zich op de lange termijn. Impact daarentegen geeft de eerste reacties van de maatschappij op de overheidsoutput aan. Meestal zien we al op korte termijn een impact. Vanzelfsprekend spelen omgevingsfactoren meestal een belangrijkere rol op de lange termijn effecten en minder voor wat betreft de korte termijn impact.

Een voorbeeld uit het verkeersbeleid. De strategische doelstelling is het verminderen van het aantal verkeersdoden (Stevaert 2000). De strategische doelstelling is in dit geval al redelijk
concreet. Men spreekt immers van een halvering van het aantal verkeersdoden om zo op het niveau van de buurlanden te komen. Deze doelstelling kan verder geoperationaliseerd worden
in doelstellingen inzake heraanleg van kruispunten, aantal onbemande camera’s, etc. Om deze operationele doelstellingen te bereiken worden er middelen ingezet. Men zal aanbestedingen
uitschrijven voor fietspaden en rotondes, vergunningen afleveren voor camera’s, etc. De output is dan het aantal km. nieuwe fietspaden, het aantal gecontroleerde wagens, etc. Tot zover heeft de organisatie een goede greep op de gebeurtenissen. Maar de proef op de som is het effect in de maatschappij. Op korte termijn kan het fietspad ertoe leiden dat meer kinderen met de fiets naar school gaan en dat het aantal geflitste voertuigen in verhouding tot het aantal gecontroleerde voertuigen afneemt. Dit is de impact van de output. Op lange termijn streeft men
echter minder verkeersdoden na. Is dit ook het geval of blijft het bij het korte termijneffect?
Tenslotte spelen ook omgevingsfactoren een rol. Verkeersbeleid is niet alleen een Vlaamse, maar ook een federale en een lokale bevoegdheid. In welke mate beïnvloeden deze niveaus het effect? En zou een daling in het aantal aangereden fietsers te wijten kunnen zijn aan een slechte zomer, waardoor er überhaupt minder fietsers op de baan waren?

(...)

Een typologie van indicatoren

Enkelvoudige indicatoren

  • inputindicator wat gaat in het systeem? Welke middelen zet men in?
  • outputindicatoren welke producten en diensten worden afgeleverd?
  • impactindicatoren wat zijn de directe gevolgen van de output?
  • effectindicatoren wat zijn de uiteindelijke gevolgen van de output?
  • omgevingsindicatoren welke omgevingsvariabelen zijn relevant om impact en effect te
  • duiden?

Verhoudingsindicatoren (ratio)

  • zuinigheid input/input
  • efficiëntie input/output
  • productiviteit output/input
  • effectiviteit output/effect (of impact)
  • kosteneffectiviteit input/effect (of impact)

(...)

Prestatiemeting is het systematisch opvolgen van indicatoren met bepaalde eigenschappen. Al naargelang de behoefte zal het prestatiemeetsysteem andere types indicatoren kunnen
bevatten, met name voornamelijk effectindicatoren voor beleid en input outputindicatoren voor het beheer. Prestatiemanagement gaat een stap verder. Bij prestatiemanagement gaat men de
prestatie-informatie bekomen uit het meetsysteem aanwenden in managementbeslissingen. De informatie wordt dan niet alleen verzameld, maar ook gebruikt.

(...)

Wanneer is een bepaalde uitkomst op een indicator goed, wanneer slecht en in welke mate is het goed of slecht? Deze vragen worden opgelost door de uitkomst van een indicator te vergelijken met een norm. Maar waar komen die normen vandaan?

Bron: Prestaties meten in de vlaamse overheid: een verkennende studie,  Geert Bouckaert, Wouter van Dooren & Miekatrien Sterck

Laatst aangepast op vrijdag, 13 juli 2018 20:00  
Strategie volgens Joan Margretta
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

managing for results peter drucker

strategie stratos strategisch

Het woord strategie wordt tegenwoordig algemeen en te vaak gebruikt, maar is als managementterm nog tamelijk nieuw. Het boek Managing for Results dat in 1964 van de hand van Peter Drucker verscheen, droeg oorspronkelijk de titel Business Strategies. Na een marketingtest verwierpen auteur en uitgever deze titel. In het voorwoord van een latere druk van het boek gaf Drucker hiervan de reden: 'Strategie, zo werd ons keer op keer voorgehouden, roept associaties op met militaire en politieke campagnes en niet met het bedrijfsleven.'.

Bron: Wat management werkelijk is - hoe het werk en waarom het iedereen aangaat, Joan Margretta

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:20  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Live, love, learn and leave a legacy.

Stephen Covey

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 180 gasten online
Artikelen

organisatie functioneren leidinggevende niveau functioneert peter drucker

Banner

Easycratie

Easycratie
De toekomst van werken en organiseren
Martijn Aslander, Erwin Witteveen

Managementboek.nl | Bol.com

Lean boekentips

Banner