• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into...
Bluff Your Way Into
Causale diagrammen volgens Hans Vermaak en Hanna Boersema-Vermeer
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

causaal diagram

 

Een causaal diagram is een grafische representatie van de causale relaties tussen variabelen. Het is een hulpmiddel om complexe problemen te doorgronden vanuit een systemische bril:

Hans Vermaak beschrijft in het artikel Interactief werken met causale diagrammen - leren omgaan met keuzes en paradoxen in de procesvoering causale diagrammen als volgt:

hans vermaak causaal diagram

Typerend voor causale diagrammen is het denken in feedbackmechanismen (zowel positief als negatief) die complexe problemen of situaties stabiel of juist instabiel kunnen maken. Het zijn mechanismen die op het eerste gezicht onzichtbaar kunnen zijn, doordat oorzaken ver verwijderd zijn van gevolgen, doordat oorzaken bijvoorbeeld subtiel kunnen zijn of met vertraging optreden. Ze zijn zichtbaar te maken via causale diagrammen.

(...)

Causale diagrammen zijn te herkennen aan:
• allerlei pijlen tussen factoren. – Die pijlen staan niet voor ‘eerst dit, dan dat’, maar voor causale beïnvloeding. Ze illustreren de nadruk op interdependenties: het zien van samenhangen in een web van oorzaak en gevolg;
• er zijn vaak cirkels. – Dat zijn de feedbackmechanismen die het sterkst de dynamiek in het systeem verklaren. Cirkels worden mogelijk, doordat oorzaken ook gevolgen zijn en andersom. En omdat er meerdere oorzaken en gevolgen zijn, ontstaan gemakkelijk op elkaar ingrijpende cirkels die tot complexe patronen helpen verklaren;
• een zo elegant mogelijke visualisering. – Er wordt meestal gezocht naar intelligente vereenvoudiging om uit de veelheid van informatie en relaties de belangrijkste dynamieken te vissen en te schetsen. Waar taal altijd lineair is, kan de schets non-lineairiteit bondig weergeven. Als praatplaat faciliteert het discussies en reflecties van groepen over de
dynamieken waarin men verzeild is geraakt.

Hanna Boersema-Vermeer geeft in het artikel Causaal diagram: dilemma’s en ontwerpvragen vier vuistregels voor het maken van een causaal diagram:

- Kies 'op basis van buikgevoel' samen zo'n tien hoofdfactoren uit de volle breedte van data en geef ze heldere labels.
- Kom met verhaallijnen, laat feedbackcirkels sluiten en voeg missende schakels toe
- Check of het wel causaal is: laat elke pijl betekenen: meer van dit = meer óf minder van dat
- Loop al pratend door het diagram heen om te zien waar je vastloopt. Geef het diagram ronde vormen en maak het goed leesbaar.

Bron:

Laatst aangepast op maandag, 28 september 2020 05:51  
Causale diagrammen volgens Pieter Bots en Ivo Bouwmans
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

causaal diagram causalerelatiediagram

Pieter Bots en Ivo Bouwmans beschrijven op de wiki van het vak Systeemmodellering het causale diagram:

causale diagrammen causaliteit

Een causaal diagram is een conceptueel model dat beschrijft hoe grootheden in een systeem elkaars waarde beïnvloeden.

Een causalerelatiediagram is gerichte graaf waarin de knopen grootheden zijn (weergegeven door hun naam, vaak met een ellips eromheen) en de takken (vloeiende pijlen) een transitieve beïnvloedingsrelatie weergeven. Pijlen zijn gelabeld met een + of een ? waardoor de richting van de beïnvloeding wordt weergegeven:

Een pijl A —+? B betekent "als A in waarde toeneemt neemt B ook in waarde toe", en ook "als A in waarde afneemt neemt B ook in waarde af".
Een pijl A – ? ? B betekent "als A in waarde toeneemt neemt B juist in waarde af", en ook "als A in waarde afneemt neemt B juist in waarde toe".

Een causalerelatiediagram heeft dus een impliciete tijddimensie: de verandering in B volgt (onmiddellijk) op de verandering in A. Een ?cykel in een causalerelatiediagram, d.w.z. een grootheid A die (indirect) zichzelf beïnvloedt, impliceert dat het afgebeelde systeem dynamisch is.

Een causalerelatiediagram wordt, ten onrechte, ook wel een "causaal diagram" (Engels: causal diagram) genoemd. Dit is echter wat onzorgvuldig taalgebruik omdat het de relaties in het diagram zijn die "causaal" zijn, niet het diagram zelf.

Bron: Causalerelatiediagram

Bewaren

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:23  
Doelgericht presteren als zelfsturend team volgens Jos van Jaarsveld
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

team jaarsveld resultaat prestatiesturing

Jos van Jaarsveld beschrijft in zijn boek Resultaatgericht werken en zelfsturing een aantal problemen en aandachtspunten bij het ontwikkelen en invoeren van zelfsturende teams. Hieronder een kleine selectie (met als filter: het stellen van doelen en de bijbehorende (on)mogelijkheden om de prestaties op deze doelen te managen):

prestatiesturing jaarsveld jos resultaatgericht werken zelfsturing

Onduidelijke doelen en veranderende doelen blijken een belangrijke oorzaak te zijn voor het falen van teamwerk. Het gebrek aan rekenschap en verantwoording is eveneens een belangrijke oorzaak voor het falen. Een studie van Katzenbach & Smith geeft aan dat prestatiesturing een kritische factor is voor het slagen van teamwerk.

(...)

Problemen met betrekking tot het stellen van teamdoelen

Het team is geen eigenaar van de prestatiesturing

Door het ontbreken van doelacceptatie voelen teamleden zich geen eigenaar van de sturing op de teamprestaties. Doelacceptatie ontbreekt doordat bijvoorbeeld de doelstellingen eenzijdig top-down zijn opgelegd, waardoor er sprake kan zijn van doelstellingen die door de teamleden als onhaalbaar worden beschouwd. Ook kan het zijn dat deze doelstellingen indruisen tegen doelstellingen die de teamleden van belang vinden om op te sturen.

Eigenaarschap ontbreekt ook als de teamleden niet betrokken worden bij het meten van teamprestaties of doordat de feedback over de prestaties ontbreekt.

Het team moet rekenschap afleggen over door het team niet-beïnvloedbare factoren

Het onzorgvuldig kiezen van de resultaatgebieden en indicatoren leidt gemakkelijk tot doelstellingen die het team zelf onvoldoende kan beïnvloeden. Rekenschap afleggen over resultaten die meer door andere nuits worden beïnvloed dan door het eigen team, werkt frustrerend en is sterk demotiverend.

Eenzijdige focus op een beperkt aantal teamdoelstellingen

Het te sterk sturen op één resultaatgebied leidt tot een sub-optimale teamprestatie. Zo kan het streven naar zeer lage voorraadkosten leiden tot het niet tijdig leveren van onderdelen, waardoor de levertijd van het eindproduct niet gehaald wordt. Te veel teamdoelstellingen en indicatoren kunnen een oorzaak van aspectmatige sturing zijn. In een dergelijk geval raakt het inzicht in de samenhang veelal zoek en gebeurt het nogal eens dat een team teruggrijpt op één à twee kwantificeerbare indicatoren. Een andere reden is het ontbreken van voldoende bedrijfskundige kennis binnen het team om de samenhang van de teamresultaten te interpreteren.

Teamdoelstellingen zijn niet goed ingebed in organisatiedoelstellingen

Doelstellingen tussen teams mogen niet strijdig met elkaar zijn en moeten aansluiten op de doelstellingen van de organisatie. Door de bottom-up-benadering van zelfsturende teams blijkt het niet eenvoudig de doelstellingen goed op elkaar aan te laten sluiten. In sommige gevallen wordt dit veroorzaakt door het ontbreken van duidelijke kaders waarbinnen teamdoelstellingen worden opgesteld. Zijn de doelstellingen niet congruent, dan leidt dit ook tot problemen in de afspraken over de bevoegdheden op welk niveau afwijkingen moeten worden opgelost en verbeteringen moeten worden geïnitieerd.

 

Aandachtspunten bij het stellen van teamdoelen

Creëer doelacceptatie en eigenaarschap

Het team zal zich eigenaar van de prestatiesturing voelen indien er sprake is van haalbare doelstellingen, die gedragen worden door teamleden. Participatie van het team in het opzetten van een prestatiesturingssysteem vormt een voorwaarde voor doel-acceptatie. Doelen stellen is en top-down en bottom-up-proces en in feite een wisselwerking tussen management en teamleden.

Voor doelacceptatie moeten de doelen 'SMART' zijn, dat wil zeggen:

  • Specifiek: rekening houden met de locale teamsituatie;
  • Meetbaar: direct of indirect (door het team zelf of via de klant);
  • Acceptabel: het doel moet leven in het tem en moet een bijdragen aan de teamprestaties c.q. -verbeteringen
  • Realistisch: beïnvloedbaar, haalbaar en ambitieus
  • Tijdgebonden: tijdafspraak over de te realiseren situatie; de frequentie van terugkoppeling van de resultaten moet niet te laag zijn

Doelen die door de teamleden gedragen worden, zijn richtinggevend en werken sterk motiverend. Doelen waarvan een team zich eigenaar voelt, hebben een katalyserende werking op de afhankelijkheid van teamleden. De onderlinge samenhang neemt toe en daarmee neemt de bereidheid elkaar te ondersteunen eveneens toe.

Tevens vereist doelacceptatie dat het team zelf zoveel mogelijk betrokken moet worden in het beheer van het systeem (meten, vergelijken en ingrijpen). Met andere woorden er is sprake van een prestatiesturing die van, voor en door het zelfsturend team is.

Houd de prestatiesturing eenvoudig en transparant

Hou het prestatiesturingssysteem eenvoudig. Beperk het aantal doelstellingen waar het team op stuurt. Een mens is beperkt! Zorg dat de resultaten transparant zijn, dat wil zeggen dat ze gevisualiseerd worden voor en door de teamleden.

Zorg voor integrale sturing op de belangrijkste teamdoelen

Om aspectmatige aansturing door de teams te voorkomen, moet de samenhang tussen de stuurknoppen duidelijk zijn. Het toekennen van een weegfactor aan de indicatoren helpt het team om te sturen, vanwege de nog geringe kennis over de effecten van de indicatoren op elkaar. De teamleider zal de integrale sturing bij een beginnend team moeten bewaken.

Bed de teamdoelstellingen en organisatiedoelstellingen in

De doelstellingen van de zelfsturende teams mogen niet strijdig zijn met die van andere teams of met de doelstellingen van de organisatie of business unit.

 

(...)

 

Problemen rond de feedback van teamprestaties

De feedback over de resultaten ontbreekt of is te laat

Wil een team slagvaardig kunnen bijsturen, dan is een juiste en tijdige feedback van de prestaties van groot belang. Van slagvaardig bijsturen is geen sprake indien het team geen inzicht heeft in zijn resultaten of deze te laat geleverd worden. Dit laatste komt nogal eens voor als andere afdelingen (bijvoorbeeld de afdeling kwaliteit) de prestaties van de teams meten.

(...)

Zorg voor tijdige en juiste feedback

De teamprestaties moeten zo snel mogelijk gaan leven bij de teamleden. Zorg voor een frequente terugkoppeling van de resultaten. Daarnaast moet feedback tijdig zijn en zodra dat mogelijk is, door het team zelf gegenereerd.

Zie ook:


Bron: Resultaatgericht werken en zelfsturing, Jos van Jaarsveld

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:24  
Strategische proceseisen volgens Gerrit-Jan Obers & Ko Achterberg
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

resultatenpiramide achterberg obers strategie proces-eisen

Gerrit-Jan Obers en Ko Achterberg beschrijven in hun boek Grip op processen in organisaties de relatie tussen proces-eisen en de strategie van de organisatie als volgt:

Gerrit-Jan Obers Ko Achterberg proces proceseisen eisen strategie

We stellen prestatie-eisen en inrichtingseisen aan een proces omdat het proces moet bijdragen aan de organisatie als doelgericht geheel en daarbij een bijdrage moet leveren aan de strategie van de organisatie. De strategie is kort gezegd de manier waarop de organisatie haar missie (reden van bestaan) realiseert.

Vanwege de relatie van de strategie met de proceseisen is het voor het procesontwerp van belang om enig zicht te hebben op de strategie. ... De procesontwerper zal echter meestal niet rechtstreeks in contact staan met de strategen in de organisatie. Dat is meer het domein van beleidsmakers en mogelijk een bedrijfs- of procesarchitect.

De eisen die je stelt aan processen komen voort uit het beleid van een organisatie in brede zin. Een procesontwerper moet daartoe een idee hebben van de samenhang tussen het beleid van een organisatie en de proceseisen. De hoofdlijnen van het beleid kunnen we indelen naar missie, visie, strategie en doelstellingen:

  1. Missie: de reden van bestaan van de organisatie.

  2. Visie: beeld van wat (de positie van) de organisatie in de toekomst moet zijn en wat daarbij de belangrijkste waarden zijn.

  3. Strategie: hoe de organisatie de missie en visie wil realiseren. Op welke manier verwerft de organisatie haar positie in de verschillende markten? Welke kanalen worden daarbij ingezet? Hoe moet de organisatie intern veranderen om dit te kunnen?

  4. Doelstellingen: vertaling van de strategie naar concreet te realiseren resultaten. Wat willen we wanneer bereikt hebben? En welke prestaties lever de organisatie aan de omgeving? Eén manier om doelstellingen te ordenen is met behulp van de Balanced Scorecard, naar de vier perspectieven Klanten, Financiën, Interne bedrijfsprocessen en Lerend vermogen.

  5. Inrichting: vanuit deze samenhangende inrichting wordt nader beleid omtrent de inrichting geformuleerd. Het gaat hierbij om beleid op alle elementen en aspecten van de organisatie.

 

Bron: Grip op processen in organisaties, Gerrit-Jan Obers & Ko Achterberg

Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 08:27  
Presentatiepimper: slagschaduw met Lunapic
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

billy slagschaduw lunapic

Onder het mom van een plaatje is ook maar een plaatje, hieronder een manier om je afbeelding te veranderen in volwaardig vrijstaand beeld binnen je presentatie.

De truc is om je afbeelding te voorzien van een zgn. slagschaduw (drop shadow).

Als je zelf beschikt over beeldbewerkingssoftware, kun je dit wellicht binnen je eigen pakket voor elkaar knutselen, maar er zijn - gelukkig - ook online mogelijkheden.

Dit is mijn persoonlijke stappenplan om afbeeldingen te 'pimpen':

  1. Zoek/maak een afbeelding die je wilt voorzien van slagschaduw.

  2. Sla deze op je computer of achterhaal de url van de betreffende afbeelding.

  3. Ga naar LunaPic.

  4. Upload de afbeelding (door bij menu-optie "Upload" te kiezen voor uploaden vanaf het internet (Open from URL:) of "More Upload Options" (Bladeren).

  5. Selecteer bij de menu-optie "Borders" voor "DropShadow".

  6. Kopieer de nieuwe afbeelding naar een toepassing van naar keuze.

Succes!

PS.
Voor de liefhebbers die de herkomst willen weten van het woord 'slagschaduw':

slagschaduw drop shadow presentatiepimper
Een slagschaduw (ook schim) is de schaduw die een object werpt op een ondergrond of een ander voorwerp. (...) In de kunst of in de fotografie wendt men het beeldaspect slagschaduw veel aan om plasticiteit of een idee van ruimtelijkheid weer te geven.

Bron: Wikipedia

Laatst aangepast op woensdag, 10 oktober 2018 08:37  
Prestatiesturing volgens Jos van Jaarsveld (2)
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

prestatiesturing jaarsveld rekenschap bevoegdheden inzicht

resultaatgericht werken zelfsturing prestatiesturing

Met het minder voorspelbaar worden van de omgeving en het veeleisender worden van klanten is naast de noodzaak van beheersing ook de noodzaak van verbetering van de productie- en dienstverlenende processen de laatste decennia sterk toegenomen. Daarmee nam ook de behoefte toe aan niet alleen financiële sturing, maar ook sturing op productie-indicatoren. (...) Steeds sterker zijn deze niet-financiële indicatoren het succes van de onderneming gaan bepalen.

(...)

De decentralisatietendens van de laatste jaren heeft er toe geleid dat van bedrijfsunits wordt verwacht dat ze zelf tijdig afwijkende resultaten bijsturen. Door het zelfsturend vermogen van een unit te vergroten kunnen problemen zoveel mogelijk worden opgelost op het niveau en de plaats waar ze zijn ontstaan.

Prestatiesturing is een basiselement voor zelfsturing, waarbij de zelfsturende teams verantwoordelijk zijn voor een afgebakend procesdeel, inzicht verwerven in hun eigen procesprestaties, de bevoegdheden hebben om bij te sturen en rekenschap afleggen over de door hen genomen besluiten.

Prestatiesturing bevordert bij een zelfsturende eenheid het tijdig en juist ingrijpen, waardoor een effectieve besluitvorming tot stand komt. Tevens is prestatiesturing een prikkel tot ondernemerschap en vergroot het de betrokkenheid van medewerkers bij het verbeteren van hun procesprestaties.

Prestatiesturing wordt gedefinieerd als een systeem om doelen te stellen voor een aantal procesvariabelen van een procesvariabelen in kaart te brengen. Met het prestatiebesturingssysteem wordt beoogd de werkprocessen te beheersen en te verbeteren, door op basis van informatie over de procesprestaties deze processen bij te sturen.

(...)

Op hoofdlijnen zijn een aantal belangrijke functies van prestatiesturing voor zelfsturende teams te onderscheiden:

(1) Doelgerichtheid vergroten

Voor de sturing op prestaties zal het team duidelijke en meetbare teamdoelstellingen op moeten stellen. Het betreft hier zowel kwantitatieve als ook kwalitatieve doelstellingen, zoals bijvoorbeeld het gedrag. Het opstellen van de doelen in overleg met het management stelt uitdagingen aan het team, versterkt het proces van het 'neuzen richten' en verschaft helderheid over de verantwoordelijkheden van het team. Door het team verantwoordelijk te maken voor een proces(deel) zal het zich de benodigde bevoegdheden eigen moeten maken.

(2) Feedback op prestaties

Feedback op geleverde teamprestaties geeft inzicht in de mate waarin het team zijn doelen realiseert. Feedback motiveert teamleden tot het nemen van acties indien de resultaten afwijken van de gestelde doelen. Snel en juist ingrijpen voorkomt verspilling. Tevens vormt feedback de basis voor het optimaliseren van het functioneren van het team, doordat zij informatie bevat voor het beheersen en verbeteren van de teamresultaten. Wanneer de resultaten goed zijn, vormt feedback tevens de basis voor het vieren van feest.

(3) Ondernemerschap versterken

Het voeren van de dialoog met het management over de (bijstelling) van de doelen en het leren van resultaten, vergroot de betrokkenheid van teamleden bij het werk. Ondernemerschap van teamleden ontstaat wanneer het werk als zinvol wordt ervaren en teamleden zich verantwoordelijk en bevoegd voelen om het proces te beheersen en te verbeteren, of drastischer: te vernieuwen.

(4) Rekenschap afleggen

Teams met een grote mate van zelfsturing leggen rekenschap af over hun prestaties. Prestatiebesturing vormt daarbij een basis voor het beoordelen in welke mate de (verbeter)doelstellingen gerealiseerd zijn. In sommige organisaties wordt gekozen aan deze beoordeling een prestatiebeloning te koppelen. Het gewicht van deze beloning als motivator voor prestatie- of productiviteitsverbetering moet echter niet overschat worden. Het formuleren van zinvolle, haalbare en beïnvloedbare doelen en het voorzien in goede feedback over de behaalde prestaties blijken eveneens zeer belangrijke prikkels tot verbetering van resultaten.

functies prestatiesturing jos jaarsveld feedback doelgerichtheid

 

Het werken met zelfsturende teams stelt weer geheel eigen eisen aan de wijze van prestatiesturing. De teameffectiviteit wordt sterk bepaald door de mate waarin de teamleden zicht hebben op de teamdoelstellingen, ze deze doelstellingen zinvol achten en de mate waarin ze zicht hebben op de gerealiseerde teamprestaties. Duidelijke en geaccepteerde doelstellingen verhogen de teameffectiviteit. Prestatiesturing kan de betrokkenheid van teamleden versterken indien sprake is van:

  • Acceptatie van de teamdoelen door de teamleden, wat betekent dat deze doelen: (a) door de teamleden zinvol geacht moeten worden, (b) door de teamleden haalbaar geacht moeten worden;
  • Een volledige en snelle feedback van de gerealiseerde resultaten;
  • Duidelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden;
  • Acceptatie van de beoordelings- en beloningsbasis: (a) acceptatie van de beoordelingscriteria, (b) passend beloningsaandeel.

 

De werking van prestatiesturing

Een belangrijk kenmerk van zelfsturing is dat teams aangestuurd worden op het 'wat', in plaats van op het 'hoe' van hun prestaties. De aansturing geschiedt bij het 'wat' op het resultaat van het productieproces van het team. Hoe het team zijn resultaat behaalt, is voornamelijk een zaak van het team. De kaders waarbinnen het team zelf kan regelen, worden verruimd. Anders gezegd: het management stuurt niet op throughput (bijvoorbeeld procedures, werkroutines), maar op de output. Belangrijk is wel dat de kaders helder zijn voor de teams.

(...)

Zelfsturende teams zijn verantwoordelijk voor een afgebakend procesdomein dat een hele taak omvat. Dat laatste wil zeggen dat er zowel sprake is van uitvoerende productietaken als ook van regelende taken om de voortgang van de productie zo goed mogelijk te laten verlopen. Een zelfsturend team is verantwoordelijk voor het beheren en verbeteren van haar werkprocessen. Prestatiesturing is de aanjager voor het bewaken en verbeteren van de teamresultaten. Voor een proces wordt allereerst bepaald welke resultaatgebieden van belang zijn. Vervolgens worden voor de resultaatgebieden door de teamleden in overleg met het management doelen opgesteld en worden meetbare indicatoren vastgesteld. Voor het bewaken en verbeteren van een proces is informatie nodig over de voortgang en de resultaten van dit proces. De procesprestaties worden via de indicatoren gemeten en vervolgens beoordeeld aan de hand van gestelde normen. Bij afwijking van de normen wordt nodig ingegrepen om het proces bij te stellen. Dit proces van meten, beoordelen en ingrijpen wordt de regelkring van een productieproces genoemd.

regelkring prestatiesturing jos jaarsveld zelfsturende teams

 

(...)

Bij prestatiesturing in een team wordt veelal direct aan sturing op productieresultaten gedacht. Dit zijn de resultaatgebieden die betrekking hebben op de producten of diensten voor de klant, zoals het aantal producten en de kwaliteit ervan. Hoewel dit de belangrijkste resultaatgebieden zijn, vormen zij slechts één groep van resultaatgebieden waarop gestuurd kan worden binnen een team. Om een bundeling van individuen tot een zelfsturend team te ontwikkelen, zijn er echter ook andere resultaatgebieden van belang waarop een team moet sturen:

 

  1. Outputresultaatgebieden: product- en/of dienstgerelateerde resultaten, zoals kwaliteit, tijd of kosten (tijd, kwaliteit, kwantiteit, kosten, servicegraad).

  2. Resultaatgebieden teamontwikkeling: vakmanschap, zelfstandigheid, goede samenwerking en ondernemerschap binnen een team (inzetbaarheid, zelfstandigheid, rolverdeling, teamspelregels, fase teamontwikkeling).

  3. Resultaatgebieden ontplooiing teamleden: benutting van kennis en kunde en kwaliteiten van teamleden (kennis- en kundecompetenties, gedragscompetenties).

  4. Resultaatgebieden leiderschapsontwikkeling: mate waarin een leider vorm geeft aan de resultaatgebieden teamontwikkeling, prestatieverbetering en ontplooiing teamleden (incl. doorvertaling en ontplooiing visie en doelen).

(...)

De groepen resultaatgebieden vormen ook een goede basis voor het beoordelen van teamprestaties en het functioneren van teamleden. Ook het functioneren van de teamleider kan op basis van de afgesproken resultaatgebieden beoordeeld worden. Van belang is, dat de beoordeling gericht op de verbetering van resultaten, van groter belang is dan de beoordeling in het kader van het afrekenen op de resultaten.

Bron: Resultaatgericht werken en zelfsturing, Jos van Jaarsveld

 

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:39  
Process Mining volgens Joris Keizers
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

process mining

In het artikel Veco halveert doorlooptijd met Process Mining beschrijft Joris Keizers onder welke voorwaarden process mining inzetbaar is voor het automatisch in kaart brengen van processen:

process mining joris keizers

Process Mining is één van de deelgebieden van Data Science. (...) Met Process Mining ben je in staat om volledige processen automatisch in kaart te brengen.

Process Mining is een relatief jonge technologie, die ongeveer 15 jaar geleden werd ontwikkeld aan de Technische Universiteit van Eindhoven door de onderzoeksgroep van Prof. Wil van der Aalst. De naam lijkt samen te hangen met de veel oudere gebied van ‘data mining’. Historisch gezien heeft Process Mining echter zijn oorsprong in het gebied van business process management, en de huidige Data Mining tools bevatten geen Process Mining Technology.

Drie elementen

Met Process Mining ben je in staat om volledige processen in kaart te brengen en te analyseren op basis van digitale sporen in de informatiesystemen. Een proces is een reeks van stappen. Om Process Mining toe te kunnen passen moeten minimaal voor alle te analyseren events, de volgende drie elementen beschikbaar zijn in de data (i.e. in de eventlog):

  1. Case ID: De case ID identificeert een specifiek geval van het proces (bijvoorbeeld een klantnummer, ordernummer, or productnummer).

  2. Activiteit: Beschrijft de naam van de activiteit die uitgevoerd is (bijvoorbeeld ‘Order ontvangen’ of ‘Polijsten’).

  3. Timestamp: Een of meerdere tijdstempels per stap (bijvoorbeeld bij het begin en het einde van het polijsten) worden gebruikt om de volgorde van het proces af te leiden en om de doorlooptijden van de stappen te berekenen.

Als deze drie elementen in uw data beschikbaar zijn, dan kan Process Mining automatisch in een oogwenk een op feiten gebaseerde weergave creëren van het proces zoals het daadwerkelijk gelopen heeft. Dit geeft veel meer inzicht dan de processchema’s die aangeven hoe processen hadden moeten lopen. De visualisatie van het proces wordt rechtstreeks gegenereerd vanuit de historische ruwe data.

Bron: Veco halveert doorlooptijd met Process Mining, Joris Keizers



Laatst aangepast op zaterdag, 16 juni 2018 08:27  
Net Promotor Score (NPS) volgens Frederick F. Reichheld
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

nps net promoter score ultimate question ultieme vraag

In het boek De ultieme vraag beschrijft Frederick F. Reichheld zijn theorie van de Net Promotor Score:

ultieme vraag frederick reichheld net promoter score nps

Door het bedrijf te leiden alsof het een gemeenschap is, is eBay in staat verder te kijken dan de koers van de aandelen na een kwartaal, en kan het nieuwe manieren blijven zoeken ter verrijking van het leven van de leden van de gemeenschap. (...) Deze manier van denken toont veel respect voor de macht van mond-tot-mondreclame in de moderne economie. Zoals criticasters een luidspreker hebben voor het verspreiden van hun negatieve verhaal, hebben promoters er een voor het verspreiden van het positieve verhaal. Promotors zorgen voor nieuwe klanten. Ze praten een bedrijf omhoog en versterken diens reputatie. Ze vormen een gratis uitbreiding van het aantal verkoopmedewerkers van een bedrijf. ...

Deze manier om klanten te behandelen komt in feite neer op een simpel recept: behandel hen zoals je zelf zou willen worden behandeld. Verassend genoeg geven veel topbestuurders deze stelregel weer in precies dezelfde, gewone bewoordingen. De oprichter van eBay, Pierre Omidyar, zegt letterlijk: 'Mijn moeder zei altijd tegen me dat ik andere mensen moest behandelen zoals ik zelf wilde worden behandeld en dat ik anderen diende te respecteren.' Ook andere topmensen doen een beroep op de gouden regel:

(...)

Andy Taylor van Enterprise Rent-A-Car: 'Je kunt alleen groeien door klanten zo goed te behandelen dat ze terugkomen en met hun vrienden over ons praten. Dat is de manier waarop we allemaal als consumenten behandeld zouden willen worden.' Zijn conclusie: 'Gedrag overeenkomstig de gouden regel ligt aan de basis van loyaliteit. En loyaliteit is de sleutel tot winst en groei.'

(...)

Verantwoording is een van de vaste toverwoorden in het bedrijfsleven. Iedere ervaren manager kan je vertellen dat wanneer sprake is van individuele verantwoordelijkheid, er dingen gedaan worden. Meten is een andere magische term. Meten creëert verantwoordelijkheid. Zonder een maatstaf, zonder een betrouwbaar meetinstrument voor klantrelaties kunnen werknemers ... niet verantwoordelijk worden gesteld [voor het verbeteren van de loyaliteit van klanten]. Vandaar ook dat ze het belang ervan niet zien. Geheel in tegenstelling daarmee zorgen de exacte, strenge en alledaagse maten voor winst ervoor dat diezelfde werknemers - in ieder geval degenen die hun baan willen behouden - zich persoonlijk verantwoordelijk voelen voor de kosten, de inkomsten of beide. Vandaar dat de jacht op winst de agenda's van bedrijven en individuen domineert, terwijl de verantwoordelijkheid voor het opbouwen van goede relaties in de mist verdwijnt.

(...)

We hadden behoefte aan een waterdichte test, een praktische meeteenheid voor loyale relaties ... We moesten op zoek naar een systeem dat individuele verantwoordelijkheid mogelijk maakte. ... Alleen feitelijk gedrag kan een maat zijn voor loyaliteit ... We kwamen op het spoor van die ene vraag die je aan klanten kunt stellen en die zo nauw verbonden is met hun gedrag dat het in de praktijk een betrouwbare aanwijzing vormt voor wat ze zullen gaan doen. (...) De reacties van klanten op deze vraag leveren een simpe, ondubbelzinnig resultaat op. Dat resultaat kan je medewerkers verantwoordelijk maken voor een correcte behandeling van de klanten. Het is dit geval dat je nodig hebt om te groeien. Dat is de reden dat we de vraag die leidt tot dat resultaat de ultieme vraag noemen. Deze vraag bepaalt de toekomst van je onderneming.

De ultieme vraag stellen

... Hoe waarschijnlijk is het dat je dit bedrijf zult aanbevelen bij een vriend of collega? Het getal dat op die manier wordt geproduceerd is de Net Promoter Score (NPS).

De NPS is gebaseerd op het fundamentele inzicht dat de klanten van een bedrijf verdeeld kunnen worden in drie categorieën: Promotors, zoals we hebben gezien, zijn loyaal en enthousiast. Ze blijven bij een bedrijf kopen en moedigen hun vrienden aan dat ook te gaan doen. Neutrale klanten zijn tevreden maar niet enthousiast; zij kunnen door de concurrentie gemakkelijk worden weggelokt. Criticasters zijn ontevreden klanten die vastzitten in een slechte relatie. Afhankelijk van hun antwoorden op de ultieme vraag kunnen klanten in een van deze categorieën worden ingedeeld. Zij die een 9 of een 10 geven op een schaal van 0 tot 10, zijn bijvoorbeeld promotors, en zo verder.

Een 'groeimachine' die volmaakt efficiënt functioneert, zou 100 procent van de klanten van een bedrijf tot promotor maken. De slechts mogelijke machine zou 100 procent van de klanten tot een criticaster maken. De beste manier om de efficiëntie van de groeimachine te berekenen is deze: neem het percentage klanten dat promotor is (P) en trek daar het percentage criticasters van af (D):

P - D = NPS

Zo simpel is het in wezen. De moeilijkheid is te leren hoe je deze vraag zo stelt dat er betrouwbare, actuele en bruikbare gegevens uitkomen. Natuurlijk moet je ook leren je NPS te verbeteren.

Hoe pakken bedrijven dit aan? Bedrijven met de meest efficiënte groeimachines - bedrijven zoals Amazon.com en eBay behalen een NPS die ligt tussen de 50 en 80 procent. Ook zij hebben dus nog ruimte voor verbeteringen. De gemiddelde onderneming moddert echter aan met een NPS van slechts 5 tot 10 procent. Met andere woorden, het aantal promotors is nauwelijks groter dan het aantal ciriticasters. Veel ondernemingen - en soms zelfs hele bedrijfstakken - kennen negatieve Net Promotor Scores. Dat betekent dat zij dag in dag uit meer criticasters voortbrengen dan promotors. Deze dramatische scores verklaren waarom zoveel bedrijven er niet in slagen winstgevende en duurzame groei te laten zien, ook al geven ze nog zo fanatiek geld uit voor het binnenhalen van nieuwe activiteiten.

(...)

De ontdekking van de ultieme vraag

... We wilden vaststellen welke enquêtevragen de sterkste statistische correlatie vertoonden met nieuwe aankopen of doorverwijzingen. (...) Tot onze grote verassing bleek één vraag - in meerderheid van de gevallen - de beste te zijn. Deze vraag luidde: hoe waarschijnlijk is het dat u bedrijf X bij een vriend of collega zult aanbevelen?

(...)

Het werd ons duidelijk dat aan twee voorwaarden voldaan moet zijn willen klanten iemand doorverwijzen. Zij moeten van mening zijn dat het bedrijf de beste waarde biedt in termen die een econoom zou begrijpen: prijs, eigenschappen, kwaliteit, functionaliteit, gebruiksgemak en al die andere praktische aspecten. Daarnaast moeten zij ook een goed gevoel hebben bij de relatie met het bedrijf. Zij moeten van mening zijn dat het bedrijf hen kent en begrijpt, hen waardeert, naar hen luistert en hun principes deelt. Wat het eerste punt betreft, daarop spreekt het bedrijf de ratio van de klant aan. Voor wat betreft het tweede, doet het een beroep op zijn hart. Alleen wanneer aan beide voorwaarden is voldaan, zal een klant een bedrijf enthousiast aanbevelen bij een vriend. De klant moet ervan overtuigd zijn dat de vriend waar voor zijn geld zal krijgen - maar hij moet ook van mening zijn dat het bedrijf de vriend correct zal behandelen. Dat is de reden waarom deze vraag naar het eventueel aanbevelen van het bedrijf zo'n effectieve aanwijzing vormt voor de kwaliteit van de relatie.De vraag houdt zowel rekening met de rationele als met de emotionele dimensie.

De antwoorden verwerken

Natuurlijk was het vinden van de juiste vraag nog maar het begin. Vervolgens moesten wij op zoek naar de juiste manier om de antwoorden te verwerken.

(...)

Een juiste categorisering zal de klanten effectief verdelen in groepen die op verschillende manieren aandacht moeten hebben en die van het bedrijf verschillende reacties verdienen. In het ideale geval zijn de schaal en de categorisering zo gemakkelijk te begrijpen dat zelfs buitenstaanders zonder een beroep te doen op een handboek of een cursus statistiek de hoofdzaken kunnen begrijpen.

Daarom kozen we voor een eenvoudige schaal van 0 tot 10. Daarbij betekent 10 dat een aanbeveling buitengewoon waarschijnlijk is, 5 duidt op een neutrale positie en 0 betekent dat een aanbeveling zeer onwaarschijnlijk is. Toen we het gedrag van klanten volgens deze schaal indeelden, kregen we drie logische clusters:

net promotor score nps frederick reichheld klant loyaliteit

 

  1. Promotors: klanten die het bedrijf een 9 of 10 gaven; zij gedroegen zich als promotors en deden verreweg de meeste vervolgaankopen en waren goed voor meer dan 80% van de doorverwijzingen.

  2. Neutraal: klanten die zowel passief als tevreden waren. Zij gaven het bedrijf een 7 of een 8. De vervolgaankopen en doorverwijzingen van deze groep lagen veel lager dan bij de promotors, vaak wel 50 procent of meer. Deze klanten leken eerder gekenmerkt te worden door inertie dan door loyaliteit of enthousiasme. Mogelijk lopen deze klanten niet weg - totdat iemand hen een beter aanbod doet.

  3. Criticasters: klanten die scoorden tussen de 0 en de 6. Deze groep is verantwoordelijk voor meer dan 80% van de negatieve mond-tot-mondreclame. Sommige van deze klanten lijken misschien winstgevend als we kijken met het oog van een boekhouder. Hun kritiek en houding zijn echter slecht voor de reputatie van een bedrijf, zij ontmoedigen nieuwe klanten en hebben een demotiverend effect op de werknemers van een bedrijf. Zij zuigen het leven uit een onderneming.

Door klanten in deze clusters - promotors, neutralen en criticasters - onder te brengen ontstaat een eenvoudig en intuïtief begrijpelijk overzicht dat het gedrag van klanten accuraat voorspelt. (...) De Net Promotor Score (NPS) - het percentage promotors verminderd met het percentage criticasters - vormt de meest begrijpelijke en effectieve aanwijzing voor de manier waarop een bedrijf functioneert.

Bron: De ultieme vraag - zou u ons bedrijf aanbevelen?, Frederick F. Reichheld

Laatst aangepast op woensdag, 20 maart 2019 07:40  
Gettings Things Done (GTD): from stuff to (no) action
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

gtd getting things done stroomschema workflow david allen stuff action

Laatst aangepast op zondag, 17 juni 2018 07:23  
Gettings Things Done (GTD) volgens David Allen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

gtd getting things done stroomschema workflow david allen

Laatst aangepast op woensdag, 08 januari 2020 10:43  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

 

Management by objectives works - if you first think through your objectives. Ninety percent of the time you haven't.

Peter Drucker

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 175 gasten online
Artikelen

lean mark graban fresh eyes solving problems

Banner


persoonlijk efficiency programma gleeson

PEP - Het persoonlijk efficiency programma
Werkdruk? Krijg meer plezier in je werk!
Kerry Gleeson

Bij Managementboek

Lean boekentips

The Hoshin Kanri Forest
Lean Strategic Organizational Design
Javier Villalba-Diez

Bij Bol.com


Banner