• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into...
Bluff Your Way Into
Prestatie-indicatoren volgens Tom van Yperen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

prestatie-indicatoren meetlat

Monitoring

Definitie en doel

De definitie van monitoring die Wikipedia noemt, is 'het gebruik van meetgereedschap voor het volgen of bewaken van bepaalde eigenschappen'. Een uitgebreidere definitie is: 'stand-van-zakenonderzoek door het herhaald verzamelen, opnemen en terugkoppelen van informatie op een zodanige manier dat gewenste acties worden gestart of voortgezet om een bepaalde ontwikkeling of trends te kunnen volgen of veranderingen in de omgeving of in de leefsituatie of de gezondheidstoestand van een bepaalde bevolkingsgroep of leeftijdsgroep op te sporen' (Thesaurus Zorg en Welzijn).

De kern van monitoring is het verzamelen én op de juiste manier benutten van data. Dat kan door de monitor in te bedden in een verbetercyclus. In de veelgebruikte Plan- Do- Check- Act-cyclus (PDCA-cyclus) vindt het monitoren, en het gesprek daarover, plaats in de check- (of study-) fase. Die fase vormt de basis voor het formuleren van acties die vervolgens in de praktijk worden gebracht. Bij een volgende meting wordt besproken of de acties effect gehad hebben.

(...)

Waarom monitoren?

Monitoring is geen doel op zich. Het doel van monitoring is zicht krijgen op de situatie van een bepaalde praktijk of doelgroep en op de ontwikkelingen daarin. Maar monitoring kan ook dienen om kwaliteit te bewaken en te verbeteren. Dat kan op verschillende niveaus in een organisatie. Het meest effectief is om te beginnen in het primaire proces.

(...)

Wat zijn prestatie-indicatoren?

Een prestatie-indicator is een ‘meetlat’ om de prestaties van een persoon of een organisatie in beeld te brengen. Het werken met prestatie-indicatoren is een belangrijk aspect van praktijkmonitoring.  Men gebruikt deze meetlat met het oog op de vraag of een missie die men wil volbrengen ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd, en of er in dat kader een verbetering in de prestaties wenselijk is. Met andere woorden: het meten van prestaties gebeurt nooit doelloos, maar staat altijd in het teken van een zinvolle informatiebehoefte.

Er laten zich drie soorten prestatie-indicatoren onderscheiden:

 

  1. Structuurindicatoren: indicatoren die betrekking hebben op de voorwaarden om [organisatie]doelen te realiseren.

  2. Procesindicatoren: indicatoren die betrekking op de vraag langs welke weg de organisatie de doelen realiseert. Vaak vallen hieronder ook productie-indicatoren (ook wel output-indicatoren genoemd), zoals het aantal afgegeven indicatiebesluiten ten opzichte van het aantal aanmeldingen.

  3. Resultaatindicatoren: ook wel uitkomst- of outcome-indicatoren genoemd. Het aantal tevreden klanten is bijvoorbeeld een resultaatindicator.

Bij effectmonitoring is de focus gericht op resultaatindicatoren.

(...)

Leidt het werken met prestatie-indicatoren niet tot calculerend gedrag?

Dat kan. Verschillende auteurs wijzen erop dat het werken met prestatie-indicatoren leidt tot pervers, calculerend gedrag, of zelfs tot stagnatie van innovatie. (...) Dat is een risico als het middel van prestatie-indicatoren oneigenlijk wordt ingezet. Het gaat erom dat de monitoring van de resultaten ... een functionele plek heeft in een gezamenlijke ambitie om de zorg te verbeteren. Belangrijk is daarbij dat de cijfers worden teruggekoppeld ... met een aantal kernvragen: Herkennen we de cijfers? Kunnen we ze verklaren? Zijn ze te verbeteren?

Onze ervaring is dat dit bij de betrokkenen kwaliteitsbewustzijn en een proces van verbetering op gang brengt.  [Er zijn vaak] enorme verbeterslagen te maken als men een gezamenlijke ambitie nastreeft in de verbetering van het werk en het gebruik van monitorgegevens daaraan koppelt.

Werken met prestatie-indicatoren hoeft dus niet per se te leiden tot pervertering. Het kan ook helpen een werkwijze te verbeteren.... De kern ligt in het verstandig omgaan met het instrument van de indicatoren.

Bron: 55 vragen over effectiviteit, antwoorden voor de jeugdzorg; Tom van Yperen (Redactie)

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:37  
Prestatie-indicatoren volgens Taco van den Heiligenberg
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

prestatie-indicator

 

In het boek Duurzame innovaties - Organisaties en de dynamiek van kenniscreatie, René J. Jorna, Jo M.L. van Engelen & Henk Hadders (red.) schrijft Taco van den Heiligenberg het volgende over prestatie-indicatoren:

prestatie-indicatoren heiligenberg

Mensen doen dingen om dichter bij hun doelen te komen. Bij het starten van veranderingen is het dan ook nodig doelen vast te stellen. Bij het werken in de richting van deze doelen wordt vaak gezocht naar Kritische Prestatie Indicatoren (key performance indicators: KPI's). Daarmee kan in bedrijfssituaties gevolgd worden of deze doelen bereikt worden. Het voordeel van het ontwikkelen en gebruiken van KPI's is dat de doelen van de organisatie concreet worden gemaakt. Daarnaast maken KPI's het mogelijk helder en controleerbaar verantwoording af te leggen over de voortgang. KPI's maken het mogelijk te volgen in welke mate de doelen bereikt worden ('monitoring').

(...)

Prestatie-indicatoren

Doelen, indicatoren, metingen

Indicatoren zijn maatstaven die afgeleid zijn uit de doelen van een organisatie, project of programma. Aan de hand van indicatoren kunnen meetmethodes worden gekozen, waarna metingen van kritische succesfactoren van organisaties kunnen worden gedaan. Indicatoren worden ook gezien als de vertaling van de strategie in operationele termen. Indicatoren zijn geen strategische doelstelling op zich, maar zijn er direct van afgeleid. Het is nuttig verschil tussen doelen, indicatoren en metingen duidelijk te houden.

Voorbeeld
Strategisch doel 'de grootste worden'
Operationeel doel 'dit jaar 15% meer producten verkopen'
Prestatie-indicator 'de verkochte hoeveelheid van product A'
Meetmethode 'de kwartaalomzet van product A in Euro's'
Meting 'Euro 210.000 dit kwartaal tegenover 180.000 in hetzelfde kwartaal van vorig jaar'

Het verschil tussen de term prestatie-indicator en KPI is dat de KPI's kritisch zijn: ze geven strategisch nuttige informatie over die aspecten waarop een organisatie zich zou willen verbeteren.

(...)

Eisen aan KPI's

Doelen, indicatoren en meetmethodes kunnen kwantitatief zijn, maar ook kwalitatief. Metingen kunnen nominaal, ordinaal of anders zijn. Metingen kunnen worden uitgedrukt in aantallen, percentages of in geld en kunnen worden gepresenteerd in cijfers, woorden, kleuren of symbolen. Belangrijke een vaak nuttige eigenschappen van goede indicatoren zijn:

  • Meetbaar
  • Beïnvloedbaar
  • Realistisch
  • Stimulerend

(...)

Kwantitatief of kwalitatief

Vaak wordt gedacht dat een meer kwantitatieve indicator ook wel een beter (preciezer) beeld zal geven van de werkelijkheid. Bij het zoeken naar een kwantitatieve indicator spelen twee vraagstukken:

  • Is het te beoordelen proces wel in kwantitatieve gegevens weer te geven?
  • Zo ja, zijn de benodigde gegevens dan ook beschikbaar?

Sommige processen zijn niet kwantitatief te beoordelen. Dat geldt met name voor meer strategische processen ('de positie en imago van mijn bedrijf', 'of het toekomstperspectief van mijn medewerkers'). Toch zijn het vaak deze niet-kwantitatieve processen die aanwijzingen geven over structuur, organisatie en veranderingsmogelijkheden. Deze zijn essentieel voor de ontwikkeling van de organisatie. Het zoeken naar wèl kwantitatief meetbaar proces als indicator leidt dan tot het meten van de verkeerde ontwikkelingen.

(...)

Wanneer gekozen wordt voor kwantitatief meetbare indicatoren is het nodig een selectie te maken. Daarbij spelen ook de volgende voorwaarden een rol:

  • Hoe belangrijk is het aspect dat gemeten zal worden? Bestaat er al een (wettelijke) verplichting?
  • Welke meetgegevens zijn al beschikbaar?
  • Hoe complex is het opbouwen van een nieuw meetsysteem?

Bron: Duurzame innovaties - Organisaties en de dynamiek van kenniscreatie, René J. Jorna, Jo M.L. van Engelen & Henk Hadders (red.)

 

Bewaren

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:20  
Prestatiemanagement volgens Jeroen Macke
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

prestatiemetingspiramide waal andre.jpg

Jeroen Macke beschrijft in het boek Performance management: sturen op resultaat het volgende over prestatie-management:

performance management gouden regels have

Het primaire doel van een performance managementsysteem is op het op koers houden van de organisatie door te meten in hoeverre de strategische doelen worden bereikt. Als er afwijkingen zijn, kunt u correctieve (verbeter)acties uitvoeren.

(...)

Weten wat een performance management is, zet ons voor een belangrijke volgende stap: wat gaan we meten? Het komt er nu op aan om de strategie om te zetten naar meetbare indicatoren.

De prestatiepiramide

De zogenoemde prestatiemetingspiramide (of kritieke succesfactorenpiramide) is een theoretisch kader waarmee u inzicht krijgt in de begrippen en definities die te maken hebben met het meten van prestaties.

Uit de strategie worden de strategische doelstellingen afgeleid. Deze doelstellingen worden gemeten aan de hand van kritieke succesfactoren (KSF'en) en prestatie-indicatoren (PI'en) die voor de hele organisatie gelden. De volgende stap is om de strategische doelstellingen te vertalen naar functionele en/of procesgerichte doelstellingen. Deze keuze moet u goed overdenken.

Functionele doelstellingen zijn doelstellingen voor een divisie of een afdeling; het risico van functionele doelstellingen is suboptimalisatie. Maar behalve met afdelingen hebben we in een organisatie ook te maken met processen; processen gaan dwars door verschillende afdelingen heen.

Door doelstellingen op procesgebied te definiëren voorkomt u in grote mate het risico van suboptimalisatie. Er is echter een belangrijke reden waarom u eerder zult kiezen voor functionele doelstellingen. Dit heeft te maken met de verantwoordelijkheidsstructuur. In organisaties is een afdelingshoofd ook verantwoordelijk voor het bereiken van de functionele doelstellingen voor zijn afdeling. Als u wilt overgaan op procesgerichte doelstellingen, dan zult u eerst de stap moeten zetten naar het aanwijzen van verantwoordelijken voor processen ('proceseigenaren'). Als u dit niet doet, zijn meerdere afdelingshoofden verantwoordelijk voor een proces dat meerdere afdelingen raakt. Dat betekent dat meerdere medewerkers verantwoordelijk zijn voor een en dezelfde procesdoelstelling. Dit maakt et sturen van het proces complexer, want wie mag bijvoorbeeld de corrigerende acties uitvoeren, wie mag besluiten, wie is eindverantwoordelijk?

De functionele of procesgerichte doelstellingen worden gemeten aan de hand van KSF'en en PI'en die voor een afdeling of proces gelden. Ten slotte worden op basis van deze KSF'en en PI'en operationele actieplannen opgesteld, waarvan vervolgens de voortgang in de uitvoering weer wordt gemeten. Op deze wijze geven KSF'en en PI'en kwalitatieve en kwantitatieve informatie over het behalen van strategische en operationele doelstellingen van de gehele organisatie.

De prestatiepiramide onderscheidt de volgende onderdelen:

  1. De missie: een organisatie formuleert haar missie door het beantwoorden van de vraag: 'Wat willen wij als organisatie bereiken?'.

  2. De strategie: een organisatie stelt haar strategie vast door het beantwoorden van de vraag: 'Hoe willen wij het einddoel bereiken?'.

  3. Kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren: de uitvoering van de strategie wordt aan de hand van strategische KSF'en in de gaten gehouden en met behulp van strategische PI'en gemeten. Deze strategische parameters worden met name door de directie gedefinieerd en gebruikt.

  4. Vertaling van de strategie: de strategie van de organisatie moet worden vertaald naar de verschillende bedrijfsonderdelen en -processen. Deze bedrijfsonderdelen en -processen moeten vervolgens geheel in lijn met de strategie worden uitgevoerd.

  5. Cruciale activiteiten: behalve met missie en strategie heeft uw organisatie ook te maken met zogenaamde cruciale activiteiten die u altijd, ongeacht de missie, goed moet uitvoeren om te kunnen overleven. De uitvoering van cruciale activiteiten wordt gecontroleerd en gemeten aan de hand van operationele KSF'en en PI'en.

  6. Omgevingsparameters: elke organisatie moet zich ten slotte goed bewust zijn van de omgevingsparameters: factoren die invloed hebben op het opereren van de organisatie, maar die niet door het management kunnen worden beïnvloed. Het is van belang deze parameters te kennen, zodat ongunstige ontwikkelingen tijdig worden gesignaleerd en erop kan worden ingespeeld.

 

Missie, strategie en doelstellingen

Missie, strategie en doelstellingen zijn begrippen die veel worden gebruikt. Het is goed om even stil te staan bij de betekenis van deze begrippen.

Missie

Een missie bestaat uit een visie en beliefs. In een missiestatement bepalen ze samen hoe de organisatie reageert op interne en externe ontwikkelingen.

Een visie is een ander woord voor de grondwet van de organisatie. Het geeft antwoord op de vraag: waartoe zijt gij als organisatie op aarde? Een visie beschrijft kernachtig de doelstellingen van de organisatie en schept een beeld van de toekomst van de organisatie. Oftewel: hoe behoudt u als organisatie het bestaansrecht? De visie is het rationele gedeelte van de missie.

De beliefs zijn het intuïtieve gedeelte van de missie. Ze vormen de essentie van de cultuur. De beliefs omschrijven de algemene gedragsregels die als het ware de 'etiquette' vormen voor de relaties met afnemers, andere stakeholders en de interne relaties.

(...)

Wat is nu het belang van een missie? Wat kan een missiestatement voor een organisatie betekenen? Een missie kan inspireren en bezielen, houvast bieden en richting geven aan handelen. Via een missie kunt u duidelijk maken wat de organisatie belangrijk vindt. Daarnaast kan een missie dienen als controle-instrument, als prestatiecriterium en voor public relations.

 

Strategie

.... Bij strategiebepaling gaat het om het maken van keuzes. Strategiebepaling is beslissen wat je als organisatie wilt. Een strategie geeft hiermee richting aan de organisatie. Het is een langetermijnplan voor de functie van de organisatie in de samenleving. De organisatie geeft aan welke doelstellingen ze wil bereiken, met welke middelen en langs welke wegen.

(...)

Doelstellingen in een strategische context zijn feitelijk doelen of strategische doelstellingen. Doelen en strategische doelstellingen worden op globaal niveau beschreven. Voorbeeld: 'Wij zijn binnen vijf jaar de grootste charitatieve organisatie in Nederland'. Een operationele doelstelling of planningsdoelstelling is daarentegen veel concreter dan een doel of en strategische doelstelling. Een operationele doelstelling verschaft mijlpalen en maatstaven om te kunnen bepalen hoe ver u bent met het behalen van uw doel of strategische doelstelling. U bekijkt dus of een doel of een strategische doelstelling richtinggevend is en of een operationele doelstelling resultaatgericht is. Omdat de term 'doelstelling' voor beide wordt gebruikt, moet u uit de context opmaken of u te maken hebt met een strategische of met een operationele doelstelling.

Operationele doelstellingen zijn noodzakelijk om de strategie te implementeren en de mate van realisatie te meten. Als u dit goed wilt doen, moet u uw operationele doelstelling SMART definiëren:

  • Specifiek: begrijpelijk en slechts voor één uitleg vatbaar
  • Meetbaar: voorzien van meetbare kenmerken
  • Acceptabel: uitdagend voor de betrokkenen
  • Realistisch: rekening houdend met de beschikbare middelen (capaciteit, middelen en tijd)
  • Tijdgebonden: binnen een vastgesteld tijdsduur

Het spreekt voor zich dat de operationele doelstellingen aansluiten bij de strategische doelstellingen.

Wat is een kritieke succesfactor (KSF)?

Het meten van doelstellingen vind plaats aan de hand van kritieke succesfactoren (KSF'en) en prestatie-indicatoren (PI). Een KSF is een variabele die van doorslaggevend belang is voor de realisatie van de bedrijfsstrategie of doelstelling. De KSF geeft een kwalitatieve omschrijving van een element uit de bedrijfsstrategie of doelstelling waarin de organisatie moet uitblinken om succesvol te zijn. U kunt KSF'en aantreffen op functioneel of operationeel niveau en op strategisch niveau.

Op functioneel en operationeel niveau is een KSF bepalend en doorslaggevend voor de realisatie van de afdelings- of procesdoelstellingen.

Naast KSF'en op functioneel en operationeel niveau, kunt u ook KSF'en op strategisch niveau vaststellen. De betekenis van een KSF in deze context verschilt vanuit een KSF op operationeel niveau. Voor een KSF op strategisch niveau geldt:

  • Een KSF is bepalend voor de continuïteit van de organisatie.
  • Een KSF is het onderscheiden d vermogen ten opzichte van de concurrentie.
  • Een KSF is bepalend voor een duurzame relatie met de markt, de omgeving.
  • Een KSF is doorslaggevend voor de realisatie van de bedrijfsstategie.
  • Een KSF geeft aan waar de organisatie in moet uitblinken om succesvol te zijn.

Bij het vaststellen van KSF'en is het belangrijk dat ze zowel verticaal (van strategie naar operatie) als horizontaal (over de afdelingen en processen heen) met elkaar in balans zijn. Een bekend voorbeeld is de KSF 'leveringssnelheid': als de leveringssnelheid omhoog moet, kunt u ervoor kiezen om de voorraden te vergroten. Dit kan echter op gespannen voet staan met de KSF 'beperking voorraad'. Hier moet u een goede balans in aanbrengen.

(...)

Bij het definiëren van KSF'en moet u de volgende richtlijnen in acht nemen:

  • Een KSF moet kort en duidelijk worden geformuleerd.
  • Een KSF kan maar op één manier worden geïnterpreteerd.
  • Een KSF beschrijft alleen wat er moet gemeten, niet hoe er moet worden gemeten of wat de waarde moet zijn van de meting.
  • Beperk het aantal KSF'en tot twee tot vier per doelstelling.

Wat is een prestatie-indicator (PI)?

Een PI is een maatstaf voor het meten van een KSF. Hij geeft aan in hoeverre de organisatie erin slaagt te voldoen aan haar KSF'en. De PI is een kwantiatief gegeven en bestaat uit een maatstaf, een norm en een meetinstrument en een registratie-techniek.

PI's hebben enkele richtlijnen:

  • Aanpasbaar: een PI kan eenvoudig en effectief worden aangepast al interne of externe veranderingen daarom vragen.
  • Aanvaardbaar: betekenis van de PI wordt gedeeld door mensen die verantwoordelijk zijn voor en invloed hebben op de te meten prestaties en zijn opgesteld door de betrokkenen.
  • Begrijpelijk: een PI is helder en eenvoudig en vormt voor de directie en de betrokkenen een juiste uitdrukking van wat u voor ogen hebt.
  • Beïnvloedbaar: een PI moet de basis vormen voor concrete ingrepen en metingen en moet stuurinformatie opleveren.
  • Compleetheid: dit betekent dat alle - tegen de achtergrond van de doelstellingen en het functioneren van de organisatie - relevante aspecten door een combinatie van PI'en zijn afgedekt.
  • Meetbaar: een PI moet de mogelijkheid geven om duidelijk te maken hoe er gepresteerd is: de indicator moet een effect of een resultaat in beeld brengen en bestaat bij voorkeur uit een teller en een noemer (in percentages). De metingen moet u makkelijk kunnen uitvoeren.
  • Overzichtelijk: u moet in staat zijn om het geheel van relaties en mogelijke trade-off tussen de gebruikte PI'en te overzien. De PI moet een duidelijke en informatieve trend zichtbaar maken.
  • Vertaalbaar: een PI moet afgeleid zijn van de doelen van een organisatie.

Verder dient een PI kort, simpel en voor één uitleg vatbaar te zijn. Definieer niet meer dan twee tot vier PI's per KSF: leg daarnaast per PI vast wie verantwoordelijk is en wie beslissingsbevoegd. Dit is belangrijk als correctieve acties moeten plaatsvinden.

Toepassing KSF en PI

In de prestatiepiramide zijn kritieke succesfactoren benaderd als een afgeleide van de strategie. Het is een cascade van doelstellingen, KSF'en en PI'en op verschllende niveaus in de organisatie. Op het operationele niveau vinden uiteindelijk de activiteiten en metingen plaats die moeten bijdragen aan het bereiken van de strategische doelstellingen. Dat betekent dat KSF'en worden gebruikt om een strategie te implementeren. De afgeleide doelstellingen worden via KSF'en en PI'en gemeten en teruggekoppeld, op basis waarvan u correctieve (verbeter)acties kunt uitzetten.

Bron: Performance management: sturen op resultaat, Jeroen Macke

Bewaren

Bewaren

Tags:
Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:20  
7 valkuilen voor prestatiemeetsystemen volgens Jeroen Macke
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

7 gouden regels performance management prestatie-management

In het boek Performance management: sturen op resultaat beschrijft Jeroen Macke de zeven valkuilen cq. tekortkomingen van meetsystemen:

performance management gouden regels have

Een rondgang langs de huidige meetsystemen laat de volgende tekortkomingen zien:

  1. In plaats van processen worden afdelingen gemeten.

  2. De metingen zijn vaak intern gericht.

  3. In plaats van output wordt de input gemeten.

  4. De metingen kijken terug en niet vooruit.

  5. Er wordt te veel en te gedetailleerd gemeten.

  6. De metingen zijn niet geschikt voor het definiëren van correctieve acties.

  7. Het meetsysteem is ongebalanceerd.

Bij het meten van alleen afdelingsprestaties leidt tot het nemen van suboptimaliserende maatregelen. Deze maatregelen kunnen gunstige zijn voor de prestaties van de afdeling, maar schadelijk voor het bedrijf als geheel. Prestatieverbeteringen moeten dan ook gezocht worden in het verbeteren van processen; en processen lopen doorgaans dwars door functionele afdelingen heen.

Bron: Performance management: sturen op resultaat, Jeroen Macke

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:37  
7 gouden regels voor prestatiemanagement volgens Jeroen Macke
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

7 gouden regels performance management prestatie-management

In het boek Performance management: sturen op resultaat beschrijft Jeroen Macke de zeven gouden regels voor prestatie-management:

performance management gouden regels have

Om het belang van performance management te onderstrepen hebben managementadviseur en econoom Wouter ten Have en anderen in het boek Organisatiebesturing: koers uitzetten en koers houden - Balanceren met strategie en prestatie-indicatoren zeven gouden regels voor performance management opgesteld:

  1. Performance management gaat niet alleen om 'harde' factoren, maar ook over 'zachte'; het gaat niet alleen om operationele en financiële doelen, maar ook om indicatoren die te maken hebben met medewerkers, toeleveranciers, klanten en innovatie.

  2. Performance management is een onderwerp voor het topmanagement. Het topmanagement moet de doelstellingen 'neerzetten' en leidend zijn bij het vertalen hiervan in operationele doelstellingen en criteria.

  3. het creëert geen feiten maar helpt te achterhalen hoe de vlag erbij hangt en wat de prioriteiten moeten zijn. Het wel meten leidt niet tot het creëren van ellende, het niet meten kan wel leiden tot het toedekken van die ellende (iets anders is dat een niet goed of op een ongelukkig moment uitgevoerde meting kan leiden tot onnodige onrust, onbruikbare uitkomsten of het ontbreken van een voedingsbodem voor een goede verwerking).

  4. Performance management helpt om terug te kijken, maar men mag het daar niet bij laten; er moeten systemen ontwikkeld worden die vooruitkijken.

  5. Performance management moet niet 'ontlopen' worden omdat het creativiteit zou blokkeren. Het uitgangspunt moet zijn dat het een einde maakt aan de vaagheid van sommige 'missies en 'strategieën' in plaats van korte metten te maken met de vrijheid.

  6. Performance management is niet tegennatuurlijk, het helpt vage doelstellingen te vertalen in concrete targets en motiveert mensen door gerichte feedback.

  7. Performance management werkt als de prestatie-indicatoren robuust, en herleidbaar naar de strategie, klant en financiële doelstellingen zijn en tot stand zijn gekomen in een proces waarin degenen die ermee moeten werken worden 'gehoord' en 'meegenomen'.

Bron: Performance management: sturen op resultaat, Jeroen Macke

Bewaren

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:37  
Doelen stellen volgens Tom van Yperen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

doelenhierarchie doelen werkpunt

Tom van Yperen beschrijft in Resultaten in de jeugdzorg: begrippen, maatstaven en methoden een aantal 'kapstokken en vuistregels' voor het stellen van goede doelen:

doelen stellen tom yperen

[H]et stellen van goede, meetbare, concrete en haalbare doelen blijkt nog steeds geen sinecure. Het vergt nogal wat .... om dit voor elkaar te krijgen. [W]e bespreken de belangrijkste kapstokken en vuistregels die hierbij behulpzaam zijn. In het kader daarvan bespreken we de doelenhiërarchie, waarin algemene doelen worden opgesplitst in 'kleinere' doelen. Voort komen verschillende doelen aan de orde die te onderscheiden zijn. De aandacht gaat verder uit naar het zo concreet, acceptabel en realistisch mogelijk formuleren van wat de hulp moet bereiken.

(...)

Vaak knippen we doelen op in meerdere doelen. Het is goed om bij dit opknippen wat uitgebreider stil te staan. Er zijn namelijk op het maken van die verfijningen verschillende principes toepasbaar.

Het opknippen in de tijd

Hier gaat het erom dat een doel wordt uitgesplitst in een aantal stappen die achtereenvolgens genomen moeten worden om de beoogde situatie te bereiken. Deze heten ook wel tussenstappen of tussendoelen. [Als] doelen betrekking hebben op factoren die noodzakelijk in een bepaalde volgorde moeten worden aangepapt spreken we ook wel van een causale structuur van factoren.

Het opknippen in thema's

Bij het opknippen in thema's gaat het erom dat een doel wordt uitgesplitst in twee of meer specifieke ondewerpen (ook wel de 'meer specifieke doelen' genoemd) die met het realiseren van een algemener doel aan de orde zijn. Het kan hier eventueel gaan om thema's die tegelijkertijd worden aangepakt.

Verder opknippen in werkpunten

Elk tussendoel of meer specifieke doel is vervolgens weer op te knippen. Deze opsplitsingen worden ook wel werkpunten genoemd. Aan elk hiervan worden vervolgens de acties gekoppeld.

Een hiërarchie van doelen

De combinatie van het perspectief, het algemene hulpverleningsdoel, de tussendoelen, de meer specifieke doelen en de werkpunten leidt tot het ontstaan van een hiërarchie van doelen waarop de activiteiten te richten zijn. Ze vormen de weg waarlangs een bijdrage wordt geleverd aan de te bereiken eindsituatie.

Sommigen geven er de voorkeur aan om de algemene doelen als 'einddoelen' aan te duiden. En, zoals gezegd, heten de doelen die betrekking hebben op de opgeknipte thema's ook wel 'meer specifieke doelen' en de doelen die betrekking hebben op de stappen in de tijd 'tussendoelen'. En de werkpunten worden ook wel 'werkdoelen' of 'actiepunten' genoemd. Hoe het een of het ander precies is aangeduid, doet er feitelijk niet zo toe. In die zin zijn de termen niet absoluut. Het gaat om het principe dat doelen in steeds gedetailleerdere aandachtspunten zijn uit te werken. Omgekeerd geldt dat van elk doel en werkpunt duidelijk moet zijn hoe deze is te plaatsen in relatie met de algemene 'rode draad'. Met andere woorden, er mogen laag in de hiërarchie geen doelen en werkpunten voorkomen waarvan onduidelijk is hoe deze samenhangen met de hogere doelen.

De hiëarchie van doelen met het onderscheid in niveaus is nadrukkelijk een hulpmiddel om van algemene doelen naar concrete werkpunten te komen. Deze hiërarchie is geen wet van Meden en Perzen. ALs een doel al voldoende richting geeft, is een verder opsplitsing niet meer nodig. Het is dan ook geen verplichting om elk doel op te splitsen. Dit gebeurt alleen als dat nuttig is en bijdraagt aan het overzicht. Overzicht is belangrijk. Hoe meer doelen er aan de orde zijn, hoe lastiger het is het overzicht te bewaren. Dat kan een goede reden zijn om van sommige doelen geen uitsplitsingen te maken, het niveau van specifieke doelen of tussendoelen te schrappen of het op een rij te zetten van werkpunten te laten voor wat het is. Over het algemeen geldt: hoe concreter en meer richtinggevend de doelen boven in de hiërarchie te maken zijn, hoe beter. Hou het zo simpel mogelijk, is hierbij de moraal.

(...)

Maak het SMART

Een belangrijk onderdeel van de techniek van het doelen stellen, is dat de formuleringen zo SMART mogelijk worden gemaakt:

  1. Specifiek.

  2. Meetbaar.

  3. Aanvaardbaar.

  4. Realistisch.

  5. Tijdgebonden.

 

(1) De S van Specifiek

Van belang is dat doelen specifiek zijn. Het moet voor de betrokkene(n) overduidelijk zijn waar ze mee aan gaan. Doelen gaan dus zoveel mogelijk over concreet gedrag, goed te benoemen competenties, cognities, af te bakenen gevoelens en/of concrete situaties. De volgende aandachtspunten zijn daarbij aan de orde:

  • Vermijd vage begrippen en aanduidingen.
  • Formuleer doelen in eindtermen en niet in procestermen
  • Maak doelen waar nodig situatie-specifiek

Zorg dat doelen specifiek zijn en dat duidelijk is waar ze precies over gaan. Vermijd vage aanduidingen en formuleer doelen in eindtermen.

 

(2) De M van Meetbaar

Meetbaar betekent volgens de Van Dale: 'in een maat uitgedruktkunnen worden; kwantitatief bepaalbaar, codeerbaar. Dat doelen meetbaar moeten zijn impliceert een mate van objectiveerbaarheid. Met een vooraf bepaalde maat kunnen betrokkenen op vergelijkbare wijze bepalen of het doel bereikt is of niet. Vragen als 'Waarmee of hoe gaan we straks zien of het klaar is?', en 'Op basis waarvan gaan we straks bepalen of het doel bereikt is?', helpen daarbij.

Bij sommige doelen is uiterst eenvoudig te bepalen of het doel bereikt is of niet. Vaker vergt het bepalen of doelen bereikt zijn dat de betrokkenen nader afspreken hoe ze dat op een later moment gaan meten. Het kan daarbij nodig zijn dat de betrokkenen gaan zoeken naar operationalisaties van de doelen. Daarbij worden er indicatoren ('meetlatten') benoemd die laten zien of de doelen bereikt zijn. Tevens spreekt men af wanneer gezegd kan worden dat een doel ook daadwerkelijk bereikt is. Het gaat dan om het stellen van een norm. Het is niet per se noodzakelijk alle doelen te operationaliseren. Het wordt hier namelijk niet altijd overzichtelijker van. Bovendien krijgt het werken met doelen daardoor een gekunsteld karakter en dat maakt het er ook niet leuker op. Sowieso is het goed geen waslijst van doelen op te stellen. Beperkt het operationaliseren bij voorkeur tot de doelen die zo hoog mogelijk in de hiërarchie staan. Uiteindelijk gaat het erom te bepalen in welke mate deze doelen bereikt zijn. Zij vormen de hoofdlijn en de ijkpunten.

Doelen zijn meetbaar. Spreek duidelijk af waaraan straks te zien is of het doel al dan niet bereikt is. Doe dit echter niet tot in alle details.

 

(3) De A van Aanvaardbaar

Doelen zijn vaak het resultaat van een dialoog. Uiteindelijk leidt dit tot consensus over waaraan precies gewerkt gaat worden en waar dit uiteindelijk toe moet leiden. Degene die met de doelen aan de slag gaat, moet zich erin herkennen of, beter nog, de doelen als van zichzelf beschouwen. Met andere woorden, als 'opdrachtgever' zorg je ervoor dat de 'opdrachtnemer' zich eigenaar voelt van de doelen.

Zorg dat doelen aanvaardbaar zijn voor alle betrokkenen.

 

(4) De R van Realistisch

Doelen moeten realistisch ofwel realiseerbaar zijn. Dat betekent drie dingen:

  • Doelen moeten gaan over zaken die veranderbaar zijn.
  • Doelen moeten realiseerbaar zijn met het oog op de situatie waarin men zich nu bevindt.
  • Resultaten moeten te boeken zijn binnen het tijdsbestek en de beschikbare mogelijkheden.

Zorg dat doelen realistisch zijn. Dit betekent dat ze gaan over zaken die veranderbaar zijn met het oog op de huidige situatie en binnen het tijdsbestek en de beschikbare mogelijkheden.

 

(5) De T van Tijdgebonden

Duidelijke doelen geven aan alle betrokkenen aan waar ze binnen de beschikbare tijd naar streven. Belangrijk is dus de doelen te verbinden aan een afgesproken tijdsperiode. Aansluitend bij de vuistregel van 'Realistisch' vraagt dit dat doelen haalbaar moeten zijn binnen die tijdsperiode. Als de tijdsperiode te lang is, is het soms lastig te overzien wat in die periode bereikt kan worden. Knip de totale periode dan op in een aantal tussenliggende perioden, bijvoorbeeld een (half) jaar, met corresponderende tussendoelen. Vaak is het eenvoudiger voor een korte tijdsperiode realistische doelen te stellen. Deze tussenstappen werken vaak overzichtelijk en motiverend. De tussenliggende doelen dienen wel een heldere relatie te behouden met het uiteindelijke doel.

Doelen zijn tijdgebonden: duidelijk is welke tijdsperiode beschikbaar is om de doelen te bereiken. Knip de periode en de bijbehorende doelen eventueel op in overzichtelijk, kortere periodes.

Keep it Simple and Stupid

Deze laatste vuistregel is eigenlijk de allerbelangrijkste en waarschijnlijk ook de lastigste: houd de hulp eenvoudig en overzichtelijk. Zorg ervoor dat er geen waslijst van doelen staat. Een praktische stelregel is dat er in een traject een maximaal aantal van vijf doelen voor een afgebakende periode hanteerbaar en overzichtelijk is.

(...)

Hoofdregel blijft echter in alle gevallen dat betrokkenen in huis-tuin-en-keuken-taal moeten kunnen uitleggen waaraan gewerkt wordt en hoe te zien is dat de hulp straks klaar is. Ideaal gezien zou dat op schrift samen te vatten zijn op een A4, zodat alle partijen het gemakkelijk kunnen onthouden. En hoe dan ook moet je kunnen zeggen: kijk, dit zijn mijn doelen. Keep it Simple and Stupd (KISS) is de manier om dit te bereiken. Hou het eenvoudig, nuttig en prettig om doelen te formuleren. Oftewel: maak van doelen stellen een SMART KISS.

 

De principes op een rij

In het bovenstaande is een set van vuistregels aangereikt die een belangrijke rol spelen bij de techniek van doelen stellen. We zetten ze hier nogmaals kort onder elkaar.

  • Zet de doelen in een hiërarchie door ze - waar nodig - op te knippen naar thema's of door ze in de tijd op te delen.
  • Kijk goed of er doelen nodig zijn in de voorwaardelijke sfeer, op het gebied van informatie en diagnostiek, of dat er hulpdoelen in engere zin mogelijk zijn.
  • Zorg ervoor dat doelen SMART zijn: Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdgebonden.
  • Houdt het eenvoudig en overzichtelijk. Zorg ervoor dat er geen waslijst van doelen ontstaat. Ideaal gezien zou in één A4 uit te leggen moeten zijn waaraan gewerkt wordt en hoe straks te zien is dat het klaar is.

 

(...)

 

Het maken van de meetlat

Één van de aspecten bij het stellen van doelen is het in meetbare termen uitwerken van doelen. Het meetbaar maken van doelen heeft twee grote voordelen. In de eerste plaats helpt het de doelen te concretiseren. Op basis daarvan zijn duidelijke afspraken te make over vragen als: waaraan is te zien dat we op de goede weg zitten en vorderingen maken? Waaraan is te zien dat het klaar is? Het meetbaar maken levert een soort operationalisering op. Op een 'meetlat' is te zien hoe ver we op weg zijn; gebeurt er te weinig op die meetlat, dan moeten we ons afvragen of we eigenlijk nog wel op koers liggen. Een tweede voordeel is dat de operationalisering helpt om goed te evalueren. Beantwoording van de vraag of de inspanning voldoende resultaat heeft opgeleverd is altijd in zekere mate subjectief. Metingen helpen dit meer te objectiveren.

(...)

Bij het stellen van doelen is het van belang de doelen zo concreet en meetbaar mogelijk te maken. Dat biedt de mogelijkheid af te spreken waaraan is te zien dat je op koers ligt of iets klaar is. ... Daarbij gaat het erom indicatoren en normen te benoemen en gebruiken. ...

  • Selecteer belangrijke probleemgebieden en de daarmee samenhangende doelen + prioriteer de doelen.
  • Spreek voor de belangrijkste doelen indicatoren af waaraan te zien is hoe de ontwikkeling ten aanzien van die doelen verloopt.
  • Stel normen vast die aangeven wanneer ze op de goede weg zijn en wanneer een doel bereikt is.
  • Evalueer na een afgesproken periode met behulp van de indicatoren en de normen of de doelen bereikt zijn.

 

Bron: Resultaten in de jeugdzorg: begrippen, maatstaven en methoden, Tom van Yperen


Laatst aangepast op zaterdag, 07 juli 2018 06:14  
Sturen op output volgens Filip Vandendriessche
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

outputsturing vandendriessche output sturen probleem doel criteria oplossing

In het boek Waarom uw oplossing het probleem is - Leidinggeven zonder bevelen is beschrijft Filip Vandendriessche zijn model voor outputsturing. Zijn stelling is dat je als manager zou moeten sturen op output:

strategie indicator prestatie management prestatie-indicator

Sturen op output of input maakt het verschil.

  • Sturen op output is kortweg sturen op doelen en criteria
  • Sturen op input is kortweg sturen op oplossingen

(...)

Output behelst: het probleem, het doel, het resultaten en de randvoorwaarden voor de oplossingen.

Input behelst: de oplossing, het hoe, of de manier waarop we iets willen bereiken, dus alle antwoorden op vragen zoals: wie, waar, wanneer, hoe groot?

De output geeft richting en visie, formuleert het ideaal plaatje, de droom. De input/oplossing is de concreet te volgen weg om een doel, een resultaat, een output te bereiken.

Samengevat: de oplossing is de input, het resultaat is de output.

Waarom is dit onderscheid zo belangrijk?

Het onderscheid tussen sturen vanuit output/resultaat of vanuit oplossing/input is belangrijk om twee redenen:

  1. Het is een indicatie van de managementstijl van de manager.
  2. Het is cruciaal voor de motivatie en manoeuvreerruimte van de medewerker.

Een manager die vanuit output stuurt, gaat eerder uit van competente medewerkers die zich ontwikkelen en op wie hij kan vertrouwen. Een manager die vanuit de input stuurt, gaat eerder uit van incompetente medewerkers die hij moet controleren, en vertrekt vanuit wantrouwen.

Het maakt een enorm verschil als je, als manager, uitgaat van vertrouwen of van wantrouwen. Is je reflex eerder wantrouwen, dan ga je spontaan controleren op het 'hoe'-niveau en dus de oplossing voorschrijven. Ga je eerder uit van vertrouwen, dan ga je meer delegeren, het waarom en het waartoe uitleggen, de output formuleren zonder de oplossing voor te schrijven.

Een input/oplossingsgerichte manager beperkt de manoeuvreerruimte van zijn medewerkers. In feite stelt hij:

  • 'Ik bepaal hoe het moet', 'Ik weet het beter dan jij.'
  • 'Doe dit op deze manier.'
  • 'We zullen slechts resultaat halen via deze (mijn) oplossing.'

Een resultaat-outputgerichte manager definieert het uiteindelijk te behalen doel en de randvoorwaarden, maar schrijft niet voor hoe het moet gebeuren. Integendeel, een outputgerichte manager vraagt de oplossing aan zijn medewerkers/specialisten.

De manager die via output stuurt, is stellend omtrent én het doel dat moet worden gehaald én de criteria of de randvoorwaarden waaraan de oplossingen moeten voldoen.

(...)

Voorbeeld

Een hoofdcommissaris van politie gaf aan zijn medewerkers de volgende doelstellingen:

  1. 400.000 snelheidsboetes per jaar
  2. Snelheidsvermindering van 12 procent
  3. Minder ongevallen
  4. Minder gewonden
  5. Minder doden

Hier rijzen de volgende vragen:

  • Tot waar gaat inputsturing? Waar begint de outputsturing?
  • Waar ligt het precieze onderscheid tussen input en output?
  • Waarover kan deze hoofdcommissaris sturend en beslissend zijn zonder kans op conflict?
  • Vanaf wanneer riskeert hij conflict en demotivatie?

Het verschil zit hem niet in de beïnvloedbaarheid. 1 heeft oorzakelijk effect op 2. 2 op 3 en 3 op 4 en 4 op 5. Het verschil zit hem niet in de meetbaarheid. Alle vijf zijn even makkelijk te meten en te verifiëren. Toch ligt ergens tussen de vijf statements een kwalitatief onderscheid. De managementlijn tussen input en output ligt tussen 2 en 3 en niet tussen 1 en 2.

Daar zijn twee redenen voor:

  1. Vanaf 'minder ongevallen' is er nauwelijks meningsverschil mogelijk. Over het verminderen van het aantal ongevallen is nagenoeg iedereen het eens. Er is daarover een maatschappelijk gedragen akkoord. Vanaf dit statement mag een manager autoritair zijn zonder veel kans op conflict.
  2. Vanaf 'minder ongevallen' kan men nog moeilijk vragen waarom en waartoe. Dus zolang men kan vragen waarom of waartoe, zit men op operationeel input- of oplossingsniveau.

 

(...)

Waarom sturen op output?

Outputsturing brengt uitvoering en controle in één hand. Bij inputsturing worden denken en uitvoering gesplitst.

Een inputmanager zegt impliciet: ik denk, jij voert uit. Door uitvoering en controle bij elkaar te brengen worden de creativiteit en het denken van de medewerkers maximaal bij elkaar uitgedaagd en zullen ze hun competenties benutten.

...

Een outputmanager:

  • Is autoritair omtrent probleem, doel en criteria maar geeft vrijheid voor de oplossing.
  • Geeft geen oplossingen maar vraagt oplossingen die aan zijn criteria beantwoorden.
  • Doet een beroep op de creativiteit van zijn medewerkers.

De taak van een manager is het formuleren van het doel en de criteria waaraan de oplossingen moeten voldoen. Doel en criteria laten de medewerkers toe om zelf te toetsen of hij de output gehaald heeft.

(...)

De managementtrechter

Je ziet dat de manoeuvreerruimte op de route van het probleem, via doel naar criteria geleidelijk afneemt en dus niet abrupt versmalt. Ieder niveau vernauwt geleidelijk de manoeuvreerruimte voor degene die de opdracht gedelegeerd krijgt.

[De managementtrechter visualiseert] een top-downmodel waarin je geleidelijk van het probleem via het doel en de criteria naar de oplossing gaat.

Waarom staat in de managementtrechter het probleem boven het doel? Waarom zijn problemen minder voor discussie vatbaar dan doelen? Er zijn twee verschillen tussen een probleem en een doel.

Verschil 1: tijdsdimensie

Bij een probleemsituatie gaat het om het recente verleden of over een inacceptabel heden: iets dat men wil veranderen.

Bij een doel gaat het om de toekomst: iets dat men wil bereiken. Vaak is een doel niets anders dan een positieve herformulering in de toekomst van een negatieve actuele situatie.

Verschil 2: feitelijkheid

Bij een probleem heeft men meestal niet-discutabele feiten, feiten en cijfers, zoals aantal doden.

Het doel is in eerste instantie vaak vager: men wil een veiliger verkeer, men wil een milieuvriendelijker omgeving, men wil de klantvriendelijkheid verhogen. Bij dergelijke formuleringen ontbreken voorlopig de criteria en het hoe.

Cijfermatige doelstellingen zijn vaak, zo niet altijd, voor discussie vatbaar. Het doel ligt in de toekomst, het probleem speelt zich af in het nu of in het recente verleden.

Het probleem is iets dat we willen vermijden, het doel is iets dat we willen bereiken. Doel en probleem zijn daardoor sterk met elkaar verbonden, nagenoeg een op een.

(...)

Het derde element in de trechter zijn de criteria.

De criteria zijn de randvoorwaarden waaraan de oplossingen(en) moet(en) voldoen. De criteria beperken weliswaar de manoeuvreerruimte maar ze geven de medewerker de zekerheid dat de oplossingen die eraan beantwoorden, zullen worden geaccepteerd.

 

Bron: Waarom uw oplossing het probleem is - Leidinggeven zonder bevelen, Filip Vandendriessche

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:20  
Prestatie-indicatoren volgens J.A.M. Kip
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

kpi prestatie-indicatoren

In het boek Kwaliteitsmanagement in beeld, B.A.G Bossink, J.F.B. Gieskes & O.A.M. Fisscher (red.) beschrijft J.A.M. Kip in het hoofdstuk: Kwaliteitsdoelstellingen bewaken met prestatie-indicatoren wat er nodig is voor het ontwerpen en invoeren van prestatie-indicatoren:

prestatie-indicatoren prestatie indicator kip

In bedrijven groeit de behoefte de doelmatigheid en de doeltreffendheid van bedrijfsprocessen en kwaliteitsactiviteiten te kunnen meten. Men wil de voortgang van verbeteringsprojecten meetbaar en zichtbaar maken. Prestatie-indicatoren zijn in deze situatie een geschikt evaluatiemiddel.

(...)

[P]restatie-indicatoren zijn bedoeld als meetinstrument. In de literatuur komen we en aantal definities tegen voor het begrip 'prestatie-indicator'. ... Samengevat hebben prestatie-indicatoren de volgende kenmerken:

  1. Prestatie-indicatoren zijn aan een proces gerelateerd.

  2. Prestatie-indicatoren meten en registreren.

  3. Prestatie-indicatoren worden altijd vergeleken met een gegeven norm.

  4. Vergelijking van een prestatie-indicator met de norm kan leiden tot bijsturing van het aan de prestatie-indicator gerelateerde proces.

In plaats van prestatie-indicatoren spreken we ook wel van kengetallen, index-cijfers en graadmeters. Als we deze kenmerken in een figuur weergeven, krijgen we de regelkring.

<invoegen regelkring>

(...)

De output van een te beheersen proces wordt gemeten en vergeleken met een gestelde norm. De gemeten grootheid noemen we de prestatie-indicator. Afhankelijk van de vergelijking tussen gemeten waarde en norm vindt er wél of géén bijsturing plaats via het regelorgaan (stuurmaatregelen).

Ook bij feedforward, waarbij de inputvariabele wordt gemeten en vergeleken met een gestelde norm, kunnen prestatie-indicatoren worden toegepast.

(...)

Prestatie-indicatoren kunnen dus voor elk hiërarchisch niveau worden ontwikkeld. Wel zal er een duidelijk onderscheid zijn in de type prestatie-indicatoren die op verschillende niveaus worden toegepast. Hoe hoger in de organisatie, hoe meer samengevat de informatie zal zijn. Tevens zal de tijdshorizon langer zijn. Op het operationele vlak zullen de prestatie-indicatoren gedetailleerd zijn en de tijdshorizon kort. Zo zal het topmanagement veelal te maken hebben met trendindicatoren, het middenkader met procesindicatoren en het operationele niveau met productindicatoren.

Trendindicatoren meten de ontwikkeling van bepaalde verschijnselen over de tijd. We kunnen bijvoorbeeld denken aan het meten van de omzet of de winst per aandeel. Procesindicatoren meten parameters in het te beheersen proces, zoals doorlooptijden en bezettingsgraden van een bepaald productieproces. Productindicatoren meten eigenschappen van een product, complexiteit, afmetingen, gewicht, sterkte, vormgeving en andere producteigenschappen.

Vaak spreken we ook niet over afzonderlijke prestatie-indicatoren maar over een systeem van prestatie-indicatoren, die onderling samenhangen.

(...)

Om tot prestatie-indicatoren te komen, moeten we een grondig ontwerpproces doorlopen.

Bij de top-down-benadering leidt het bestaande beleid met zijn doelstellingen tot prestatie-indicatoren. Het geeft antwoord op de vraag: wat moeten we meten om het bestaande beleid te kunnen beoordelen en sturen?

We kunnen prestatie-indicatoren ontwerpen met behulp van de regelkring. Beheersingsprocessen worden in een organisatie geïmplementeerd in de vorm van regelkringen. Prestatie-indicatoren spelen een rol bij het beheersen van processen en dienen daarom del uit te maken van regelkringen.

(...)

Naast de top-down-benadering [kan] ook de bottom-up-benadering worden onderscheiden. Deze benadering gaat uit van bestaande gegevensstromen. Met behulp van het transformatieproces worden de verschillende voor het bedrijf relevante procesgegevens bepaald. Het transformatieproces is het geheel van activiteiten dat gericht is op de omzetting van input in output. Het kan hierbij gaan om productieprocessen, beslissingsprocessen, ontwikkelingsprocessen enz. We kennen drie soorten procesgegevens: inputgegevens, toestandsvariabelen (procestoestand) en outputgegevens. Door aan de verzamelde procesgegevens normen te relateren, wordt inzicht verkregen in de geleverde prestaties in het proces. Dan spreken we van prestatie-indicatoren.

Bij prestatie-indicatoren die zijn ontworpen aan de hand van bestaande gegevensstromen ontbreken in eerste instantie duidelijke doelstellingen. Deze prestatie-indicatoren zijn voornamelijk bedoeld om inzicht in een bepaald proces(deel) te verschaffen. Na enige tijd, als het inzicht is verkregen, moet de prestatie-indicator aan een doelstelling worden gerelateerd of ophouden te bestaan.

Bedrijven die hun prestatie-indicatoren met behulp van de regelkring hebben ontworpen, beoordelen ze positiever dan bedrijven die hun prestatie-indicatoren baseren op bestaande gegevensstromen. Dit brengt ons voorzichtig tot de conclusie dat de regelkring een geschikte methode is om prestatie-indicatoren te ontwerpen, geschikter dan de methode met behulp van bestaande gegevens.

Prestatie-indicatoren spelen altijd een rol bij het beheersen van processen. Door de werkelijke waarde van een prestatie-indicator met een norm te vergelijken, kunnen we constateren of we ons doel hebben bereikt. Is dit niet het geval, dan zijn er drie regelende acties mogelijk.

Op de eerste plaats kunnen we het proces bijsturen opdat de volgende procesgang (van hetzelfde proces) het gewenste resultaat oplevert (bijvoorbeeld het product goed bewerkt). In dit geval spreken we van terugkoppeling of feedback.

Op de tweede plaats kan er een correctie worden uitgevoerd door de proces-output herstellen, bijvoorbeeld het repareren van het product.

Ten slotte kan de volgende proces(stap) worden bijgestuurd, wat we voorwaartse koppeling of feedforward noemen.

Invoeren van prestatie-indicatoren

Met het ontwerpen van prestatie-indicatoren stuiten we ook op een aantal voorwaarden waaraan moet worden voldaan om deze succesvol in te voeren. [Vijf] organisatiegebieden, afgeleid van het 7S-model van McKinsey, bespoedigen of vertragen de invoering van prestatie-indicatoren. De vijf organisatiekenmerken zijn: strategie, systemen, structuur, stijl en leiderschap en medewerkers.

Strategie

In de praktijk blijken doelstellingen heel belangrijk bij het invoeren van prestatie-indicatoren. Zij geven de noodzakelijke richting aan een proces en kunnen beschouwd worden als voorwaarde voor het succesvol invoeren van prestatie-indicatoren. De invoering van prestatie-indicatoren moet beperkt blijven tot de meest belangrijke.

Systemen

Prestatie-indicatoren maken deel uit van een, al dan niet geautomatiseerd informatiesysteem. Een gebruiksvriendelijk en voor alle medewerkers toegankelijk systeem stimuleert de invoering en het gebruik van prestatie-indicatoren.

Structuur

Een prestatie-indicator moet onder de verantwoordelijkheid van één functionaris worden geplaatst op een zodanige manier dat de functionaris verantwoordelijkheden heeft over het werkingsgebied van de prestatie-indicator en tevens de bevoegdheden om deze te beïnvloeden.

In bedrijven die succesvol zijn met het invoeren van prestatie-indicatoren zien we een toename van werkoverleg, participatie van medewerkers bij de invoering en overleg op basis van consensus.

Stijl en leiderschap

Een van de belangrijkste stimulerende factoren is de ondersteuning die directie en management geven bij de invoering van prestatie-indicatoren. Vaak is de directie ook de initiator.

Medewerkers

Het succes van prestatie-indicatoren wordt voor een belangrijk deel bepaald door de gegevens die eraan ten grondslag liggen. Het is daarom belangrijk alle medewerkers, van hoog tot laag, te betrekken bij de gegevensverzameling.

Door gerichte opleiding moeten alle medewerkers worden geïnformeerd over het gebruik van prestatie-indicatoren. Behalve aan informatie dient ook aandacht besteed te worden aan de motivatie van medewerkers. Van belang hierbij is dat de normen voor prestatie-indicatoren zowel uitdagend als haalbaar zijn.

Indien bij de medewerkers de indruk ontstaat dat prestatie-indicatoren worden benut om hun prestaties te beoordelen, zal dit een remmende werking op het invoeringsproces hebben. Bovendien zal dit leiden tot ongemotiveerde medewerkers.

Organisatiekenmerk Stimulerende factor
Remmende factor
Strategie Duidelijke doelstelling Vage doelstellingen
Systemen (geautomatiseerd) informatiesysteem dat gebruiksvriendelijk is en goed toegankelijk
Ingewikkeld geautomatiseerd informatiesysteem
Structuur

- PI onder verantwoordelijkheid van 1 functionaris die invloed heeft op werkingsgebeid

- Participatie medewerkers

- Overleg op basis van consensus

Onduidelijke verdeling van verantwoordelijkheden
Stijl en leiderschap

- Stimulerende rol directi

- Overleg met medewerkers

Gebruik 'machtsmiddelen'
Medewerkers

- Voorlichten en opleiden

- Open communicatie

Ongemotiveerde medewerkers

 

Prestatie-indicatoren en Policy deployment

Prestatie-indicatoren zijn algemeen toepasbaar bij het besturen en beheersen van organisaties en organisatieprocessen. Bij het ontwerpen van prestatie-indicatoren maken we gebruik van de regelkring, waarbij we uitgaan van doelstellingen. In een organisatie zien we een stelsel van regelkringen, op verschillende niveaus, die in elkaar grijpen. Op deze wijze kunnen we prestatie-indicatoren relateren aan doelstellingen op alle niveaus in de organisatie. Prestatie-indicatoren passen in het Policy Deployment-proces. We kunnen prestatie-indicatoren beschouwen als kwaliteitsinstrumenten in het kader van integrale kwaliteitszorg.

Policy Deployment is een proces waardoor de hele onderneming, van het hoogste tot het laagste niveau, bij het kwaliteitsbeleid wordt betrokken. Op basis van ondernemingsdoelstellingen voor de lange tot zeer lange termijn worden jaarlijkse kwaliteitsdoelstellingen opgesteld. Voorafgaand aan het vaststellen van de jaarlijkse doelstellingen vindt verticaal overleg plaats tussen topmanagers, divisieleiders en afdelingsmanagers. Tijdens dit overleg worden de prestaties van voorgaande jaren geëvalueerd alvorens nieuwe doelstellingen te bespreken.

Als het topmanagement zijn doelstellingen voor het komende jaar heeft bepaald, worden ze 'deployed' door alle lagere managementniveaus. De globale doelstellingen die door het topmanagement worden geformuleerd, worden concreter en specifieker naarmate ze dieper in de organisatie doordringen. Het algemene beleid van het topmanagement  moet topdown vertaald worden in praktische doelstellingen, wil het toepasbaar zijn op lagere niveaus. Op lagere niveaus ontstaan zo actieplannen. Policy Deployment vraagt van alle medewerkers van een organisatie om het geformuleerde beleid te interpreteren voor het eigen verantwoordelijkheidsgebied. De ondernemingsdoelstellingen, afdelingsdoelstellingen en actieplannen komen via de weg van consensus tot stand.

Aan het begin van ieder jaar wordt beoordeeld in hoeverre de doelstellingen van het voorgaande jaar zijn gehaald. Bij deze evaluatie kunnen prestatie-indicatoren een belangrijke rol spelen. Door vergelijking van de werkelijke waarde van de prestatie-indicator, die gerelateerd is aan een doelstelling, met de vooraf gestelde norm, kan worden beoordeeld in hoeverre het doel is gerealiseerd. Dit kan op alle niveaus in de organisatie worden gedaan, zodat er een stelsel van prestatie-indicatoren ontstaat, waarbij een prestatie-indicator bestaat uit één of meer prestatie-indicatoren van een lager niveau.

Om te bepalen of de actieplannen, afdelingsdoelstellingen en ondernemingsdoelstellingen zijn gerealiseerd, wordt de gemeten waarde van de prestatie-indicator vergeleken met de norm. Daarnaast bestaat, volgens de hiërarchie van prestatie-indicatoren, een prestatie-indicator op hoger niveau uit prestatie-indicatoren van een lager niveau.

(...)

Organisaties hanteren doelstellingen om richting te geven aan hun handelen. In deze doelstellingen geeft de organisatie weer wat zij nastreeft (strategische keuzen). Kwaliteitszorg beoogt de goede dingen goed te doen. Dit houdt een beoordeling in, namelijk beoordelen of iets 'goed' is. In dit beoordelingsproces hebben we prestatie-indicatoren nodig.

Kwaliteitszorg bestaat dus in essentie ui doelstellingen en prestatie-indicatoren. Vaak zien we dat een organisatie ambitieuze doelstellingen formuleert. Men vergeet dan echter vaak na te denken over de gegevensverzameling die noodzakelijk is voor het evalueren van de doelstellingen. Aan de andere kant worden in bedrijven veel gegevens verzameld onder het mom van 'meten is weten'. Hier ontbreken dan duidelijke doelstellingen.

Pas als de realisatie van doelstellingen wordt bewaakt door prestatie-indicatoren, kunnen we van een beheersbare situatie spreken. Dit is wat kwaliteitszorg beoogt.

Bron: Kwaliteitsmanagement in beeld, B.A.G Bossink, J.F.B. Gieskes & O.A.M. Fisscher (red.)

Laatst aangepast op donderdag, 11 januari 2018 19:38  
Afdrukbaar maken van PDF-bestand
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

online pdf convert conversion

Sommige PDF-bestanden zijn beschermd tegen afdrukken en soms kun je tekst uit het PDF-bestand wél selecteren, maar niet kopiëren.

Er is een manier om dit te omzeilen: converteer het PDF-bestand online naar een nieuw PDF-bestand. Dit doe je als volgt:

 

Laatst aangepast op woensdag, 10 januari 2018 20:19  
Presteren volgens Boudewijn Overduin & Jos Arets
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

optimale perforrmance geary rummler

Jos Arets en Boudewijn Overduin beschrijven in hun boek Liever (g)een training - op weg naar performanceverbetering hoe je als organisatie systemisch de prestaties kunt verbeteren:

performanceparadox rummler jos arets boudewijn overduin

De performanceparadox

Van managers worden tegenwoordig steeds meer prestaties gevraagd, zo niet geëist. 'Onderweg naar beter' met als risico de performanceparadox.

In de praktijk blijkt dat veel managers (en HRM-professionals) denken dat problemen in organisaties overwegend worden veroorzaakt door attitudeproblemen, te weinig kennis en/of een gebrek aan vaardigheden. Kortom: door competentieproblemen bij performers. Dat is en belangrijke reden waarom trainingen massaal worden ingezet om de prestaties van organisaties te verbeteren. Terwijl uit onderzoek van onder meer Deming, Harless en Elliot blijkt dat circa 80 procent van de performanceproblemen niet wordt veroorzaakt door een tekort aan competenties van de performer. (...) [De] oorzaken van een gebrekkige performance moeten voor circa 75 procent in de omgeving worden gevonden.

De peformanceparadox ontstaat doordat de manager wél een betere performance eist én tegelijkertijd niet de interventie kiest waarmee de werkelijke oorzaak van het performanceprobleem wordt bestreden. Het gevolg is dat de verbetering van de performance niet, of uitsluitend toevallig, wordt bereikt. Niet de oorzaak bestrijden en toch resultaten verwachten ... dat is de kern van de performanceparadox.

De performanceparadox wordt onder meer veroorzaakt door:

  • de diplomajacht;
  • de opleidingsreflex;
  • de druk op de manager om de prestaties van de organisatie te verbeteren;
  • het principe van 'in oplossingen denken'.

(...)

Als de performanceparadox optreedt, zijn er alleen maar verliezers. Als eerste natuurlijk de manager, die de opdracht heeft gegeven om te trainen en daarvoor niet de verwachte verbetering van de performance van de organisatie krijgt. Ook de trainer verliest want het is wel duidelijk wie in dit soort omstandigheden de zwartepiet krijgt toegespeeld.

De negatieve gevolgen van de performanceparadox zijn herkenbaar:

  • kostbare verspilling van tijd en middelen;
  • scepsis over de effectiviteit van de manager ('Wie heeft dit bedacht');
  • frustraties bij de manager en de trainer;
  • cynisme op de werkvloer over trainingen;
  • verhoogde weerstand tegen veranderingen;
  • een déja-vu-effect dat ontstaat als in een andere situatie en/of context opnieuw een voorstel wordt gedaan om te trainen.

Het blijkt in de praktijk nog niet zo eenvoudig te zijn om de performanceparadox te vermijden.

Het doorbreken van dit patroon vergt een heel andere manier van denken. En ook een andere manier van kijken of analyseren van het performanceprobleem. Het is immers nodig om de echte oorzaak op tafel te krijgen. Pas daarna kunnen oplossingen (interventies) worden gekozen die daadwerkelijk de performance van de organisatie verbeteren.

Het vergt een fundamentele verandering van denkrichting (paradigmashift) om van het trainingsgericht naar het performancegericht denken te komen.

Veel managers en HRM-professionals denken trainingsgericht. Dat houdt de performanceparadox in stand. Performancegericht denken rondom opleidingsvraagstukken is nog niet wijdverbreid. De ambitie om de performance te verbeteren is er echter wel degelijk. Maar de gekozen trainingsinverventies leiden doorgaans tot de ontwikkeling van competenties; helaas niet altijd tot de gewenste performance.

(...)

Voorkom de performanceparadox

Ontwikkelen om te presteren. Dat klinkt en is logisch. Managers en organisaties zetten trainingen en opleidingen doorgaans in met de bedoeling om beter te kunnen presteren. Zoals we hiervoor al beschreven, blijkt uit onderzoek én in de praktijk dat trainingen alleen onvoldoende effectief zijn om te komen tot meetbare verbetering van de organisatieresultaten.

(...)

De performanceparadox ontstaat als managers de performance van de organisatie willen verbeteren en tegelijkertijd voornamelijk kiezen voor opleidingsinterventies. Terwijl uit onderzoek blijkt dat opleiden sec niet leidt tot een verbetering van de performance van de organisatie.

(...)

Op welke manieren kunt u de performance van de organisatie verbeteren? ... Als u consequent bent, kijkt u eerst naar de gewenste organisatieresultaten. Daarna stelt u de performance gap vast (dat is is het gekwantitificeerde verschil tussen de huidige en de gewenste performance). Nadat u de oorzaken van de performance gap hebt bepaald, kunt u de interventies kiezen.

(...)

performancegericht leren denken trainingsgericht performanceprobleem arets jos

Driedimensionaal denken over performance

Sturen op gedrag is vertrouwd voor veel managers. Ze doen dat om organisatieresultaten te boeken. (...) Managers lopen het risico dat ze verkeerde beslissingen nemen wanneer ze te veel op gedrag sturen en niet op de resultaten daarvan.

[Gedrag van de performer is slechts één van de dimensies van (het verbeteren van) de prestaties van een organisatie]. De belangrijkste vraag die het management dan stelt is' Hoe kun je de performer verbeteren?' In plaats van de vraag: 'Hoe kun je de performance van de organisatie verbeteren?'.

[Het is belangrijk] om overwegend op organisatieresultaten te sturen. Driedimensionaal denken én managen kan door de samenhang te managen van drie niveaus of dimensies van performance:

  • Organisatie
  • Processen
  • Performers

(...)

Eendimensionaal managen

Vaak wordt eenzijdig de nadruk gelegd op de performer om prestaties van organisaties te verbeteren. De belangrijkste vraag die het management dan stelt is: 'Hoe kun je de performer verbeteren?' In plaats van de vraag: 'Hoe kun je de performance van de organisatie verbeteren?'.

Eendimensionaal managen is het eenzijdig benadrukken van de performer om performanceproblemen of kansen aan te pakken. Door eendimensionaal te managen leiden managers (en adviseurs) zichzelf om de tuin. Slechts in 20 procent van de gevallen ligt de oorzaak bij de performers; in 80 procent bij de omgeving. ... Eendimensionaal managen wordt versterkt door de performanceparadox én door het sturen op gedrag in plaats van resultaten.

Driedimensionaal denken over performance

Omgevingsfactoren worden gevormd door twee andere dimensies: organisatie en processen. Samen met performers ontstaan dan drie dimensies, die in samenhang met elkaar moeten worden gemanaged. Bij onvoldoende samenhang functioneren deze dimensies onafhankelijk van elkaar met negatieve gevolgen voor de performance van de organisatie. Daarom spreekt Rummler over een optimale performance in het snijpunt van de drie dimensies, te weten organisatie, processen en performers. De omgeving (gevormd door de organisatie én de processen) is dan zodanig ingericht dat de performers worden gestuurd om de gewenste organisatieresultaten te realiseren. Omgeving stuurt dan gedrag. Het is met andere woorden de taak van de manager om de omgeving effectief in te richten, zodat de organisatie en de processen sturend zijn voor het realiseren van resultaten door de performance. Dat is de kern van driedimensionaal managen, waarmee de performanceparadox wordt voorkomen.

Driedimensionaal managen van performance

Performance dient driedimensionaal te worden gemanaged. Dan is het wel nodig om iedere dimensie op zichzelf effectief in te richten en ze tegelijkertijd op elkaar af te stemmen.

Zie ook: Prestatiemanagement volgens Boudewijn Overduin & Jos Arets

Bron: Liever (g)een training - op weg naar performanceverbetering, Boudewijn Overduin & Jos Arets

Laatst aangepast op zaterdag, 15 juni 2019 13:38  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

 

Tell me and I will forget, show me and I wll remember, inspire me and I will get involved.

Confucius

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 148 gasten online
Artikelen

process management hans krevel

Banner

faciliteren zonder omwegen jan lelie

Faciliteren zonder omwegen
24 praktijkvoorbeelden
Jan Lelie (red.)

Bij Bol.com

Lean boekentips

Lean Practitioner & Lean Expert
mindset, skill set & tool set
H.C. Theisens

Bij Bol.com | Managementboek

Banner