• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into...
Bluff Your Way Into
Pareto-analyse volgens Stephan de Laat
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Pareto-principe Pareto-analyse Pareto Vilfredo 80-20 lean

 

In het boek Daadkrachtig verbeteren beschrijft Stephan de Laat het Pareto-principe:

daadkrachtig verbeteren stephan laat deming cirkel

Het verzamelen van gegevens [levert vaak] een grote hoeveelheid informatie op. [Je] kunt natuurlijk niet alles tegelijk aanpakken. De hoofdzaken krijgen eerst aandacht: je gaat prioriteiten stellen.

(...)

Als uit de gevonden gegevens niet duidelijk blijkt wat het eerst moet worden aangepakt, kun je een Pareto-analyse toepassen. Pareto, een Italiaanse econonoom uit de 19e eeuw, heeft de '80/20-regel' opgesteld. Hij verzamelde inkomensgegevens en zette deze op een rijtje. Hieruit analyseerde hij dat 20% van de mensen 80% van het nationale inkomen ontving.

Pareto's 80/20-regel blijkt ook buiten de economie toepasbaar. Hiermee hebben we een handvat voor selectie. Zo blijkt bijvoorbeeld dat het grootste gedeelte van de fouten meestal wordt gemaakt door een klein deel van de medewerkers. Het grootste deel van de klachten heeft betrekking op een klein aantal diensten. En bijvoorbeeld 80% van de kijkers, kijkt naar 20% van de tv-programma's.

Een Pareto-analyse kan antwoord geven op de vraag uit welke hoe de meerderheid van de knelpunten komt. De 80/20-verhouding is natuurlijk slechts een globale aanduiding. Het is geen wiskundig exacte regel.

Bron: Daadkrachtig verbeteren, Stephan de Laat

Laatst aangepast op vrijdag, 18 januari 2019 20:59  
Feilbaar denken volgens Daniel Kahneman
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

daniel kahneman bias denken feilbaar

Volgens Daniel Kahneman is ons denken feilbaar, door vervormingen en afwijkingen bij het interpreteren van de wereld om ons heen:

daniel kahneman bias denken feilbaar

Kahneman, ons feilbare denken:

Daniel Kahneman wordt gezien als (een van de) belangrijkste hedendaagse gedragseconomen. Voor zijn werk heeft hij in 2002 de Nobelprijs voor de Economie gewonnen. Hij beschrijft in zijn boek Ons feilbare denken (2012) het menselijk denken vanuit twee systemen. Het denken vanuit deze systemen kan worden gelinkt aan risicoperceptie. Het eerste systeem is het meeste actief. Kahneman noemt dit systeem ‘de ervarende zelf’. Het systeem is intuïtief, impulsief, snel en gemakzuchtig. Het maakt gebruik van onderwerpen uit het eerdere onderzoek van Kahneman en Tversky naar vervormingen en afwijkingen op logische risicopercepties.

Dit is ten eerste de beschikbaarheidsbias: De beschikbaarheidsbias houdt in dat hoe eenvoudiger systeem 1 kennis uit het geheugen beschikbaar heeft, hoe overtuigder individuen zijn van de waarheid. Een andere bias is de bevestigingsbias. De bevestigingsbias houdt vast aan de overtuiging van een individu. Zodra een individu ergens van overtuigd is, zal hij alleen maar waarnemingen doen die de overtuiging bevestigen. De derde bias waar systeem 1 gebruik van maakt is de optimismebias. Dit is de eigenschap van systeem 1 die ervoor zorg dat de eigen prestaties en goede ervaringen worden overschat.

Daarnaast maakt systeem 1 regelmatig andere fouten. Het maakt gebruik van wat Kahneman noemt WYSIATI (what you see is all there is). Hieronder vallen verschillende fouten. Dit zijn bijvoorbeeld overmoed, het framing effect en het negeren van de a-priori kans. Overmoed houdt in dat individuen overtuigd raken van het verhaal, ook al is de beschikbare informatie beperkt. Het framing effect is dat het presenteren van informatie op verschillende manieren leidt tot verschillende gevoelens. Bij de presentatie van een overlevingskans van 90% zijn er positieve gevoelens, dit is omgekeerd als er staat een kans van 10% op overlijden. Het negeren van de apriorikans houdt in dat er bij een beschrijving van een gebeurtenis de statistische kans door systeem 1 regelmatig wordt onderdrukt. Omdat systeem 1 een gemakzuchtig systeem is, denkt het dat het bij zijn waarnemen ook het enige is wat er is. Ook maakt het gebruik van het ‘halo-effect’. Dit effect is de neiging om alles van een onderwerp of een persoon te waarderen of te verafschuwen. Een andere fout dat systeem 1 maakt is het ‘mere exposure effect’. Als men vaak een gezicht of een woord ziet, ook al is dit in het voorbeeld van het boek slechts enkele miniseconden, zal je brein dit positiever beoordelen (ook wel priming). Ook maakt systeem 1 fouten met betrekking tot referentie. Een referentiefout die Kahneman in het boek beschrijft is bij de donatie aan een goed doel. Als hij een referentieniveau van 5 dollar stelde, leverde dit gemiddeld 20 dollar op. Als hij een referentieniveau van 400 dollar stelde, leverde dit gemiddeld 143 dollar op.

Systeem 2, door Kahneman ‘de herinnerende zelf’ genoemd, is het systeem dat lui is. Als het systeem geactiveerd wordt zorgt dit voor mentale, rationele gedachtes. Het zorgt voor concentratie en zelfbeheersing, en wanneer het in werking treedt, zal systeem 1 en de eigenschappen van dit systeem naar de achtergrond worden gedrukt. De werking van systeem 2 wordt vaak gekoppeld aan de subjectieve ervaring van handelingsvermogen, keuze en concentratie. Systeem 1 genereert voortdurend waarnemingen. Als deze waarnemingen worden opgepikt door systeem 2 veranderd dit in overtuiging, ingeving en actie.

Bron: Eindrapport onderzoek GvRM, Thom Leijendekker

Laatst aangepast op maandag, 18 december 2017 21:37  
Efficiënt trainen met een Tabata
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

tabata hardlopen training

Een Tabata-training is een leuke en efficiënte manier om met minimale inspanning maximaal te trainen.

De term 'Tabata' dankt de training aan de Japanse wetenschapper dr. Izumi Tabata. Volgens Izumi leidt hoog-intensieve sportactiviteiten die worden uitgevoerd in 8 intervallen van elk 20 seconden, afgewisseld met 10 seconden rust tot een goede stimulans van de vetverbranding.

Door de hoogintensieve intervaltraining verlies je onderhuids meer vet dan bij een gewone duurtraining.
Wat hierbij wel belangrijk is, is dat je ook écht intensief traint (bijna 100%, gelijkblijvende intensiteit).

Vertaald naar een hardlooptraining, trek je dus - na bijv. 4 minuten inlopen - acht keer een sprintje.

Tabata-hardlooptraining

8 x 20 seconden D1

p: 10 seconden

Bron: Tabata-training: snel fit in 4 minuten



Laatst aangepast op vrijdag, 03 november 2017 20:02  
Teamontwikkeling volgens Goof van Amelsfoort
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

teamontwikkeling model goof amelsvoort scholtes groep team

teamontwikkeling model goof amelsvoort scholtes groep team

In de praktijk komen we bij het invoeren van zelfsturende teams allerlei problemen tegen. Soms wordt verwacht dat teamleden vanaf morgen elkaar gaan beoordelen. In
andere gevallen ontstaat er een spanning tussen het team en de teamleider omdat het team sneller en meer wil, terwijl de teamleider moeite heeft met taken afstaan. Of we komen een situatie tegen waarin ondersteunende afdelingen niet willen meewerken aan
het overdragen van regeltaken.

Op basis van een groot aantal praktijksituaties heeft de ST-GROEP een model ontwikkeld voor invoering en ontwikkeling van zelfsturende teams.

(...)

De pijlers waar het fasenmodel op gebaseerd is zijn de volgende:

Van simpel naar complex
Het realiseren van zelfsturende teams is in de praktijk een geleidelijk proces. Het is hierbij zinvol te beginnen met eenvoudige, voor de hand liggende veranderingen. Later
kunnen de meer complexe activiteiten door het zelfsturend team aangepakt worden.

Van individueel naar gezamenlijk belang
Een individu zal in een beginnende groep allereerst op zoek gaan naar veiligheid en acceptatie door de anderen. In het begin zal er dus meer aandacht moeten zijn voor de
individuen en hun wederzijdse acceptatie. Geleidelijk zal de gezamenlijke verantwoordelijkheid meer op de voorgrond treden en zal de individuele benadering plaats maken voor de groepsbenadering.

Van teambelang naar organisatiebelang
Als individuen hun draai in het team gevonden hebben zullen ze zich in de eerste plaats betrokken voelen bij het team en de teamprestaties. Later zal het inzicht zich gaan
ontwikkelen dat meerdere teams en afdelingen in samenspel hun prestaties kunnen verbeteren.

Een balans tussen aandacht voor de mensen en voor de resultaten
De sfeer in een team en het halen van de resultaten zullen in balans moeten zijn. Het werken in een team zal immers voordelen moeten opleveren voor de organisatie en voor de medewerkers in het team. In de praktijk blijkt steeds dat een eenzijdige nadruk op taakgerichtheid of sociale aspecten de teamontwikkeling belemmert.


Fasenmodel

Het invoeringsmodel bestaat uit vier fasen (zie figuur 1). Deze vier fasen zijn voor een deel overlappend. De snelheid waarmee het proces kan worden doorlopen is afhankelijk van de uitgangssituatie. Hoe is de vaktechnische inzetbaarheid van de groepsleden? Hoe sterk is het onderlinge vertrouwen en het vertrouwen in de leiding? Hoe sterk is het vertrouwen van de leiding?

Per fase wordt de betrokkenheid van de individuele medewerkers bij het team steeds groter en de samenhang steeds hechter. Van een bundeling individuen wordt via een
groep een team gevormd. Later groeit het team door naar een open team. Een open team heeft een cultuur die open staat voor de omgeving en werkt nauw samen met
(interne) leveranciers en klanten.

De verschillende fasen kenmerken zich door accentverschillen. In de eerste fase ligt het accent op het creëren van vakvolwassenheid. De teamleden gaan over uitvoerende taken rouleren en hun uitvoerend takenpakket wordt breder. Er wordt gestreefd naar een bredere inzetbaarheid van de teamleden, waardoor de uitvoerende flexibiliteit en
slagvaardigheid van het team toeneemt.

In de tweede fase verschuift het accent naar het vergroten van organisatorische zelfstandigheid: de integratie van regeltaken. Gedurende deze fase is het belangrijk zicht
te krijgen op een beloningssysteem, gebaseerd op teamwerk en teamprestaties.

Een volgende accent (fase 3) is de onderlinge samenwerking. Het team wordt hechter, verbetert de interne samenwerking, lost zelfstandig interne conflicten op en wordt
verantwoordelijk gesteld voor het halen van resultaten.

Fase 4 houdt in dat het team continu zelfstandig verbetert en vernieuwt, maar vooral ook openstaat voor veranderingen in de (interne) omgeving. Met andere woorden sterk doel- en prestatiegericht.

Hoewel de accenten per fase verschuiven, werkt een team in iedere fase aan de vier elementen van zelfsturing: vakvolwassenheid, organisatorische zelfstandigheid,
samenwerken en doel- en prestatiegerichtheid. We zullen deze per fase uitdiepen. Per fase komen ook de kenmerken van een effectieve teambuilding aan de orde.
Teamontwikkeling beslaat een lange tijd en is een geleidelijk proces. Soms is het verstandig een versnelling aan te brengen in deze ontwikkeling. Hiervoor gebruiken wij
de term teambuilding. Typerend voor teambuilding is dat er een bijeenkomst buiten de werksituatie plaatsvindt en dat het oplossen van een impasse of de versnelling van het ontwikkelingsproces het belangrijkste doel is.

Bron:

Bewaren

Laatst aangepast op maandag, 23 oktober 2017 13:05  
Het 70:20:10-referentiemodel volgens Arets, Heijnen & Jennings
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

70 20 10 leermodel werkplekleren sociaal formeel leren raelin

Jos Arets, Vivian Heijnen en Charles Jennings beschrijven in het boek 702010 naar 100% performance het 70:20-10-referentiemodel:

trainingsbubbel leren 70:20:10

Het is niet altijd even duidelijk hoe mensen leren door te werken. ... Om te verklaren hoe leren plaatsvindt door te werken, hebben gekozen voor het model van werkplekleren van Joshep A. Raelin. Het model van Raelin is gebaseerd op twee vormen van kennis en twee vormen van leren. Zo ontstaan vier vormen van werkplekleren:

  • Leren door te conceptualiseren;
  • Leren door te experimenteren;
  • Leren door ervaring;
  • Leren door te reflecteren.

(...)

Om te verklaren hoe in de 10 wordt geleerd is gekozen voor het zogenoemde C-model. Het 4C-model is ontworpen om op een logische en effectieve manier formele leerinterventies te verbinden met de 20 en de 70. Formeel leren wordt versterkt door een koppeling te maken met het leren door te werken en samen te werken.

Het 4C-model bestaat uit:

  1. Content: uitsluitend de inhoud die mensen nodig hebben om kritieke taken uit te voeren.

  2. Context: de inhoud is consequent gekoppeld aan of afgeleid van de context waarbinen professionals kritieke taken uitvoeren.

  3. Connectie:leren is een sociale activiteit. Mensen vinden het prettig om van en door elkaar te leren. Het is slim om dit gegeven te benutten bij het formele leren.

  4. Continuïteit: een belangrijk kenmerk van 70:20:10 is de noodzaak om leren als een proces te organiseren. Dit vereist continuïteit zodat de kennis en informatie vanuit het formele leren ook (online) beschikbaar zijn in de 20 en de 70.

Bron: 702010 naar 100% performance, Jos Arets, Vivian Heijnen & Charles Jennings

Laatst aangepast op zondag, 23 februari 2020 17:45  
Het 70:20:10-referentiemodel volgens Arets, Heijnen & Jennings
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

70 20 10 leermodel werkplekleren sociaal formeel leren

Jos Arets, Vivian Heijnen en Charles Jennings beschrijven in het boek 702010 naar 100% performance het 70:20-10-referentiemodel:

trainingsbubbel leren 70:20:10

Wat is 70:20:10?

Het 70:20:10-referentiemodel staat voor:

  • 70% leren door te werken;
  • 20% leren door samen te werken en door anderen;
  • 10% leren door het volgen van geplande leerinterventies.

Het is belangrijk om te beseffen dat het met 70:20:10 de bedoeling is om het werken en leren niet van elkaar te scheiden, maar juist met elkaar te verbinden. Dat doe je op zo'n manier dat de oplossingen in de 70, de 20 en de 10 elkaar onderling en in samenhang versterken. Dan is het totaal meer dan de som van de afzonderlijke delen.

70:20:10 is géén mantra

De ratio in de getallenreeks 70:20:10 is te mooi om de werkelijkheid te kunnen verklaren. Daarom is het goed om meteen met de deur in huis te vallen. De getallen 70:20:10, noch de onderlinge ratio zijn bedoeld als voorschrijvend (prescriptief). 70:20:10 is een beschrijvend (descriptief) referentiemodel om te illustreren dat leren in organisaties plaatsvindt door te werken (70) en samen te werken (20) en niet beperkt blijft tot het volgen van trainingen (10).

De getallen én de ratio's herinneren ons eraan dat mensen het meeste leren door (samen) te werken. De onderlinge relaties hangen dan af van het type werkomgeving en de te behalen organisatieresultaten.

(...)

In onze optiek is 70:20:10 een bruikbare metafoor om duidelijk te maken dat mensen in de 21e eeuw overal en bijna altijd leren. Het is de 24 uurseconomie die zijn weerslag heeft op de mogelijkheden om met technologie draadloos leven, werken en leren te verbinden. Daardoor zijn we in staat om on demand (naar eigen behoefte en op het moment van keuze) én continu te werken en te leren.

Droste-effect

Er is geen houden meer aan. Leren in organisaties is niet langer beperkt tot leslokalen of e-learning. Leren is een continue activiteit die bewust en onbewust plaatsvindt terwijl we werken, leven én leren. In die zin is 70:20:10 een dynamisch, cyclisch proces. Met in iedere afzonderlijke dimensie weer elementen van de andere twee, een zelfrepeterend karakter: het droste-effect. Met andere woorden: bij 70:20:10 is er geen sprakevan een scheiding tussen drie dimensies van leren, maar van een onderlinge versterking doordat we in iedere dimensie ook vomen van de andere twee zien doen.

70:20:10 is een fundamenteel andere visie op werken en leren in de 21e eeuw, met de volgende kenmerken:

Leerparadigma Presteerparadigma met 70:20:10
Focus op leerinterventies Focus op effectieve verbinding tussn werken = leren, leren door samen te werken en formele leerinterventies, oftewel 70:20:10
Leren afgeleid van competentietekorten Leren verbonden met pretatieproblemen in de organisatie
Analyse van de leerbehoefte Businessanalyse en prestatieanalyse
Aanbieden en ontwikkelen van formele leerinterventies Aanbieden en ontwikkelen van interventies om de prestaties van de organisatie te verbeteren en daarvan te leren.
Focus op leerdoelen Focus op presteerdoelen
Focus op de content Focus op de context en de content
Focus op theoretische kennis (wat) Focus op praktische kennis (hoe)
Focus op het leslokaal of het leermangementsysteem (LMS) Focus op de gehele organisatie
Focus op de deelnemer aan formele interventies
Focus op het werk, de werkende en de organisatie
Leren is een op zichzelf staande gebeurtenis Leren is een continu proces
Leren is gescheiden van het werk Leren en werken zijn geïntegreerd

 

(...)

(In)formeel leren

Formeel leren (de 10) in organisaties betreft de georganiseerde en vaak gecontroleerde leeractiviteiten op verschillende locaties in de vorm van cursussen, trainingen, werkconferenties, e-learning enzovoort.

Informeel leren (de 70 en 20) heeft betrekking op alle leeractiviteiten die zonder tussenkomst van een organisatie (onderwijsinstelling, trainingsbureau of werkgever) plaatsvinden: het ongeorganiseerde en ongecontroleerde leren in het professionele en persoonlijke leven dat bottom-up ontstaat. Leren door te werken, samen te werken en te leven. Hierbij staat niet een diploma of certificaat centraal, maar het leren door te doen, te ervaren, te experimenteren, te reflecteren en te conceptualiseren.

Informeel leren is dus geen cursus of training waar je een diploma of certificaat mee kunt halen. Feitelijk kent informeel leren dan ook geen begin of einde en geen verschil tussen professioneel en persoonlijk. Mensen leren informeel 24/7/365: continu en on demand (naar behoefte). Of anders gezegd: informeel leren vindt spontaan en vanaf de werkvloer plaats. Het is een niet te negeren verschijnsel, waarvan L&D gebruik kan maken door in de gehele keten van 70:20:10 de onderdelen in samenhang te laten versterken.

 

Bron: 702010 naar 100% performance, Jos Arets, Vivian Heijnen & Charles Jennings

Laatst aangepast op zondag, 23 februari 2020 17:46  
Top 10 vaagste vaagmakers volgens Arjen Ligtvoet & Cathelijne de Busser
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

vaagtaal helder communiceren

Volgens Arjen Ligtvoet en Cathelijne Busser zijn er 10 hinderlijke voorzetseluitdrukkingen:

vaagtaal vaagtaalmanifest

  1. Door middel van => door, met.

  2. In het kader van => door, bij, wegens, om te.

  3. In verband met => door, omdat, doordat, wegens.

  4. Met behulp van => met, door.

  5. Met betrekking tot => voor, over.

  6. Naar aanleiding van => over, omdat, na, wegens.

  7. Ten aanzien van => over, van, voor, op, jegens.

  8. Ten behoeve van => voor.
  9. Ten gevolg van => door.

  10. Ten gunste van => voor.

Bron: Vaagtaal - vecht mee tegen beleidsbabbels, managementspeak en zorggezemel, Arjen Ligtvoet & Cathelijne de Busser

Laatst aangepast op maandag, 18 december 2017 21:37  
Stap uit de trainingsbubbel: van trainingsbubbel naar 70:20:10
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

70 20 10 model ervaring educatie leren

Jos Arets, Vivian Heijnen en Charles Jennings beschrijven in het boek 702010 naar 100% performance het verschil tussen de 'trainingsbubbel' en het 70:20-10-model voor het leren in organisaties:

trainingsbubbel leren 70:20:10

De trainingsbubbel heeft een uitstekende functie vervuld in de 20e eeuw, de tijd van standaardisatie, de trainingscatalogus en van een ongekende groei en bloei van L&D. Maar de tijden zijn veranderd. Nieuwe kansen ontstaan voor L&D door uit de trainingsbubbel te stappen en de dienstverlening uit te breiden naar nieuwe vormen van werken = leren met 70:20:10.

Trainingsbubbel in de 20e eeuw
70:20:10 in de 21e eeuw
L&D gescheiden van het werken Werken = leren
Leer-paradigma Presteer-paradigma
Geplande leerinterventies Leren on demand
Leren controleren & beheersen Leren faciliteren & ontsluiten
Services geconcentreerd rondom de 10 Uitbreiding naar het gehele spectrum 70:20:10
Efficiënt ontwikkelen & distribueren
Effectiviteit demonstreren voor de business
Metingen gebaseerd op L&D
Metingen inzetten die de business gebruikt
Focus op versterking van L&D
Focus op leren in organisaties
Leeradviseur of consultant
70:20:10-expert


Bron: 702010 naar 100% performance, Jos Arets, Vivian Heijnen & Charles Jennings

Laatst aangepast op zondag, 23 februari 2020 17:47  
Top 10 vaagste vaagmakers volgens Arjen Ligtvoet & Cathelijne de Busser
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

helder communiceren vaagtaal

Volgens Arjen Ligtvoet en Cathelijne Busser is de onderstaande top 10 te maken met 'vaagste vaagmakers'

vaagtaal vaagtaalmanifest

  1. Naar mijn mening.

  2. Een beetje.

  3. In zekere mate.

  4. In principe.

  5. Voor een belangrijk deel.

  6. Tamelijk.

  7. Een meerderheid.

  8. Met name.

  9. Gedeeltelijk

  10. Best wel.

Bron: Vaagtaal - vecht mee tegen beleidsbabbels, managementspeak en zorggezemel, Arjen Ligtvoet & Cathelijne de Busser

Laatst aangepast op maandag, 18 december 2017 21:37  
Kenniscreatie volgens Laury Bollen en Mark Vluggen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

impliciete kennis socialisatie explicitering internalisering combinatie kenniscreatie

Laury Bollen en Mark Vluggen beschrijven in hun boek Informatiemanagement vier vormen van kenniscreatie:

impliciete kennis socialisatie explicitering internalisering combinatie kenniscreatie

Het onderscheid tussen impliciete kennis en expliciete kennis impliceert dat er vier manieren zijn waarop kenniscreatie kan plaatsvinden. Dit wordt geïllustreerd in bovenstaande figuur.

We lichten de verschillende kwadranten toe:

(1) Van impliciet naar impliciet

Veel professionele vaardigheden worden overgedragen aan nieuwelingen, door hen te laten zien hoe een expert zijn werk doet. ... Dit is een heel traditionele vorm van kennisoverdracht die nog altijd gebruikt wordt in allerhande ambachten. Dit proces wordt aangeduid als socialisatie.

(2) Van expliciet naar expliciet

Dit is een vorm van kenniscreatie waarbij iemand kenniselementen uit verschillende bronnen verzamelt en deze op een nieuwe manier samenvoegt. Het schrijven van een literatuuroverzicht is een goed voorbeeld in dit verband. Een literatuuroverzicht vat eerdere expliciete kennis samen en legt uit hoe deze met elkaar samenhangen,waar tegenstrijdigheden zitten, hoe deze mogelijk verklaard kunnen worden. Daarmee wordt dit literatuuroverzicht weer een nieuwe bron van expliciete kennis. Dit proces wordt aangeduid als combinatie.

(3) Van impliciet naar expliciet

Een productontwikkelaar die zijn kennis van de eisen die aan een product gesteld worden, weet te vertalen in een productontwerp, legt de vertaalslag van impliciete naar expliciete kennis. ... Dit proces wordt aangeduid als explicitering.

(4) Van expliciet naar impliciet

Het leergedrag van scholieren en studenten is in dit verband een goed voorbeeld. Indien de student luistert naar een college of een cursusboek leest en deze kennis vervolgens internaliseert, wordt de expliciete kennis impliciet. Dit proces wordt aangeduid als internalisering.

(...)

Impliciete kennis

Persoonlijke kennis waarvan intuïtief gebruik wordt gemaakt en die zich moeilijk laat verwoorden.

Internalisering

Proces van kenniscreatie waarbij een individu zich nieuwe kennis eigen maakt (internaliseert).

Expliciete kennis

Kennis die geëxpliciteerd en gedeeld kan worden.

Explicitering

Proces van kenniscreatie waarbij een individu zijn impliciete kennis vastlegt en dus expliciet maakt.

Socialisatie

Proces van kenniscreatie waarbij impliciete kennis van individu op individu wordt overgedragen.

 

Bron: Informatiemanagement, Laury Bollen & Mark Vluggen

Laatst aangepast op maandag, 18 december 2017 21:37  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

No plan of battle ever survives contact with the enemy.

Helmuth von Moltke

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 166 gasten online
Artikelen

als je doet wat je deed, krijg je wat je altijd kreeg

Banner

 geef flow aan je leven marlies terstegge

Geef flow aan je leven
Gelukkig worden doe je zelf
Marlies Terstegge

Bij Managementboek.nl of Bol.com

Lean boekentips

Lean Practitioner & Lean Expert
mindset, skill set & tool set
H.C. Theisens

Bij Bol.com | Managementboek

Banner