Informatie- en communicatietechnologie die speciaal is ontwikkeld voor leren, maar ook informatie-en communicatietechnologie die oorspronkelijk niet is bedoeld voor leren, maar die wel voor leren kan worden gebruikt.
Een voorbeeld van de eerste vorm van leertechnologie is een digitale leeromgeving zoals Moodle of ItsLearning. Eenvoorbeeld van de tweede vorm is YouTube. Dit online videoplatform wordt zeer intensief gebruikt voor het bestuderen van instructies.
Dubbelslag (generatief) leren vraagt juist om het ontwikkelen van een nieuwe kijk op de wereld en het reflecteren op bestaande opvattingen. Een bedrijf dat steeds heen en weer slingert tussen krimp en groei van het personeelsbestand zou kunnen besluiten om meer met uitzendkrachten te gaan werken. Dit is een voorbeeld van dubbelslag leren omdat de bestaande opvatting dat al het personeel in dienst moet zijn wordt losgelaten.
Dubbelslag (generatief) leren vraagt juist om het ontwikkelen van een nieuwe kijk op de wereld en het reflecteren op bestaande opvattingen. Een bedrijf dat steeds heen en weer slingert tussen krimp en groei van het personeelsbestand zou kunnen besluiten om meer met uitzendkrachten te gaan werken. Dit is een voorbeeld van dubbelslag leren omdat de bestaande opvatting dat al het personeel in dienst moet zijn wordt losgelaten.
Wanneer we reflecteren op de uitgangspunten, de vooronderstellingen achter gedrag, spreken we van double-loop leaming. Toen Fosbury de uitgangspunten van het hoogspringen in twijfel trok en zich niet toelegde op het verbeteren van zijn techniek bij het voorwaartse hoogspringen (zoals toen de gewoonte was), was hij bezig met double-loop learning. De uitgangspunten werden getart. Dit resulteerde in de eerste ruggelingse sprong: de Fosbury-flop. Een vernieuwende aanpak die de commentator bij het sportevenement in een staat van ongeloof bracht. Hij wist niet wat hij zag, letterlijk. En vroeg zich direct daama af of dit wel mocht. Double-loop learning helpt ons leren te leren.
Bij dubbelslag leren daarentegen vindt ook leren plaats over het betreffende sociaal-cognitieve kader, wat kan leiden tot het veranderen van het kader of het overgaan naar een ander kader.
Dubbelslag leren (double loop) vereist een hoger niveau van inzicht: men stelt waarom-vragen over voorkomende problemen. De gevolgen van dubbelslag leren zijn veel verregaander en langduriger dan die van enkel-slag leren. Het ter discussie stellen van inzichten roept grote onzekerheden op en daarom wordt deze vorm van leren vaak ontvlucht door niets te doen, door te vlug symptoomoplossingen naar voren te schuiven of door er tegen te vechten. Dubbelslag leren noemt men 'vernieuwen'.
In single-loop learning characterized by the fact that we changed our action or behavior to fix or avoid mistakes. Whereas in double-loop learning we also correct or change the underlying causes behind the problematic action.
There could me many different underlying causes. Underlying causes may be, for example, organizational norms, policies, ways to work or individuals’ motives, assumptions or even informal and ingrained practices which prevent inquiry on these causes.
In double-loop learning we are forced to think about our actions in the framework of our operating assumptions. That is an important thing because we need to start thinking and analyzing our own processes. We should ask ourselves “what is going on here?” and “what are the patterns?”. That information is needed if we want to understand the pattern. Double-loop learning will lead to deepen understanding of our assumptions and better decision-making in our everyday operations. We also need to notice that double-loop learning leads to organizational learning. That is very important because organizational learning is one of the most important factors nowadays. Without organizational learning we have serious troubles.
Basically, double-loop learning requires three skills:
Dubbelslag (generatief) leren vraagt juist om het ontwikkelen van een nieuwe kijk op de wereld en het reflecteren op bestaande opvattingen. Een bedrijf dat steeds heen en weer slingert tussen krimp en groei van het personeelsbestand zou kunnen besluiten om meer met uitzendkrachten te gaan werken. Dit is een voorbeeld van dubbelslag leren omdat de bestaande opvatting dat al het personeel in dienst moet zijn wordt losgelaten.
Bij dubbelslag veranderen gaat het niet alleen om het veranderen van de regels, maar juist om het ter discussie stellen van de achterliggende inzichten van die regels. Weten en begrijpen zijn begrippen die hierbij horen. Het leren speelt zich af op een abstracter niveau. Waarom doen we het zoals we het doen. Nieuw gedrag ontstaat, omdat jenieuwe inzichten opdoet en inzet.Drieslag leren: principesBij drieslag leren worden essentiële principes en waarden waarop iemands leven en werk is ge-baseerd ter discussie gesteld en heroverwogen. Het werkt als er ‘van binnenuit’ een sterke wil is om te veranderen. Durven en willen zijn begrippen die hierbij horen. Wie wil ik zijn, wat is echt belangrijk voor mij? Kan ik me vinden in de principes van de organisatie, wil ik er mede eigenaar van zijn? Bij drieslag leren ontstaat verandering in gedrag door verandering in principes.
Het concept dubbelslag leren ofwel tweeslag leren betreft niet alleen het verbeteren van de werkwijze maar staat ook het onderwerp “verandering” centraal. Het betreft hierbij niet alleen het optimaal toepassen en uitvoeren van de bestaande regels, maar juist ook om de achterliggende gedachten van die zelfde regels. Dit type leren betreft de “waarom” vragen. Waarom doen we dit, en lukt het niet beter als we dit op een andere manier doen? Bij het concept dubbelslag leren signaleren we verandering in gedrag doordat men nieuwe inzichten creëert en hanteert.
Drieslag leren stelt vragen omtrent de essentiële principes en de identiteit van een organisatie: waartoe, wat willen we en wat zijn we? Indien dubbelslag leren niets meer oplevert, dan is drieslag leren een noodzaak. Drieslag leren neemt vlug enkele jaren in beslag : herbezinning op funda-mentele wilsvragen vraagt tijd. Deze wijze van leren wordt 'ontwikkeling' genoemd. Op kleinere schaal betekent de bevraging van de zinvolheid van een idee ook drieslag leren.
Drieslag leren is leren op drie niveaus. Het richt zich naast de ‘hoe’ vraag (hoe kan het beter?) en de ‘waarom’ vraag (waarom heb ik de dingen gedaan zoals ik ze gedaan heb?, metaleren, zelfsturend vermogen) ook op de ‘waartoe’ vraag (wat was de bedoeling?).
(...)
Door reflectie krijgen we meer zicht op dit referentiekader, dat meestal alleen impliciet aanwezig is, en kunnen we uit de normale manieren van denken stappen en ons bewust worden van ons mentale model. Drieslagleren wil zeggen dat er reflectie plaatsvindt op zowel het handelingsniveau, als het niveau van inzichten en het ‘zijnsniveau’. Dit kan leiden tot een verandering in het doen, denken of zijn maar dat hoeft niet. Het reflecteren op alle drie de niveaus is op zich ook al een vorm van drieslagleren.
(...)
Drieslag leren gaat niet alleen over de regels en procedures (enkelslag leren) en over de onderliggende inzichten en je overtuigingen (dubbelslag leren) maar vooral over je identiteit, je waarden en principes en je persoonlijke missie en visie. Het resulteert daardoor niet alleen in anders doen (verbeteren) maar ook in anders denken (vernieuwen) en anders ‘zijn’ (presence, duurzame ontwikkeling). Het leidt dus tot een integratie van vaardigheden, kennis (op alle niveaus – declaratief, procedureel en metacognitief) en attitude (persoonsvorming) en tot de ontwikkeling van het leer- en zelfsturend vermogen (wie wil ik zijn en hoe kom ik daar?). En dit alles steeds in relatie tot de eigen (beroeps)praktijk.
In triple-loop learning we learn how to learn by reflecting how we learned in the first place. In this kind of learning organizations, individuals or groups should reflect on how they think about rules and not only think that rules should be changed. Triple-loop learning helps us to understand more about ourselves or our organization. One defining for triple-loop learning is “double-loop learning about double-loop learning”.
All in all it can be said that triple-loop learning encompasses both single- and double-loop learning and much more than that. This means that triple-loop learning focuses on the ability to utilize both single- and double-loop learning. It challenges existing learning framework as well as models and assumptions. The learning goes be beyond insight and patterns to context. With triple-loop learning we get to known new ways of learning and new commitments.
Binnen het concept drieslag leren staat het onderwerp “ontwikkelen” centraal. Hierbij staan de meest essentiële principes van de organisatie centraal staan (Wierdsma, et al. 2011 p. 77). Het betreft hier vragen die liggen op het terrein van de identiteit van de organisatie zoals de visie en missie. Bij drieslag leren betreft het “waartoe” vragen. Waartoe willen we dat de dienstverlening van onze organisatie leidt? Wat vinden we als organisatie belangrijk? Wat zijn de leidende principes die daarbij gelden? Bij drieslag leren ontstaan verandering in gedrag omdat verandering in principes of verandering in visie worden doorgevoerd.
Argyris en Schön onderscheiden drie niveaus van leren. Swieringa (1990) heeft dit later uitgewerkt. Hij noemt de volgende vormen van leren:
Enkelslag leren: deze vorm van leren leidt tot aanpassing van bepaalde regels, tot verbeteren van het bestaande.
Dubbelslag leren: ook de achterliggende inzichten komen aan de orde, dit leren leidt tot vernieuwen.
Drieslag leren: hier komen de essentiële principes waarop de organisatie is gebaseerd, ter discussie te staan.
Drieslag leren leidt volgens Swieringa tot echte ontwikkeling. Met name de tweede en de derde vorm komen in traditionele organisaties weinig voor. Het gaat bij deze vormen van leren om het ter discussie stellen en durven aanpassen van achterliggende waarden en normen (dubbelslag leren) en zelfs fundamentele principes en uitgangspunten (drieslag leren)
Hargreaves en Fullan (2013) verstaan onder ‘professioneel kapitaal’ het kapitaal waarover leerkrachten moeten beschikken om zich te kunnen ontwikkelen en zo effectief mogelijk te kunnen presteren. Het wordt volgens hen steeds opnieuw ontwikkeld, verspreid en geïnvesteerd, omdat het onlosmakelijk verbonden is met de aard van het beroep en verankerd is in de dagelijks werkzaamheden van leerkrachten (Hargreaves & Fullan, 2013).
Professioneel kapitaal kan volgens Hargreaves en Fullan (2013) groeien als het werkklimaat wordt gekenmerkt door vertrouwen, als leerkrachten worden gestimuleerd om beter te worden in hun werk en ook zo nu en dan een risico te nemen. Leerkrachten zijn dan, zo geven zij aan, sneller geneigd om in hun eigen ontwikkeling te investeren en daarvan de vruchten te plukken in hun werk.
Professioneel kapitaal bestaat uit drie andere soorten kapitaal (Hargreaves & Fullan, 2013):
menselijk kapitaal
sociaal kapitaal
besluitvormingskapitaal
Effectief lesgeven bestaat volgens Hargreaves en Fullan (2013) uit de som van deze drie, elkaar versterkende, soorten kapitaal.
Laatst aangepast op zaterdag, 02 januari 2021 15:42
Belangrijke onderwijskundige begrippen - 5 Moments of Need-model
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
feb
06
2019
5 Moments of Need
Definitie
Door Bob Mosher en Conrad Gottfredson ontwikkelde visie voor het ontwikkelen van effectieve leeroplossingen door vijf momenten te onderkennen waarin een medewerker de behoefte heeft om te leren.
De 5 Moments of Need aanpak gaat uit van vijf momenten van behoeften waar medewerkers mee geconfronteerd worden in hun leer- en performance levenscyclus. Deze vijf momenten zijn:
(1) Nieuw: bij nieuwe kennis of vaardigheden; wanneer je iets voor de eerste keer leert
(2) Meer: bij behoefte aan specialisatie; wanneer je meer wilt leren
(3) Toepassen: als je het in de praktijk even niet meer weet; toepassen
(4) Oplossen: wanneer er iets mis gaat
(5) Veranderen: wanneer er zaken veranderen en routines afgeleerd moeten worden
De 5 Moments of Need™ methodology is een praktisch model voor het realiseren van een hogere performance. Het model, ontwikkeld door Bob Mosher en Conrad Gottfredson, gaat uit van 5 momenten waarop professionals informatie nodig hebben en waarop zij leren. De vijf momenten van leerbehoefte zijn: (1) Wanneer je iets voor de eerste keer leert, (2) wanneer je meer wil leren, (3) wanneer je probeert toe te passen en/of te onthouden, (4) wanneer er iets fout gaat en (5) wanneer er zaken veranderen. Het leren wordt binnen deze aanpak gekoppeld aan de performance van de medewerkers, waardoor het rendement van leren direct meetbaar wordt.
Performance support draait om leermomenten die heel nauwkeurig zijn toegesneden op de praktische behoeften van mensen op de werkvloer. Het principe van performance support gaat uit van de zogenoemde ‘five moments of need’.
Nieuw – de behoefte van medewerkers om iets nieuws te leren of nieuwe vaardigheden op te doen. Meer – gericht op verdieping en heeft betrekking op het meer leren over een specifiek thema of een bepaalde werkwijze. Toepassen – de wens om bepaalde informatie, vaardigheden of werkwijzen in de praktijk toe te passen. Verandering – gaat om het op de hoogte blijven van veranderingen. Oplossen – heeft betrekking op het overwinnen en fixen van problemen.
(...)
[Er] zijn vijf hoofdmomenten waarop we bovengemiddeld gemotiveerd zijn om dingen te leren.
(1) De momenten waarop we iets nieuws gaan leren en nieuwe kennis en vaardigheden hun intrede doen.
(2) Als we ons willen specialiseren of verdiepen in een bepaald onderwerp. De motivatie om diep in een onderwerp te duiken en een expert te worden op een bepaald vlak zorgt voor een hoge leermotivatie.
(3) Als we iets gaan uitvoeren in de praktijk, maar niet meer exact weten welke werkwijze we moeten hanteren. In dit geval wordt de motivatie om te leren vooral gevoed door sterk praktische redenen.
(4) Als zich een probleem voordoet of als er iets misgaat. De behoefte aan probleemoplossing triggert de informatiehonger.
(5) Als er iets verandert binnen een organisatie, bijvoorbeeld omdat een bedrijf nieuwe werkwijzen of nieuwe IT-systemen introduceert.
Performance support komt vooral om de hoek kijken bij de momenten 3, 4 en 5, dus in situaties waar het leren een sterk praktische dimensie heeft die direct gerelateerd is aan concrete zaken die zich voordoen op de werkvloer. De eerste twee momenten (specialistische kennis) vormen vooral het domein van de meer formele instructiemethoden.
Laatst aangepast op vrijdag, 25 januari 2019 17:15
Gedragsverandering volgens Ben Tiggelaar
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
jan
27
2019
In zijn column in NRC beschrijft Ben Tiggelaar waarom grote oplossingen vaak niet meer zijn dan dagdromerij aan de hand van het COM-B-model:
De vraag blijft altijd: hoe dan?
Als we worden geconfronteerd met grote problemen, dan hopen we ook vaak op grote oplossingen. Maar de vraag blijft: hoe kom je van dromen naar doen?
(...)
Grote problemen schreeuwen om grote oplossingen.
(...)
Begrijpelijk. Maar meer dan goedbedoelde dagdromerij is het [vaak] eigenlijk niet. Je kunt net zo goed zeggen: als we nou eens allemaal wat minder zouden vliegen, als we eens wat meer zouden bewegen, als we nu eens allemaal wat aardiger zouden zijn voor elkaar… Klinkt mooi, werkt niet. De vraag blijft altijd: hoe dan? Hoe krijg je jezelf en anderen zover dat ze hun gedrag ook echt veranderen?
Een praktische en realistische benadering is het COM-B-model, populair onder gedragswetenschappers. Volgens dit model moet je voor verandering werken aan meerdere factoren tegelijk: Capability,Opportunity en Motivation (COM) leiden gezamenlijk tot Behavior (B). In het Nederlands: gedrag wordt aangedreven door drie factoren.
Capaciteit: is iemand in staat om het beoogde gedrag te vertonen? Zijn er bijvoorbeeld genoeg mensen gekwalificeerd voor de vacatures in de zorg? Kunnen deze mensen het fysiek aan om dit werk te doen? Wat kun je doen aan belemmeringen op dit gebied?
Gelegenheid: werkt de sociale en fysieke omgeving mee? Is het bijvoorbeeld praktisch mogelijk dat een gezinslid dat nu parttime leraar of verpleegkundige is, fulltime gaat werken? Wat kun je doen om dit makkelijker te maken?
Motivatie: is de innerlijke drang van mensen groot genoeg om het ene gedrag te verkiezen boven het andere? Verlangen we er bewust of onbewust eigenlijk wel naar? Willen mensen echt graag (meer) werken in het onderwijs of de zorg? En hoe kun je dit beïnvloeden?
Vaak kijken beleidsmakers en managers naar slechts één van deze COM-B-elementen. En vaak gaat het dan over motivatie. We hopen dat de ander door voorlichting of financiële prikkels meer zin in ons plan krijgt. Maar meestal heeft dat maar weinig effect, omdat de factoren capaciteit en gelegenheid niet meewerken.
Nog veel vaker verdiepen we ons helemaal niet in de vraag waar gedrag eigenlijk vandaan komt. Voorgestelde oplossingen zijn dan louter loze woorden. Je toont je goede wil ermee. Of je originaliteit. Maar verder heeft niemand er iets aan.
Op zijn blog beschrijft Ad van der Hulst het begrip VUCA
VUCA is een acroniem staat voor Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous.
(...)
• Volatile: beweeglijk, snel en veranderlijk • Uncertain: onzeker en onvoorspelbaar • Complex : complex en steeds moelijker te begrijpen • Ambiguous: vaag, en voor meererlei uitleg vatbaar, dubbelzinnig
Kwaliteit wordt in de ISO 9000:2005 gedefinieerd als:
De mate waarin een geheel van eigenschappen en kenmerken voldoet aan behoeften of verwachtingen die kenbaar gemaakt, vanzelfsprekend of dwingend voorgeschreven zijn.
Kwaliteit is daarmee een relatief begrip. Het is de mate waarin iets voldoet. Als de eigenschappen en kenmerken van een entiteit lager zijn dan nodig, verwacht of voorgeschreven, dan is er sprake van een te lage kwaliteit. Dat is niet goed. Als de eigenschappen en kenmerken van een entiteit hoger zijn dan nodig, verwacht of voorgeschreven, dan is er sprake van een te hoge kwaliteit. Dat is in de context van het geheel ook niet goed. Als de kwaliteit namelijk hoger is dan verwacht, zijn er in principe te veel middelen om dat kwaliteitsniveau te behalen; middelen die beter besteed hadden kunnen worden.
Er is pas sprake van 100% kwaliteit als de entiteit geheel overeenkomt met de behoefte en verwachtingen die kenbaar gemaakt, vanzelfsprekend of dwingend voorgeschreven zijn. Niet als het beste wordt geleverd wat maar mogelijk is. Een praktische werkhouding is dan ook: 'best is the enemy of good' (het beste is de vijand van het goede).
Product- en proceskwaliteit
Eisen kunnen worden gesteld aan een proces, product of systeem, waarbij een product wordt gedefinieerd als het eindresultaat van een proces. In projecten hebben we met name te maken met processen en producten. Het project op zich kan worden gezien als een proces. De op te leveren resultaten zijn de producten van een proces.
Productkwaliteit
In projecten kan productkwaliteit worden gedefinieerd als de mate waarin een geheel van eigenschappen en kenmerken van het eindresultaat van een project voldoet aan de behoeften en verwachtingen, die kenbaar zijn gemaakt, vanzelfsprekend zijn of dwingend voorgeschreven zijn.
Proceskwaliteit
In projecten kan de proceskwaliteit worden gedefinieerd als de mate waarin het geheel van eigenschappen en kenmerken van een project als proces voldoet aan de behoeften en verwachtingen, die kenbaar zijn gemaakt, vanzelfsprekend zijn of dwingend voorgeschreven zijn.
Kwaliteitsmanagement
Kwaliteitsmanagement is het geheel van gecoördineerde activiteiten om een (project)organisatie te sturen en te beheersen met betrekking tot kwaliteit. Het kwaliteitsmanagement in een project is erop gericht dat het eindresultaat van een project voldoet aan de behoeften en verwachtingen, die kenbaar gemaakt, vanzelfsprekend of dwingend zijn voorgeschreven zijn en doet dit door het zeker stellen van de proceskwaliteit, waardoor het realiseren van een hoge productkwaliteit als vanzelfsprekend kan worden beschouwd.
Het kwaliteitsmanagement omvat het vaststellen van het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsdoelstellingen, de kwaliteitsplanning, de kwaliteitsborging en -verbetering en de kwaliteitsbeheersing. Voor het realiseren van een goede proceskwaliteit is het noodzakelijk een goed kwaliteitsmanagementsysteem in te richten.
Kwaliteitsbeleid en kwaliteitsdoelstellingen
Voordat we een kwaliteitssysteem kunnen inrichten, moeten we vaststellen wat de bedoelingen en richting (beleid) zijn van de (project)organisatie ten aanzien van kwaliteit, en wat met de kwaliteit wordt beoogd of waarnaar wordt gestreefd (doelstelling). Is het de bedoeling het project 'lean and mean' in te richten, wordt een (zeer) hoge kwaliteit nagestreefd? Is het de bedoeling te werken binnen ruime toleranties en accepteren we een geconditioneerd aantal uit te voeren correcties, of streven we ernaar absoluut geen fouten te maken?
Kwaliteits(management)systeem
Het kwaliteits(management)systeem is het geheel van samenhangende of elkaar beïnvloedende elementen om beleid en doelstellingen vast te stellen en deze doelstellingen te halen met betrekking tot kwaliteit. Het kwaliteitssysteem omvat alle processen, procedures en verantwoordelijkheden die we afspreken om te zorgen, dat de werkzaamheden beheerst verlopen.
(...)
Kwaliteitsborging en kwaliteitsverbetering
Kwaliteitsborging is het aspect van kwaliteitsmanagement gericht op het geven van vertrouwen dat aan de kwaliteitseisen zal worden voldaan. Kwaliteitsborging richt zich op het juiste gebruik van het kwaliteitssysteem. Kwaliteitsborging bestaat uit het inrichten, onderhouden en controleren van het gebruik van het kwaliteitssysteem.
Kwaliteitsverbetering is het vergroten van het vermogen om te voldoen aan de kwaliteitseisen en daarmee aan de verbetering van het kwaliteitssysteem. Kwaliteitsverbetering richt zich op het verbeteren van de doeltreffendheid, doelmatigheid en de naspeurbaarheid van het kwaliteitssysteem. Kwaliteitsverbetering bestaat uit het beoordelen en zo nodig aanpassen van het kwaliteitssysteem.
(...)
Kwaliteitsbeheersing
Kwaliteitsbeheersing is het onderdeel van kwaliteitsmanagement gericht op het voldoen aan de kwaliteitseisen. Kwaliteitsbeheersing omvat alle activiteiten die gericht zijn op het controleren van het primaire proces en de activiteiten die gericht zijn op het uitschakelen van de oorzaken van onbevredigende prestatie.
(...)
Kwaliteitsplanning
Kwaliteitsplanning is het aspect van kwaliteitsmanagement gericht op het bepalen van de kwaliteitsdoelstelling en het specificeren van de noodzakelijke operationele processen en daarmee samenhangende middelen om te voldoen aan de kwaliteitsdoelstellingen. Kwaliteitsplanning omvat alle activiteiten die nodig zijn om het kwaliteitssysteem in te richten, te onderhouden, te controleren, te beoordelen en zo nodig te verbeteren en alle activiteiten nodig voor het beoordelen van de op te leveren producten.
Bluff Your Way Into...
