Joe Willmore beschrijft in zijn boek Job Aids Basics de 10 verschillende vormen van job aids:

1. Reminder: prompts performer behaviour with a simple set of instructions. Often these instructions consists of a single sentence, phrase, or object.

2. Match: provides an example or model for the performer to compare their work against. It shows what the final product is supposed to look like. It can also be an alignment or quality specification resource by demonstrating what the product needs to match or be identical to..

3. Step: focuses on the correct sequence or order of the job. Typically, it is used when it makes sense to break the work down into steps, usually because the task is complex or the order of that steps is critical for success.

4. Checklist: serves as a reminder of items to be completed or inspected.

5. Worksheet: provides a format, usually some kind of calculation, for performers to work on. Worksheets help keep the work neat or remind the performer of the calculation format, thus minimizing errors.

6. Process table or flowchart: shows how a series of actions connects to form a process. Thus, it identifies the work process. Most job aids focus on a particular task. ... But a process table or flowchart job aid often deals with more than one particular task; this types of job aid frequently involves tasks that are integrated or related to another.

7. Decision table: displays information for performers and helps them sort through various options to reach a decision or make an evaluation. It may also help workers discriminate among data.

8. Troubleshooting diagram: helps a performer systematically identify problems or answers to problems. Typically, this job aids consists of a series of decision tables that follow a sequence or process to help a performer narrow down the definition of a problem to deterimine that cause of a problem. .

9. Data array: can display the information so that the performer can pick out the relevant information.

10. Script: provides text that a performer is supposed to follow when dealing with customers.

Bron: Kostbaar misverstand - van training naar business improvement, Jos Arets & Vivian Heijnen

In het boek Kostbaar misverstand - van training naar business improvement beschrijven Jos Arets & Vivian Heijnen de het logica-van-training-model van Brinkerhof en Apping (2001):

De logica van training

... De route van training naar prestatie (vertaald in organisatieresultaten) is als volgt:

'De rationale voor training is gebaseerd op de begrijpelijke vooronderstelling dat competente (dat zijn getrainde) medewerkers effectiever presteren dan minder competente medewerkers.  Bedenk echter wel dat de nadruk ligt op de prestatie en niet op de toename van competenties. De invloed van training is op te vatten als voordelen voor de organisatie (zoals toename van de productie, meer kwaliteit, minder kosten) die ontstaan wanneer verbeteringen van de competenties van de medewerkers manifest worden in verbeteringen van de uitvoering van het werk.'

De logica van training werkt als wordt voldaan aan twee criteria:

• Een tekort aan kennis en vaardigheden is de oorzaak van het prestatieprobleem.
• Het geleerde moet kunnen worden toegepast op de werkplek.

Bron: Kostbaar misverstand - van training naar business improvement, Jos Arets & Vivian Heijnen

In het boek Kostbaar misverstand - van training naar business improvement beschrijven Jos Arets & Vivian Heijnen het prestatiemanagement-model van Thomas Gilbert (1996):

De Abilene-paradox

Een hete zondagmddag in Texas. De familie Coleman speelt domino op de veranda Iemand komt op de idee naar Abilene te gaan (circa 100 km verderop) om daar een hapje te eten. De rest van de familie zegt dit een goed idee te vinden. Wat volgt is rampzalig. Te lang in een auto zonder aico. Het eten in het restaurant is behoorlijk verkeerd. Eindelijk terug zegt een van de familieleden dat het toch wel een slecht idee was om naar Abilene te gaan. Dit wordt onmiddellijk door iedereen bevestigd. Niemand had zin om te gaan, maar iedereen stemde in, om maar geen spelbreker te zijn. En dan blijkt zelfs dat degene die het idee opperde om naar Abilene te gaan, dit alleen maar heeft gezegd om iets naar voren te brengen. Terwijl het eigenlijk ook niet zijn bedoeling was om helemaal naar Abilene te rijden.

De Abileneparadox ontstaat als een groep, vaak gedwongen door een bepaalde situatie, tegenovergesteld handelt aan wat de individuele leden eigenlijk willen. Dit wordt verklaard door groepsconformisme en het feit dat de leden van de groep géén feedback durven te geven als gevolg van:

- Angst om te falen;

- Angst om tegen de (schijnbare) groepsconsensus in te gaan.

Voor groepen is het omgaan met overeenstemming vaak net zo moeilijk als het hanteren van conflicten. En dat heeft ongewenste effecten voor individuen en organisaties. Denk bijvoorbeeld aan (management)teams die instemmen met besluiten terwijl ze het daar met zijn allen niet mee eens zijn. Dat kost niet alleen veel geld. Het kan ook letterlijk leiden tot de ondergang van een organisatie of een deel daarvan.

Bron: Kostbaar misverstand - van training naar business improvement, Jos Arets & Vivian Heijnen

In het boek Kostbaar misverstand - van training naar business improvement beschrijven Jos Arets & Vivian Heijnen het prestatiemanagement-model van Thomas Gilbert (1996):

De prestatieparadox

De prestatieparadox ontstaat doordat de manager wél een betere prestatie eist, maar hij níet de interventie kiest waarmee de werkelijke oorzaak van het prestatieprobleem wordt bestreden. Het gevolg is dat de prestatie niet, of uitsluitend toevallig, wordt verbeterd. Niet de oorzaak bestrijden en toch resultaten verwachten ... dat is de kern van de prestatieparadox.

De prestatieparadox wordt onder meer veroorzaakt door:

• de diplomajacht
• de opleidingsreflex
• de druk op de manager om de prestaties van de organisatie te verbeteren
• het principe van 'in oplossingen denken'

Bron: Kostbaar misverstand - van training naar business improvement, Jos Arets & Vivian Heijnen

Operational Excellence in klassieke zin is een van de drie te kiezen strategieën uit het model van Tracey en Wiersema, te weten Operational Excellence, Customer Intimacy en Product Leadership. Basisgedachte is dat je als organisatie moet kiezen op welk vlak je wil uitblinken. Operational Excellence is in deze definitie een strategie van zo goedkoop mogelijk je product of dienst aan je klant of eindgebruiker leveren en daarmee is de kous af. In het verlengde hiervan is de vaak verkeerd geïnterpreteerde term Lean (and mean) een logisch onderdeel van Operational Excellence. Lean wordt dan ten onrechte gezien als filosofie waarbij alleen maar zoveel mogelijk niet waarde toevoegende activiteiten moeten worden geëlimineerd om daarmee een slanke organisatie te krijgen. Schrappen om kosten te besparen en zo de strategie Operational Excellence na te streven. Dit echter niet de basis van Lean noch van Operational Excellence.

(.....)

In het boek “Operational Excellence nieuwe stijl” nemen de auteurs, Marcel van Assen, Roel Notermans en ondergetekende, afstand van zowel het model van Tracey en Wiersema als van de daarin gehanteerde definitie. Wij zijn ervan overtuigd dat je in deze tijd niet meer kunt kiezen uit één van deze strategieën, maar dat je zowel uitstekende service en klantinteractie moet bieden (Customer Intimacy), voortdurend bezig moet zijn met productvernieuwing (Product Leadership) en een operationeel excellent voortbrengingsproces moet hebben, ongeacht je positionering in de markt. Met andere woorden, bedrijven die opereren aan de onderkant van een markt, zijn niet perse operationeel excellent en omgekeerd bedrijven die in het hogere segment van een markt opereren kunnen wel degelijk operationeel excellent zijn. Operational Excellence draait volgens ons dus niet om zo goedkoop mogelijk, maar om zo goed mogelijk.

Operational excellence betekent dat je weet wat een klant / eindgebruiker wil en dat je die behoefte zo goed mogelijk (of net nog iets beter) kunt vervullen. Maar hoe doe je dat? Hier spreekt enerzijds de ingenieur die een optimaal proces wil bouwen waarbij het juiste product of de juiste dienst, op het juiste moment, met zo min mogelijk inspanning van een organisatie aan de klant  / eindgebruiker geleverd kan worden. De elementen die in hun onderlinge samenhang moeten worden geoptimaliseerd zijn (1) de organisatiedoelstellingen, (2) de producten of diensten die de organisatie levert, (3) het voortbrengingsproces, (4) de logistiek en personele besturing ervan, (5) de organisatorische verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en (6) de benodigde middelen.

Bron: Operational Excellence – wat is dat nou eigenlijk?, Joes Wigman

In het boek Kostbaar misverstand - van training naar business improvement beschrijven Jos Arets & Vivian Heijnen het negenveldenmodel van Rummler (1995):

De samenhang tussen organisaties, processen en professionals

In het negenveldenmodel van Rummler (1995) is de samenhang te zien tussen organisatie, processen en professionals (teams). In deze negen velden zijn de drie prestatieniveaus in samenhang gebracht met de prestatiebehoeften van de organisatie. Deze behoeften verwijzen naar de effectiviteit van de organisatie:

• Doelen: op ieder prestatieniveau (organisatie, processen en professionals) is het nodig doelen te formuleren, die zijn afgeleid van de behoeften van de klanten in termen van service, kwaliteit, kwantiteit, kosten en dergelijke.
• Ontwerp: om de vereiste organisatieresultaten te behalen, moet op alle drie de niveaus een functioneel ontwerp worden gemaakt.
• Management: sturing van de organisatie, de processen en de professionals is noodzakelijk om de gewenste output te halen.

Bron: Kostbaar misverstand - van training naar business improvement, Jos Arets & Vivian Heijnen

In het boek Kostbaar misverstand - van training naar business improvement beschrijven Jos Arets & Vivian Heijnen het prestatiemanagement-model van Thomas Gilbert (1996):

Thomas Gilbert (1996) heeft een model ontwikkeld met zes factoren die de prestaties van organisaties positief of negatief beïnvloeden. De drie factoren in de bovenste rij beschouwt Gilbert als externe factoren of omgevingsfactoren (het gaat om de werkomgeving); deze vallen dus buiten de invloed van de professional. Deze omgevingsfactoren sturen het gedrag van de professionals binnen de organisaties. Dat is logisch. Iedere professional is afhankelijk van fysieke middelen om te kunnen presteren, en de structuur is van belang, evenals de ondersteunend processen en de beschikbare informatie over de voortgang van de geleverde prestaties.

Gilbert ziet de factoren in de onderste rij als interpersoonlijke factoren, die de professional zelf kan beïnvloeden.

(...)

Vraagtekens bij de inzet van trainingen

Organisaties kunnen hun prestatie op basis van de uitkomsten van het onderzoek van Stolovitch in 75 procent van de organisatie-problemen alleen fundamenteel verbeteren door de oorzaken in de (werk)omgeving te bestrijden. En dat gaat dus verder dan de inzet van training of coaching. Toch blijkt dat in de praktijk dat veel managers (en hr-professionals) denken dat problemen in organisaties overwegend worden veroorzaakt door attitudeproblemen, te weinig kennis en/of een gebrek aan vaardigheden. Kortom: door competentieproblemen bij professionals. Dat is een belangrijk reden waarom trainingen en coaching zo massaal worden ingezet om de prestaties van organisaties te verbeteren.

Uit onderzoek blijkt dat circa 80 procent van de prestatieproblemen niet wordt veroorzaakt door een tekort aan competenties van de professional: Dean e.a. (1996), Deming (1996), Harless (1989), Elliot (2007), Piskurich (2002), Rummler (2004), Willmore (2004). Met andere woorden: de invloed van (werk)omgeving op de prestaties van professionals wordt onderschat en tegelijkertijd overschat men de mogelijkheden om via competentieontwikkeling de prestaties van professionals positief te beïnvloeden. Kortom: als de belangrijkste oorzaken van performanceblokkades zijn factoren in de omgeving. En dat terwijl in verreweg de meeste gevallen oplossingen worden geselecteerd op het niveau van de professional(s), waaronder training. Dat leidt niet tot organisatieresultaten als de oorzaken niet in de professionals maar in de (werk)omgeving liggen.

Bron: Kostbaar misverstand - van training naar business improvement, Jos Arets & Vivian Heijnen

In het boek Prestatiemanagement stelt Robert Bacal dat als je met prestatiemanagement maximale resultaten wilt behalen, je het moet zien als een systeem dat werkzaam is binnen een groter systeem:

Prestatiemanagement is een systeem dat verbonden moet zijn met andere delen van het grote systeem, dat wil zeggen met andere belangrijke functies in de organisatie.

Wat is een systeem?

Wij gebruiken het woord systeem om te verwijzen naar een geheel van samenstellende delen die met elkaar verbonden zijn en op een wederzijds afhankelijke manier samenwerken om iets te realiseren. Een systeem krijgt input en vertaalt die input, door middel van een aantal processen, in output: producten, diensten of informatie.

(1) Prestatieplanning: de manager en de medewerker werken samen aan het identificeren en begrijpen van en het bereiken van overeenstemming over wat de medewerker moet doen, hoe goed het gedaan moet worden, waarom, wanneer enzovoorts.

(2) Voortdurende communicatie over de prestatie: een wederzijds proces gedurende het gehele jaar, om zeker te stellen dat de werkzaamheden op het goede spoor blijven, dat problemen herkend worden vóór zij zich voordoen, en dat zowel manager als medewerker op de hoogte blijven van de gang van zaken.

(3) Het verzamelen van gegevens, observeren en documenteren: het verzamelen van gegevens is het vergaren van informatie over de prestaties van de organisatie of van individuen, met als doel die prestaties te verbeteren. Observeren is één manier waarop een manager gegevens kan verzamelen. Documenteren is het vastleggen van de verzamelde gegevens.

(4) Bijeenkomst voor prestatiebeoordeling: een proces waarin manager en medewerker samenwerken bij het evalueren van de mate waarin de medewerker de overeengekomen doelstellingen heeft bereikt, en waarin zij samenwerken om opgetreden moeilijkheden te overwinnen. Wordt ook wel 'beoordelingsgesprek' of 'prestatie-evaluatiegesprek' genoemd. Duidt meestal op een jaarlijkse bijeenkomst.

(5) Analyse van prestaties en coaching:

Prestatieanalyse

Proces van problemen oplossen en communiceren dat gebruikt wordt om de echte onderliggende oorzaken van prestatieproblemen of tekortkomingen te identificeren, voor een individu, voor een afdeling of zelfs voor de gehele organisatie.

Coaching

Proces waarin iemand die meer kennis van een bepaalde activiteit heeft, samenwerkt met een medewerker, om hem of haar te helpen de kennis en vaardigheden te ontwikkelen die nodig zijn om de prestatie te verbeteren.

Bron: Prestatiemanagement, Robert Bacal

Zelfbenoemd 'performance engineer' Thomas Gilbert (1927-1995) Gilbert is de grondlegger van de Human Performance Techology (HPT). Op basis van een studie naar effectief werken ontwikkelde hij een model waarin hij zes factoren onderkent die van invloed zijn op de prestaties van een organisatie. De factoren zijn onderverdeeld in twee categorieën:

1. Omgeving: (externe) factoren die buiten de invloed van de medewerker liggen, maar waar hij wel afhankelijk van is. De omgevingsfactoren sturen het gedrag van de medewerker(s) binnen de organisatie.

2. Persoonlijk: (interne) factoren die te beïnvloeden zijn door de medewerker. De interne factoren zijn te beïnvloeden door inzet, houding of gedrag van de individuele medewerker. Afhankelijk van de persoonsgebonden hoeveelheid kennis, motieven, welzijn en gezondheid blijken medewerkers beter of slechter te kunnen presteren.

De bovenste drie factoren vallen onder de omgevingsfactoren, de onderste drie factoren vallen onder de interne factoren. Een praktische toepassing is dat de factoren bruikbaar zijn als checklist om oorzaken op te sporen voor goed of slecht presteren van organisaties. Een ander belangrijke implicatie van het model is dat volgens Gilbert het merendeel (75%) van de prestaties van medewerkers afhangt van de omgevingsfactoren

Omgevingsfactoren

(1) Informatie

Duidelijke verwachtingen van de baan, heldere standaarden, specifieke en ter zake doende feedback op de geleverde prestatie en toegang tot de benodigde informatie.

Voorbeelden:
• Feedback op prestaties
• Duidelijke kpi’s
• Duidelijke standaarden
• Feedback van klanten
• Betrouwbare gegevens

(2) Hulpbronnen

Toegang tot de benodigde ondersteunende middelen, duidelijke procedures, eenvoudig toegankelijke naslagwerken, voldoende tijd en een veilige werkomgeving.

Voorbeelden:
• Instrumenten
• Materieel
• Apparatuur
• Technologie/ICT
• Voldoende budget
• Infrastructuur

(3) Prikkels (incentives)

Zowel financieel als niet-financieel, materiële en immateriële beloningen, promoties, waardering en erkenning en sancties voor zowel zichzelf als ook voor anderen.

Voorbeelden:
• Beloning 
• Winstdeling
• Erkenning
• Bonussen
• Status
• Groeimogelijkheden

Persoonlijk

(4) Kennis/vaardigheden

Training on the job, individuele coaching, persoonlijke groei, deelname aan cursussen en ontwikkelingsprogramma's.

Voorbeelden:
• Inwerkprogramma
• Mentor
• Werkplekcoaching
• Leercultuur
• Job aids
• Training/opleiden

(5) Capaciteiten

Persoonlijkheid, voorkeuren, psychische, mentale en emotionele stabiliteit, persoonlijke leefomstandigheden

(6) Motieven

Mate van waarde van de job of deel ervan, vertrouwen in eigen capaciteiten, werksfeer, samenwerking en cultuur.

Bron: Prestatiegericht personeelsmanagement, Leidraad KPI-gericht sturen en verbeteren en Verbeter de wereld en begin bij de organisatie!, Jos Arets

André de Waal beschrijft in zijn boek Presteren is mensenwerk wat de bouwstijnen zijn om als organisatie te komen tot goede prestaties, waarbij de gestelde doelen worden gerealiseerd:

De prestatiemetingspiramide

In het boek Meten moet! wordt beschreven hoe een organisatie op praktische en efficiënte wijze doelen kan stellen, en deze doelen met behulp van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren kan monitoren, rapporteren en bijstellen. Kern hierbij is dat de organisatie op de juiste wijze haar prestatiemetingspiramide invult. [Hier volgt] een korte samenvatting van de manier waarop de organisatie dit kan doen.

In de prestatiemetingspiramide zijn de volgende bouwstenen te onderscheiden, die volgtijdelijk van boven naar beneden moet worden samengesteld.

Missie en strategie

Allereerst moet een organisatie haar missie formuleren door het antwoorden van de vraag: 'Wat willen we als organisatie bereiken?' Voor het formuleren van de strategie beantwoordt de organisatie de vragen: 'Hoe gaan we als organisatie onze missie vervullen? Hoe gaan we bereiken wat we willen?'

(...)

Strategische doelstellingen en strategische kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Om de strategie zo concreet en tastbaar mogelijk te maken worden strategische doelstellingen geformuleerd. Vaak is de strategie in nogal vage bewoordingen omschreven. Door het formuleren van één of meer strategische doelstellingen wordt duidelijk welke activiteiten er moeten worden ontplooid voor het realiseren van de strategie. Wanneer de strategie al zeer concreet is omschreven, zijn de strategische doelstellingen nagenoeg gelijk aan de strategie. Of de strategische doelstellingen worden gerealiseerd, wordt gevolgd met strategische kritische succesfactoren en gemeten met strategische prestatie-indicatoren.

(...)

Functionele doelstellingen en functionele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Een organisatiefunctie of -afdeling kan het bereiken van de missie en strategie van de organisatie ondersteunen door de geformuleerde strategische doelstellingen naar het eigen functionele gebied te vertalen in functionele doelstellingen, en deze vervolgens zo goed mogelijk realiseren. De mate van realisatie wordt gevolgd met functionele kritische succesfactoren en gemeten met functionele prestatie-indicatoren.

(...)

Cruciale bedrijfsactiviteiten en operationele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Naast de missie en strategie heeft een organisatie ook te maken met belangrijke operationele bedrijfsactiviteiten. Een cruciale bedrijfsactiviteit is een activiteit 'that makes the business tick' en die moet daarom door een organisatie altijd, ongedacht de gekozen missie, goed worden uitgevoerd om te kunnen overleven. De uitvoering van cruciale bedrijfsactiviteiten wordt gevolgd met operationele succesfactoren en gemeten met operationele prestatie-indicatoren.

(...)

Omgevingsfactoren en -indicatoren

Dit zijn parameters die iets zeggen over de omgeving waarin de organisatie opereert, in het bijzonder over het verloop van voor de organisatie relevante ontwikkelingen. Het zijn belangrijke parameters die door de organisatie slechts voor een gedeelte en vaak zelfs helemaal niet beheersbaar zijn, maar die wel invloed hebben op de resultaten van de organisatie. Daarom moet met name tijdens het vaststellen van normen voor prestatie-indicatoren rekening worden gehouden met de invloed van de omgevingsindicatoren.

(...)

Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren voor een doelstelling of cruciale bedrijfsactiviteiten worden bepaald door, als eerste stap, de volgende vragen te beantwoorden:

• Wat is het resultaat als we de doelstelling succesvol hebben gerealiseerd?
• Wat is het eindresultaat als we de bedrijfsactiviteit succesvol hebben uitgevoerd?

Bron: Presteren is mensenwerk, André de Waal