• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into... Presteren volgens André de Waal
Presteren volgens André de Waal

kpi pi kritische kritieke prestatie-indicator

André de Waal beschrijft in zijn boek Presteren is mensenwerk wat de bouwstijnen zijn om als organisatie te komen tot goede prestaties, waarbij de gestelde doelen worden gerealiseerd:

presteren mensenwerk waal

De prestatiemetingspiramide

In het boek Meten moet! wordt beschreven hoe een organisatie op praktische en efficiënte wijze doelen kan stellen, en deze doelen met behulp van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren kan monitoren, rapporteren en bijstellen. Kern hierbij is dat de organisatie op de juiste wijze haar prestatiemetingspiramide invult. [Hier volgt] een korte samenvatting van de manier waarop de organisatie dit kan doen.

In de prestatiemetingspiramide zijn de volgende bouwstenen te onderscheiden, die volgtijdelijk van boven naar beneden moet worden samengesteld.

Missie en strategie

Allereerst moet een organisatie haar missie formuleren door het antwoorden van de vraag: 'Wat willen we als organisatie bereiken?' Voor het formuleren van de strategie beantwoordt de organisatie de vragen: 'Hoe gaan we als organisatie onze missie vervullen? Hoe gaan we bereiken wat we willen?'

(...)

Strategische doelstellingen en strategische kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Om de strategie zo concreet en tastbaar mogelijk te maken worden strategische doelstellingen geformuleerd. Vaak is de strategie in nogal vage bewoordingen omschreven. Door het formuleren van één of meer strategische doelstellingen wordt duidelijk welke activiteiten er moeten worden ontplooid voor het realiseren van de strategie. Wanneer de strategie al zeer concreet is omschreven, zijn de strategische doelstellingen nagenoeg gelijk aan de strategie. Of de strategische doelstellingen worden gerealiseerd, wordt gevolgd met strategische kritische succesfactoren en gemeten met strategische prestatie-indicatoren.

(...)

Functionele doelstellingen en functionele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Een organisatiefunctie of -afdeling kan het bereiken van de missie en strategie van de organisatie ondersteunen door de geformuleerde strategische doelstellingen naar het eigen functionele gebied te vertalen in functionele doelstellingen, en deze vervolgens zo goed mogelijk realiseren. De mate van realisatie wordt gevolgd met functionele kritische succesfactoren en gemeten met functionele prestatie-indicatoren.

(...)

Cruciale bedrijfsactiviteiten en operationele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Naast de missie en strategie heeft een organisatie ook te maken met belangrijke operationele bedrijfsactiviteiten. Een cruciale bedrijfsactiviteit is een activiteit 'that makes the business tick' en die moet daarom door een organisatie altijd, ongedacht de gekozen missie, goed worden uitgevoerd om te kunnen overleven. De uitvoering van cruciale bedrijfsactiviteiten wordt gevolgd met operationele succesfactoren en gemeten met operationele prestatie-indicatoren.

(...)

Omgevingsfactoren en -indicatoren

Dit zijn parameters die iets zeggen over de omgeving waarin de organisatie opereert, in het bijzonder over het verloop van voor de organisatie relevante ontwikkelingen. Het zijn belangrijke parameters die door de organisatie slechts voor een gedeelte en vaak zelfs helemaal niet beheersbaar zijn, maar die wel invloed hebben op de resultaten van de organisatie. Daarom moet met name tijdens het vaststellen van normen voor prestatie-indicatoren rekening worden gehouden met de invloed van de omgevingsindicatoren.

(...)

Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren voor een doelstelling of cruciale bedrijfsactiviteiten worden bepaald door, als eerste stap, de volgende vragen te beantwoorden:

  • Wat is het resultaat als we de doelstelling succesvol hebben gerealiseerd?
  • Wat is het eindresultaat als we de bedrijfsactiviteit succesvol hebben uitgevoerd?
Dit eindresultaat levert een zogenoemde resultaat-kritische succesfactoren op. Vervolgens worden de volgende vragen beantwoord:
  • Wat heb ik per se nodig om de doelstelling succesvol te kunnen realiseren
  • Wat heb ik per se nodig om de cruciale bedrijfsactiviteit succesvol te kunnen uitvoeren?
Er zijn zo veel inspanningen die kunnen worden gepleegd om het eindresultaat te bereiken dat alleen de belangrijkste, de meest kritische, moeten worden gevolgd door zogeheten inspanningskritische succesfactoren. 'Kritische inspanning' betekent de inspanning met de grootste kans om het eindresultaat te bereiken.
Nadat de kritische resultaat- en inspanningssuccesfactoren zijn geïdentificeerd, worden in de tweede stap voor elke kritische succesfactor de volgend de volgende vragen beantwoord:
  • Waarmee meet ik het resultaat van de kritische succesfactor?
  • Waaraan kan ik het resultaat van de kritische succesfactor afzien?
Het antwoord op deze vragen levert direct de prestatie-indicator. Deze kan veelal goed worden gedefinieerd als een verhoudingsgetal of als percentage, zodat we het resultaat op waarde kunnen schatten.
(...)
Doelstellingen
  • Een doelstelling moet een activiteit beschrijven die leidt tot het gewenste eindresultaat
  • Een doelstelling moet concreet zijn (dus niet in vage bewoordingen gesteld zijn)
  • Een doelstelling moet actief zijn, door het opnemen van een werkwoord (bijvoorbeeld: 'Verhogen van ...')
  • Een doelstelling moet betrekking hebben op het verantwoordelijkheidsgebied van degene (afdeling, manager, enz.) waarvoor de doelstelling wordt ontwikkeld
  • De doelstellingen moeten elkaar onderling niet tegenspreken, ze mogen niet conflicterend zijn
  • Het aantal doelstellingen moet gelimiteerd blijven (richtaantal 5-10)
Kritische succesfactoren
  • Elke doelstelling moet ten minste één resultaatkritische succesfactor en ten hoogste twee inspanningskritische succesfactoren worden gemeten
  • Voor elke kritische succesfactor mogen maximaal drie prestatie-indicatoren worden ontwikkeld. Dit om de hoeveelheid informatie voor een manager, ontwikkelingstijd en ontwikkelingskosten te beperken, en om er zeker van te zijn dat alleen echt relevante informatie wordt gerapporteerd
  • Kritische succesfactoren moeten niet alleen financiële informatie bevatten maar ook niet-financiële informatie, om een gebalanceerd beeld te krijgen van elke doelstelling
  • Een kritische succesfactor is een kwalitatief begrip dat op kwalitatieve wijze beschrijft hoe een doelstelling kan worden gemeten. De kritische succesfactor is dus nooit kwantitatief (dus niet 'Aantal tevreden klanten', maar 'Klanttevredenheid')
  • De kritische succesfactor is duidelijk, kort en kan maar op één manier worden geïnterpreteerd
  • De kritische succesfactor beschrijft alleen wat er wordt gemeten, niet wat de richting of waarde van het resultaat moet zijn (dus 'Kwaliteit personeel' en niet 'Hoge kwaliteit personeel')
Prestatie-indicatoren
  • De definitie van een prestatie-indicator moet kort, simpel en compleet zijn (elke term in de definitie moet omschreven zijn), zodanig dat de prestatie-indicator maar voor één interpretatie vatbaar is
  • De prestatie-indicator moet in de praktijk meetbaar zijn. Er moeten binnen het bedrijf procedures, middelen en (zoveel mogelijk) informatiesystemen aanwezig zijn om hiervoor te zorgen
  • De prestatie-indicator wordt bij voorkeur geaggregeerd uit procesindicatoren
  • De definitie van een prestatie-indicator bestaat bij voorkeur uit een teller en een noemer: een percentages geven over het algemeen meer informatie dan absolute getallen
  • De definitie van een prestatie-indicator bevat de tijdseenheid waarvoor de indicator moet worden gemeten en gerapporteerd
Normen
  • De norm voor een prestatie-indicator moet realistisch zijn: een manager moet weten dat de norm haalbaar is
  • De norm voor een prestatie-indicator bevat een bepaalde spreiding waarbinnen het resultaat moet vallen. Pas wanneer het resultaat buiten de spreiding valt (negatief of positief) volgt correctieve actie
  • De norm voor een prestatie-indicator wordt samen met de manager die verantwoordelijk is voor de prestatie-ind

Bron: Presteren is mensenwerk, André de Waal

Laatst aangepast op zondag, 28 juli 2019 08:17  

There are no secrets to success. It is the result of preparation, hard work and learning from failure.

Colin L. Powell

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 188 gasten online
Artikelen

manage oorzaak niet resultaat edwards deming

Banner

social learning sociale media wilfred rubens

Social learning en leren met sociale media
Marcel de Leeuwe, Wilfred Rubens

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

Banner