• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into... Van strategie naar actie volgens Frank Buytendijk & Jeannet Brinkhuis-Slaghuis
Van strategie naar actie volgens Frank Buytendijk & Jeannet Brinkhuis-Slaghuis

kpi pi kritische kritieke prestatie-indicator

In het boek Balanced Scorecard - van meten naar managen beschrijven Frank Buytendijk en Jeannet Brinkhuis-Slaghuis hoe je met de Balanced Scorecard strategie kunt vertalen naar actie::

prestatie-indicatoren kritische succesfactor ksf kpi

De balanced scorecard is een meet- en verbetersysteem dat zich richt op het vertalen van strategie naar concrete actie. In tegenstelling tot veel andere methoden maakt de actiecomponent (het daadwerkelijk sturen op basis van resultaten) een expliciet onderdeel uit van de methode. Om strategische doelstellingen te kunnen vertalen naar de juiste actie, worden deze doelstellingen structureel vanuit verschillende perspectieven bekeken: vanuit een financieel perspectief en vanuit de klant, vanuit het proces en vanuit een innovatiepersectief.

De balanced scorecard behoort tot de familie van performance-measurement-/performance-managementmethoden.

(...)

Het begrip 'vertalen' (van strategie naar actie) duidt op het begrjipelijk maken van de ondernemingsstrategie op ieder niveau. Denk hierbij aan de managementniveaus, maar nadrukkelijk ook de werkvloer. Hier liggen immers de activiteiten die een gekozen strategie doen slagen of niet. Vertalen betekent dat iedereen zijn of haar aandeel in de ondernemingsstrategie kan terugvinden en de positieve dan wel negatieve feedback ontvangt om van elk handelen te kunnen leveren. In kleine bedrijven is dat heel normaal, maar voor grote ondernemingen is dit lang niet altijd vanzelfsprekend.

Over KSF'en en KPI'en

Voor wat betreft het vertalen van strategische doelstellingen naar concrete metingen leunt de balanced scorecard zwaar op de bekende KSF-methode. Een kritieke succesfactor (KSF) is datgene waar de organisatie goed in moet zijn om haar strategische doelstellingen te bereiken. Zonder de betreffende KSF'en in de vingers te hebben worden de doelstellingen zeker niet gehaal,d maar zij zijn ook weer geen garantie voor succes. Er is dus sprake van een oorzaak-en-gevolgrelatie tussen de KSF'en en respectievelijk de strategische doelstellingen.

(...) Met behulp van kritieke prestatie-indicatoren (KPI'en) worden KSF'en meetbaar gemaakt. Enkele KPI'en samen laten zien in hoeverre aan een doelstelling is voldaan. ... Men kan alleen weten of de behaalde resultaten op een KPI voldoen als er vooraf een norm is gesteld. ... Bij het boordelen van de resultaten gaat het niet alleen om de control-insteek, maar nadrukkelijk ook om het leereffect. Oftewel: wat leren de medewerkers van de evaluatie? Het normeren, meten en evalueren is dus nadrukkelijk geen wiskunde.

Bij het samenstellen van KPI'en is het belangrijk te denken in termen van resultaatgebieden. Een resultaatgebied is een samenhangend geheel van prestaties waarop een bepaalde manager kan worden aangesproken. ... Elk resultaatgebied moet worden gedekt door een of meer KPI'en. Daarnaast is er een duidelijke relatie aan te brengen tussen KPI'en en taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB'en). Uit de TVB'en volgen namelijk de middelen die een manager tot zijn beschikking krijgt om daadwerkelijk te sturen op de uitkomst van de KPI'en. Als de middelen ontbreken heeft het weinig zin de KPI op te nemen.

Tot zover is er nog geen verschil met de traditionele performance measurement. Het meest opvallende wat de balanced scorecard aan de KSF'en en KPI'en toevoegt, zijn de verschillende invalshoeken of perspectieven. Missie, doelstellingen en KSF'en worden structureel vanuit het financiële, klant-, proces- en innovatieperspectief beschouwd. Kaplan en Norton zien deze perspectieven als de cruciale besturingsgebieden. De vier perspectieven bieden de volgende inzichten op de geformuleerde doelstellingen:

  • Financieel: hoe staan we er financieel voor? Hoe kijken de aandeelhouders naar ons?
  • Klant: welk beeld hebben de klanten van ons en wat willen wij voor onze klanten betekenen?
  • Proces: hoe zijn wij intern georganiseerd en hoe effectief en efficiënt is dat? Welke kwaliteit hebben onze processen?
  • Innovatie: in hoeverre zijn wij in staat te leren (van onze omgeving, van onze fouten, en bijvoorbeeld van cursussen) en in hoeverre passen we dit ook toe?

Bron: Balanced Scorecard - van meten naar managen, Frank Buytendijk & Jeannet Brinkhuis-Slaghuis

Laatst aangepast op zondag, 28 juli 2019 08:15  

Sommige dingen hebben wij in onze macht en andere niet. Als je iets begeert wat buiten je macht ligt, ben je gedoemd ongelukkig te worden.

Epictetus

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 180 gasten online
Artikelen

result systematically applying question whu simplicity eliyahu goldratt

Banner

18 minuten manage je leven peter bregman

18 minuten
Een revolutionair nieuw plan: manage je leven in 18 minuten per dag
Peter Bregman

Bij Managementboek.nl | Bol.com

Lean boekentips

The Hoshin Kanri Forest
Lean Strategic Organizational Design
Javier Villalba-Diez

Bij Bol.com


Banner