• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into...
Bluff Your Way Into
Lerende organisaties volgens Martijn Vroemen (1)
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

leren learn

Martijn Vroemen beschrijft in zijn boek Kantoorlog het onderscheid tussen enkelslag (adaptief) leren en dubbelslag (generatief) leren in organisaties:

leren organisaties martijn vroemen

Leren in de organisatie

Veel managers en adviseurs buigen zich dagelijks over de vraag hoe zij het beste uit medewerkers kunnen halen. Medewerkers ‘zijn ons grootste goed’ zo stellen managers trots en ‘innovatie is van levensbelang’ voegen adviseurs daar gretig aan toe. Er moet dus ontwikkeld en geleerd worden.

Een oppervlakkige kijk op leerprocessen
Een belangrijk onderscheid is dat tussen adaptief leren en generatief leren. Peter Senge (1990) schrijft hier helder over maar gebruikt in feite het model van enkelslag leren en dubbelslag leren dat  Argyris en Schön in Organizational learning (1978) introduceerden.

Enkelslag (adaptief) leren is het herstellen van fouten en het aanpassen van gedrag zónder dat de huidige opvattingen (lees: beleid, procedures, doelen, overtuigingen) ter discussie staan. Het ontslaan van personeel omdat de inkomsten dalen is een voorbeeld hiervan.

Dubbelslag (generatief) leren vraagt juist om het ontwikkelen van een nieuwe kijk op de wereld en het reflecteren op bestaande opvattingen. Een bedrijf dat steeds heen en weer slingert tussen krimp en groei van het personeelsbestand zou kunnen besluiten om meer met uitzendkrachten te gaan werken. Dit is een voorbeeld van dubbelslag leren omdat de bestaande opvatting dat al het personeel in dienst moet zijn wordt losgelaten.

Ik geloof dat leren in essentie dwang is, omdat je geen keus hebt, zoals bij kinderen, of omdat het pijnlijk is iets dat er al is te moeten vervangen door iets nieuws. En wat intellectuele nieuwsgierigheid betreft: dat is gewoon het gevolg van eerdere angsten (Edgar Schein, 2002).

Leren in organisaties gaat meestal over enkelslag leren. Nieuwe kennis opdoen, oefenen met nieuw gedrag, het intrainen van een beter werkproces, het aanleren van meer klantgerichtheid, leren werken in teamverband, ontwikkelen van een coachende stijl van leidinggeven: allemaal enkelslag leren.

Slechts in sommige gevallen is er sprake van dubbelslag leren. Bijvoorbeeld wanneer groepjes mensen in zogenaamde intervisiesessies hun overtuigingen ter discussie stellen.

Bron: 21. Disfunctionele leerprocessen - Over niet leren, schijnleren en de verkeerde dingen leren, Martijn Vroemen

 

Laatst aangepast op dinsdag, 05 januari 2021 08:26  
Vier persoonlijkheidstypen volgen Charles Handy
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

persoonlijkheidstype gedragstypen charles handy

Charles Handy onderscheidt op basis van twee dimensies vier persoonlijkheids- of gedragstypen.

De dimensies zijn:

  1. prestatiebehoefte/dominantie: de behoefte aan succes, macht en invloed (hoog vs. laag).

  2. behoefte aan het geven van zorg en steun: anderen willen helpen, bijstaan en verzorgen vs. behoefte aan autonomie.

De persoonlijkheids- of gedragstypen zijn:

  1. Type A: de loyalen, zijn prestatiegericht en dominant, maar willen ook helpen en verzorgen.

  2. Type B: de doordrijvers zijn de spreekwoordelijke ambitieuze en hardwerkende yuppies die weinig tijd en behoefte hebben anderen te helpen en een sterke voorkeur vertonen voor autonomie.

  3. Type C: de eenlingen: scoren overal laag op, behalve op autonomie; ze zijn niet ambitieus, maar evenmin hulpvaardig of zorgzaam.

  4. Type D, de zorgzamen, zijn niet geïnteresseerd in persoonlijke prestaties of dominantie, maar helpen het liefst anderen.

Bron: De excellente baas, Richard Koch

 

Laatst aangepast op donderdag, 31 december 2020 10:53  
Enkelslag- en dubbelslagleren volgens Starren en Van de Kerhof
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

leren learn

In het boek De 21 geboden van modern leiderschap beschrijven Harry G. Starren en Twan van de Kerkhof wat zij verstaan onder enkelslagleren (single-loop learning) en dubbelslagleren (double-loop learning):

leren leiderschap afleren bijleren

Single-loop en double-loop learning

Het begrippenpaar is gemaakt door Argyris en Schijn. In het Nederlands wordt het aangeduid als enkelslag- en dubbelslagleren.

Single-loop leaming is verbeterend leren binnen de vooronderstelling (meestal bijleren) die men hanteert. Het is enigszins vergelijkbaar met de aanpassingen die een thermostaat aanbrengt om de aangegeven temperatuur te handhaven (regelen). De instellingen zijn gegeven, de uitgangspunten liggen vast.

Wanneer we reflecteren op de uitgangspunten, de vooronderstellingen achter gedrag, spreken we van double-loop leaming. Toen Fosbury de uitgangspunten van het hoogspringen in twijfel trok en zich niet toelegde op het verbeteren van zijn techniek bij het voorwaartse hoogspringen (zoals toen de gewoonte was), was hij bezig met double-loop learning. De uitgangspunten werden getart. Dit resulteerde in de eerste ruggelingse sprong: de Fosbury-flop. Een vernieuwende aanpak die de commentator bij het sportevenement in een staat van ongeloof bracht. Hij wist niet wat hij zag, letterlijk. En vroeg zich direct daama af of dit wel mocht. Double-loop learning helpt ons leren te leren.

Bron: Gij Zult leren, leren, leren, in: De 21 geboden van modern leiderschap, Harry G. Starren & Twan van de Kerkhof

 

Laatst aangepast op zaterdag, 02 januari 2021 12:45  
Destructief succesvol volgens Starren en Van de Kerhof
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

leren learn

Met een knipoog naar 'constructief falen' verwijst de titel naar het feit dat succesvol zijn mooi is, maar niet zonder risico's. In het boek De 21 geboden van modern leiderschap wijzen Harry G. Starren en Twan van de Kerkhof erop dat je vooral scherp moet blijven dat je blijft leren. Dit doe je door je 'interne modellen' (waarmee je de wereld waarneemt en reageert op gebeurtenissen) te blijven verbeteren:

leren leiderschap afleren bijleren

Succes staat leren in de Weg. Hoe langer een leider dezelfde weg bewandelt — al is het met variaties — des te groter is de kans dat er een denkspoor inslijt. En hoe langer hij dat ene denkspoor bewandelt, des te moeilijker wordt het voor hem om een nieuw spoor te vinden.

'In de geest van de beginner bestaan vele mogelijkheden, in de geest van de kenner slechts enkele', aldus zenleermeester Shunryu Suzuki.

Succesvolle leiders maken weinig fouten en ontzeggen zich zo de kans te leren. Hun kwaliteit is ook hun valkuil.

Leren is niet hetzelfde als veel weten en zorgen dat je nog meer te weten komt. Integendeel zelfs. Leren is moeilijker naarmate je meer weet.

Ingesleten denksporen ontstaan als gevolg van een te groot succes van interne modellen.

Vaardigheden zijn voorbeelden van interne modellen. Een vaardigheid is een enorm aantal in elkaar grijpende standaardprocedures, dat staat gegrift in het zenuwstelsel en dat in de loop der jaren is verfijnd. Het model bevat aannames over de wereld en regels voor correct gedrag. Het is een bouwsteen voor gedrag.

Elk intelligent systeem — een mens, een organisatie — beschikt over duizenden van dergelijke modellen. Die zorgen ervoor dat er voortdurend voorspellingen worden gedaan over te verwachten gebeurtenissen, op basis van onbewuste aannames. De modellen bepalen hoe mensen de wereld waarnemen en hoe ze reageren op gebeurtenissen.
Het zijn geen passieve blauwdrukken. Ze zijn actief, want ze genereren gedrag. Leren is de verbetering van deze modellen.

De modellen ontwikkelen zich door middel van feedback van de omgeving. Een recombinatie van modellen zorgt voor nieuw gedrag.

Als dat succesvol blijkt, wordt het nieuwe model sterker. Dat gebeurt voortdurend. Leren is onvermijdelijk. De ene vorm van leren is bijleren: nóg beter doen waar je al goed in bent. Wie goed schrijft, kan eraan werken om zijn technieken te verfijnen. Een voetballer traint om nog beter te kunnen spelen. Wie zo leert, leen telkens hetzelfde opnieuw. Deze mensen bevestigen wat ze eigenlijk al weten.

Chris Argyris heeft daar de aandacht op gevestigd in zijn fameuze artikel 'Why smart people don't learn'. Ervaren leiders zijn geneigd gegevens naar hun opvattingen toe te redeneren. Als ze niet passen, worden ze irrelevant verklaard.

Succesvolle mensen maken weinig fouten en ontzeggen zich zo de kans te leren. De andere vorm van leren is persoonlijke ontwikkeling. Door de interne modellen te herschikken kan een ontdekkingstocht beginnen langs ontelbare nieuwe mogelijkheden. Dit is de bron van creativiteit.

Naarmate mensen ouder worden, is het moeilijker voor hen om te leren. Alle kleine kinderen zijn kunstenaars en uitvinders. Er slijten — met name door onderwijs dat meer op reproductie dan op schepping is gericht — echter patronen in hun leven die hun creatieve vermogens belemmeren. De opvoeding wikkelt de talenten in. Die kunnen op latere leeftijd weer worden ontwikkeld.
Creatievelingen hebben geleerd om voortdurend een 'hersenschudding' bij zichzelf te veroorzaken. Zij zijn in staat om nieuwe ideeën, die bij iedereen als konijnen door het onderbewustzijn rennen, snel bij het nekvel te grijpen. Slechts mensen met een open oog — open in de zin van veelziend en van onbevooroordeeld — kunnen creatief zijn.

Alexander Fleming bijvoorbeeld vond de penicilline uit toen een bacteriecultuur per ongeluk verontreinigd was. Hij raakte geïntrigeerd. Fleming had het schaaltje ook kunnen weggooien omdat zijn experiment was verknoeid, maar zijn ogen waren open.

Bron: Gij Zult leren, leren, leren, in: De 21 geboden van modern leiderschap, Harry G. Starren & Twan van de Kerkhof

 

Laatst aangepast op zaterdag, 19 december 2020 10:58  
Kwaliteit volgens Assegaff & Kottenhagen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

kwaliteitsbegrippen onderlinge samenhang

N. Assegaff en J.P. Kottenhagen beschrijven in hun boek Kwaliteitsaudit als instrument om te verbeteren de onderlinge samenhang tussen de belangrijkste kwaliteitsbegrippen:

kwaliteitszorg kwaliteit kwaliteitsaudit

Er is een duidelijke samenhang tussen de begrippen kwaliteitszorg, kwaliteitssysteem, kwaliteitsbeleid en kwaliteit. Deze samenhang wordt in bovenstaande afbeelding weergegeven.

Kwaliteitszorg

Kwaliteitszorg, ook wel Quality Management genoemd, wordt gedefinieerd als (bron: NEN-ISO 8402):

"Alle activiteiten van de totale managementfunctie die het kwaliteitsbeleid, de doelstellingen en de verantwoordelijkheden vaststelt en deze implementeert met middelen als kwaliteitsplanning, kwaliteitsbeheersing, kwaliteitsborging en kwaliteitsverbetering binnen het kwaliteitssysteem.

Het 'managen' van kwaliteit (kwaliteitszorg) heeft te maken met, en is gericht op, alle managementaspecten van een organisatie.

(...)

Kwaliteitssysteem

'Het kwaliteitssysteem omvat de organisatiestructuur, procedures, processen en middelen die nodig zijn voor het implementeren van kwaliteitszorg.

Als het systeem is vastgelegd, bijvoorbeeld in een kwaliteitshandboek of een kwaliteitsplan, ontstaat een formeel kwaliteitssysteem. Het op schrift vastgelegde kwaliteitssysteem kan worden getoetst aan de basisnormen van de ISO 9000-serie.

(...)

Kwaliteitssystemen worden ook gezien als middel tot het waarborgen van de kwaliteit. In  veel gevallen spreekt men dan ook wel over 'kwaliteitsborgingssystemen' of 'kwaliteitsborging'.

Kwaliteitsbeleid

Het kwaliteitsbeleid is als volgt gedefinieerd (bron: NEN-ISO 8402):

'Het kwaliteitsbeleid zijn de overkoepelende intenties en de koers van een organisatie met betrekking tot kwaliteit, zoals deze formeel door de hoogste leiding tot uitdrukking zijn gebracht.'

Volgens deze definitie moet het management/de directie het kwaliteitsbeleid ontwikkelen en vaststellen. Het kwaliteitsbeleid moet gebaseerd zijn op de operationele doelstellingen of op het jaarplan en aansluiten bij het algemene beleid van de moederorganisatie.

(...)

Kwaliteit

Iedereen zal het er over eens zijn dat goede kwaliteit wenselijk is. Maar wat verstaat men hier eigenlijk onder? (...) De NEN-ISO 8402 hanteert voor het begrip kwaliteit de volgende definitie: 'Het geheel van kenmerken van een entiteit (hetgeen wat afzonderlijk kan worden beschreven) dat betrekking heeft op het vermogen van die entiteit om kenbaar gemaakte en vanzelfsprekende behoeften te bevredigen.

In de praktijk wordt als definitie voor het begrip kwaliteit vaak de eenvoudige definitie 'het voldoen aan gestelde eisen' gebruikt.

Kwaliteitsborging

Kwaliteitsborging, ook wel Quality Assurance genoemd, wordt gedefinieerd als (bron: NEN-ISO 8402):

'Alle geplande en systematische activiteiten, geïmplementeerd binnen het kader van het kwaliteitssysteem en waar nodig aangetoond, om in voldoende mate vertrouwen te geven dat een entiteit (hetgeen afzonderlijk kan worden beschreven en beschouwd) aan kwaliteitseisen zal voldoen.'

Kwaliteitsborging betekent dus in het kort: het aantoonbaar beheerst werken.

(...)

Kwaliteitsaudit

Een kwaliteitsaudit wordt gedefinieerd als (bron: NEN-ISO 8402):

'Een systematisch en onafhankelijk onderzoek om te bepalen of activiteiten op het gebied van kwaliteit en daarmee samenhangende resultaten overeenstemmen met de geplande maatregelen en of deze maatregelen op doeltreffende wijze zijn geïmplementeerd en geschikt zijn voor het bereiken van de doelstellingen.

Bron: Kwaliteitsaudit als instrument om te verbeteren, N. Assegaff & J.P. Kottenhagen

Laatst aangepast op vrijdag, 27 november 2020 08:01  
Kerncompetenties volgens Lingsma en Scholten
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

kerncompetentie competentie succesvol gedrag

Marijke Lingsma en Marcel Scholten beschrijven in hun boek Coachen op competentieontwikkeling wat zij verstaan onder (kern)competenties:

kerncompetentie lingsma scholten

Competenties zijn verworden tot een containerbegrip. Waarom, vraag je je dan af, wordt het begrip sinds 1990 toch zo vaak gebruikt?

Het zijn de verscherpte concurrentieverhoudingen waardoor er noodzaak is om zich van elkaar te onderscheiden. Prahalad en Hamel betoogden als eersten dat veel organisatiestrategieën een kopie zijn van de strategie van hun naaste concurrent zijn. Je bent echter alleen onderscheidend als je je weet te concentreren op de 'kerncompetenties' van je eigen organisatie.

Kerncompetenties hebben de volgende kenmerken:
1 ze voegen aantoonbaar waarde toe aan de organisatie
2 ze zijn uniek of zeldzaam
3 ze zijn moeilijk te imiteren
4 ze zijn niet vervangbaar door andere resources.

NASA heeft bijvoorbeeld als kerncompetentie 'het verplaatsen van voertuigen door de ruimte'. Organisaties onderkennen met hun kerncompetenties dat juist de manier waarop een product of dienst geleverd wordt aan klan-ten onderscheidend kan zijn ten opzichte van concurrenten. Niet alleen door het wat, maar vooral ook door het hoe kan men zich profileren. Vanuit het principe 'zo binnen, zo buiten' heeft dit consequenties voor de manier van werken en communiceren voor medewerkers in de gehele organisatie. Competenties van managers en medewerkers vormen de dragers van de kerncompetenties.

Omschrijving van het begrip competentie

Wat de verschillende in omloop zijnde beschrijvingen van 'competentie' gemeen hebben is dat competenties worden gezien als belangrijk kritisch gedrag. Gedrag dus dat een belangrijke bijdrage levert aan het effectief functioneren van een organisatie. Kritisch succesvol gedrag wordt vaak beschreven als gedrag met een groot afbreukrisico. Met afbreukrisico wordt bedoeld dat als dit gedrag er niet is men niet de gestelde organisatiedoelen kan realiseren.

Wij willen een competentie omschrijven als het vermogen om kritisch succesvol gedrag te vertonen. Achterliggende vermogens zijn essentieel voor de competentieontwikkeling. In het boek gebruiken we de volgende definitie: competenties verwoorden gedragseisen voor succesvol functioneren.

Bron: Coachen op competentieontwikkeling, Marijke Lingsma & Marcel Scholten


 

Laatst aangepast op woensdag, 18 november 2020 09:41  
4 basismethoden voor opleiden en leren volgens Ton Rijkers
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

opleidingsmethode leermethode rijkers

Ton Rijkers beschrijft in zijn boek Kern van de zaak - praktijkboek voor opleiders vier basismethoden voor opleiden en leren:

ton rijkers opleidingsmethoden leermethoden

Opleidings- en leermethoden

In de praktijk van opleiding, vorming en training onderscheiden we vier leermethoden:

(1) leren van informatie;
(2) leren van ervaringen;
(3) leren door doen;
(4) leren door transformatie.

De vierde leermethode, 'leren door transformatie', is niet zozeer een aparte methode, maar maakt deel uit van elk van de drie andere methoden. Dit type leren verschaft de mogelijkheid om het geleerde om te zetten, aan te passen en naar persoonlijke behoeften om te vormen, zodat het in de praktijk kan worden toegepast.

VIER BASISMETHODEN

(1) Leren van informatie houdt in dat de lerende zich een aantal geordende en gesystematiseerde gegevens eigen kan maken. Feiten, ideeën, theorieën, begrippen en regels worden aangereikt via informatiebronnen (leraar, opleider, syllabus, boek, handleiding, en dergelijke).

Het leren is abstract en concreet, de nadruk ligt op het verwerven van algemeen geldende inzichten en praktijkgerichte informatie. Bij leren van informatie ligt het zwaarte-punt bij de opleiders; het appelleert vooral aan de denkkracht van de lerenden.

(2) Leren van ervaringen wil zeggen dat het uitgangspunt is: ervaringen van de lerende en wisselwerking tussen opleider en deelnemers. Bij dit type leren wordt gewerkt met concrete gegevens uit de werk- en de actuele leersituatie van de lerende. Daarbij spelen denkbeelden, opvattingen, meningen en gevoelens een belangrijke rol. Wat geleerd wordt, heeft dikwijls betrekking op iets wat zich in de omgeving van de lerende afspeelt. Dit type leren is gericht op de cursist, leerling of deelnemer. De betrokkenen moeten bereid en in staat zijn te communiceren. Voor het welslagen is de kwaliteit van de opleider en de motivatie van de betrokkenen van cruciaal belang.

(3) Leren door doen is gericht op actie, op handelen en op het ver-werven van vaardigheden die de lerenden of deelnemers nu of in de toekomst in hun leer-, werk- en/of leefsituatie nodig hebben. Er worden vaardigheden geoefend en geëxperimenteerd via praktijksituaties, rollenspelen en dergelijke. Het accent ligt op zelfwerkzaamheid van de deelnemers; het gaat erom hoe zij handelen in de leersituatie, waarbij deze zoveel mogelijk is toegespitst op de situatie in het werk of elders.

(4) Leren door transformatie houdt in dat men continu zoekt naar herkenning, bewustwording, toetsing en naar mogelijkheden om het geleerde in de praktijk toe te passen. Het is gericht op (a) transformatie van kennis, informatie en denkbeelden, (b) transformatie van opvattingen, houding en gevoelens en (c) op transformatie van handelen, doen en activiteiten. De theorie, het geoefende en hetgeen ervaren en beleefd is, worden vertaald in anders denken, praktisch functioneren en het krijgen van een breder scala van gedragsmogelijkheden. Vaak zal er eerst afgeleerd moeten worden voordat men iets kan leren. Leren door transformatie gebeurt enerzijds onbewust, tijdens het leren van informatie, van ervaringen en door doen. Anderzijds gebeurt het bewust als men zoekt naar mogelijkheden om het geleerde te integreren in het eigen gedragen het via opdrachten toepasbaar te maken in de praktijksituatie. Leren door transformatie loopt als een rode draad door alle opleidings- en leermethoden heen.

Overzicht van opleidings- en leermethoden

Als we de vier basismethoden en de activiteiten van de opleider en de deelnemers nader analyseren, kunnen we een onderscheid maken tussen opleidingsmethoden, opleidingsleermethoden en leermethoden.

Opleidingsmethoden

Opleidingsmethoden vallen onder leren van informatie en leren door transformatie. Het zijn de aanbiedende vormen, waar het presenteren van de opleider centraal staat (de cursist heeft een hiervan afgeleide activiteit).

De meest voorkomende vormen zijn:
• doceren, waarbij het gaat om meedelen (aanhoren), vertellen (beluisteren), uitleggen (meedenken);
• demonstreren, in de vorm van tonen (waarnemen), vertonen (waarnemend beleven), aantonen (waarnemend meedenken);
• instrueren, waarbij het gaat om een handeling voordoen (nadoen), voorspelen, bijvoorbeeld een rol (naspelen), activiteit of werk voordoen (nadoen).


Opleidingsleermethoden

Opleidingsleermethoden horen bij leren van ervaringen en het transformeren naar de praktijksituatie; ze bestaan uit communicatie (interactie) tussen opleider en deelnemers en worden uitgevoerd in een aantal gespreksvormen:

• bespreken in de vorm van informatie uitwisselen door vraag en antwoord, door het vrije gesprek bij een gemeenschappelijke oriëntatie, via een leergesprek door met de socratische vraagmethode samen te denken over en antwoorden te vinden op vragen en stellingen;
• discussiëren over voorvallen, gevallen (cases), praktijk- en probleem-situaties; • samenwerken hij projectbehandeling, groeps- en rollenspellen, werkgesprekken waar gemeenschappelijke besluiten genomen moeten werden.

Leermethoden


Leermethoden zijn vormen van zelfwerkzaamheid van cursisten waarbij geleerd wordt door doen en door actief zijn, en waarbij de opleider activiteiten delegeert.

De cursist is dan berig met:
• studeren door kennis en informatie te verzamelen, door onderwerpen te verkennen en te onderzoeken en door te experimenteren en te ontdekken;
• weergeve van informatie door verslagen, scripties en rapporten te maken en uit te brengen, door via een spel of een rol voor te dragen, door iets uiteen te zetten in een presentatie, referaat, betoog, demonstratie;
• werken door handelingen te oefenen of uit te voeren, door een case of bijvoorbeeld een rollenspel te ontwerpen, voor te bereiden en/of uit te voeren, een werkstuk, opdracht, project uit te voeren.

De methoden die meer gericht zijn op het denken, dus op kennisdoelen, zijn doceren, bespreken en studeren. De vormen die het gevoel aanspreken en meer gericht kunnen worden op attitudedoelen, zijn demonstreren, discussiëren en weergeven. Het willen uit zich in vaardigheidsdoelen en vinden we terug in het instrueren, samenwerken en werken. In de praktijk zullen we bij elke methode elementen van kennis-. vaardigheids- en attitudedoelen terugvinden.

Bron: Kern van de zaak - praktijkboek voor opleiders, Ton Rijkers


Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 10 oktober 2020 20:27  
Leren als cumulatief proces volgens Tjike van der Veen & Jos van der Wal
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

informatieverwerking kennis

Tjipke van der Veen & Jos van der Wal beschrijven in hun boek Van leertheorie naar onderwijspraktijk drie methoden voor het oplossen van problemen:

vragen cognitieve vaardigheden leren doceren

Leren is een cumulatief proces


Leren als kennisconstruerende activiteit bouwt voort op reeds in het langetermijngeheugen opgeslagen kennis. Wat er uiteindelijk geleerd wordt of kan worden, is in sterke mate afhankelijk van de kwaliteit en kwantiteit van de voorkennis ... Nieuwe informatie wordt geconfronteerd met en geïnterpreteerd op basis van de aanwezige voorkennis. Door toekenning van betekenis aan informatie wordt er niet alleen nieuwe kennis gecreëerd, maar worden ook de bestaande kennisstructuren (cognitieve structuren in de terminologie van Ausubel) gewijzigd en/of uitgebreid.

Veel onderzoek naar de kwaliteit en de rol van voorkennis bij het verwerven van nieuwe kennis laat zien hoe belangrijk het is om bij het leren in het onderwijs als docent niet alleen maar 'aan te sluiten bij de beginsituatie van de leerlingen', maar ook heel gericht relevante voorkennis te activeren en misconcepties te corrigeren.

Hoe meer voorkennis de lerende bezit en hoe beter deze gestructureerd is, des te gemakkelijker is het om aan nieuwe informatie betekenis toe te kennen en dus kennis te verwerven. Indien er geen of onvoldoende relatie gelegd kan worden met reeds aanwezige kennis, zal de nieuw geconstrueerde kennis onvoldoende betekenis krijgen en nauwelijks of inadequaat gebruikt worden. Men spreekt dan van inerte of niet-toepasbare kennis. Behalve voorkennis spelen uiteraard ook motivatie, emotionele factoren en opvattingen die leerlingen erop nahouden over leren en hun leercapaciteiten, een niet te verwaarlozen rol in het kennisverwervingsproces.


Bron: Van leertheorie naar onderwijspraktijk, Tjipke van der Veen & Jos van der Wal

Laatst aangepast op zondag, 11 oktober 2020 13:37  
Lean volgens Henrik Kniberg
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

henrik kniberg lean from the trenches

Video van een interessante keynote (54:14) tijdens Agile Eastern Europe-conferentie (Kiev, 6 october 2012) van lean/agile-specialist Henrik Kniberg. In zijn "Lean from the Trenches"-verhaal gaat Henrik in op de lessons learned van een succesvol ict-overheidsproject in Zweden.


Laatst aangepast op zondag, 18 oktober 2020 12:16  
Werkvormen voor leren van vaardigheden volgens Erik Deen & Mariël Rondeel
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

leren learn

Erik Deen en Mariël Rondeel beschrijven in hun boek Opleidingskunde - leren in het werk, rond het werk, voor het werk een aantal werkvormen afgestemd op het leren van specifieke vaardigheden:

leren vaardigheden kennis houding

Leren van verschillende types vaardigheden

Een bekwaamheid is een combinatie van kennis, vaardigheden en houding nodig om effectief te handelen in een kenmerkende praktijksituatie. Het is zinvol de vaardigheden binnen een bekwaamheid te duiden in termen van reproductief of productief zodat de ontwerper daar bij de keuze van leerinterventies rekening mee kan houden.

We delen de vaardigheden vervolgens in vier domeinen in: cognitief, psychomotorisch, reactief, interactief. In [de onderstaande tabel] geven we bij elk van die vaardigheden suggesties om het leren ervan te ondersteunen.

Het grootste onderscheid is het onderscheid tussen de werkvormen die je kiest voor reproductieve of productieve vaardigheden. Bij reproductieve vaardigheden (vaste procedures en routines) is een werkvorm die voordoet, aanbiedt en voorschrijft het meest effectief. Voor productieve vaardigheden zoekt de ontwerper het liefst werkvormen waarin zelf ontdekken en feedback ontvangen, de ruimte krijgen.


Werkvormen bij reproductieve vaardigheden

Toepassen procedures

Werkvormen bij productieve vaardigheden

Toepassen principes + strategieën

Cognitieve vaardigheden

Intellectuele vaardigheden zoals analyseren, besluitvorming, logisch denken

 


- Routinewerk geleerd volgens instructie: voordoen, nadoen, en feedback krijgen
- Leren via job aids / help-functies

- YouTube-instructievideo bekijken

- Zelfstudie of klassikale instructie

- Verwerkingsopdrachten

- E-learning volgen (met toetsing)

- Uitvoeren onderzoeksproject in het werk

- Samenwerken met expert aan lastige klussen

- Werken aan oplossingen voor nieuwe vraagstukken met op achtergrond mentor, coach,

- Working out loud (hardop , zeggen of delen op social media wat je doet)

- Whatsapp-groep, Yammer,...

- Casuïstiek, simulaties, game

- Blog, artikel, paper schrijven

- Presentatie geven

- Workshop verzorgen

Psychomotorische vaardigheden

Lichamelijke vaardigheden zoals timmeren, opereren, besturen van bus, boetseren

- Routinewerk doen geleerd volgens instructie: voordoen, nadoen, en feedback krijgen

- Leren via job aids / help-functies

- YouTube-instructievideo bekijken

- Training / skills lab voor het inslijpen van de vaardigheid

- Video-opnames van eigen werk bekijken (eventueel met expert)

- Meester-gezel-koppels vormen

- Steeds lastiger klussen doen

- Training / skills lab voor het ontdekken van de eigen aanpak

- Virtual Reality / simulaties

Reactieve vaardigheden

Reageren op mensen, gebeurtenissen: gevoelens, houding, mening, zelfbeheersing

- Zelfbeoordeling aan de hand van checklists over bijvoorbeeld vereiste beroepshouding

- YouTube-instructievideo bekijken

- Deelnemen aan intervisie

- Coaching

Interactieve vaardigheden

Interpersoonlijke vaardigheden zoals communiceren en samenwerken

- Observeren van anderen en vervolgens nabespreken aan de hand van checklist

- (Online) Rollenspel gericht op juiste uitvoering vaardigheid

- Werkbegeleiding

- Coaching on the job

- Observeren van anderen en vervolgens nabespreken

- Participeren in groepsdiscussie

- Meedoen in project

- Video interactie-analyse

- (online) Rollenspel

- Interviewen van experts, vakgenoten, collega's

- Coaching

Bron: Opleidingskunde - leren in het werk, rond het werk, voor het werk, Erik Deen & Mariël Rondeel

 

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 11 oktober 2020 11:38  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

How can a president not be an actor? (als antwoord op de vraag: "How could an actor become president?")

Ronald Reagan

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 329 gasten online
Artikelen

secret success consistency of purpose

Banner

bullet journal professionals

Bullet Journal voor professionals
Organiseer je tijd, brein en energie met plezier

Bij Bol.com | Managementboek



Lean boekentips

Banner