• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into...
Bluff Your Way Into
Omgaan met fouten volgens Kirste den Hollander
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

 

soorten fouten uitglijders missers bewust onbewust

Kirste den Hollander beschrijft in haar artikel Van fout tot leerervaring welke verschillende fouten er zijn en met welke strategieën je kunt omgaan met fouten:

fouten overteding uitglijder misser bewust onbewust

Fouten moeten dus onderscheiden worden van de actie die je doet of het resultaat ervan. De actie verwijst naar het doelgerichte gedrag dat wordt uitgevoerd om een bepaald resultaat te behalen. Als dit niet het resultaat oplevert dat je voor ogen had, spreken we van een fout.

Er zijn twee typen fouten: bedoelde en onbedoelde fouten. Bedoelde fouten zijn bewuste overtredingen van regels, procedures en normen en hebben als zodanig weinig leerpotentieel. Onbedoelde fouten zijn afwijkingen van het verwachte resultaat. Ze hebben - in tegenstelling tot bewuste fouten - veel leerpotentieel.

Onbedoelde fouten zijn te verdelen in twee categorieën.

De eerste categorie bevat uitglijders en missers. Bij dit type fouten is er een goed plan om het doel te behalen, maar de daaropvolgende actie is niet volgens plan. Stel dat er iets fout is gegaan bij het versturen van een mail. In het geval van een uitglijder is de actie incorrect: de mail wordt verzonden aan een andere geadresseerde. Bij een misser wordt de actie vergeten: de mail wordt niet verzonden.

Bij de tweede en de laatste categorie spreken we van ‘echte’ fouten: het bedachte plan is niet geschikt om het beoogde doel te behalen. Bijvoorbeeld: het versturen van een mail is niet het geschikte middel om het persoonlijk contact aan te halen (zie figuur 1).

De laatste categorie betreft het type fouten waaraan wordt gerefereerd als het gaat om het leren van fouten. Cannon & Edmondson (2005) definiëren dit type fouten als een afwijking van een resultaat dat je verwacht en nastreeft. Wat hen betreft, gaat het hier zowel om vermijdbare fouten als om onvermijdelijke uitkomsten, doordat je bijvoorbeeld aan het experimenteren bent of bewust risico neemt.

De consequenties van een fout kunnen divers zijn. In essentie zijn de consequenties de gevolgen en implicaties van de afwijking van het gewenste resultaat. Desondanks impliceert de afwijking niets over de aard van het gevolg. Een fout kan tal van kleine of ernstige en positieve of negatieve gevolgen hebben, afhankelijk van de situatie of het systeem waarin de fout plaatsvindt (Van Dyck, 2000). Een van de positieve gevolgen van een fout is het leren.

Een fout van twee kanten Hoe organisaties omgaan met fouten hangt sterk samen met hun perspectief op fouten en de consequenties. Je kunt hierbij grofweg twee verschillende organisaties onderscheiden: de fout-vermijdende organisaties en de fout-managende organisaties. Het verschil tussen deze twee organisaties is hoe er binnen de organisatie tegen fouten aangekeken wordt.

Fout-vermijdende organisaties

In de fout-vermijdende organisaties worden fouten gezien als een verlies van tijd en geld of worden ze geassocieerd met slechte producten. Fouten moeten dan ook te allen tijde voorkomen worden. Er worden allerlei tools, processen en systemen ingericht om het risico op fouten te minimaliseren.

Fout-managende organisaties

Organisaties die het foutenmanagement-perspectief hebben zijn zich ervan bewust dat fouten een bijproduct zijn van een omgeving waarin gewerkt wordt en dat fouten dus niet uit te sluiten zijn. Vanuit dit perspectief kom je dan ook met name in actie nadat een fout is geconstateerd. Je legt de focus op het verminderen van de negatieve gevolgen van een fout en het vergroten van de positieve gevolgen van een fout.

Wanneer organisaties het vermijden van fouten als enige perspectief hebben, is de kans groot dat er te veel vertrouwd wordt op het systeem en dat fouten daardoor over het hoofd worden gezien. Frese & Keith (2015) raden dan ook aan dit perspectief aan te vullen met foutenmanagement.

Strategieën voor het omgaan met fouten

Om het foutenmanagement te verbeteren, onderscheiden Rybowiak, Garst, Frese & Batinic (1999) acht verschillende strategieën die individuen hanteren in het omgaan met fouten. Dit zijn: het analyseren van fouten, het zo snel mogelijk corrigeren van fouten, het verbeteren op de lange termijn, het communiceren over fouten, bewust risico nemen, anticiperen op fouten, het verhullen van fouten en stress door fouten. In mijn onderzoek (zie kader Onderzoek) vond ik nog twee additionele strategieën, namelijk: het identificeren van fouten en het de-escaleren van de emoties die met de fout gepaard gaan. Op team- en organisatieniveau zijn al deze strategieën onder te verdelen in drie kernstrategieën: meesterschap, bewustzijn en angst voor fouten.

 

strategie omgaan met fouten

De literatuur laat zien dat de kernstrategie ‘meesterschap’ is gelinkt aan het verminderen van de negatieve consequenties van een fout en het ontwikkelen van betere plannen voor de toekomst. Het bewustzijn dat fouten nu eenmaal voorkomen, helpt daarentegen weer sterk bij het herkennen en opsporen van fouten wanneer deze voorkomen. Hoe beter organisaties zijn in het toepassen van deze strategieën, hoe groter de kans dat zij zullen leren van fouten. De angst voor fouten is gerelateerd aan een negatieve houding ten opzichte van fouten. Deze houding kan ontstaan omdat het veel spanning en stress kan opleveren als een fout optreedt. Deze kernstrategie zie je veel in organisaties waar werknemers veroordeeld worden of zich veroordeeld voelen na een fout.

(...)

Het leren van fouten verwijst naar de activiteiten die worden ondernomen om inzichten uit de ongewenste of onverwachte resultaten te halen en op basis hiervan toekomstig gedrag en toekomstige werkprocessen en systemen aan te passen. In deze definitie wordt leren niet alleen gezien als een uitkomst, maar ook als een proces.

(...)

[Het is] belangrijk een leercultuur te creëren waarin het leren van fouten kan ontstaan. Belangrijke kenmerken van zo’n cultuur zijn: voorbeeldgedrag van de leiders, tijd en het gebruikmaken van verschillende perspectieven. Het gedrag van de organisatieleiders is sterk van invloed op het gedrag van medewerkers tegenover fouten. Wanneer leiders een open houding hebben ten aanzien van fouten, zelf ook verantwoordelijkheid nemen en zich kwetsbaar op durven te stellen wordt er veel meer geleerd van fouten dan in organisaties waar dit niet zo is. Daarnaast is het creëren van tijd voor het analyseren en communiceren een belangrijke voorwaarde voor het succesvol leren van fouten. Dit kan, onder andere, door hier in vergaderingen structureel tijd voor te nemen of ruimte te faciliteren voor reflectiemomenten. Ook kan het helpen om gebruik te maken van verschillende perspectieven om fouten te voorkomen en te analyseren. Hierbij kun je bijvoorbeeld denken aan teams waarin mensen met verschillende functies zitten. De verschillende perspectieven bieden frisse input in het proces, die door degenen die erin zitten misschien over het hoofd wordt gezien omdat bepaalde zaken te vanzelfsprekend zijn. Daarnaast kun je natuurlijk ook altijd in het klein beginnen. Kijk bijvoorbeeld eens naar een situatie die anders liep dan gedacht, aan de hand van de volgende vragen:


Leren van fouten is essentieel om tot verbeteringen en vernieuwingen te komen. Het is dan ook belangrijk niet alleen te focussen op het voorkomen van fouten, maar ook op het toepassen en ontwikkelen van strategieën die het leren van fouten ondersteunen. Belangrijke strategieën hierin zijn het herkennen, analyseren en bespreekbaar maken van fouten. Dit laatste vraagt leiderschap en kwetsbaar durven zijn. Ook in dit ‘bespreekbaar maken’ zullen wellicht fouten worden gemaakt. Dit maakt het extra belangrijk zaken niet als fout te bestempelen, maar als iets wat anders loopt dan verwacht, om vervolgens op zoek te gaan naar het leermoment dat daarin versleuteld zit.

Bron: Van fout tot leerervaring, Kirste den Hollander; in: O&O / NR3 2017

 

 

Laatst aangepast op zondag, 15 september 2019 15:30  
Formeel leren vs. informeel leren volgens Arets & Heijnen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

leren learn

In het boek Kostbaar misverstand - van training naar business improvement beschrijven Jos Arets & Vivian Heijnen het verschil tussen informeel leren en formeel leren als volgt:

prestatiemanagement thomas gilbert

Formeel versus informeel leren

Leren wordt vereenzelvigd met georganiseerde activiteiten op school en op verschillende locaties in de vorm van cursussen, trainingen en werkconferenties. Dit wordt formeel leren genoemd.

Informeel leren heeft betrekking op alle leeractiviteiten die zonder tussenkomst van een organisatie (onderwijsinstelling, trainingsbureau of werkgever) plaatsvinden: het ongeorganiseerde leren in het professionele en persoonlijke leven. Informeel leren is dus geen cursus of training waar je een diploma of certificaat mee kunt halen. Feitelijk kent informeel leren dan ook geen begin of einde en geen verschil tussen professioneel en persoonlijk. Mensen leren informeel 24/7/365 en dat is van niet te onderschatten belang - ook voor het onderwijs.

(...)

De invloed van informeel leren

Informeel leren heeft invloed. Uit onderzoek komen verschillende kengetallen naar voren, maar vrij algemeen wordt aangenomen dat de verhouding tussen formele en informele leeractiviteiten 20/80% bedraagt.

Bron: Kostbaar misverstand - van training naar business improvement, Jos Arets & Vivian Heijnen

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 08 september 2019 12:12  
Job aids volgens Joe Willmore
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

performance support job aids aid

Joe Willmore beschrijft in zijn boek Job Aids Basics de 10 verschillende vormen van job aids:

prestatiemanagement thomas gilbert

 

[P]erformers have different types of information needs. (...) The purpose of a job aid is to provide data or information so that a performer can minimize the need to memorize task details while applying existing skills and knowledge. (...) All job aids, regardless of their form of delivery, fall into one of 10 formats. Some job aids,  because of the nature of the task, may combine two formats, such as a checklist that includes multiple arrays, or a script that inclueds a decision table.
  1. Reminder: prompts performer behaviour with a simple set of instructions. Often these instructions consists of a single sentence, phrase, or object.

  2. Match: provides an example or model for the performer to compare their work against. It shows what the final product is supposed to look like. It can also be an alignment or quality specification resource by demonstrating what the product needs to match or be identical to..

  3. Step: focuses on the correct sequence or order of the job. Typically, it is used when it makes sense to break the work down into steps, usually because the task is complex or the order of that steps is critical for success.

  4. Checklist: serves as a reminder of items to be completed or inspected.

  5. Worksheet: provides a format, usually some kind of calculation, for performers to work on. Worksheets help keep the work neat or remind the performer of the calculation format, thus minimizing errors.

  6. Process table or flowchart: shows how a series of actions connects to form a process. Thus, it identifies the work process. Most job aids focus on a particular task. ... But a process table or flowchart job aid often deals with more than one particular task; this types of job aid frequently involves tasks that are integrated or related to another.

  7. Decision table: displays information for performers and helps them sort through various options to reach a decision or make an evaluation. It may also help workers discriminate among data.

  8. Troubleshooting diagram: helps a performer systematically identify problems or answers to problems. Typically, this job aids consists of a series of decision tables that follow a sequence or process to help a performer narrow down the definition of a problem to deterimine that cause of a problem. .

  9. Data array: can display the information so that the performer can pick out the relevant information.

  10. Script: provides text that a performer is supposed to follow when dealing with customers.

Bron: Kostbaar misverstand - van training naar business improvement, Jos Arets & Vivian Heijnen

Laatst aangepast op woensdag, 11 september 2019 19:31  
De logica van training volgens Arets & Heijnen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

transferproblematiek logica trainingen arets

In het boek Kostbaar misverstand - van training naar business improvement beschrijven Jos Arets & Vivian Heijnen de het logica-van-training-model van Brinkerhof en Apping (2001):

prestatiemanagement thomas gilbert

De logica van training

... De route van training naar prestatie (vertaald in organisatieresultaten) is als volgt:

'De rationale voor training is gebaseerd op de begrijpelijke vooronderstelling dat competente (dat zijn getrainde) medewerkers effectiever presteren dan minder competente medewerkers.  Bedenk echter wel dat de nadruk ligt op de prestatie en niet op de toename van competenties. De invloed van training is op te vatten als voordelen voor de organisatie (zoals toename van de productie, meer kwaliteit, minder kosten) die ontstaan wanneer verbeteringen van de competenties van de medewerkers manifest worden in verbeteringen van de uitvoering van het werk.'

De logica van training werkt als wordt voldaan aan twee criteria:

  • Een tekort aan kennis en vaardigheden is de oorzaak van het prestatieprobleem.
  • Het geleerde moet kunnen worden toegepast op de werkplek.
'Toepassing op de werkplek' blijkt in de meeste gevallen niet mogelijk. Management, de collega's, de processen en structuren in de organisatie werken dan onvoldoende ondersteunend om het geleerde daadwerkelijk toe te passen. Daardoor heeft de training nauwelijks invloed op de organisatie.
(...)
[Transferproblemen ('prestatieblokkade') kunnen zich voordoen] doordat de ondersteunende processen, structuren en het management het niet goed mogelijk maken het geleerde in de praktijk toe te passen. ... Zelfs als de competentieontwikkeling (groen) uitstekend verloopt, kunnen prestatieblokkades (rood) ervoor zorgen dat deelnemers het geleerde op de werkplek niet kunnen toepassen. Ook blijkt in de praktijk maar al te vaak dat er nauwelijks aandacht is om de transfer van training naar toepassing op de werkplek te laten plaatsvinden, zodat de logica van training wordt geblokkeerd.

Bron: Kostbaar misverstand - van training naar business improvement, Jos Arets & Vivian Heijnen

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 29 september 2019 05:27  
De Abileneparadox volgens Arets & Heijnen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

abilene paradox harvey wieringa

In het boek Kostbaar misverstand - van training naar business improvement beschrijven Jos Arets & Vivian Heijnen het prestatiemanagement-model van Thomas Gilbert (1996):

prestatiemanagement thomas gilbert

De Abilene-paradox

Een hete zondagmddag in Texas. De familie Coleman speelt domino op de veranda Iemand komt op de idee naar Abilene te gaan (circa 100 km verderop) om daar een hapje te eten. De rest van de familie zegt dit een goed idee te vinden. Wat volgt is rampzalig. Te lang in een auto zonder aico. Het eten in het restaurant is behoorlijk verkeerd. Eindelijk terug zegt een van de familieleden dat het toch wel een slecht idee was om naar Abilene te gaan. Dit wordt onmiddellijk door iedereen bevestigd. Niemand had zin om te gaan, maar iedereen stemde in, om maar geen spelbreker te zijn. En dan blijkt zelfs dat degene die het idee opperde om naar Abilene te gaan, dit alleen maar heeft gezegd om iets naar voren te brengen. Terwijl het eigenlijk ook niet zijn bedoeling was om helemaal naar Abilene te rijden.

De Abileneparadox ontstaat als een groep, vaak gedwongen door een bepaalde situatie, tegenovergesteld handelt aan wat de individuele leden eigenlijk willen. Dit wordt verklaard door groepsconformisme en het feit dat de leden van de groep géén feedback durven te geven als gevolg van:

- Angst om te falen;

- Angst om tegen de (schijnbare) groepsconsensus in te gaan.

Voor groepen is het omgaan met overeenstemming vaak net zo moeilijk als het hanteren van conflicten. En dat heeft ongewenste effecten voor individuen en organisaties. Denk bijvoorbeeld aan (management)teams die instemmen met besluiten terwijl ze het daar met zijn allen niet mee eens zijn. Dat kost niet alleen veel geld. Het kan ook letterlijk leiden tot de ondergang van een organisatie of een deel daarvan.

Bron: Kostbaar misverstand - van training naar business improvement, Jos Arets & Vivian Heijnen

Laatst aangepast op zondag, 08 september 2019 13:03  
Prestatieparadocs volgens Arets & Heijnen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

prestatiemanagement prestatieparadox

In het boek Kostbaar misverstand - van training naar business improvement beschrijven Jos Arets & Vivian Heijnen het prestatiemanagement-model van Thomas Gilbert (1996):

prestatiemanagement thomas gilbert

De prestatieparadox

De prestatieparadox ontstaat doordat de manager wél een betere prestatie eist, maar hij níet de interventie kiest waarmee de werkelijke oorzaak van het prestatieprobleem wordt bestreden. Het gevolg is dat de prestatie niet, of uitsluitend toevallig, wordt verbeterd. Niet de oorzaak bestrijden en toch resultaten verwachten ... dat is de kern van de prestatieparadox.

De prestatieparadox wordt onder meer veroorzaakt door:

  • de diplomajacht
  • de opleidingsreflex
  • de druk op de manager om de prestaties van de organisatie te verbeteren
  • het principe van 'in oplossingen denken'

Bron: Kostbaar misverstand - van training naar business improvement, Jos Arets & Vivian Heijnen

Laatst aangepast op zaterdag, 07 september 2019 06:08  
Operational excellence volgens Joes Wigman
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

operational excellence

operational excellence joes wigman

Operational Excellence in klassieke zin is een van de drie te kiezen strategieën uit het model van Tracey en Wiersema, te weten Operational Excellence, Customer Intimacy en Product Leadership. Basisgedachte is dat je als organisatie moet kiezen op welk vlak je wil uitblinken. Operational Excellence is in deze definitie een strategie van zo goedkoop mogelijk je product of dienst aan je klant of eindgebruiker leveren en daarmee is de kous af. In het verlengde hiervan is de vaak verkeerd geïnterpreteerde term Lean (and mean) een logisch onderdeel van Operational Excellence. Lean wordt dan ten onrechte gezien als filosofie waarbij alleen maar zoveel mogelijk niet waarde toevoegende activiteiten moeten worden geëlimineerd om daarmee een slanke organisatie te krijgen. Schrappen om kosten te besparen en zo de strategie Operational Excellence na te streven. Dit echter niet de basis van Lean noch van Operational Excellence.

(.....)

In het boek “Operational Excellence nieuwe stijl” nemen de auteurs, Marcel van Assen, Roel Notermans en ondergetekende, afstand van zowel het model van Tracey en Wiersema als van de daarin gehanteerde definitie. Wij zijn ervan overtuigd dat je in deze tijd niet meer kunt kiezen uit één van deze strategieën, maar dat je zowel uitstekende service en klantinteractie moet bieden (Customer Intimacy), voortdurend bezig moet zijn met productvernieuwing (Product Leadership) en een operationeel excellent voortbrengingsproces moet hebben, ongeacht je positionering in de markt. Met andere woorden, bedrijven die opereren aan de onderkant van een markt, zijn niet perse operationeel excellent en omgekeerd bedrijven die in het hogere segment van een markt opereren kunnen wel degelijk operationeel excellent zijn. Operational Excellence draait volgens ons dus niet om zo goedkoop mogelijk, maar om zo goed mogelijk.

Operational excellence betekent dat je weet wat een klant / eindgebruiker wil en dat je die behoefte zo goed mogelijk (of net nog iets beter) kunt vervullen. Maar hoe doe je dat? Hier spreekt enerzijds de ingenieur die een optimaal proces wil bouwen waarbij het juiste product of de juiste dienst, op het juiste moment, met zo min mogelijk inspanning van een organisatie aan de klant  / eindgebruiker geleverd kan worden. De elementen die in hun onderlinge samenhang moeten worden geoptimaliseerd zijn (1) de organisatiedoelstellingen, (2) de producten of diensten die de organisatie levert, (3) het voortbrengingsproces, (4) de logistiek en personele besturing ervan, (5) de organisatorische verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en (6) de benodigde middelen.

Bron: Operational Excellence – wat is dat nou eigenlijk?, Joes Wigman

 

Laatst aangepast op zondag, 08 september 2019 12:12  
Negenveldenmodel van Rummler
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Doelen (wat) Ontwerp (hoe) Management
Organisatie Strategie, visie & missie
Organisatiestructuur
Management & sturing
Proces Heldere resultaten
Processtappen
Processturing & coördinatie
Professional Verwachtingen/targets Taken, bevoegdheden, verantwoordeljkheden
Performance, feedback & ontwikkeling

In het boek Kostbaar misverstand - van training naar business improvement beschrijven Jos Arets & Vivian Heijnen het negenveldenmodel van Rummler (1995):

prestatiemanagement thomas gilbert

De samenhang tussen organisaties, processen en professionals

In het negenveldenmodel van Rummler (1995) is de samenhang te zien tussen organisatie, processen en professionals (teams). In deze negen velden zijn de drie prestatieniveaus in samenhang gebracht met de prestatiebehoeften van de organisatie. Deze behoeften verwijzen naar de effectiviteit van de organisatie:

  • Doelen: op ieder prestatieniveau (organisatie, processen en professionals) is het nodig doelen te formuleren, die zijn afgeleid van de behoeften van de klanten in termen van service, kwaliteit, kwantiteit, kosten en dergelijke.
  • Ontwerp: om de vereiste organisatieresultaten te behalen, moet op alle drie de niveaus een functioneel ontwerp worden gemaakt.
  • Management: sturing van de organisatie, de processen en de professionals is noodzakelijk om de gewenste output te halen.
Het gaat bij Rummler om de samenhang tussen de verschillende velden en om het gegeven dat de organisatie én de processen effectief ingericht moet worden voordat het zinvol is om professionals en teams te trainen of te coachen. Op de keper beschouwd is het nodig dat een organisatie helderheid verschaft over de doelen die de professional moet halen en de taken die hij moet uitvoeren. Effectief en in samenhang functionerende organisaties sturen in acht velden (behalve het veld: performance, feedback en ontwikkeing, BS) op het gewenste gedrag.
(...)

 

Organisaties zijn systemen
Het is niet zo eenvoudig om prestatieproblemen op te lossen. Dat komt onder meer doordat organisaties (complexe) systemen zijn. De verschillende onderdelen functioneren in onderlinge samenhang en in voortdurende interactie met de omgeving.

 

Negenveldenmodel
In het negenveldenmodel van Rummler wordt de systeembenadering van organisaties gevisualiseerd. Problemen en oorzaken van organisaties blijven niet tot één van de negen velden beperkt. ... Als de oplossingen voor problemen op slechts één veld te lokaliseren zijn, dan bestaat er uitsluitend een toevallige kans dat de gekozen oplossing gaat werken.

Bron: Kostbaar misverstand - van training naar business improvement, Jos Arets & Vivian Heijnen

Laatst aangepast op zaterdag, 07 september 2019 05:48  
Prestatiemanagement volgens Thomas Gilbert
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Fysieke middelen Structuur/proces Informatie
Extern

Voorbeelden

- Instrumenten

- Apparatuur

- Technologie/ICT

- Voldoende budget voor projecten

- Infrastructuur

Voorbeelden

- Logische overlegstructuur

- Steun van het management

- Realistisch beleid

- Logische processtappen

- Zinvolle missie

Voorbeelden

- Feedback op prestaties

- Duidelijke standaarden

- Feedback van klanten

- Betrouwbare data


Kennis
Motieven Gezondheid/welzij
Intern

Voorbeelden

- Training

- Hulpmiddelen

- Coaching

- Training op de werkplek

- Continu ontwikkelen

Voorbeelden

- Winstdeling

- Erkenning

- Prestatiebeloning

- Bonussen

- Baanzekerheid

- Status

- Mogelijkheden voor groei

- Waarden

Voorbeelden

- Stressmanagement

- Sportmogelijkheden

- Werk-privé-balans

- Gezondheidszorgsysteem

In het boek Kostbaar misverstand - van training naar business improvement beschrijven Jos Arets & Vivian Heijnen het prestatiemanagement-model van Thomas Gilbert (1996):

prestatiemanagement thomas gilbert

Thomas Gilbert (1996) heeft een model ontwikkeld met zes factoren die de prestaties van organisaties positief of negatief beïnvloeden. De drie factoren in de bovenste rij beschouwt Gilbert als externe factoren of omgevingsfactoren (het gaat om de werkomgeving); deze vallen dus buiten de invloed van de professional. Deze omgevingsfactoren sturen het gedrag van de professionals binnen de organisaties. Dat is logisch. Iedere professional is afhankelijk van fysieke middelen om te kunnen presteren, en de structuur is van belang, evenals de ondersteunend processen en de beschikbare informatie over de voortgang van de geleverde prestaties.

Gilbert ziet de factoren in de onderste rij als interpersoonlijke factoren, die de professional zelf kan beïnvloeden.

(...)

Vraagtekens bij de inzet van trainingen

Organisaties kunnen hun prestatie op basis van de uitkomsten van het onderzoek van Stolovitch in 75 procent van de organisatie-problemen alleen fundamenteel verbeteren door de oorzaken in de (werk)omgeving te bestrijden. En dat gaat dus verder dan de inzet van training of coaching. Toch blijkt dat in de praktijk dat veel managers (en hr-professionals) denken dat problemen in organisaties overwegend worden veroorzaakt door attitudeproblemen, te weinig kennis en/of een gebrek aan vaardigheden. Kortom: door competentieproblemen bij professionals. Dat is een belangrijk reden waarom trainingen en coaching zo massaal worden ingezet om de prestaties van organisaties te verbeteren.

Uit onderzoek blijkt dat circa 80 procent van de prestatieproblemen niet wordt veroorzaakt door een tekort aan competenties van de professional: Dean e.a. (1996), Deming (1996), Harless (1989), Elliot (2007), Piskurich (2002), Rummler (2004), Willmore (2004). Met andere woorden: de invloed van (werk)omgeving op de prestaties van professionals wordt onderschat en tegelijkertijd overschat men de mogelijkheden om via competentieontwikkeling de prestaties van professionals positief te beïnvloeden. Kortom: als de belangrijkste oorzaken van performanceblokkades zijn factoren in de omgeving. En dat terwijl in verreweg de meeste gevallen oplossingen worden geselecteerd op het niveau van de professional(s), waaronder training. Dat leidt niet tot organisatieresultaten als de oorzaken niet in de professionals maar in de (werk)omgeving liggen.

Bron: Kostbaar misverstand - van training naar business improvement, Jos Arets & Vivian Heijnen

Laatst aangepast op vrijdag, 06 september 2019 21:24  
Prestatiemanagement volgens Robert Bacal (2)
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

kpi pi kritische kritieke prestatie-indicator

In het boek Prestatiemanagement stelt Robert Bacal dat als je met prestatiemanagement maximale resultaten wilt behalen, je het moet zien als een systeem dat werkzaam is binnen een groter systeem:

robert bacal prestatiemanagement

Prestatiemanagement is een systeem dat verbonden moet zijn met andere delen van het grote systeem, dat wil zeggen met andere belangrijke functies in de organisatie.

Wat is een systeem?

Wij gebruiken het woord systeem om te verwijzen naar een geheel van samenstellende delen die met elkaar verbonden zijn en op een wederzijds afhankelijke manier samenwerken om iets te realiseren. Een systeem krijgt input en vertaalt die input, door middel van een aantal processen, in output: producten, diensten of informatie.

(1) Prestatieplanning: de manager en de medewerker werken samen aan het identificeren en begrijpen van en het bereiken van overeenstemming over wat de medewerker moet doen, hoe goed het gedaan moet worden, waarom, wanneer enzovoorts.

(2) Voortdurende communicatie over de prestatie: een wederzijds proces gedurende het gehele jaar, om zeker te stellen dat de werkzaamheden op het goede spoor blijven, dat problemen herkend worden vóór zij zich voordoen, en dat zowel manager als medewerker op de hoogte blijven van de gang van zaken.

(3) Het verzamelen van gegevens, observeren en documenteren: het verzamelen van gegevens is het vergaren van informatie over de prestaties van de organisatie of van individuen, met als doel die prestaties te verbeteren. Observeren is één manier waarop een manager gegevens kan verzamelen. Documenteren is het vastleggen van de verzamelde gegevens.

(4) Bijeenkomst voor prestatiebeoordeling: een proces waarin manager en medewerker samenwerken bij het evalueren van de mate waarin de medewerker de overeengekomen doelstellingen heeft bereikt, en waarin zij samenwerken om opgetreden moeilijkheden te overwinnen. Wordt ook wel 'beoordelingsgesprek' of 'prestatie-evaluatiegesprek' genoemd. Duidt meestal op een jaarlijkse bijeenkomst.

(5) Analyse van prestaties en coaching:

Prestatieanalyse

Proces van problemen oplossen en communiceren dat gebruikt wordt om de echte onderliggende oorzaken van prestatieproblemen of tekortkomingen te identificeren, voor een individu, voor een afdeling of zelfs voor de gehele organisatie.

Coaching

Proces waarin iemand die meer kennis van een bepaalde activiteit heeft, samenwerkt met een medewerker, om hem of haar te helpen de kennis en vaardigheden te ontwikkelen die nodig zijn om de prestatie te verbeteren.

 

Bron: Prestatiemanagement, Robert Bacal

 

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 07:04  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Action springs not from thought, but from a readiness for responsibility.

Dietrich Bonhoeffer

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 175 gasten online
Artikelen

manage oorzaak niet resultaat edwards deming

Banner

geweldloze communicatie marshall rosenberg

Geweldloze communicatie
Ontwapenend, doeltreffend en verbindend
Marshall Rosenberg

Bij Managementboek.nl | Bol.com









Lean boekentips

Dagstarts en Hoshin Kanri
Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri
Bert Teeuwen

Bij Bol.com | Managementboek

Banner