• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into...
Bluff Your Way Into
Productief denken volgens Tim Hurson
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Productief Denken volgens Tim Hurson

In het boek Think Better beschrijft Tim Hurson een aanpak voor productief denken (productive thinking). De aanpak bestaat uit de onderstaande zes stappen voor het ontwikkelen van goede ideëen:

  1. What's Going on?.

  2. What's Success?.

  3. What's the Question?.

  4. Generate Answers.

  5. Forge the Solution

  6. Align Resources.

Het is opvallend dat drie van de zes stappen gaan over de probleemstelling. Tim Hurson illustreert dit met een citaat van Peter Drucker: “The most serious mistakes are not being made as a result of wrong answers. The truly dangerous thing is asking the wrong question.”

De volgorde van de zes stappen zorgt - als het goed is - als vanzelf voor creativiteit.

Stap 1 – What’s Going On?
Met behulp van vijf vragen verken je de het onderwerp zo breed mogelijk:
1. Wat is het probleem/vraagstelling?
2. Wat is de impact?
3. Wat is de informatie? Wat weet je en wat moet je nog te weten komen in relatie tot je vraag?
4. Wie is er bij betrokken?
5. Wat is de visie en de beoogde toekomst (Target Future)?

Stap 2 – What’s Succes?
Doel van de 2e stap is het verder uitwerken van de bij stap 1 ontwikkelde toekomstvisie tot een concreet beeld van de gewenste situatie. Doel is te komen tot specifieke, observeerbare succescriteria waarmee je de oplossing achteraf kan beoordelen én - door je ook in te beelden hoe het is om het doel bereikt te hebben (wat is er anders is, hoe dit voelt, wat je hierbij ziet en denkt) - ook de 'drive' te ontwikkelen om het heldere einddoel ook daadwerkelijk te bereiken.

Stap 3 – What’s the Question?
De centrale vraag binnen het Productief Denk-model is welke vragen beantwoord moeten worden om het einddoel te bereiken, de zgn. Catalytic Questions; vragen die alles in beweging zetten.

Stap 4 – Generate Answers
De 4e stap is de fase van het genereren van ideëen. Verzamel zoveel mogelijk ideëen en antwoorden bij de 'Catalytic Questions', om vervolgens de meest veelbelovende en intrigerende ideeën verder uit te gaan werken.

Stap 5 – Forge the Solution
Het verder uitwerken van de bij stap 4 geselecteerde ideeën. Belangrijk hierbij is om de ideëen te vergelijken met bij stap 2 opgestelde succescriteria. De ideëen die het best aansluiten bij de succescriteria kun je vervolgens verder uitwerken, zodat er een steeds betere oplossing ontstaat voor het probleem.

Stap 6 – Align Resources
In de laatste stap bepaal je welke acties en middelen die er nodig zijn om het uiteindelijke idee uit te voeren.

Bron: http://www.via-nova-architectura.org/blogs/hans-bot/thnik-better.html en http://www.deinspiratiekamer.nl/blog/productief-denken

Laatst aangepast op vrijdag, 16 juli 2021 09:18  
80/20-principe
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Pareto principle 80 20 rule Vilfredo lean

80/20 principe richard koch

Wat houdt het 80/20-principe in? Het 80/20-principe vertelt ons dat het in een willekeurige populatie waarschijnlijk is dat sommige dingen veel belangrijker zijn dan andere. Een goed referentiepunt of geschikte hypothese is dat 80 procent van de resultaten of output voortvloeit uit 20 procent van de oorzaken en soms uit een kleiner deel van de invloedrijke krachten.

(...)

Werkelijk effectieve mensen en organisaties laven zich aan de weinig invloedrijke krachten in hun wereld en doen daar hun voordeel mee

De allerbelangrijkste boodschap van dit boek is dat het 80/20-principe ons dagelijks leven sterk kan verbeteren. Iederen kan effectiever en gelukkiger worden. (...) De kern van deze vooruitgang bestaat uit een vervangingsproces. Middelen die weinig effect sorteren worden niet of mondjesmaat gebruikt. Middelen die zeer effectief zijn, worden zoveel mogelijk gebruikt. Elk middel wordt optimaal benut op de plek waar het zijn grootste waarde heeft. Waar mogelijk worden zwakke middelen zo ontwikkeld, dat ze het gedrag van sterke middelen kunnen nabootsen.

De Franse econoom J.B. Say bedacht het woord 'entrepreneur' (ondernemer) omstreeks 1800, toen hij zei: "de ondernemer verschuift economische middelen van een weinig productief terrein naar een productiever en rendabeler terrein.".

Wat J.B. Say het werk van ondernemers noemde, noemen financiële experts tegenwoordig arbitrage. Internationale financiële markten zijn er als de kippen bij om abnormatiliteiten in waarde, bijvoorbeeld tussen wisselkoersen, te corrigeren. Maar bedrijven en mensen zijn gewoonlijk weinig bedreven in dit soort ondernemerschap of arbitrage: middelen verplaatsen van een plek waar ze slechte resultaten voortbrengen naar een plek waar ze een tot een betere output leiden; of laagwaardige middelen afstoten en hoogwaardige middelen aanschaffen. We beseffen meestal niet in welke mate sommige middelen, maar slechts een kleine minderheid, superproductief zijn. Juran noemt deze middelen de 'enkele cruciale factoren' (vital few). De meerderheid - de 'vele onbelangrijke factoren' (trivial many) - vertoont ondertussen weinig productiviteit of heeft zelfs een negatieve waarde. Als we in alle aspecten van ons leven het verschil beseften tussen de 'enkele cruciale' en de 'vele onbelangrijke' factoren, en daarnaar handelden, konden we alles wat we van waarde achtten, verveelvoudigen.

Ik (Richard Koch, BS) geloof dat het 80/20-princie een grote belofte inhoudt. Het principe laat beslist helder zien wat toch al overduidelijk is: dat er een gigantische verspilling is op allerlei terreinen, in de manier waarop de natuur werkt, in het bedrijfsleven, in de maatschappij en in ons leven. Als het typerend is dat 80 procent van de resultaten voortkomt uit 20 procent van de input, dan geldt automatisch ook het omgekeerde: dat meestal 80 procent van de input, de grote meerderheid, maar een marginaal effect van 20 procent heeft..

(...)

Paradoxaal kan zo'n grote verschilling schitterend niews zijn, als we het 80/20-principe niet alleen gebruiken om lage productiviteit vast te stellen en te hekelen, maar het ook creatief benutten en er iets positiefs mee doen. We kunnen ontzettend veel verbeteren door de natuur en ons eigen leven anders in te richten en een nieuwe koers te geven. De natuur verbeteren en weigeren om de status quo te accepteren, is de manier om vooruitgang te boeken. (...) George Bernard Shaw zei het treffend:

De redelijke mens past zich aan de wereld. De onredelijke blijft proberen om de wereld aan zichzelf aan te passen. Daarom hangt alle vooruitgang af van de onredelijke mens.

De implicatie van het 80/20-princie is dat de output niet alleen verhoogd, maar zelfs verveelvoudigd kan worden, als we de weinig productieve input bijna net zo productief kunnen maken als de sterk productieve input.

Bron: Het 80/20-principe, Het geheim van meer bereiken met minder moeite, Richard Koch

Laatst aangepast op vrijdag, 16 juli 2021 09:17  
Systeemdenken volgens Hartog, De Korte en Otten
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

aggregatieniveau systeemdenken systeembenadering

 

Peter Hartog, Ron de Korte en Jan Otten beschrijven op hun website een aantal belangrijke kenmerken van de systeemleer:

systeemleer begrippen aspectsysteem subsysteem

In de systeemkunde spreekt men wel over subsystemen en aspectsystemen. Een subsysteem is een deelverzameling van alle elementen in het systeem, waarbij alle relaties aanwezig blijven. Een aspectsysteem selecteert juist een aantal relaties, zonder componenten weg te laten.

De systeemtheorie denkt in gehelen, waarbij het geheel, als gevolg van de meerwaarde die ontstaat door de relaties tussen de gedefinieerde delen, meer is dan de som der delen. Voor organisaties betekent dit, dat eigenschappen van de organisatie sterk afhankelijk zijn van de samenhang die tussen de gekozen organisatie-elementen is aangebracht. Zowel de elementen als de relaties zijn daarbij onderwerp van analyse.
Een systeem maakt deel uit van een groter geheel, van diens omgeving. Beschouwd als een open systeem, bestaan er relaties met die omgeving. Het systeem wordt beïnvloed door factoren in de omgeving en vervult daarin een functie. Het systeem is met andere woorden doelgericht. De systeembenadering dwingt de functie van het systeem helder te maken, redenerend vanuit de omgeving.

Afbakening
De werkelijkheid als geheel is te complex om te beschouwen, zodat deze moet worden ingeperkt tot dat gebied dat gezien de probleemstelling relevant is. De systeembenadering dwingt tot en geeft richting aan een aantal zogenaamde modelleringsbeslissingen, waarmee het systeem, en daarmee het onderzoeksveld, wordt afgebakend en het niveau van analyse wordt bepaald. Dit worden respectievelijk de systeemgrens en het aggregatieniveau genoemd.

Om de complexiteit van de werkelijkheid zoveel mogelijk hanteerbaar te maken en het onderzoek zo goed mogelijk te enten op de probleemstelling, is het mogelijk de beschouwing te beperken tot het meest relevante deel van het systeem. Twee soorten deelsystemen kunnen worden onderscheiden:

  1. Subsystemen, waarbij de grens van het oorspronkelijke systeem wordt ingeperkt tot een deelverzameling van de elementen. Dit betreft die elementen, die sterk met elkaar samenhangen in relatie tot de functie van het te bestuderen subsysteem. Subsystemen hoeven dus niet per se samen te vallen met afdelingen. De rest van het oorspronkelijke systeem wordt dan als omgeving van het subsysteem beschouwd. Het subsysteem is ook weer een systeem, maar dan op een lager niveau van beschouwing. Dit wordt een lager aggregatieniveau genoemd.

  2. Aspectsystemen, waarbij de grens van het systeem niet verandert, maar wordt ingezoomd op een deel van de beschouwde relaties tussen de elementen. Zo kan men bijvoorbeeld kijken naar alle informatierelaties of naar alle sociale relaties die er bestaan.

aspectsysteem subsysteem systeemdenken

Doorgaans hebben we te maken met combinaties van sub- en aspectsystemen. We zijn geïnteresseerd in een bepaald deel van de organisatie en beschouwen dat als een subsysteem. Binnen dit subsysteem gaat onze aandacht vooral uit naar een bepaald type relaties tussen de elementen, bijvoorbeeld de informatiestromen.

Bron: De systeembenadering

 

 

 

 

Laatst aangepast op zaterdag, 12 juni 2021 13:21  
Systeemdenken volgens Jan in 't Veld
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

veld aspectsysteem subsysteem

Volgens Jan in ’t Veld heeft een systeem drie essentiële kenmerken:
• een systeem wil een doel bereiken,
• het systeem bevat een verzameling elementen,
• er bestaat een samenhang tussen die elementen.

Een systeem bestaat dus uit een verzameling mensen en middelen die samenwerken om het systeemdoel te bereiken. In ’t Veld definieert een systeem als een, afhankelijk van het door de onderzoeker gestelde doel, binnen de totale werkelijkheid te onderscheiden verzameling elementen. Deze elementen hebben onderlinge relaties en (eventueel) relaties met andere elementen uit de buitenwereld.

Volgens de definitie bevat een systeem elementen. Elementen zijn de kleinste delen die de onderzoeker wil bekijken, gezien zijn doel. Elementen kunnen zowel materieel (stoelen, mensen) als niet-materieel (dienst, informatie) zijn. De opsomming van alle verschillende elementen in het systeem noemen we de inhoud, zoals stoelen, tafels, mensen enzovoort. Nu kunnen die elementen ook nog eigenschappen hebben. Dit kan van alles zijn, fysieke, sociale of esthetische eigenschappen. Een mens heeft bijvoorbeeld als eigenschappen een bepaalde lengte, een bepaald karakter.

Nu is in de definitie van een systeem gesteld dat de elementen relaties hebben. Dat betekent dat er een bepaalde samenhang tussen hen is. Die elementen beïnvloeden elkaar, dus een eigenschap van een element kan een verandering tot stand brengen in de waarde van een eigenschap van een ander element. (…) De opsomming van alle relaties in een systeem noemen we de structuur. Als we de relaties binnen het systeem bekijken, spreken we van de interne structuur. Als we de relaties met de buitenwereld erbij betrekken, betreft het de externe structuur. Spreken we van de buitenwereld ofwel van de totale werkelijkheid, dan noemen we dat het universum.

Subsystemen en aspectsystemen
Een systeem bestaat uit elementen en relaties. Soms is het systeem te groot om in zijn geheel te bestuderen en splitsen we het op in subsystemen. Denk bijvoorbeeld aan een multinational die binnen de productieafdeling van een van zijn dochterbedrijven problemen heeft. Het heeft geen zin om het hele systeem ‘multinational’ te bekijken, en ook niet het subsysteem ‘dochterbedrijf’; we bekijken in dit geval alleen de afdeling van het dochterbedrijf.

Een subsysteem is een deelverzameling van de elementen van het systeem, waarbij alle oorspronkelijke relaties tussen de elementen onveranderd behouden blijven. Het is het beste om in een organisatie, afhankelijk van het probleem, die subsystemen te kiezen die een min of meer zelfstandig deel vormen of die een bepaald proces in zich hebben. Dit is belangrijk om duidelijk de grenzen te kunnen stellen. Bijvoorbeeld een afdeling financiële zaken of een informatiestroom door het hele bedrijf.

Binnen de systeembenadering staan de elementen van een (sub)systeem en de relaties daartussen centraal. Als we van die verschillende relaties een deel afsplitsen, spreken we van een aspectsysteem. (…) Een aspectsysteem is een deelverzameling van de relaties in het (sub)systeem, waarbij alle elementen onveranderd behouden blijven.

Mengvormen van sub- en aspectensystemen zijn ook mogelijk. Bijvoorbeeld als we we van een bepaald subsysteem, de klas, een bepaald aspect bestuderen, bijvoorbeeld de studenten bekijken die lid zijn van de studentenvereniging. Dan is sprake van een sub-aspectsysteem.

We onderscheiden het systeem en zijn omgeving. Het systeem wil een doel in die omgeving bereiken en vervult daarvoor verschillende functies.Om het onderscheid tussen het systeem en zijn omgeving heel duidelijk te maken, moeten we ergens een systeemgrens trekken. In- en uitvoeren stromen dus door deze grens heen. In de praktijk is het best lastig die grens te bepalen. Als we het systeem te ruim nemen, is er kans dat het proces steeds onoverzichtelijker wordt. Nemen we het systeem te nauw, dan kunnen we misschien de oorzaak van het te onderzoeken probleem niet vinden.

Bron: Analyse van bedrijfsprocessen – een toepassing van denken in systemen, Marylse in ’t Veld & Jan in ‘t Veld



Laatst aangepast op zaterdag, 12 juni 2021 13:18  
Leren volgens David Kolb
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

leercyclus kolb leren dimenses

david kolb leren leercyclus

In een artikel uit 1976 'Management and the Learning Process' geeft David Kolb aan dat Kurt Lewin al eerder geconcludeerd had dat ervaring een grote rol speelt bij leren. De leercyclus is dan ook een meer modelmatige uitgewerkte vorm van diens ideeën over ervaringsleren.

Waren de polen abstract en concreet ervaren (als één dimensie van het leren) al langer bekend, in genoemd artikel bespreekt Kolb de 'twee dimensies van het leren'.

De eerste dimensie wordt verbeeld door de lijn van concreet naar abstract. De tweede lijn wordt getrokken tussen de polen actief experimenteren en reflectief observeren.

Kolb ontwikkelde deze twee dimensies onder invloed van onderzoeken die hij uitvoerde bij managers en bij managementstudenten van Massachusetss, waaraan hij toentertijd als onderzoeker en hoogleraar verbonden was. (...) Zijn belangrijkste doelstelling was hulpmiddelen te ontwikkelen om het leren van managers te optimaliseren.

(...)

Kolb spreekt over een leercyclus om aan te geven dat er sprake is van een aantal opeenvolgende stappen tijdens het leren. Stappen die niet ophouden zoals bij een cirkel, maar zich spiraalsgewijs ontwikkelen en verdiepen. Het cyclische (terugkerende) karakter van het leren geeft aan dat we van een concrete ervaring leren door te observeren en te reflecteren op die ervaring, theoretische modellen en concepten erbij te betrekken waardoor nieuwe plannen en opties geformuleerd kunnen worden. Na een keus gemaakt te hebben, wordt er geëxperimenteerd met een nieuw plan en dit experiment levert een nieuwe ervaring op. Dan heb je geleerd (dat wil zeggen je gedrag veranderd) op een dieper niveau. Op basis van deze leerervaring kun je op een dieper niveau voortgaan met leren.

Bron: Cirkelen rond Kolb, Jeroen Hendriksen

Laatst aangepast op zaterdag, 12 juni 2021 13:03  
Overtuigend gedrag volgens Marjan Haselhoff
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

bateson dilts logische niveaus

Marjan Haselhoff beschrijft in haar boek .... hoe en waarom overtuigingen bepalend zijn voor ons gedrag. Dit gebaseerd op het door Robert Dilts ontwikkelde model van logische denkniveaus (op basis van het werk van Gregory Bateson):

overtuigingen overtuiging

Overtuigingen bepalen ons gedrag

Overtuigingen zijn de basis van ons gedrag. Gedrag laat zich omschrijven als 'alles wat je doet'.

Je gedrag bepaalt uiteindelijk of je wel of niet effectief bent. Maar gedrag is er niet zomaar. Het komt voort uit overtuigingen. Bedenk dat je wel zestigduizend gedachtes per dag hebt en de meeste daarvan zijn overtuigingen. Geen wonder dat je soms gek wordt van jezelf. Iemand die neigt naar depressiviteit heeft al snel honderduizend gedachtes per dag. Deze overtuigingen ontstaan opvoeding, vrienden, familie, school en de cultuur waarin je opgroeit. Zo'n vijfennegentig procent van deze overtuigingen heb je velaal onbewust aangenomen voor je tweeëntwintigste jaar.

Het is deze set aan overtuigingen die bepaalt hoe je nu in het leven staat. Ieders set aan overtuigingen is verschillend en dat bepaalt uiteindelijk het werkelijke verschil tussen ons als mensen. Natuurlijk is er een verschil in geaardheid tussen ons als mensen en zien we er allemaal anders uit. Dit zijn echter niet de verschillen waarin wij ons als mensen werkelijk van elkaar onderscheiden. Stel je maar eens voor dat ie bent opgevoed bij Beatrix en Claus ... Zou je dan dezelfde persoon zijn geweest die je nu bent geworden? Hoogstwaarschijnlijk niet. Waarschijnlijk had je dan een heel andere set aan overtuigingen meegekregen (gecreëerd) in je leven.

Het onderstaande model laat zien dat overtuigingen bepalend zijn voor gedrag. Op persoonlijk niveau is je karakter een optelsom van alle onderliggende lagen. Je karakter wordt gevormd door je gedrag, communicatie, emoties en overtuigingen die jij bij je draagt.

Goed nieuws: gedrag komt dus voort overtuigingen. En aangezien ooit bewust of onbewust zijn aangenomen door jou betekent dit dat de veelgehoorde aanname dat je nu eenmaal bent wie je bent, komt te vervallen. Jij kunt wel degelijk veranderen! Hoe? Door op zoek te gaan naar overtuigingen waar jij onbewust last van hebt, die jou belemmeren en daardoor leiden tot gedrag waar je niet blij mee bent (je ineffectieve gedrag). Realiseer je dat overtuigingen de bril zijn waardoor jij naar de wereld kijkt. Jouw bril, met alle interpretaties van dien, bepalen wat jij doet en zegt. En nog belangrijker: iedereen heeft zijn of haar eigen bril. Dit laatste vergeten we vaak. We denken dat onze eigen 'bril' de waarheid bevat. Meer hierover aan het einde van deze stap.

Besef je verder dat overtuigingen zichzelf versterken. Wanneer jij erachter komt dat je bijvoorbeeld je leven lang al de overtuiging hebt 'ik moet mensen helpen' je ook altijd mensen om je heen ziet die te helpen zijn. Je overtuiging wordt dus iedere keer weer bevestigd door de omgeving. Dit komt alleen maar omdat jij vanuit jouw bril, met jouw overtuiging, onbewust de wereld op deze manier waarneemt. Je overtuiging wordt dan een selffulfilling prophecy: je wilt zien wat je gelooft. Dit doe je niet expres, het is een volkomen onbewust proces. Op deze manier graaf je echter wel steeds dieper je overtuiging in. De overtuiging wordt steeds meer waar voor jou. En is het ontzettend lastig te bedenken dat ten eerste die overtuiging van jou is en dus te veranderen is, en dat ten tweede je een geheel andere overtuiging zou kunnen hebben. Bijvoor-beeld de overtuiging: 'Mijn kracht is helpen, ik help anderen in hun werk door zelf oplossingen te bedenken voor hun eigen situatie.'

Belangrijk is dat je alleen overtuigingen gaat veranderen, en daarmee gedrag, wanneer je last hebt van eigen gedrag. Dit is van cruciaal belang. Je moet zelf ontdekken welk gedrag niet meer effectief is. Pas dan ben je gemotiveerd te willen veranderen.

Het ontdekken van overtuigingen kan soms lastig zijn. Er is veel moed en lef nodig om je overtuigingen bloot te leggen. Je hebt namelijk geen idee wat je tegenkomt. Het kan dus heerlijk zijn om te blijven geloven dat jij je gedrag niet kunt veranderen. Dat je nu eenmaal zo bent. Het lost alleen niets op. Je blijft doen wat je altijd al deed en dan krijg je ook altijd wat je al kreeg. Er zal niets veranderen.

Twee soorten overtuigingen
Er zijn helpende en belemmerende overtuigingen. Die laatste worden ook wel 'interne saboteurs' genoemd. Wat is een belemmerende over-tuiging? Een belemmerende overtuiging is een overtuiging die leidt tot gedrag waar je last van hebt. Stel, je hebt moeite met het loslaten van je medewerkers. Dan kan een belemmerende overtuiging zijn: 'Ik vind het moeilijk mensen te vertrouwen.' Zo'n overtuiging draag je vaak al jaren bij je. Ooit heb je zelf een ervaring gehad met mensen die niet te vertrouwen waren, of je hebt vaak gehoord van iemand anders dat mensen niet te vertrouwen zijn. Deze overtuiging is een eigen leven gaan leiden en je bent hem volledig gaan geloven. Deze overtuiging is allesbehalve helpend om je mensen meer los te laten.

Helpende overtuigingen zijn overtuigingen die de oorsprong zijn van gedrag waar je blij mee bent. Helpende overtuigingen moet je vooral houden. Ga die niet veranderen. Word je wel bewust van je helpende overtuigingen. Stel, je vindt het makkelijk om nee te zeggen tegen anderen. Dan heb je waarschijnlijk een helpende overtuiging die in de richting gaat van: 'Ik durf de confrontatie aan te gaan met anderen, een conflict is een uitdaging, een conflict mag lijden tot een ruzie' Wanneer je weet welke helpende overtuigingen bij jou leiden tot gewenst gedrag weet je waar je kracht ligt, waai je goed in bent. Aangezien een belangrijk doel van dit boek is om jezelf beter te begrijpen, is het zeer waardevol je eigen kracht te kennen. Wanneer jij je aandacht meer richt op datgene wat goed gaat, geeft dat een heel tevreden gevoel en ben je hoogstwaarschijnlijk heel effectief

Naast het helder krijgen van je helpende overtuigingen is het de grote uitdaging om belemmerende overtuigingen (je saboteurs) scherp te krijgen. En deze vervolgens te leren ombuigen naar helpende overtuigingen. Je gaat in de volgende stappen leren hoe jij je saboteurs omzet naar helpende overtuigingen en dus positief en effectief gedrag. Eerst is het zinvol dat je een idee krijgt wat overtuigingen precies zijn en welke jij allemaal hebt. Overtuigingen kunnen diep geworteld zijn maar kunnen ook erg aan de oppervlakte liggen. Overtuigingen zijn vaak erg onbewust. Wanneer je bijvoorbeeld iemand voor het eerst ontmoet vind je daar direct iets van. Je plakt direct labels op die ander zoiets als: 'Wat een krachtige uitstraling, 'Wat een mooie bril', 'Wat een vreselijke schoenen', 'Wat een prettige stem'. Dit labelen valt niet uit te schakelen. En dat hoeft ook niet. De kunst is je bewust te worden van al je labels en te ontdekken welke helpend en welke belemmerend zijn in je werk als leidinggevende. Daarom volgen hieronder enkele oefeningen om je overtuigingen te achterhalen.

Bron: Hoe krijgen ze me zo gek, Marjan Haselhoff

Laatst aangepast op zaterdag, 19 juni 2021 12:20  
Systeemdenken met Tom Wujec
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Volgens Tom Wujec bestaat het maken van een systeemmodel vooral uit het helder maken en krijgen van de nodes en relaties tussen nodes.
Hij illustreert dit aan de hand van het maken van het roosteren van brood.

Laatst aangepast op zaterdag, 12 juni 2021 13:20  
Behavioristisch leren volgens Arjan van Dam
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

leren learn

Arjan van Dam gaat in De kunst van het falen in op het behaviorisme als leertheorie. Het behaviorisme gaat op zoek naar een voorspelling en beheersing van gedrag, waarbij er geen onderscheid wordt gemaakt tussen mens en dier. Mensen én dieren reageren op prikkels (stimuli) uit de omgeving. Hoe men zich gedraagt is een reactie (respons) op deze prikkels. Behavioristen zijn alleen geïnteresseerd in het gedrag en willen niet weten welke interne processen zich afspelen, wat er zich hier afspeelt is onbekend en hierover worden ook geen aannamen gedaan (black box): "Volgens de behavioristen kun je al het gedrag van mensen verklaren als je weet hoe de associaties tussen stimuli en de reacties (respons) daarop ontstaan."

"Ivan Pavlov (1849-1936) ... was een fysioloog die het spijsverteringsproces bij honden onderzocht. Hij ontdekte dat de honden niet alleen speeksel aanmaakten als ze eten kregen, maar ook bijvoorbeeld als ze een bewaker zagen of een bepaald geluid hoorden. Hij is dit verder gaan onderzoeken en noemde dit geconditioneerde reflexen. De hond had bepaalde prikkels in verband gebracht met het krijgen van eten."

"In de reclame-industrie wordt dankbaar gebruikgemaakt van het principe van conditioneren. Een pakje boter zal normaal gesproken weinig reacties bij ons oproepen, maar in een reclame lachen alle kinderen als de boter op tafel staat, en zien de vader en moeder er gelukkiger uit dan ooit. Het is de bedoeling dat de stimulus van lachende gezichten bij ons een positieve respons oplevert. Deze positieve respons wordt door de reclame aan het pakje boter verbonden. Als we in de supermarkt het pakje boter zien, krijgen we zomaar weer een positief gevoel. Op zo'n moment zijn we geconditioneerd."

B.F. Skinner werkte de theorie over conditioneren verder uit met operante conditionering. "Volgens Skinner heeft de mens, net als een dier, een diepe drang om zoveel mogelijk plezier te hebben en pijn te vermijden. Volgens Skinner wordt een handeling (operant) beïnvloed door de consequenties. Wordt het gedrag beloond of gestraft? (...) Als de consequentie negatief is, neemt de kans af dat we het gedrag herhalen. Dit is het principe van straffen. Als het gedrag iets positiefs oplevert, neemt de kans juist toe dat we het gedrag herhalen. Dit is het principe van belonen, en dat kent bij de operante conditionering twee vormen: negatieve en positieve bekrachtiging. Zowel positieve als negatieve bekrachtiging versterkt ons gedrag. Bij een positieve bekrachtiging doen we iets omdat het iets positiefs oplevert. (...) Negatieve bekrachtiging ontstaat wanneer we iets doen om een negatieve prikkel te verminderen of uit te schakelen.

Behavioristen leggen - aldus van Dam - een duidelijke basis van leren bloot: het leggen van verbanden. Leren is dus vooral associëren; conditionering zorgt ervoor dat mensen snel verbanden leggen tussen een stimulus en een bepaald gevolg. "Zo leren we al vroeg dat je moet stoppen met spelen als de schoolbel gaat (klassieke conditionering). Als je dat niet doet wordt de leerkracht kwaad en als je snel naar binnen gaat heb je sowieso geen problemen (operante conditionering). Bij operante conditionering leg je verbanden tussen gedrag en gevolgen die dat heeft - met het als principe van beloning als motor achter ons gedrag, en de straf als rem."

"De juistheid van de theorieën van klassieke en operante conditionering wordt door niemand ontkend, maar wel als te eenzijdig gezien om al het gedrag te verklaren. In het model van de operante conditionering staat de mens, met al zijn gedachten en gevoelens, min of meer buitenspel. We zijn passieve ontvangers van prikkels van buitenaf en afhankelijk van de consequenties herhalen we ons gedrag of niet."

Bron: De kunst van het falen, Arjan van Dam

Laatst aangepast op zaterdag, 12 juni 2021 13:01  
Systeemdenken volgens Marcel Nieuwenhuis
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

vormen van decompositie marcel nieuwenhuis

Op 123management gaat Marcel Nieuwenhuis in op een aantal belangrijke begrippen binnen de systeemleer:

  1. Systeem en omgeving: in de systeemleer wordt onderscheid gemaakt tussen het systeem en omgeving van het systeem. Beide aspecten zijn even belangrijk. De omgeving is immers weer een hoger liggend systeem die het beschouwde systeem omvat.

  2. Decompositie en beschouwingsniveaus: decompositie is het onderscheid maken in systemen en subsystemen. Er zijn twee verschillende manieren van decompositie: decompositie naar subsysteem (flow down) en decompositie naar extern systeem (outsour­cing). Merk op dat decompositie en beschouwingsniveau alles met elkaar te maken hebben. Het beschouwingsniveau bepaalt immers wat ‘omgeving’ en wat ‘systeem’ en ‘subsysteem’ is.

  3. Functie: een systeem heeft een doel in een omgeving. Een ander woord voor functie is 'toegevoegde waarde': wat voegt het systeem toe aan zijn omgeving? Ook begrippen als effectiviteit, doeltreffendheid, output, outcome, product en resultaat zijn allemaal terug te herleiden op de functie van een systeem in zijn omgeving. Een black-box model of een use-case zijn voorbeelden van functiemodellen.

  4. Constructie: hoe werkt het systeem en uit welke componenten bestaat het? Dit wordt het constructie-vraagstuk genoemd. Binnen de systeemleer zijn er twee beschouwingswijzen van de constructie, de dynamische en de statische beschouwing. De dynamische, of gedragsbeschouwing beschrijft de werking (de processen) van een systeem. De statische of componentbeschouwing, beschrijft waarmee een systeem werkt, uit welke componenten het bestaat. De statische constructie beschrijft een systeem in termen van delen en de samenhang der delen. De componenten zijn niets anders dan subsystemen waarvan we alleen de functie –binnen het systeem– in beschouwing nemen. De constructie van de subsystemen (of componenten) zien we als een black–box.

Bron: Basisbegrippen Systeemleer, Marcel Nieuwenhuis


Laatst aangepast op zaterdag, 12 juni 2021 13:18  
Leren volgens Robert Hargrove
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

leren herkaderen verbeteren transformeren

leren

Om daadwerkelijk te komen tot nieuw gedrag, zijn drie vormen van leren nodig:

  1. Continu verbeteren: door feedback op het gedrag, wordt dit gedrag beïnvloed. Dit wordt ook wel single loop-leren genoemd.

  2. Herkaderen of double loop-leren: bij herhalend gedrag dat door feedback niet verandert, is herkaderen op zijn plaats. Herkaderen richt zich op het onderliggende niveau van het denken, op het bewust worden van geliefde opvattingen en theorietjes. Er wordt een groter beroep gedaan op reflectie.

  3. Transformeren of triple-loop-leren: het meest bepalende niveau van het willen en daaronder het durven en mogen. Het gaat hier om commitment, eigen keuze en drijfveren. Deze vorm van leren vraagt tijd en ruimte. Hier wordt het reflectievermogen het meest aangesproken.

Bron: Werken aan leiderschap, Anita Burlet

Laatst aangepast op zaterdag, 12 juni 2021 13:00  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

In a time of rapid change, standing still is the most dangerous course of action.

Brian Tracy

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 442 gasten online
Artikelen

people are not your problem quote karen martin work systems processes

Banner

 how will you measure your life? clayon christensen

How Will You Measure Your Life?
Clayton M. Christensen

Bij Bol.com

Lean boekentips

Banner