• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into...
Bluff Your Way Into
De logica van training volgens Arets & Heijnen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

transferproblematiek logica trainingen arets

In het boek Kostbaar misverstand - van training naar business improvement beschrijven Jos Arets & Vivian Heijnen de het logica-van-training-model van Brinkerhof en Apping (2001):

prestatiemanagement thomas gilbert

De logica van training

... De route van training naar prestatie (vertaald in organisatieresultaten) is als volgt:

'De rationale voor training is gebaseerd op de begrijpelijke vooronderstelling dat competente (dat zijn getrainde) medewerkers effectiever presteren dan minder competente medewerkers.  Bedenk echter wel dat de nadruk ligt op de prestatie en niet op de toename van competenties. De invloed van training is op te vatten als voordelen voor de organisatie (zoals toename van de productie, meer kwaliteit, minder kosten) die ontstaan wanneer verbeteringen van de competenties van de medewerkers manifest worden in verbeteringen van de uitvoering van het werk.'

De logica van training werkt als wordt voldaan aan twee criteria:

  • Een tekort aan kennis en vaardigheden is de oorzaak van het prestatieprobleem.
  • Het geleerde moet kunnen worden toegepast op de werkplek.
'Toepassing op de werkplek' blijkt in de meeste gevallen niet mogelijk. Management, de collega's, de processen en structuren in de organisatie werken dan onvoldoende ondersteunend om het geleerde daadwerkelijk toe te passen. Daardoor heeft de training nauwelijks invloed op de organisatie.
(...)
[Transferproblemen ('prestatieblokkade') kunnen zich voordoen] doordat de ondersteunende processen, structuren en het management het niet goed mogelijk maken het geleerde in de praktijk toe te passen. ... Zelfs als de competentieontwikkeling (groen) uitstekend verloopt, kunnen prestatieblokkades (rood) ervoor zorgen dat deelnemers het geleerde op de werkplek niet kunnen toepassen. Ook blijkt in de praktijk maar al te vaak dat er nauwelijks aandacht is om de transfer van training naar toepassing op de werkplek te laten plaatsvinden, zodat de logica van training wordt geblokkeerd.

Bron: Kostbaar misverstand - van training naar business improvement, Jos Arets & Vivian Heijnen

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 29 september 2019 05:27  
De Abileneparadox volgens Arets & Heijnen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

abilene paradox harvey wieringa

In het boek Kostbaar misverstand - van training naar business improvement beschrijven Jos Arets & Vivian Heijnen het prestatiemanagement-model van Thomas Gilbert (1996):

prestatiemanagement thomas gilbert

De Abilene-paradox

Een hete zondagmddag in Texas. De familie Coleman speelt domino op de veranda Iemand komt op de idee naar Abilene te gaan (circa 100 km verderop) om daar een hapje te eten. De rest van de familie zegt dit een goed idee te vinden. Wat volgt is rampzalig. Te lang in een auto zonder aico. Het eten in het restaurant is behoorlijk verkeerd. Eindelijk terug zegt een van de familieleden dat het toch wel een slecht idee was om naar Abilene te gaan. Dit wordt onmiddellijk door iedereen bevestigd. Niemand had zin om te gaan, maar iedereen stemde in, om maar geen spelbreker te zijn. En dan blijkt zelfs dat degene die het idee opperde om naar Abilene te gaan, dit alleen maar heeft gezegd om iets naar voren te brengen. Terwijl het eigenlijk ook niet zijn bedoeling was om helemaal naar Abilene te rijden.

De Abileneparadox ontstaat als een groep, vaak gedwongen door een bepaalde situatie, tegenovergesteld handelt aan wat de individuele leden eigenlijk willen. Dit wordt verklaard door groepsconformisme en het feit dat de leden van de groep géén feedback durven te geven als gevolg van:

- Angst om te falen;

- Angst om tegen de (schijnbare) groepsconsensus in te gaan.

Voor groepen is het omgaan met overeenstemming vaak net zo moeilijk als het hanteren van conflicten. En dat heeft ongewenste effecten voor individuen en organisaties. Denk bijvoorbeeld aan (management)teams die instemmen met besluiten terwijl ze het daar met zijn allen niet mee eens zijn. Dat kost niet alleen veel geld. Het kan ook letterlijk leiden tot de ondergang van een organisatie of een deel daarvan.

Bron: Kostbaar misverstand - van training naar business improvement, Jos Arets & Vivian Heijnen

Laatst aangepast op zondag, 08 september 2019 13:03  
Prestatieparadocs volgens Arets & Heijnen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

prestatiemanagement prestatieparadox

In het boek Kostbaar misverstand - van training naar business improvement beschrijven Jos Arets & Vivian Heijnen het prestatiemanagement-model van Thomas Gilbert (1996):

prestatiemanagement thomas gilbert

De prestatieparadox

De prestatieparadox ontstaat doordat de manager wél een betere prestatie eist, maar hij níet de interventie kiest waarmee de werkelijke oorzaak van het prestatieprobleem wordt bestreden. Het gevolg is dat de prestatie niet, of uitsluitend toevallig, wordt verbeterd. Niet de oorzaak bestrijden en toch resultaten verwachten ... dat is de kern van de prestatieparadox.

De prestatieparadox wordt onder meer veroorzaakt door:

  • de diplomajacht
  • de opleidingsreflex
  • de druk op de manager om de prestaties van de organisatie te verbeteren
  • het principe van 'in oplossingen denken'

Bron: Kostbaar misverstand - van training naar business improvement, Jos Arets & Vivian Heijnen

Laatst aangepast op zaterdag, 07 september 2019 06:08  
Operational excellence volgens Joes Wigman
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

operational excellence

operational excellence joes wigman

Operational Excellence in klassieke zin is een van de drie te kiezen strategieën uit het model van Tracey en Wiersema, te weten Operational Excellence, Customer Intimacy en Product Leadership. Basisgedachte is dat je als organisatie moet kiezen op welk vlak je wil uitblinken. Operational Excellence is in deze definitie een strategie van zo goedkoop mogelijk je product of dienst aan je klant of eindgebruiker leveren en daarmee is de kous af. In het verlengde hiervan is de vaak verkeerd geïnterpreteerde term Lean (and mean) een logisch onderdeel van Operational Excellence. Lean wordt dan ten onrechte gezien als filosofie waarbij alleen maar zoveel mogelijk niet waarde toevoegende activiteiten moeten worden geëlimineerd om daarmee een slanke organisatie te krijgen. Schrappen om kosten te besparen en zo de strategie Operational Excellence na te streven. Dit echter niet de basis van Lean noch van Operational Excellence.

(.....)

In het boek “Operational Excellence nieuwe stijl” nemen de auteurs, Marcel van Assen, Roel Notermans en ondergetekende, afstand van zowel het model van Tracey en Wiersema als van de daarin gehanteerde definitie. Wij zijn ervan overtuigd dat je in deze tijd niet meer kunt kiezen uit één van deze strategieën, maar dat je zowel uitstekende service en klantinteractie moet bieden (Customer Intimacy), voortdurend bezig moet zijn met productvernieuwing (Product Leadership) en een operationeel excellent voortbrengingsproces moet hebben, ongeacht je positionering in de markt. Met andere woorden, bedrijven die opereren aan de onderkant van een markt, zijn niet perse operationeel excellent en omgekeerd bedrijven die in het hogere segment van een markt opereren kunnen wel degelijk operationeel excellent zijn. Operational Excellence draait volgens ons dus niet om zo goedkoop mogelijk, maar om zo goed mogelijk.

Operational excellence betekent dat je weet wat een klant / eindgebruiker wil en dat je die behoefte zo goed mogelijk (of net nog iets beter) kunt vervullen. Maar hoe doe je dat? Hier spreekt enerzijds de ingenieur die een optimaal proces wil bouwen waarbij het juiste product of de juiste dienst, op het juiste moment, met zo min mogelijk inspanning van een organisatie aan de klant  / eindgebruiker geleverd kan worden. De elementen die in hun onderlinge samenhang moeten worden geoptimaliseerd zijn (1) de organisatiedoelstellingen, (2) de producten of diensten die de organisatie levert, (3) het voortbrengingsproces, (4) de logistiek en personele besturing ervan, (5) de organisatorische verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en (6) de benodigde middelen.

Bron: Operational Excellence – wat is dat nou eigenlijk?, Joes Wigman

 

Laatst aangepast op zondag, 08 september 2019 12:12  
Negenveldenmodel van Rummler
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Doelen (wat) Ontwerp (hoe) Management
Organisatie Strategie, visie & missie
Organisatiestructuur
Management & sturing
Proces Heldere resultaten
Processtappen
Processturing & coördinatie
Professional Verwachtingen/targets Taken, bevoegdheden, verantwoordeljkheden
Performance, feedback & ontwikkeling

In het boek Kostbaar misverstand - van training naar business improvement beschrijven Jos Arets & Vivian Heijnen het negenveldenmodel van Rummler (1995):

prestatiemanagement thomas gilbert

De samenhang tussen organisaties, processen en professionals

In het negenveldenmodel van Rummler (1995) is de samenhang te zien tussen organisatie, processen en professionals (teams). In deze negen velden zijn de drie prestatieniveaus in samenhang gebracht met de prestatiebehoeften van de organisatie. Deze behoeften verwijzen naar de effectiviteit van de organisatie:

  • Doelen: op ieder prestatieniveau (organisatie, processen en professionals) is het nodig doelen te formuleren, die zijn afgeleid van de behoeften van de klanten in termen van service, kwaliteit, kwantiteit, kosten en dergelijke.
  • Ontwerp: om de vereiste organisatieresultaten te behalen, moet op alle drie de niveaus een functioneel ontwerp worden gemaakt.
  • Management: sturing van de organisatie, de processen en de professionals is noodzakelijk om de gewenste output te halen.
Het gaat bij Rummler om de samenhang tussen de verschillende velden en om het gegeven dat de organisatie én de processen effectief ingericht moet worden voordat het zinvol is om professionals en teams te trainen of te coachen. Op de keper beschouwd is het nodig dat een organisatie helderheid verschaft over de doelen die de professional moet halen en de taken die hij moet uitvoeren. Effectief en in samenhang functionerende organisaties sturen in acht velden (behalve het veld: performance, feedback en ontwikkeing, BS) op het gewenste gedrag.
(...)

 

Organisaties zijn systemen
Het is niet zo eenvoudig om prestatieproblemen op te lossen. Dat komt onder meer doordat organisaties (complexe) systemen zijn. De verschillende onderdelen functioneren in onderlinge samenhang en in voortdurende interactie met de omgeving.

 

Negenveldenmodel
In het negenveldenmodel van Rummler wordt de systeembenadering van organisaties gevisualiseerd. Problemen en oorzaken van organisaties blijven niet tot één van de negen velden beperkt. ... Als de oplossingen voor problemen op slechts één veld te lokaliseren zijn, dan bestaat er uitsluitend een toevallige kans dat de gekozen oplossing gaat werken.

Bron: Kostbaar misverstand - van training naar business improvement, Jos Arets & Vivian Heijnen

Laatst aangepast op zaterdag, 07 september 2019 05:48  
Prestatiemanagement volgens Thomas Gilbert
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Fysieke middelen Structuur/proces Informatie
Extern

Voorbeelden

- Instrumenten

- Apparatuur

- Technologie/ICT

- Voldoende budget voor projecten

- Infrastructuur

Voorbeelden

- Logische overlegstructuur

- Steun van het management

- Realistisch beleid

- Logische processtappen

- Zinvolle missie

Voorbeelden

- Feedback op prestaties

- Duidelijke standaarden

- Feedback van klanten

- Betrouwbare data


Kennis
Motieven Gezondheid/welzij
Intern

Voorbeelden

- Training

- Hulpmiddelen

- Coaching

- Training op de werkplek

- Continu ontwikkelen

Voorbeelden

- Winstdeling

- Erkenning

- Prestatiebeloning

- Bonussen

- Baanzekerheid

- Status

- Mogelijkheden voor groei

- Waarden

Voorbeelden

- Stressmanagement

- Sportmogelijkheden

- Werk-privé-balans

- Gezondheidszorgsysteem

In het boek Kostbaar misverstand - van training naar business improvement beschrijven Jos Arets & Vivian Heijnen het prestatiemanagement-model van Thomas Gilbert (1996):

prestatiemanagement thomas gilbert

Thomas Gilbert (1996) heeft een model ontwikkeld met zes factoren die de prestaties van organisaties positief of negatief beïnvloeden. De drie factoren in de bovenste rij beschouwt Gilbert als externe factoren of omgevingsfactoren (het gaat om de werkomgeving); deze vallen dus buiten de invloed van de professional. Deze omgevingsfactoren sturen het gedrag van de professionals binnen de organisaties. Dat is logisch. Iedere professional is afhankelijk van fysieke middelen om te kunnen presteren, en de structuur is van belang, evenals de ondersteunend processen en de beschikbare informatie over de voortgang van de geleverde prestaties.

Gilbert ziet de factoren in de onderste rij als interpersoonlijke factoren, die de professional zelf kan beïnvloeden.

(...)

Vraagtekens bij de inzet van trainingen

Organisaties kunnen hun prestatie op basis van de uitkomsten van het onderzoek van Stolovitch in 75 procent van de organisatie-problemen alleen fundamenteel verbeteren door de oorzaken in de (werk)omgeving te bestrijden. En dat gaat dus verder dan de inzet van training of coaching. Toch blijkt dat in de praktijk dat veel managers (en hr-professionals) denken dat problemen in organisaties overwegend worden veroorzaakt door attitudeproblemen, te weinig kennis en/of een gebrek aan vaardigheden. Kortom: door competentieproblemen bij professionals. Dat is een belangrijk reden waarom trainingen en coaching zo massaal worden ingezet om de prestaties van organisaties te verbeteren.

Uit onderzoek blijkt dat circa 80 procent van de prestatieproblemen niet wordt veroorzaakt door een tekort aan competenties van de professional: Dean e.a. (1996), Deming (1996), Harless (1989), Elliot (2007), Piskurich (2002), Rummler (2004), Willmore (2004). Met andere woorden: de invloed van (werk)omgeving op de prestaties van professionals wordt onderschat en tegelijkertijd overschat men de mogelijkheden om via competentieontwikkeling de prestaties van professionals positief te beïnvloeden. Kortom: als de belangrijkste oorzaken van performanceblokkades zijn factoren in de omgeving. En dat terwijl in verreweg de meeste gevallen oplossingen worden geselecteerd op het niveau van de professional(s), waaronder training. Dat leidt niet tot organisatieresultaten als de oorzaken niet in de professionals maar in de (werk)omgeving liggen.

Bron: Kostbaar misverstand - van training naar business improvement, Jos Arets & Vivian Heijnen

Laatst aangepast op vrijdag, 06 september 2019 21:24  
Prestatiemanagement volgens Robert Bacal (2)
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

kpi pi kritische kritieke prestatie-indicator

In het boek Prestatiemanagement stelt Robert Bacal dat als je met prestatiemanagement maximale resultaten wilt behalen, je het moet zien als een systeem dat werkzaam is binnen een groter systeem:

robert bacal prestatiemanagement

Prestatiemanagement is een systeem dat verbonden moet zijn met andere delen van het grote systeem, dat wil zeggen met andere belangrijke functies in de organisatie.

Wat is een systeem?

Wij gebruiken het woord systeem om te verwijzen naar een geheel van samenstellende delen die met elkaar verbonden zijn en op een wederzijds afhankelijke manier samenwerken om iets te realiseren. Een systeem krijgt input en vertaalt die input, door middel van een aantal processen, in output: producten, diensten of informatie.

(1) Prestatieplanning: de manager en de medewerker werken samen aan het identificeren en begrijpen van en het bereiken van overeenstemming over wat de medewerker moet doen, hoe goed het gedaan moet worden, waarom, wanneer enzovoorts.

(2) Voortdurende communicatie over de prestatie: een wederzijds proces gedurende het gehele jaar, om zeker te stellen dat de werkzaamheden op het goede spoor blijven, dat problemen herkend worden vóór zij zich voordoen, en dat zowel manager als medewerker op de hoogte blijven van de gang van zaken.

(3) Het verzamelen van gegevens, observeren en documenteren: het verzamelen van gegevens is het vergaren van informatie over de prestaties van de organisatie of van individuen, met als doel die prestaties te verbeteren. Observeren is één manier waarop een manager gegevens kan verzamelen. Documenteren is het vastleggen van de verzamelde gegevens.

(4) Bijeenkomst voor prestatiebeoordeling: een proces waarin manager en medewerker samenwerken bij het evalueren van de mate waarin de medewerker de overeengekomen doelstellingen heeft bereikt, en waarin zij samenwerken om opgetreden moeilijkheden te overwinnen. Wordt ook wel 'beoordelingsgesprek' of 'prestatie-evaluatiegesprek' genoemd. Duidt meestal op een jaarlijkse bijeenkomst.

(5) Analyse van prestaties en coaching:

Prestatieanalyse

Proces van problemen oplossen en communiceren dat gebruikt wordt om de echte onderliggende oorzaken van prestatieproblemen of tekortkomingen te identificeren, voor een individu, voor een afdeling of zelfs voor de gehele organisatie.

Coaching

Proces waarin iemand die meer kennis van een bepaalde activiteit heeft, samenwerkt met een medewerker, om hem of haar te helpen de kennis en vaardigheden te ontwikkelen die nodig zijn om de prestatie te verbeteren.

 

Bron: Prestatiemanagement, Robert Bacal

 

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 07:04  
Prestatiemanagement volgens Thoms F. Gilbert
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

kpi pi kritische kritieke prestatie-indicator

Zelfbenoemd 'performance engineer' Thomas Gilbert (1927-1995) Gilbert is de grondlegger van de Human Performance Techology (HPT). Op basis van een studie naar effectief werken ontwikkelde hij een model waarin hij zes factoren onderkent die van invloed zijn op de prestaties van een organisatie. De factoren zijn onderverdeeld in twee categorieën:

  1. Omgeving: (externe) factoren die buiten de invloed van de medewerker liggen, maar waar hij wel afhankelijk van is. De omgevingsfactoren sturen het gedrag van de medewerker(s) binnen de organisatie.

  2. Persoonlijk: (interne) factoren die te beïnvloeden zijn door de medewerker. De interne factoren zijn te beïnvloeden door inzet, houding of gedrag van de individuele medewerker. Afhankelijk van de persoonsgebonden hoeveelheid kennis, motieven, welzijn en gezondheid blijken medewerkers beter of slechter te kunnen presteren.

De bovenste drie factoren vallen onder de omgevingsfactoren, de onderste drie factoren vallen onder de interne factoren. Een praktische toepassing is dat de factoren bruikbaar zijn als checklist om oorzaken op te sporen voor goed of slecht presteren van organisaties. Een ander belangrijke implicatie van het model is dat volgens Gilbert het merendeel (75%) van de prestaties van medewerkers afhangt van de omgevingsfactoren

Omgevingsfactoren

(1) Informatie

Duidelijke verwachtingen van de baan, heldere standaarden, specifieke en ter zake doende feedback op de geleverde prestatie en toegang tot de benodigde informatie.

Voorbeelden:
• Feedback op prestaties
• Duidelijke kpi’s
• Duidelijke standaarden
• Feedback van klanten
• Betrouwbare gegevens

(2) Hulpbronnen

Toegang tot de benodigde ondersteunende middelen, duidelijke procedures, eenvoudig toegankelijke naslagwerken, voldoende tijd en een veilige werkomgeving.

Voorbeelden:
• Instrumenten
• Materieel
• Apparatuur
• Technologie/ICT
• Voldoende budget
• Infrastructuur

(3) Prikkels (incentives)

Zowel financieel als niet-financieel, materiële en immateriële beloningen, promoties, waardering en erkenning en sancties voor zowel zichzelf als ook voor anderen.

Voorbeelden:
• Beloning 
• Winstdeling
• Erkenning
• Bonussen
• Status
• Groeimogelijkheden

 

Persoonlijk

(4) Kennis/vaardigheden

Training on the job, individuele coaching, persoonlijke groei, deelname aan cursussen en ontwikkelingsprogramma's.

Voorbeelden:
• Inwerkprogramma
• Mentor
• Werkplekcoaching
• Leercultuur
• Job aids
• Training/opleiden

(5) Capaciteiten

Persoonlijkheid, voorkeuren, psychische, mentale en emotionele stabiliteit, persoonlijke leefomstandigheden

(6) Motieven

Mate van waarde van de job of deel ervan, vertrouwen in eigen capaciteiten, werksfeer, samenwerking en cultuur.

Bron: Prestatiegericht personeelsmanagement, Leidraad KPI-gericht sturen en verbeteren en Verbeter de wereld en begin bij de organisatie!, Jos Arets

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 07:03  
Presteren volgens André de Waal
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

kpi pi kritische kritieke prestatie-indicator

André de Waal beschrijft in zijn boek Presteren is mensenwerk wat de bouwstijnen zijn om als organisatie te komen tot goede prestaties, waarbij de gestelde doelen worden gerealiseerd:

presteren mensenwerk waal

De prestatiemetingspiramide

In het boek Meten moet! wordt beschreven hoe een organisatie op praktische en efficiënte wijze doelen kan stellen, en deze doelen met behulp van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren kan monitoren, rapporteren en bijstellen. Kern hierbij is dat de organisatie op de juiste wijze haar prestatiemetingspiramide invult. [Hier volgt] een korte samenvatting van de manier waarop de organisatie dit kan doen.

In de prestatiemetingspiramide zijn de volgende bouwstenen te onderscheiden, die volgtijdelijk van boven naar beneden moet worden samengesteld.

Missie en strategie

Allereerst moet een organisatie haar missie formuleren door het antwoorden van de vraag: 'Wat willen we als organisatie bereiken?' Voor het formuleren van de strategie beantwoordt de organisatie de vragen: 'Hoe gaan we als organisatie onze missie vervullen? Hoe gaan we bereiken wat we willen?'

(...)

Strategische doelstellingen en strategische kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Om de strategie zo concreet en tastbaar mogelijk te maken worden strategische doelstellingen geformuleerd. Vaak is de strategie in nogal vage bewoordingen omschreven. Door het formuleren van één of meer strategische doelstellingen wordt duidelijk welke activiteiten er moeten worden ontplooid voor het realiseren van de strategie. Wanneer de strategie al zeer concreet is omschreven, zijn de strategische doelstellingen nagenoeg gelijk aan de strategie. Of de strategische doelstellingen worden gerealiseerd, wordt gevolgd met strategische kritische succesfactoren en gemeten met strategische prestatie-indicatoren.

(...)

Functionele doelstellingen en functionele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Een organisatiefunctie of -afdeling kan het bereiken van de missie en strategie van de organisatie ondersteunen door de geformuleerde strategische doelstellingen naar het eigen functionele gebied te vertalen in functionele doelstellingen, en deze vervolgens zo goed mogelijk realiseren. De mate van realisatie wordt gevolgd met functionele kritische succesfactoren en gemeten met functionele prestatie-indicatoren.

(...)

Cruciale bedrijfsactiviteiten en operationele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Naast de missie en strategie heeft een organisatie ook te maken met belangrijke operationele bedrijfsactiviteiten. Een cruciale bedrijfsactiviteit is een activiteit 'that makes the business tick' en die moet daarom door een organisatie altijd, ongedacht de gekozen missie, goed worden uitgevoerd om te kunnen overleven. De uitvoering van cruciale bedrijfsactiviteiten wordt gevolgd met operationele succesfactoren en gemeten met operationele prestatie-indicatoren.

(...)

Omgevingsfactoren en -indicatoren

Dit zijn parameters die iets zeggen over de omgeving waarin de organisatie opereert, in het bijzonder over het verloop van voor de organisatie relevante ontwikkelingen. Het zijn belangrijke parameters die door de organisatie slechts voor een gedeelte en vaak zelfs helemaal niet beheersbaar zijn, maar die wel invloed hebben op de resultaten van de organisatie. Daarom moet met name tijdens het vaststellen van normen voor prestatie-indicatoren rekening worden gehouden met de invloed van de omgevingsindicatoren.

(...)

Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren voor een doelstelling of cruciale bedrijfsactiviteiten worden bepaald door, als eerste stap, de volgende vragen te beantwoorden:

  • Wat is het resultaat als we de doelstelling succesvol hebben gerealiseerd?
  • Wat is het eindresultaat als we de bedrijfsactiviteit succesvol hebben uitgevoerd?
Dit eindresultaat levert een zogenoemde resultaat-kritische succesfactoren op. Vervolgens worden de volgende vragen beantwoord:
  • Wat heb ik per se nodig om de doelstelling succesvol te kunnen realiseren
  • Wat heb ik per se nodig om de cruciale bedrijfsactiviteit succesvol te kunnen uitvoeren?
Er zijn zo veel inspanningen die kunnen worden gepleegd om het eindresultaat te bereiken dat alleen de belangrijkste, de meest kritische, moeten worden gevolgd door zogeheten inspanningskritische succesfactoren. 'Kritische inspanning' betekent de inspanning met de grootste kans om het eindresultaat te bereiken.
Nadat de kritische resultaat- en inspanningssuccesfactoren zijn geïdentificeerd, worden in de tweede stap voor elke kritische succesfactor de volgend de volgende vragen beantwoord:
  • Waarmee meet ik het resultaat van de kritische succesfactor?
  • Waaraan kan ik het resultaat van de kritische succesfactor afzien?
Het antwoord op deze vragen levert direct de prestatie-indicator. Deze kan veelal goed worden gedefinieerd als een verhoudingsgetal of als percentage, zodat we het resultaat op waarde kunnen schatten.
(...)
Doelstellingen
  • Een doelstelling moet een activiteit beschrijven die leidt tot het gewenste eindresultaat
  • Een doelstelling moet concreet zijn (dus niet in vage bewoordingen gesteld zijn)
  • Een doelstelling moet actief zijn, door het opnemen van een werkwoord (bijvoorbeeld: 'Verhogen van ...')
  • Een doelstelling moet betrekking hebben op het verantwoordelijkheidsgebied van degene (afdeling, manager, enz.) waarvoor de doelstelling wordt ontwikkeld
  • De doelstellingen moeten elkaar onderling niet tegenspreken, ze mogen niet conflicterend zijn
  • Het aantal doelstellingen moet gelimiteerd blijven (richtaantal 5-10)
Kritische succesfactoren
  • Elke doelstelling moet ten minste één resultaatkritische succesfactor en ten hoogste twee inspanningskritische succesfactoren worden gemeten
  • Voor elke kritische succesfactor mogen maximaal drie prestatie-indicatoren worden ontwikkeld. Dit om de hoeveelheid informatie voor een manager, ontwikkelingstijd en ontwikkelingskosten te beperken, en om er zeker van te zijn dat alleen echt relevante informatie wordt gerapporteerd
  • Kritische succesfactoren moeten niet alleen financiële informatie bevatten maar ook niet-financiële informatie, om een gebalanceerd beeld te krijgen van elke doelstelling
  • Een kritische succesfactor is een kwalitatief begrip dat op kwalitatieve wijze beschrijft hoe een doelstelling kan worden gemeten. De kritische succesfactor is dus nooit kwantitatief (dus niet 'Aantal tevreden klanten', maar 'Klanttevredenheid')
  • De kritische succesfactor is duidelijk, kort en kan maar op één manier worden geïnterpreteerd
  • De kritische succesfactor beschrijft alleen wat er wordt gemeten, niet wat de richting of waarde van het resultaat moet zijn (dus 'Kwaliteit personeel' en niet 'Hoge kwaliteit personeel')
Prestatie-indicatoren
  • De definitie van een prestatie-indicator moet kort, simpel en compleet zijn (elke term in de definitie moet omschreven zijn), zodanig dat de prestatie-indicator maar voor één interpretatie vatbaar is
  • De prestatie-indicator moet in de praktijk meetbaar zijn. Er moeten binnen het bedrijf procedures, middelen en (zoveel mogelijk) informatiesystemen aanwezig zijn om hiervoor te zorgen
  • De prestatie-indicator wordt bij voorkeur geaggregeerd uit procesindicatoren
  • De definitie van een prestatie-indicator bestaat bij voorkeur uit een teller en een noemer: een percentages geven over het algemeen meer informatie dan absolute getallen
  • De definitie van een prestatie-indicator bevat de tijdseenheid waarvoor de indicator moet worden gemeten en gerapporteerd
Normen
  • De norm voor een prestatie-indicator moet realistisch zijn: een manager moet weten dat de norm haalbaar is
  • De norm voor een prestatie-indicator bevat een bepaalde spreiding waarbinnen het resultaat moet vallen. Pas wanneer het resultaat buiten de spreiding valt (negatief of positief) volgt correctieve actie
  • De norm voor een prestatie-indicator wordt samen met de manager die verantwoordelijk is voor de prestatie-ind

Bron: Presteren is mensenwerk, André de Waal

Laatst aangepast op zondag, 28 juli 2019 08:17  
Veranderen volgens Thijs Homan
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

monovocaal polyvocaal verandermanagement thijs homan organisatiedynamica

In het boek Teams in scholen - samen werkt het beter geven Martin Euwema & Jos van der Waals een mooie samenvatting van het verandermodel van Thijs Homan:

teamwerk martijn vroemen team succesfactoren

Thijs Homan onderscheidt twee hoofddimensies om veranderactiviteiten te karakteriseren:

  • Gepland versus spontaan veranderen
  • Monovocaal versus polyvocaal veranderen
Gepland versus spontaan veranderen
Deze eerste dimensie verwijst naar de mate waarin veranderingen in organisaties centraal worden aangestuurd of juist spontaan optreden. Daarnaast verwijst deze dimensie naar twee aspecten van veranderprocessen: het 'formele' gedeelte en datgene wat daadwerkelijk gaande is.

 

Gepland veranderen kenmerkt zich door het maken van een goede analyse, het opstellen van een veranderplan en het implementeren van de verandering. Verandermanagement lijkt daarmee op 'projectmanagement'. Aan deze opvatting ligt de overtuiging ten grondslag dat de werkelijkheid planbaar, beheersbaar, voorspelbaar en bestuurbaar is. Deze aannames veronderstellen een relatief eenvoudige en stabiele (organisatie)omgeving.

 

Uit onderzoek van Homan blijkt dat 70 tot 80% van de veranderingen in organisaties spontaan verloopt. De essentie is dat er tussen de veranderinitiatieven van het management en het feitelijk gedrag van mensen in de organisatie ene proces van betekenisgeving plaatsvindt. Mensen vragen zich hierbij af wat echt is en wat niet en wat goed is en wat niet. Dit perceptieproces is dus van grote invloed op de mate waarin er daadwerkelijk iets verandert in het gedrag van medewerkers.

 

Monovocaal versus polyvocaal veranderen
Deze dimensie stimuleert tot het nadenken over de vraag wie het voor het zeggen heeft in de organisatie en hoe de interactie verloopt tussen de twee polen (management en medewerkers). Uitgangspunten is dat er in organisaties meerdere werkelijkheidsbeelden naast elkaar bestaan. Iedereen 'construeert' een eigen werkelijkheid. Deze constructies vertalen zich in een grote variëteit aan gedragingen van mensen in organisaties. Bij monovocaal veranderen is er echter slechts één set met werkelijkheidsconstructies dominant. Het managementteam (of een lid daarvan) \ deelt de lakens uit'. Het managementteam heeft zoveel macht dat hun werkelijkheidsbeeld dominant kan zijn en dit wordt ook als wenselijk gezien.

 

Bij polyvocaal veranderen is er niet slechts één set met werkelijkheidsconstructies dominant. Er wordt ruimte gegeven aan meer betekenisconstructies en aan de verschillende beelden over wat er in de organisatie aan de hand is, wat belangrijk is en wat niet.
Op basis van voorgaand assenstelsel kunnen vier 'vensters' worden onderscheiden:
  • Gepland-monovocaal: klassiek geplande verandertrajecten met een dominante rol voor het management
  • Gepland-polyvocaal: participatieve verandertrajecten waarbij veel aandacht is voor de inbreng van andere perspectieven. Deze aanpak wordt ook wel de 'lerende' aanpak genoemd.
  • Spontaan-monovocaal: veranderprocessen als gevolg van het spontaan groeien en 'verdichten' van werkelijkheidsbeelden of 'betekenisclusters'.
  • Spontaan-polyvocaal: veranderingen als gevolg van het proces van betekenisgeving door mensen zelf in de organisatie. Als de percepties van de werkelijkheid niet veranderen zal er geen organisatieverandering optreden.

 

Bron: Teams in scholen - samen werkt het beter, Martin Euwema & Jos van der Waals

 

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 07:04  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

He that will not apply new remedies must expect new evils; for time is the greatest innovator. 

Francis Bacon

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 123 gasten online
Artikelen

taiichi ohno managers sufficiently engaged factory floor lean wash hands

Banner

nooit meer te druk tony crabbe

Nooit meer te druk
een opgeruimd hoofd in een overvolle wereld
Tony Crabbe

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

Banner