• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into...
Bluff Your Way Into
3 taken van een teamleider volgens Euwema & Van der Waals
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

3 processen

In het boek Teams in scholen - samen werkt het beter stellen Martin Euwema en Jos van der Waals dat een teamleider 3 taken heeft:

teamwerk martijn vroemen team succesfactoren

Een teamleider heeft drie taken:

(1)

Zorgdragen voor de juiste condities waarmee het team in staat is haar taken uit te voeren. Dit vereist afstemming en soms stevige discussie met het hiërarchisch bovenliggende niveau. In die zin dient de teamleider de belangen van het team te behartigen in de organisatie.

(2)

Ontwikkelen en onderhouden van het team. Dit vereist van de teamleider zorg voor de juiste competenties in het team om de taak te kunnen uitvoeren, en zorg voor de ontwikkeling van het klimaat waarin de teamleden bereid en in staat zijn goed samen te werken. Dit betekent dat de teamleider een cruciale rol speelt in het realiseren van een succesvol team, door het bevorderen van goede manieren van besluitvorming, problemen oplossen en conflicten hanteren.

(3)

Coachen en ondersteunen van het team om tot succesvolle samenwerking te komen. De teamleider stimuleert waar nodig teamleden elkaar op te zoeken, van elkaars kwaliteiten gebruik te maken en bevordert de persoonlijke ontwikkeling van de teamleden.

 

Bron: Teams in scholen - samen werkt het beter, Martin Euwema & Jos van der Waals

 

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 21:23  
Van strategie naar actie volgens Frank Buytendijk & Jeannet Brinkhuis-Slaghuis
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

kpi pi kritische kritieke prestatie-indicator

In het boek Balanced Scorecard - van meten naar managen beschrijven Frank Buytendijk en Jeannet Brinkhuis-Slaghuis hoe je met de Balanced Scorecard strategie kunt vertalen naar actie::

prestatie-indicatoren kritische succesfactor ksf kpi

De balanced scorecard is een meet- en verbetersysteem dat zich richt op het vertalen van strategie naar concrete actie. In tegenstelling tot veel andere methoden maakt de actiecomponent (het daadwerkelijk sturen op basis van resultaten) een expliciet onderdeel uit van de methode. Om strategische doelstellingen te kunnen vertalen naar de juiste actie, worden deze doelstellingen structureel vanuit verschillende perspectieven bekeken: vanuit een financieel perspectief en vanuit de klant, vanuit het proces en vanuit een innovatiepersectief.

De balanced scorecard behoort tot de familie van performance-measurement-/performance-managementmethoden.

(...)

Het begrip 'vertalen' (van strategie naar actie) duidt op het begrjipelijk maken van de ondernemingsstrategie op ieder niveau. Denk hierbij aan de managementniveaus, maar nadrukkelijk ook de werkvloer. Hier liggen immers de activiteiten die een gekozen strategie doen slagen of niet. Vertalen betekent dat iedereen zijn of haar aandeel in de ondernemingsstrategie kan terugvinden en de positieve dan wel negatieve feedback ontvangt om van elk handelen te kunnen leveren. In kleine bedrijven is dat heel normaal, maar voor grote ondernemingen is dit lang niet altijd vanzelfsprekend.

Over KSF'en en KPI'en

Voor wat betreft het vertalen van strategische doelstellingen naar concrete metingen leunt de balanced scorecard zwaar op de bekende KSF-methode. Een kritieke succesfactor (KSF) is datgene waar de organisatie goed in moet zijn om haar strategische doelstellingen te bereiken. Zonder de betreffende KSF'en in de vingers te hebben worden de doelstellingen zeker niet gehaal,d maar zij zijn ook weer geen garantie voor succes. Er is dus sprake van een oorzaak-en-gevolgrelatie tussen de KSF'en en respectievelijk de strategische doelstellingen.

(...) Met behulp van kritieke prestatie-indicatoren (KPI'en) worden KSF'en meetbaar gemaakt. Enkele KPI'en samen laten zien in hoeverre aan een doelstelling is voldaan. ... Men kan alleen weten of de behaalde resultaten op een KPI voldoen als er vooraf een norm is gesteld. ... Bij het boordelen van de resultaten gaat het niet alleen om de control-insteek, maar nadrukkelijk ook om het leereffect. Oftewel: wat leren de medewerkers van de evaluatie? Het normeren, meten en evalueren is dus nadrukkelijk geen wiskunde.

Bij het samenstellen van KPI'en is het belangrijk te denken in termen van resultaatgebieden. Een resultaatgebied is een samenhangend geheel van prestaties waarop een bepaalde manager kan worden aangesproken. ... Elk resultaatgebied moet worden gedekt door een of meer KPI'en. Daarnaast is er een duidelijke relatie aan te brengen tussen KPI'en en taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB'en). Uit de TVB'en volgen namelijk de middelen die een manager tot zijn beschikking krijgt om daadwerkelijk te sturen op de uitkomst van de KPI'en. Als de middelen ontbreken heeft het weinig zin de KPI op te nemen.

Tot zover is er nog geen verschil met de traditionele performance measurement. Het meest opvallende wat de balanced scorecard aan de KSF'en en KPI'en toevoegt, zijn de verschillende invalshoeken of perspectieven. Missie, doelstellingen en KSF'en worden structureel vanuit het financiële, klant-, proces- en innovatieperspectief beschouwd. Kaplan en Norton zien deze perspectieven als de cruciale besturingsgebieden. De vier perspectieven bieden de volgende inzichten op de geformuleerde doelstellingen:

  • Financieel: hoe staan we er financieel voor? Hoe kijken de aandeelhouders naar ons?
  • Klant: welk beeld hebben de klanten van ons en wat willen wij voor onze klanten betekenen?
  • Proces: hoe zijn wij intern georganiseerd en hoe effectief en efficiënt is dat? Welke kwaliteit hebben onze processen?
  • Innovatie: in hoeverre zijn wij in staat te leren (van onze omgeving, van onze fouten, en bijvoorbeeld van cursussen) en in hoeverre passen we dit ook toe?

Bron: Balanced Scorecard - van meten naar managen, Frank Buytendijk & Jeannet Brinkhuis-Slaghuis

Laatst aangepast op zondag, 28 juli 2019 08:15  
Strategische doelstellingen volgens Geert Bouckaert & Nick Thijs
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

strategie strategy

strategie strategische operationele doelstellingen

De visie en de missie van de organisatie moeten vertaald worden naar doelstellingen die vooropgesteld worden om deze visie en missie waar te maken. Het onderscheid tussen een strategische en een operationele doelstelling ligt in de graad van operationalisering. Terwijl de strategische doelstelling in algemene termen is geformuleerd en in grote lijnen aangeeft wat men wil bereiken, geven de operationele doelstellingen de concrete en meetbare uitwerking van de strategische doelstelling weer.
De operationele doelstelling bevat idealiter de specificatie van een meetbare grootheid, waardoor de realisatie van (een deelaspect van) de strategische doelstelling gekwantificeerd kan worden. Bovendien geeft de operationele doelstelling in de mate van het mogelijke een effect-norm aan (die bereikt moet worden) wil het gevoerde beleid t.a.v. de doelstelling effectief genoemd worden.

Eenvoudig gesteld zijn strategische doelstellingen, door het beleid vooropgestelde algemene resultaten die men wil bereiken. Door het beleid vooropgestelde concrete resultaten die men wil bereiken, zijn operationele doelstellingen. Concreet houdt dit in dat de doelstellingen zoveel mogelijk geformuleerd zijn in grootheden (indicatoren) die meetbaar en toetsbaar zijn.

Bron: Kwaliteit in de overheid. Een handboek voor kwaliteitsmanagement, Geert Bouckaert & Nick Thijs

Laatst aangepast op vrijdag, 26 juli 2019 10:06  
Teamtevredenheid volgens Euwema & Van der Waals
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

teamtevredenheid team tevredenheid

Het verdient aanbeveling in het teamplan de teamprestatie niet alleen te beschrijven in termen van doelstellingen, maar expliciet ook in de mate waarin de teamleden tevreden zijn over hun team en lid willen zijn en blijven van het team. Wij noemen dat respectievelijk taakcriteria en tevredenheidscriteria. De tevredenheid van teamleden over hun team wordt onder meer bepaald door de volgende behoeften:

  • Aandacht: de ruimte willen krijgen
  • Acceptatie: ergens bij willen horen
  • Affectie: geliefd willen zijn
  • Invloed: iets te zeggen willen hebben
  • Zingeving: iets nuttigs willen bereiken
  • Erkenning: waardering willen ontvangen

Bron: Teams in scholen - samen werkt het beter, Martin Euwema & Jos van der Waals

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 21:21  
Topteams volgens Richard Chang
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

11 nummer number

Richard Chang beschrijft in zijn boek Topteams vormen, Richard Chang 11 bouwstenen voor een topteam:

topteams richard chang team

De bouwstenen voor een topteam

Een topteam is een team dat topprestaties levert en dat al zijn energie steekt in het bereiken van resultaten. het is een team met zelfvertrouwen; de leden weten waar hun kracht ligt en gebruiken die om hun doel te bereiken. De teamleden vertrouwen op elkaar voor hulp, feedback en motivatie. Zo'n dynamisch team pik je er zonder moeite uit.

Alle topteams hebben bepaalde fundamentele kenmerken gemeenschappelijk. Als u de volgende lijst leest, zult u zien waarin een topteam zich onderscheidt. U weet dan ook waar u naar moet streven als u bezig bent een team te vormen. U kunt de lijst ook gebruiken om de sterke en zwakke kanten van uw team te toetsen.

Een topteam....

  • weet precies wat zijn bestaansreden en doelen zijn
  • gaat creatief te werk
  • richt zich op resultaten
  • zorgt dat taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn
  • is goed georganiseerd
  • is gebaseerd op individuele kracht
  • ondersteunt leiderschap en elkaar
  • lost onenigheid op
  • gaat open met elkaar om
  • neemt objectieve beslissingen
  • controleert het eigen functioneren

Bron: Topteams vormen, Richard Chang

Laatst aangepast op vrijdag, 19 juli 2019 13:28  
De PDCA-cyclus volgens Joyce Walstra
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

pdca-cyclus deming cycle

In het boek Operationeel management in de dienstverlening beschrijft Joyce Walstra (beknopt) de PDCA-cyclus als hulpmiddel om systematische te veranderen of verbeteren:

systematische veranderen verbetering verandering

Het is goed om de uitvoering van verbeteringsvoorstellen op systematische wijze aan te pakken. Een bekend planningsinstrument daarvoor is de PDCA-cyclus, zoals geïntroduceerd door de Amerikaanse-Japanse kwaliteitszorggoeroe Deming.

De P van plan begint met probleemherkenning, gevolgd door probleemanalyse. ... Op grond van de analyse wordt er tot bepaalde maatregelen besloten: de D van do. Ook al is de analyse nog zo goed geweest, de kans bestaat dat de maatregel niet geheel juist is. De C van check is dus onontbeerlijk. Iedere specifieke situatie vraagt om specifieke, technisch gefundeerde controlemethoden. Maar alle maatregelen hebben iets met elkaar gemeen: ze moeten leiden tot betere opbrengsten en lagere kosten. ... Het slot van de PDCA-cyclus is dat er besloten wordt om de verbetering structureel door te voeren. Na verloop van tijd komen andere, nieuwe fouten aan het licht of verandert de situatie, en dan kan de PDCA-cyclus opnieuw doorlopen worden.

Plan: probleemherkenning en probleemanalyse

Wanneer een operationeel proces niet bevredigend loopt, is de eerste stap naar verbetering de analyse wat er precies fout gaat, om daarna de oorzaken op te sporen. Op basis van deze analyse kunnen er vervolgens maatregelen worden genomen, zowel voor de oplossing van de directe problemen als voor de preventie van toekomstige moeilijkheden.

(...)

Voor de analyse van wat complexere problemen [kun je gebruik maken van een] visgraat- ofwel Ishikawa-diagram. Bij het maken van een visgraatdiagram gaan we ervan uit dat een ongewenst effect, een probleem, door een groot aantal oorzaken kan komen. ... Het is gebruikelijk de mogelijke oorzaken te groeperen volgens de vijf M's: Machinery, Manpower, Materials, Methods en Money. In een brainstormsessie worden mogelijke oorzaken van het probleem ingebracht en waar mogelijk gerubriceerd onder een van de vijf M's.

Bron: Operationeel management in de dienstverlening, Joyce Walstra

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 13 juli 2019 19:42  
Veranderen in 8 stappen met Stroes & Egberts
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken
8 stappen veranderingstraject stroes egberts
H.J. Stroes en M.E. Egberts beschrijven in hun boek Veranderen met resultaat dat een veranderingstraject acht stappen doorloopt:
veranderen stroes egbers ontwikkeling transitie transformatie

[Bij een veranderingstraject bieden de onderstaande acht stappen houvast bij het plannen en uitvoeren van de verandering]:

  1. Vaststellen van de probleemstelling: vinden van het antwoord op de vraag: waarom gaan we veranderen? .

  2. Ontwikkelen van een visie: door visie scheppen van een kader waarbinnen de verandering kan plaatsvinden.

  3. Bepalen van de gewenste situatie: creëreren van een gezamenlijk beeld van de gewenste toekomst.

  4. Beschrijven van de huidige situatie: analyseren van huidige situatie binnen perspectief van de eerste drie fasen.

  5. Ontwerpen van de veranderingsstrategie: voorgaande gegevens tot samenhangend geheel smeden dat uitmondt in een veranderingsaanpak.

  6. Plannen van de verandering: vertaling van het veranderingsmechanisme in concrete plannen.

  7. Invoeren van de verandering: uitvoering van de geplande activiteiten.

  8. Bestendigen van de verandering: zorg besteden aan het laten beklijven van de veranderingen.

Ad (1) Vaststellen van de probleemstelling

Centrale vraag: waarom gaan we veranderen?

  • Wat zijn de aanleidingen tot verandering?
  • Wat is de voorgeschiedenis?
  • Wat is de aard van de veranderingsopgave?
  • Wat zijn onze verwachtingen van de verandering?
  • Wat moet er anders?
  • Welke resultaten willen we bereiken?
Ad (2) Ontwikkelen van een visie
Centrale vraag: wat voor organisatie willen we zijn?
  • Wat is onze missie?
  • Wat is onze identiteit?
  • Wat willen we leveren en aan wie?
  • Wat is onze relatie met de omgeving?
  • Waar willen we op langere termijn naartoe?
Ad (3) Bepalen van de gewenste situatie
Centrale vraag: wat doen we precies als het weer goed gaat?
  • Wat zijn de gewenste doelen voor de kortere termijn?
  • Wat zijn de precieze doelstellingen?
  • Wat doen we precies in de gewenste situatie?
  • Wat verbetert er precies op deze manier?
Ad (4) Beschrijven van de huidige situatie
Centrale vraag: waardoor blijft de huidige situatie bestaan?
  • Hoe ziet de huidige situatie eruit?
  • Wat gaat er niet goed en hoe komt dat?
  • Hoe is de huidige situatie ontstaan?
  • Wie zijn de betrokkenen en belanghebbenden?
  • Wat houdt de huidige situatie in stand?
  • Waar zitten de mogelijkheden tot verandering?
Ad (5) Ontwerpen van de veranderingsstrategie
Centrale vraag: hoe gaan we verandering teweeg brengen?
  • Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen huidige en gewenste situatie?
  • Wat is het doel van de verandering?
  • Via welke strategie of aanpak bereiken we dat doel?
  • Welke activiteiten passen in die strategie?
  • Wat is de rol van het veranderingsteam?
Ad (6) Plannen van de verandering
Centrale vraag: wie gaat wat wanneer doen?
  • Wie gaan de verandering uitvoeren?
  • Welke subdoelen, deeltrajecten en mijlpalen zijn er?
  • Welke veranderingsactiviteiten gaan we ondernemen?
  • Wat wordt het tijdpad?
  • Wie doet wat en wanneer; wie moet wat en wie mag wat?
  • Welke middelen, steun, bronnen zijn nodig?
  • Welke veiligheidsmaatregelen zijn nodig en hoe bewaken we het primaire proces?
  • Hoe stemmen we alles op elkaar af en zorgen we voor een evenwichtige samenhang?
Ad (7) Invoeren van de verandering
Centrale vraag: hoe gaat het?
  • Uitproberen, oefenen, herhalen, eigen maken nieuwe werkwijze(n).
  • Bewaken/monitoren of het klopt, werkt, helpt.
  • Aanpassen/bijstellen/iets anders doen.
  • Integreren in dagelijkse praktijk.
Ad (8) Bestendigen van de verandering
Centrale vraag: zorgen dat de verandering stand houdt.
  • Oude remmende factoren verder opruimen
  • Verder inoefenen en opbouwen nieuwe routines
  • Zeker stellen van verandering door middel van nieuwe systemen
    • Ondersteunende voorwaarden
    • Verankering in procedures en systemen
    • Overlevingskans vergroten
  • Strijdigheden, inconsistenties en spanningen oplossen.
  • Werken aan blijvende verbeteringen

Bron: Veranderen met resultaat, H.J. Stroes & M.E. Egberts

 

Laatst aangepast op vrijdag, 21 juni 2019 15:00  
Veranderen volgens Stroes & Egberts
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken
3 vormen verandering stroes egberts
In het boek Veranderen met resultaat beschrijven H.J. Stroes en M.E. Egberts drie vormen van verandering:
veranderen stroes egbers ontwikkeling transitie transformatie

Veranderingen in organisaties zijn niet allemaal over één kam te scheren. We kunnen verschillende typen veranderingen onderscheiden. Bij dat onderscheid baseren we ons op de doelstellingen van de verandering, de omvang, de manier waarop de verandering bewerkstelligd wordt en het soort resultaten dat bereikt wordt. Letten we op deze criteria, dan kunnen de volgende soorten veranderingen worden onderscheiden:

  1. Ontwikkelingen: verbetering van wat er al is, binnen de bestaande situatie iets meer/minder of beter, maar niet wezenlijk anders doen.

  2. Transities: veranderingen waarbij een bekende nieuwe toestand wordt nagestreefd. De wenselijke toekomst is anders dan de huidige situatie en wordt binnen een geplande tijd bereikt.

  3. Transformatie: groei en ontstaan van een nieuwe onbekende toestand (die pas duidelijk wordt als die tevoorschijn komt). De nieuwe situatie is wezenlijk anders en de tijd is moeilijk te plannen.

Deze drie soorten organisatieverandering worden door diverse onderzoekers en auteurs onderscheiden, maar steeds weer anders benoemd en met andere accenten beschreven.

 

Laatst aangepast op vrijdag, 21 juni 2019 14:36  
Voorkom de 'vloek van kennis' volgens Helma van den Berg
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

vloek kennis helma berg leren expert

[Helma van den Berg wijst in twee artikelen op het risico dat subject matter experts (sme's) vaak niet goed zijn in het overbrengen van hun kennis en adviseert hoe je in een elearning of microlearning toch de expert en zijn kennis kan laten zien en toch kunt garanderen dat het product dat je aflevert aansluit bij de doelgroep:

vloek kennis helma berg leren expert

[Subject matter experts (sme’s) ... zijn over het algemeen ook niet goed in kennis overbrengen. Ze weten teveel en kunnen zich vaak niet meer inleven in de niet-experts onder ons.

Leren in stapjes

Een expert ben je niet zomaar. Daar moet je heel wat voor doen. En het lastige is dat als je eenmaal een expert bent, je vergeten bent hoe je dat geworden bent.

(...)

Kennis hebben

Als we nog even kijken naar het voorbeeld: we gingen van onbewust onbekwaam leren fietsen. Dat betekende dat we bewust onbekwaam werden, waarna de fase bewust bekwaam volgde, waarna we zelfs onbewust bekwaam werden. Hoe lastig is het dan nu om je nog te herinneren hoe het was toen je nog helemaal onbewust onbekwaam was. Welke stapjes je nodig had om de kennis eigen te worden. Hoe moeilijk is (als je nooit ouders met kinderen om je heen ziet) je te bedenken wat nodig was om te leren fietsen. En dat is precies wat de vloek bij expert doet: hij of zij weet niet meer hoe je in kleine stapjes begint te werken aan je kennis en ervaring.

“Once we know something, we find it hard to imagine what it’s like not to know it.  Our knowledge has ‘cursed us’. And it becomes difficult for us to share our knowledge with others, because we can’t readily re-create our listeners’ state of mind.” Dan and Chip Heath, ‘Made to Stick’

(...)

Maakt ‘de vloek’ dat we niet met experts moeten werken?

Nee, dat betekent het zeker niet. Het betekent wel dat we er niet altijd vanuit moeten gaan dat een expert de juiste persoon is om kennis of vaardigheden over te laten brengen.


Hoe ga je om met 'de vloek van kennis'?

[D]e vloek van kennis ... is het feit dat jij als ‘expert’ teveel van het onderwerp weet, waardoor je niet meer weet hoe je al die kennis op hebt gedaan. Dat maakt dat je de kennis op het verkeerde niveau of in de verkeerde volgorde over wilt brengen op je cursisten.

(...)

Hoe ontstaat de vloek van kennis?

We weten dat we kennis bouwen door ons lange termijn geheugen te benutten. We bouwen in ons hoofd een netwerk van informatie dat concepten, situaties, gebeurtenissen en acties opgeslagen heeft. Per onderwerp is er zo’n framework in ons hoofd, waarbij we met hulp van mentale shortcuts snel bij de kennis komen om te kunnen reageren op de buitenwereld.  Als er iets gebeurt om ons heen, zal zo’n framework geactiveerd worden. Ieder heeft een uniek framework, waarbij die van een expert veel uitgebreider is dan het framework van een beginner.

(...)

Hoe krijgen we de juiste kennis in onze trainingen?

De Vloek van Kennis is een universeel fenomeen van onze hersenen. Het is de vraag hoe we toch de kennis van de expert goed over kunnen gebruiken voor ons leerproject.


Bron:

Tags:
Laatst aangepast op vrijdag, 14 juni 2019 08:09  
Denkvaardigheden volgens Robert Marzano & Wietske Miedema
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken
Denkvaardigheid Inhoud
Vergelijken Overeenkomsten en verschillen aangeven
Classificeren Classificeren van dingen in categorieën op basis van kenmerken
Abstraheren Onderliggende patroon of principe verduidelijken
Induceren Algemene principes afleiden uit informatie of waarnemingen
Deduceren Op grond van principe conclusies trekken over specifieke situaties of informatie
Stelling onderbouwen
Ondersteuning opbouwen voor bepaalde beweringen
Fouten analyseren
Fouten in denken blootleggen
Perspectieven analyseren
Verschillende perspectieven onderscheiden en hiervan redenen en logica blootleggen

leren vijf dimensies marzano

Al deze denkvaardigheden voor het verbreden en verdiepen van bestaande kennis worden aangeleerd volgens het driefasen-model: eerst het stappenplan achterhalen, dan stap voor stap de vaardigheid uitproberen, dan door heel veel oefenen automatiseren.

(...)

Onderzoek heeft uitgewezen dat het stellen van activerende vragen bijdraagt aan een positief leerklimaat in de klas. Het roept allerlei vormen van analytisch denken op, waardoor kennis wordt verdiept en verbreed. Hieronder volgt een aantal voorbeelden van activerende vragen, gegroepeerd per denkvaardigheid:

Vergelijken

Vinden van overeenkomsten en verschillen tussen bepaalde zaken door te kijken naar specifieke kenmerken. Ofwel: in welke opzichten zijn dingen hetzelfde en in welke opzichten verschillen ze?

  • Welke overeenkomsten zijn er? Welke kenmerken zijn hetzelfde?
  • Welke verschillen zijn er? Welke kenmerken zijn verschillend?

Classificeren

Groeperen van dingen in categorieën op basis van specifieke kenmerken.

  • Welke groepen kun je van deze dingen maken?
  • Wanneer past iets (iemand) in zo'n groep?
  • Wat zijn de kenmerken van de groep?

Abstraheren

Onderliggende thema of patroon in informatie ontdekken en onder woorden brengen.

  • Wat is het algemene patroon dat je hier ziet?
  • In welke andere situaties zie je datzelfde patroon?

Induceren (inductiefe redeneren)

Trekken van algemene conclusies uit specifieke waarnemingen op basis van observatie en analyse.

  • Welke conclusies kun je trekken op basis van deze feiten of waarnemingen?
  • Hoe waarschijnlijk is het dat .... zal voorkomen?

Deduceren

Toepassen van algemene principes of regels op specifieke situaties en daarover vervolgens een uitspraak doen of een conclusie trekken.

  • Welke voorspelling kun je doen op basis van deze regel?
  • Als ...., wat gebeurt er dan?
  • Onder welke voorwaarden is dit waar?

Foutenanalyse

Opsporen van fouten in het eigen en andermans denkproces.

  • Welke redeneerfouten zitten in deze informatie?
  • Op welke manier misleidt deze informatie?
  • Op welke manier zou de informatie wel juist zijn?

Stellingen onderbouwen

Bewijs en/of ondersteuning opbouwen voor een bewering.

  • Welk argument kan als bewijs gelden voor deze uitspraak?
  • Geldt deze redenering altijd?
  • Zo nee, wanneer niet?

Denken over meningen, normen en waarden

In ogenschouw nemen van de eigen normen en waarden en de waarden daarachter en normen van anderen en de waarden daarachter.

  • Waarom zou iemand dit goed/slecht vinden of geen mening hebben?
  • Wat is de waarde achter deze mening?
  • Op welke waarde is de redenering gebaseerd?
  • Welke andere meningen zou je kunnen onderscheiden? Welke waarden zitten dáárachter?
De docent kan dit soort vragen stellen voorafgaan aan, tijdens of na de presentatie van de informatie waarom het gaat.

 

Bron Leren in 5 dimensies, Robert Marzano & Wietske Miedema

 

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 15 juni 2019 06:45  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

 

Don't find fault, find a remedy.

Henry Ford

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 143 gasten online
Artikelen

lean stuff jim womack

Banner

altijd scherp manage energie tijd performance schwartz loehr jim tony

Altijd scherp
Manage je energie, niet je tijd: Het geheim van high performance
Jim Loehr, Tony Schwartz

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

The Hoshin Kanri Forest
Lean Strategic Organizational Design
Javier Villalba-Diez

Bij Bol.com


Banner