• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into...
Bluff Your Way Into
Zinvol leven volgens Viktor Frankl
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

zinvol leven viktor frankl

In het boek 50 psychologische klassiekers wordt ingegaan op het boek 'De wil om zinvol te leven' van Viktor Frankl:

robert cialdini invloed

De wil zinvol te leven, Viktor Frankl

In het kort Het bewust accepteren van ons lijden of ons lot kan tot een van onze grootste prestaties leiden.

"Wat ik het existentiële vacuüm noem, is een uitdaging voor de hedendaagse psychiatrie. Steeds meer patiënten klagen erover dat ze zich zo leeg en nietszeggend voelen. Dit lijkt het gevolg van twee dingen te zijn. In tegenstelling tot dieren vertelt ons instinct ons niet wat we moeten doen. En in tegenstelling tot vroeger tijden hebben we ook geen tradities die ons vertellen wat we moeten doen. Vaak weten we niet eens wat we eigenlijk willen doen. Dat leidt ertoe dat we willen doen wat andere mensen doen (conformisme), of dat we doen wat andere mensen willen dat we doen (totalitarisme)."

(...)

De blinde vlek in de psychologie

Volgens Frankl is de psychologie altijd voorbijgegaan aan de multidimensionele aard van de mens. Hij ontkende niet dat we door biologische factoren en door conditionering worden gevormd, maar bleef erbij dat er ruimte is voor de vrije wil. We hebben de keuze om bepaalde waarden te ontwikkelen, om een bepaald levenspad te volgen of om onze waardigheid in moeilijke situaties te behouden.

Frankl vond dat je zaken als liefde en bewustzijn niet kon reduceren tot 'geconditioneerde reacties' of tot niet meer dan het resultaat van biologische programmering. Hij was neuroloog en hij was het eens met het idee dat belangrijke aspecten van de mens vergelijkbaar zijn met de computer. Hij maakte echter heel duidelijk dat we geen computers zijn. We hebben misschien problemen die te maken hebben met de chemische samenstelling van ons lichaam, of last van mentale problemen zoals pleinvrees, maar er zijn ook andersoortige problemen. Problemen die te maken hebben met morele of spirituele conflicten. Conventionele psychiaters kunnen deze niet behandelen omdat ze mogelijk de plank volledig misslaan en niet begrijpen waarom iemand naar hen is gekomen. Een patiënt heeft in zo'n geval waarschijnlijk meer baat bij een bezoek aan een priester of een rabbi.

Bron: 50 psychologische klassiekers, Tom Butler-Bowdon

Laatst aangepast op maandag, 23 december 2019 08:56  
Helder presenteren volgens Christopher Witt
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

presenteren vaardigheden

Volgens Christopher Witt zegt een verwarde geest altijd nee en moet een toespraak dus in ieder geval duidelijk zijn. "Als je de medewerking van je luisteraars wilt, als je wilt dat ze ja zeggen tegen jouw idee, initiatief of plan, dan moet je duidelijk zijn over wat je van hen verlangt en waarom het hun aangaat. Duidelijkheid zal niet altijd de harten en geesten van de mensen winnen. In feite is er een kans dat hun verzet misschien verhardt. Maar door onduidelijk te zijn zorg je er zeker voor dat ze zich tegen je plan blijven verzetten. Door mensen in de war te brengen sluiten ze zich af."

Witt adviseert om als je publiek vaak in verwarring is, jezelf de volgende vragen te stellen:

  1. Ben je zelf verward? Neem de tijd om te overdenken wat je gaat zeggen en bepaal je doel, hoofdpunten en ondersteunend bewijs.

  2. Ben je te ambitieus? Als je probeert om zo veel mogelijk in zo min mogelijk tijd voor elkaar te krijgen dan eindigt het vaak in een verwarrende knoeiboel. Beperk jezelf tot één doel en één Groot Idee per toespraak.

  3. Ben je bang? Veel sprekers zijn bang dat ze afgewezen worden als ze duidelijk en onomwonden vertellen wat ze bedoelen en wat ze willen. Maar leiders moeten eerder een krachtig standpunt innemen en uit de hoogte doen dan zich verstoppen achter een brij van onbegrepen woorden.

  4. Gebruik je PowerPoint? Powerpoint stelt je in staat (en moedigt je zelfs aan) om een opeenvolging van slides te maken zonder dat ze op een georganiseerde, logische of overtuigende manier met elkaar verbonden zijn. Je krijgt er ook de neiging door om te veel informatie te presenteren.

  5. Probeer je indruk te maken? Veel sprekers die een technische of wetenschappelijke achtergrond hebben schijnen te denken dat het slecht is om duidelijk te zijn. Mensen in verwarring brengen is bijna een soort onderscheiding geworden: 'Ik moet wel slim zijn, want je begreep geen woord van wat ik zei.'

Bron: Echte leiders gebruiken geen Powerpoint, Christopher Witt

Laatst aangepast op donderdag, 02 januari 2020 21:09  
10 geboden voor goed presenteren
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

10 woorden productief

Op zijn blog Excelent Presenteren deelt presentatie-specialist Arthur Sevenstern zijn 10 goede voornemens voor betere presentaties in 2012. Ik ben zo vrij geweest deze te vertalen naar 10 geboden voor een goede presentatie:

  1. Maximaal 1 centrale boodschap: schrap alles wat niet bijdraagt aan deze boodschap.

  2. Gebruik geen agenda-slide (behalve als je presentatie langer duurt dan 2 uur!).

  3. Gebruik geen standaard clip-art, maar goed beeldmateriaal.

  4. Denk vanuit je publiek (en niet wat je zelf wilt vertellen).

  5. Wees geen fool-with-a-tool; zorg dus eerst voor een boodschap (storyline), en dan pas voor de visuele ondersteuning.

  6. Wees extreem voorzichtig met onderzoeksgegevens, data en cijfers (vertel vooral verhalen en anekdotes).

  7. Oefen (3x).

  8. Presenteer alleen als je de presentatie zélf enthousiast en gepassioneerd kan brengen.

  9. Gebruik slides voor je publiek en niet als spiekbriefje of autocue voor jezelf.

  10. Blijf (ruim) binnen de gegeven tijd.

 

Bron: 10 goede voornemens voor betere presentaties in 2012, Arthur Sevenstern

 

Laatst aangepast op donderdag, 02 januari 2020 20:57  
3 Regels voor effectief vergaderen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

3 processen

In de twee artikelen 10 Regels voor effectief vergaderen en 9 Regels voor effectief vergaderen zijn al veel regels genoemd om (nog) effectiever te kunnen vergaderen. Ik kwam nog een lijst met tips tegen, maar er begint zich toch ook wel een rode draad af te tekenen in de tips en trucs. De volgende aanvullende tips zijn nog het vermeldenswaardig:

  1. Vergader alleen met mensen die daar een positieve bijdrage aan leveren (altijd lekker uitleggen waarom iemand niet was uitgenodigd, BS).

  2. Vergader alleen als dat nodig is.

  3. Bepaal de duur van de bespreking van elk agendapunt.

Bron: http://www.managementsite.nl/2757/persoonlijke-effectiviteit/9-tips-om-effectief-vergaderen.html

Laatst aangepast op donderdag, 02 januari 2020 20:56  
3 hoofddimensies van het menselijk functioneren
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

3 hoofddimensies hoofd hart handen denken voelen doen

Maarten Kleijne & Liliane van Lier beschrijvingen in hun boek Hoe het leren stroomt het belang van de drie hoofddimensies: voelen ('hart'), denken ('hoofd') en doen ('handen') bij het onderwijzen van competenties:

onderwijs dimensies hoofd hart handen

De driedimensionaliteit

Het traditionele onderwijs was vooral gericht op de twee dimensies 'kennen' en 'kunnen', met als fysieke equivalenten 'hoofd' en 'handen'. In het competentieonderwijs komt gelukkig ook de derde dimensie weer voorzichtig in beeld, in de vorm van de beroepshouding ('hart').

Voor jongeren is het samengaan van de drie dimensies hart, hoofd en handen essentieel.

(...)

Het hart-hoofd-handen-principe sluit nauw aan bij het basisfundament van competentieonderwijs:

Hart - voelen - houding: wie ben je als mens en hoe ga je verder?

Hoofd - denken - kennis: wat weet je al en wat moet je nog bijleren?

Handen - doen - vaardigheden: wat kun je al en wat moet je nog bijleren?

Bron: Hoe het leren stroomt, Maarten Kleijne & Liliane van Lier

Tags:
Laatst aangepast op donderdag, 02 januari 2020 20:32  
RET volgens Albert Ellis & Robert A. Harper
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

ret rationeel emotieve therapie ellis harper

In het boek 50 psychologische klassiekers wordt ingegaan op de Rationeel Emotieve Therapie (RET) van Albert Ellis & Robert A. Harper:

robert cialdini invloed

[Het boek A guide to rational living] bracht een nieuwe vorm van psychologie onder de aandacht, de 'rationeel emotieve therapie' (RET). Het zette zich af tegen tientallen jaren orthodoxe freudiaanse psychoanalyse en ontketende een revolutie in de psychologie. De RET zegt dat iemoties niet het resultaat zijn van onderdrukte verlangens en behoeftes, zoals Freud beweert, maar dat ze direct het gevolg zijn van onze gedachten, ideeën, houdingen en overtuigingen. Niet het mysterieuze onderbewuste heeft de meeste invloed op ons psychologisch welzijn, maar de eentonige beweringen die we dagelijks tegen onszelf zeggen. Bij elkaar representeren ze onze levensfilosofie. En die is vrij gemakkelijk te veranderen als we bereid zijn om dat we gewoonlijk tegen onszelf zeggen te veranderen.

Je innerlijke dialoog onder de loep

Mensen zijn taalscheppende wezens, aldus Albert Ellis en Robert A. Harper. We hebben de neiging onze emoties en ideeën in woorden en zinnen tot uitdrukking te brengen. Heel doelmatig worden dat onze gedachten en emoties. Om die reden zijn we in wezen de dingen die we tegen onszelf zeggen. Voor elke vorm van persoonlijke verandering is het daarom nodig dat we eerst onze innerlijke gesprekken onder de loep nemen. Bewijzen die ons een dienst of werken ze ondermijnend?

Het doel van taaltherapie is om de 'fouten in de logica' bloot te leggen van wat mensen voor waar aannemen. Als u zich bijvoorbeeld heel angstig of overbezorgd voelt, wordt u gevraagd om de allereerste gedachte te achterhalen die voorafging aan de reeks gedachten die uiteindelijke geleid heeft tot uw huidige angstgevoelens. Steevast zeggen we dingen tegen onszelf als 'het is vreselijk als ...' en 'het is verschrikkelijk dat ik ...'. Op dat punt moet u ingrijpen en uzelf afvragen waarom het zo verschrikkelijk is als dit of dat gebeurt, en of uw huidige situatie echt zo slecht is als u beweert. En als dat zo is, duurt die situatie dan eeuwig voort?

Uzelf op deze manier bevragen lijkt in het begin wat onnozel, maar door het te doen, begint u te begrijpen hoezeer uw innerlijke dialogen uw leven bepalen. Immers, als we een bepaald voorval 'rampzalig' noemen, zal dat het vast en zeker worden. We kunnen niet anders dan voldoen aan onze innerlijke zinnen, ongeacht of ze positief, negatief of neutraal zijn.

Bron: 50 psychologische klassiekers, Tom Butler-Bowdon

Laatst aangepast op maandag, 23 december 2019 08:45  
Hyperrealiteit volgens Jean Baudrillard
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

jean baudrillard ben kuiken hyperrealiteit

Ben Kuiken introduceert in zijn boek Wie Is Hier Nu Eigenlijk De Baas? En Nog 7 Filosofische Vragen Voor Managers de Franse filosoof Jean Baudrillard om aan te geven dat je soms - met een filosofische blik - moet kiezen voor de moeilijke weg en vooral kritisch moet blijven kijken naar de werkelijkheid zoals je die ´ziet´. Volgens Baudrillard leven we steeds meer in een schijnwereld of hyperrealiteit waarbij het beeld (simulacre) de werkelijkheid vervangt en uitwist; het beeld van de werkelijkheid schuift als het ware over de 'echte' werkelijkheid heen. Volgens Baudrillard werd dit proces duidelijk zichtbaar tijdens de Eerste Golfoorlog, die - aldus Baudrillard - grotendeels via CNN en computers van het Pentago werd gevoerd en feitelijk dus helemaal niet plaatsvond.

plato volgens ben kuiken

Onze samenleving probeert met moderne technologische middelen, zoals televisie, internet en computers, de werkelijkheid steeds beter en directer weer te geven. Maar in feite, zo stelt [Jean] Baudrillard, maakt deze technologie de werkelijkheid tot simulacrum, tot een drogbeeld dat de werkelijkheid vervangt. De televisie, internet en computers produceren beelden die over de werkelijkheid heen schuiven en een nieuwe realiteit vormen, een hyperrealiteit. Ons leven wordt steeds meer bepaald door deze hyperrealiteit. We leven in real time, in een televisiewerkelijkheid, in een werkelijkheid die gemaakt wordt door computermodellen.

(...)

De filosoof maakt beslissingen eerder gecompliceerder dan eenvoudiger, doordat hij je andere gezichtspunten laat zien die bij beslissingen vaak alleen maar ballast vormen. Niet voor niets beslissen sommige managers intuïtief en binnen twee seconden. Maar dat is, zoals gezegd, het gemakkelijke antwoord.

(...)

Je kunt de betrouwbaarheid van de cijfers namelijk helemaal niet garanderen. Iedere accountant weet dat cijfers geduldig en ?exibel zijn, en zijn om te buigen in elke richting die het management maar wenst.
Maar is er dan helemaal niets waarop we nog kunnen vertrouwen? Is het proces dat maakt dat we steeds meer in een schijnwereld leven dan niet te stoppen? Volgens Baudrillard blaast de hyperrealiteit zichzelf op een gegeven moment op. Dat is eigenlijk wat we hebben zien gebeuren bij de bedrijven die ik zojuist heb genoemd. Dat bedrijven zoals Baan en Ahold bijna ten onder gaan aan een relatief kleine fout in de boekhouding bij een dochteronderneming, wijst op een implosie van de hyperrealiteit. Er zat blijkbaar heel veel ‘lucht’, heel veel schijn in. Uiteindelijk put Baudrillard hoop uit de singulariteit, een term die hij ontleent aan de kwantummechanica en die voor hem staat voor kleinschaligheid, voor alles wat afwijkt van de universele norm. Op dezelfde manier zou de manager hoop kunnen putten uit de reacties op de globalisering en de schaalvergroting in het
bedrijfsleven, maar ook in het onderwijs en de zorg.

Bron: Wie Is Hier Nu Eigenlijk De Baas? En Nog 7 Filosofische Vragen Voor Managers, Ben Kuiken

Laatst aangepast op donderdag, 02 januari 2020 20:53  
De weg naar flow volgens Mihaly Csikszentmihalyi
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

flow csikszentmihalyi myhali

In zijn boek "De weg naar flow" beschrijft Mihaly Csikszentmihalyi hoe we meer uit het leven kunnen halen door de vreugde van volledige betrokkenheid (flow) te ervaren. Onderstaande fragmenten geven - voor mij althans - de essentie weer van 'go with the flow'.

"Het leven is één grote ervaring - doen, voelen, denken. Ervaring vindt plaats in de tijd, dus de tijd is de schaarse bron waaruit wij moeten putten. (...) Een van de belangrijkste beslissingen die wij kunnen nemen, betreft dan ook de manier waarop wij onze tijd verdelen of besteden."

Volgens Csikszentmihalyi kunnen onze bezigheden op een gemiddelde dag worden onderverdeeld in drie soorten activiteiten.

  1. Productieve activititeiten: dingen die we moeten doen om de energie te genereren die wij gebruiken om te overleven en comfortabel te leven.

  2. Onderhoudsactiviteiten: werk dat we verrichten voor het onderhouden van ons lichaam (eten, rusten en onszelf verzorgen) en onze bezittingen (schoonmaken, koken, boodschappen doen, huishoudelijke klusjes).

  3. Vrije tijd: tijd die niet wordt besteed aan productieve activiteiten en onderhoud.

"Deze drie belangrijke functies - productie, onderhoud en vrije tijd - slokken onze energie op. Ze voorzien in de informatie die elke dag weer, vanaf onze geboorte tot aan onze dood, door ons hoofd gaat. Ons leven bestaat dus in wezen in de ervaringen die verband houden met ons werk, het onderhoud van onze bezittingen en met de dingen die we in onze vrije tijd doen. Binnen dit kader ontvouwt ons leven zich, en de keuzes die wij maken en de manier waarop wij tot die keuzes komen, bepalen of de som van alle dagen leidt tot een vormeloze massa of tot iets wat lijkt op een kunstwerk."

"Emoties verwijzen naar de innerlijke toestand van ons bewustzijn. Negatieve emoties als verdriet, angst of verveling leiden tot een 'psychische entropie', een toestand waarin wij onze aandacht niet effectief kunnen gebruiken voor externe taken omdat wij die nodig hebben voor het herstel van een innerlijke subjectieve orde. Positieve emoties als geluk, kracht of alertheid zijn toestanden van 'psychische negentropie' omdat wij geen aandacht hoeven te schenken aan emoties als zelfmedelijden en niet hoeven te piekeren over een probleem, zodat wij onze geestelijke energie onbelemmerd kunnen laten stromen in de richting van de gedachte of handeling waarin wij energie willen steken."

"Wanneer wij ervoor gekozen hebben onze energie in een bepaalde taak te steken, is er sprake van een zogenoemde intentie, een doel dat wij ons hebben gesteld. Hoe lang en hoe intensief wij aan dat doel werken, is een kwestie van motivatie. Daarom zijn onze intenties, doelen en motivatie ook manifestaties van psychische negentropie. Ze geven richting aan onze geestelijke energie, stellen prioriteiten en creëren op die manier orde in ons bewustzijn. Zonder intenties, doelen en motivatie worden de geestelijke processen volkomen willekeurig. Dan zal het niet lang duren voordat onze gevoelens worden meegesleurd in een neerwaartse spiraal."

Csikszentmihalyi maakt onderscheid tussen dingen die we willen doen, dingen die we moeten doen en dingen die we doen omdat we niets beters te doen hebben. "[M]ensen [voelen] zich het beste wanneer zij energie steken in vrijwillige bezigheden, maar dat ze zich niet het slechtste voelen wanneer ze met verplichte taken bezig zijn. De psychische entropie is het grootst wanneer iemand iets doet omdat hij niets beters te doen heeft. Dus zowel een activiteit gebaseerd op intrinsieke motivatie (iets willen doen) als een activiteit gebaseerd op extrinsieke motivatie (iets moeten doen) verdient de voorkeur boven een activiteit die gebaseerd is op een gebrek aan andere activiteiten en die niet gepaard gaat met een doel waarop de aandacht gericht kan worden. Het grote deel van het leven dat door veel mensen als ongemotiveerd wordt ervaren, is dus zeker voor verbetering vatbaar."

"Intenties geven de geestelijke energie richting op de korte termijn, terwijl doelen voornamelijk voor de lange termijn zijn. Uiteindelijk zijn het de doelen waarnaar wij streven die onze persoonlijkheid vormgeven. Het onderscheid tussen Moeder Theresa en Madonna de zangeres wordt gevormd door de doelen waarop zij hun aandacht hebben gericht. Zonder een consistente verzameling van doelen is het moeilijk een coherent ik te ontwikkelen. Men schept orde in zijn bewustzijn door de investering van geestelijke energie volgens een vast patroon, dat bepaald wordt door de doelen die men stelt. Deze orde, die zich manifesteert in de voorspelbare handelingen, emoties en keuzes, wordt na verloop van tijd herkenbaar als een min of meer uniek 'zelf'.

"Om onze mentale activiteit ten volste te benutten, dienen wij ons goed te concentreren. Zonder concentratie verkeert het bewustzijn in een toestand van chaos. De normale toestand van het bewustzijn is een warboel van informatie-eenheden: willekeurige gedachten vliegen wild door elkaar, in plaats van netjes geordend te zijn in een logische keten van causaliteit. Onze gedachten zullen zich verspreiden zonder dat er ooit een conclusie wordt bereikt, tenzij wij ons concentreren. (...) Concentratie vereist een grote inspanning wanneer er een strijd moet worden aangegaan met de overheersende emoties en motivaties."

Volgens Csikszentmihalyi voelen we "zelden de rust die zich manifesteert wanneer hart, wil en verstand op dezelfde lijn zitten. Tegenstrijdige verlangens, intenties en gedachten voeren een gevecht in ons bewustzijn en wij slagen er maar niet in om de vrede te bewaren."

Csikszentmihalyi beschrijft flow-ervaringen als díe momenten waarop onze aandacht volledig door iets wordt opgeslokt, gekenmerkt worden door het feit dat ons bewustzijn wordt gevuld met ervaringen en dat die ervaringen in harmonie met elkaar zijn; onze gevoelens, verlangens en gedachten zijn in harmonie. De metafoor van 'flow' (stroom) staat voor de moeiteloze inspanning die je voelt op de momenten die je als beste in je leven ervaart; alles gaat vanzelf.

"Flow doet zich meestal voor wanneer iemand een duidelijk doel voor ogen heeft. Deze doelen stellen je in staat te handelen zonder dat je je hoeft af te vragen waarom en hoe je die handelingen verricht. Je bevindt je tijdelijk in een op zichzelf staande wereld waar alles zwart-wit is." "Om flow te ervaren, kunnen we beter duidelijke doelen hebben - niet omdat deze doelen op zich belangrijk zijn, maar omdat wij ons zonder een doel voor ogen moeilijk kunnen concentreren en makkelijker laten afleiden. Een bergbeklimmer wil de top van een berg bereiken omdat dit doel het mogelijk maakt om de ervaring van het klimmen te hebben, niet omdat hij of zij een diep verlangen koestert om die top te bereiken. Zonder die top zou het klimmen een zinloze onderneming zijn die de klimmer uiteindelijk een rusteloos en apatisch gevoel geeft."

Een ander kenmerk van flow-activiteiten is dat ze onmiddellijk feedback verschaffen. Ze maken duidelijk hoe het gaat. Na elke handeling kun je constateren of je situatie al of niet verbeterd is. (...) Op het werk of thuis kunnen we lange tijd onwetend zijn van onze prestaties of fouten, maar in flow komen we daar meestal snel achter."

"Flow doet zich doorgaans voor wanneer iemand zijn vaardigheden volledig moet benutten om een bezigheid te volbrengen die hij maar net aankan. Optimale ervaringen komen vaak voort uit activiteiten waar het vermogen in evenwicht is met de mogelijkheid tot handelen. Als de uitdaging te groot is, raakt men al snel gefrustreerd, wordt men ongerust en uiteindelijk angstig. Als de uitdaging te klein is, zal dat in eerste instantie leiden tot ontspanning, maar uiteindelijk tot verveling. Als de uitdaging en de benodigde vaardigheden onder ons niveau liggen, zullen wij ons apatisch gaan voelen. Maar wanneer wij geconfronteerd worden met een grote uitdaging waarvoor wij al onze vaardigheden moeten benutten, is de kans groot dat wij dermate betrokken raken bij onze activiteit dat we in flow raken.

"Wanneer de doelen duidelijk zijn, de feedback relevant is en de uitdagingen in evenwicht zijn met de vaardigheden, wordt onze aandacht geordend en volledig in de activiteit gestoken. Omdat er een volledig beroep wordt gedaan op de geestelijke energie, is iemand die in flow verkeert voor honderd procent geconcentreerd. In zijn bewustzijn is geen ruimte voor afleidende gedachten of irrelevante gevoelens. Het zelfbewustzijn verdwijnt naar de achtergrond, maar iemand voelt zich sterker dan normaal. Het besef van tijd raakt in de war: uren lijken voorbij te vliegen. Wanneer ons zijn volledig opgaat in de werkingen van lichaam en geest, wordt de activiteit waarmee wij op dat moment bezig zijn een doel op zich - leven op zichwordt de rechtvaardiging van het bestaan. In de harmonieuze gerichtheid van de lichamelijke en geestelijke energie, krijgt het leven zijn ware gestalte. (...) Het is niet zozeer het geluk, maar juist deze volledige betrokkenheid die wij ervaren wanneer wij in flow verkeren die ervoor zorgt dat ons leven bijzonder wordt. Wanneer wij in flow zijn, zijn we niet gelukkig, want om ons geluk te ervaren moeten wij ons concentreren op onze innerlijke toestand en dus niet op de activiteiten waarin wij op dat moment verwikkeld zijn. (...) Pas nadat [wij ons] werk hebben verricht, kunnen [we] terugkijken op wat er gebeurd is en kunnen [we ons] laten overspoelen door de schitterende ervaring - op dat moment, achteraf dus, zijn [wij] gelukkikg."

Csikszentmihalyi maakt onderscheid tussen twee typen persoonlijkheden:

  1. Autotelische persoonlijkheid: gemotiveerd door een intern doel

  2. Exotelische persoonlijkheid: gemotiveerd door een extern doel

"'Autotelisch' is een woord dat is samengesteld uit twee Griekse woorden: auto (zelf) en telos (doel). Een autotelische activiteit verrichten wij om die activiteit zelf, de ervaring is het voornaamste doel. Een autotelische persoonlijkheid verwijst naar een individu dat over het algemeen dingen doet omwille van die activiteit zelf, niet m in de toekomst een of ander extern doel te bereiken. Een autotelische persoonlijkheid heeft weinig behoefte aan materiële bezittingen, vermaak, luxe, macht of roem omdat hij of zij zoveel bevrediging haalt uit zijn of haar bezigheden. ... [A]utotelische mensen zijn zelfstandiger en onafhankelijker omdat zij minder gemakkelijk gemanipuleerd kunnen worden door externe beloningen of sancties. Bovendien zijn zij nauwer betrokken bij de dingen om hen heen omdat zij volledig opgaan in het dagelijkse leven."

"De autotelische mens kenmerkt zich vooral door de onuitputtelijkheid van zijn geestelijke energie. Ofschoon hij evenveel aandacht heeft als ieder ander, schenkt hij meer aandacht aan de dingen die om hem heen gebeuren, valt hem meer op en is hij bereid meer aandacht te besteden aan dingen omwille van de dingen zelf, en niet omdat hij direct verwacht daar iets van terug te krijgen."

Autetelische mensen willen dingen begrijpen of vraagstukken oplossen. Volgens Csikszentmihalyi moet de interesse belangeloos zijn en niet volledig in het teken staan van de eigen belangen: "Alleen wanneer de aandacht tot op zekere hoogte losstaat van de persoonlijke doelen en ambities, hebben wij de mogelijkheid inzicht te krijgen in de werkelijkheid op zich. (...) [Z]onder een belangeloze interesse is het leven oninteressant. Er is dan geen ruimte voor verwondering, ontdekking, verrassing, voor het overstijgen van de grenzen die onze angsten en vooroordelen ons opleggen."

Volgens Csikszentmihalyi is het in theorie vrij eenvoudig om alsnog de nieuwsgierigheid en interesse te ontwikkelen, maar blijkt dit in de prakijk toch een stuk lastiger. Zijn adviezen luiden: "Ten eerste moeten wij de gewoonte ontwikkelen om bij alles wat wij doen zeer geconcentreerd te zijn, niet op de automatische piloot te werk te gaan, maar met toewijding en inzet van onze vaardigheden. Zelfs dagelijkse klusjes als afwasen, aankleden of grasmaaien leveren meer op wanneer ze benaderen met de zorg en aandacht die wij zouden besteden aan bijvoorbeeld een kunstwerk. Ten tweede moeten wij elke dag wat geestelijke energie overhevelen van klussen die wij niet leuk vinden of van passieve vrijetijdsbestedingen, naar iets wat wij nog nooit eerder deden, of iets waarvan wij genieten, maar niet vaak doen omdat het zo'n gedoe lijkt. Er zijn letterlijk miljoenen interessante dingen om te zien, te doen of te leren. Maar zij worden pas interessant op het moment dat wij aandacht aan ze schenken."

"Tijdgebrek is tegenwoordig een van de meest gehoorde klachten. Maar in veel gevallen is dit slechts een excuus. Hoeveel van onze activiteiten zijn nu echt noodzakelijk? Hoeveel van de eisen die het dagelijks leven aan ons stelt, kunnen genegeerd worden als wij wat energie steken in het stellen van prioriteren, de organisatie van ons dagelijks leven en het efficiënter indelen van al die kleine klussen die nu al onze energie opvreten? Als wij de beschikbare tijd door onze vingers laten glippen, is er inderdaad weinig meer over. Wij moeten leren zorgvuldig met onze tijd om te gaan, niet zozeer om rijk te worden of te bouwen aan een goede toekomst, maar om hier en nu van het leven te genieten."

"Wanneer wij onze aandacht beheersen, betekent dit dat wij onze ervaring beheersen, en in feite dus de kwaliteit van ons leven. Informatie bereikt alleen ons bewustzijn wanneer wij onze aandacht op haar richten. De aandacht fungeert als filter tussen de gebeurtenissen in de wereld om ons heen en onze ervaring. Het effect van geestelijk leed, een financiële strop of een onheuse bejegening is afhankelijk van de manier waarop wij daar onze aandacht aan besteden, van de hoeveelheid ruimte die wij daarvoor in ons bewustzijn beschikbaar houden. Hoe meer geestelijke energie wij steken in een pijnlijke gebeurtenis, des te meer entropie brengt die gebeurtenis teweeg in ons bewustzijn. Het is echter ook geen oplossing om die gebeurtenis te ontkennen, te onderdrukken of te verdraaien, want de informatie zal in een donkere hoek van onze geest worden opgeslagen, en het kost ontzettend veel energie om haar verspreiding te voorkomen. Het is beter om het leed recht in de ogen te kijken, het te erkennen en te respecteren, en ons vervolgens weer zo snel mogelijk te richten op de dingen waarmee wij ons wíllen bezighouden."

Bron: De weg naar flow, Mihaly Csikszentmihalyi

Laatst aangepast op donderdag, 02 januari 2020 21:09  
Probleemoplossing volgens Charles H. Kepner & Benjamin B. Tregoe
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

structuur probleem tregoe kepner

In het boek De nieuwe rationele manager beschrijven Charles H. Kepner & Benjamin B. Tregoe hun aanpak voor probleemanalyse:

probleem oplossing problemen probleemoplossing kepner tregoe

Probleemanalyse voorziet in de vaardigheden die nodig zijn om een verklaring te vinden voor alle situaties waarin een verwacht prestatieniveau niet bereikt wordt en de oorzaak van het onaanvaardbaar presteren onbekend is. Als "alle situaties" te sterk uitgedrukt lijkt, realiseert u zich dan dat het ons gaat om de manier waarop informatie gebruikt wordt bij het aanpakken van afwijkingen in prestaties. Deze afwijkingen kunnen zich voordoen in prestaties van mensen of systemen, beleid of gereedschap, met andere woorden: iets in de werkomgeving dat om onbekende redenen van de verwachte prestatie afwijkt. Zolang deze structuur van toepassing is, zijn ook de technieken voor probleemanalyse van toepassing.

(...)

Oorzaak en gevolg

Het oplossen van problemen vereist oorzaak-en-gevolg-denken ... . Een probleem is het zichtbare gevolg van een oorzaak die ergens in het verleden ligt. We moeten het gevolg dat we waarnemen in verband brengen met de precieze onderliggende oorzaak. Alleen dan kunnen we er zeker van zijn dat we de juiste correctieve maatregel treffen; een maatregel die het probleem kan verhelpen en kan voorkomen dat het zich opnieuw voordoet.

(...)

De structuur van een probleem

Een prestatienorm wordt gehaald wanneer alle voorwaarden die voor een aanvaardbare prestatie nodig zijn, naar behoren werken. Dit geldt voor de gehele werkomgeving: mensen, systemen, afdelingen en gereedschap. Wanneer er iets in een of meer voorwaarden gewijzigd wordt - dat wil zeggen, er doet zich een verandering voor - dan is het waarschijnlijjk dat de prestatie ook zal veranderen. Die verandering kan gunstig of ongunstig zijn. Soms worden de voorwaarden beter en vinden er positieve veranderingen plaats en dingen gaan beter dan verwacht. Maar een onverwachte verbetering in prestaties roept maar zelden dezelfde  dringende reactie op als een onverwachte verslechtering. Hoe ernstiger het effect van de verslechtering, des te groter de druk om de oorzaak te vinden en er iets aan te doen.

We kunnen de structuur van een probleem visualiseren zoals in de bovenstaande figuur.

Als de prestaties aanvankelijk aan de norm voldeden, maar dat niet langer doen, heeft er een verandering plaatsgevonden. Wanneer we pas beginnen een probleem op te lossen weten we nog niet precies waaruit die verandering bestond of wanneer deze plaatsvond.

De speurtocht naar de oorzaak brengt gewoonlijk een speurtocht naar een specifieke verandering met zich mee die de oorzaak is van de achteruitgang in prestatie. Soms is er al vanaf het begin een negatieve afwijking van de prestatie geweest, een zogenaamd 'eerstedagsprobleem'.

Bijvoorbeeld een stuk gereedschap dat 'nooit ergens voor deugde vanaf de dag dat het in gebruik genomen werd...' In dit geval, in onze terminologie, valt de werkelijke prestatie altijd onder de norm.

Het probleemanalyse-proces

Beide soorten problemen, zowel een huidige afwijking van een aanvankelijke aanvaardbare prestatie, als een prestatie die nooit aan de verwachting heeft voldaan, kunnen met behulp van de technieken van probleemaanalyse aangepakt worden.

De technieken van probleemanalyse kunnen verdeeld worden in de volgende stappen:

  • Het probleem vaststellen
  • Het probleem specificeren
  • Mogelijke oorzaken uitwerken op basis van kennis en ervaring of op basis van kenmerkende verschillen en veranderingen
  • Mogelijke oorzaken tegen de specificatie toetsen
  • De meest waarschijnlijke oorzaak bepalen
  • Veronderstellingen verifiëren, observeren, experimenteren of een oplossing proberen en controleren
(...)
Het probleem vaststellen
Voordat we een probleem kunnen beschrijven, analyseren en verklaren, moeten we het eerst definiëren. We doen dit met behulp van de probleemstelling of de naam van het probleem. Het is belangrijk dat het probleem een accurate naam krijgt, zodat al het hieruit voortvloeiende werk - de beschrijvingen, analyses en verklaringen die we zullen geven - gericht zullen zijn op hetzelfde probleem.
(...)
Vage of te algemene probleemstellingen die beginnen met "Lage productiviteit bij ...", of "Ondermaatse prestatie door ...", moeten opnieuw geformuleerd worden, zodat we een specifieke probleemstelling krijgen, waarin een object of type object en een storing of type storing genoemd worden, waarvoor we een oorzaak willen vinden en ophelderen. We moeten precies beschrijven wat we zien, voelen, horen, ruiken of proeven, dat ons waarschuwt dat er een afwijking is.
Het is verleidelijk om twee of meer afwijkingen in een poging tot oplossing van het probleem te combineren of een groep ogenschijnlijk aan elkaar gerelateerde probemen in een algemeen probleem samen te bundelen. Bijna iedereen heeft wel eens een vergadering bijgewoond waarin twee of meer afzonderlijke problemen aan elkaar verbonden werden als twee benen in een hardloopwedstrijd. Deze handelswijze is bijna altijd inefficiënt en onproductief.
(...)
Het probleem specificeren
Als we eenmaal een precieze probleemstelling hebben, wordt de volgende stap van probleemanalyse gevormd door het in de volgende vier dimensies gedetailleerd te beschrijven:
  • WAT: de identiteit van het probleem waarvoor we een verklaring proberen te vinden.
  • WAAR: de plaats waar het probleem zich voordoet.
  • WANNEER: het tijdstip waarop het probleem zich voordoet.
  • OMVANG: de afmeting van het probleem
Specificatievragen
WAT
  • WAT is het specifieke object dat de afwijking vertoont?
  • WAT is de specifieke afwijking?
WAAR
  • WAAR is het object wanneer de afwijking gesignaleerd wordt (plaats)?
  • WAAR doet zich de afwijking op het object voor?
WANNEER
  • WANNEER werd de afwijking voor het eerst waargenomen (dag en tijdstip)?
  • WANNEER werd de afwijking sindsdien waargenomen? Zit er enig patroon in?
  • WANNEER werd de afwijking in de levensloop of het proces van het object, het eerst gesignaleerd?
OMVANG
  • HOEVEEL objecten vertonen de afwijking?
  • WAT is de omvang van de afwijking?
  • HOEVEEL afwijkingen heeft ieder object?
  • WAT is de trend (... in het object?) (... in het aantal keren dat de afwijking optreedt?) (... in de grootte van de afwijking?)

Informatie betreffende de gevolgen van een afwijking zal binnen een van deze vier dimensies vallen. Binnen iedere dimensie stellen we specificatievragen die onze beschrijving van hoe de afwijking zich aan onze zintuigen voordoet, vlees en bloed geven. De antwoorden op de vragen geven ons precies het soort informatie dat we nodig hebben voor de analyse.

(...)

Wanneer we ons probleem eenmaal beschreven hebben in termen van de vier dimensies WAT, WAAR, WANNEER en OMVANG, beschikken we over de eerste helft van de uiteindelijke complete beschrijving. De tweede helft maakt het tot een bruikbaar hulpmiddel voor analyse.

Mogelijke oorzaken ontwikkelen op basis van kennis en ervaring of op basis van kenmerken en veranderingen

We hebben gewoonlijk wel ideeën over de mogelijke oorzaken van een probleem, maar wanneer we het IS met het NIET IS vergelijken kunnen ons nieuwe ideeën te binnen schieten, terwijl andere minder aannemelijk worden. Deskundigen en degenen die nauw bij het probleem betrokken zijn, kunnen hun eigen ideeën over de mogelijke oorzaken hebben, maar zullen de gegevens in de specificatie toch bruikbaar vinden. Brainstormen is een doelmatige techniek om vlug een aantal ideeën te inventariseren zonder ze te evalueren of te bespreken. Het doel hiervan is om een groot net uit te werpen waarmee de werkelijke oorzaak gevangen kan worden.

Toetsen van mogelijke oorzaken tegen de specificaties

Door alle mogelijke oorzaken in aanmerking te nemen, verliezen we niets, blijven we objectief en verminderen we de kans op conflict en onenigheid bij de verklaring van een probleem. In de toetsfase van de probleemanalyse laten we de feiten in de specificatie de relatieve waarschijnlijkheid van de mogelijke oorzaken uitmaken.

We vragen ons bij elke mogelijke oorzaak af: "Als dit de werkelijke oorzaak is, hoe wordt hierdoor elke dimensie in de specificatie verklaard?' De werkelijke oorzaak moet ieder aspect van de afwijking verklaren, aangezien de werkelijke oorzaak precies het effect had dat we hebben omschreven. Effecten zijn specifiek, niet algemeen. Toetsen van de oorzaak is een proces waarin de details van een veronderstelde oorzaak tegen de details van een waargenomen effect worden afgewogen om te zien of die oorzaak werkelijk dat effect kan hebben.

(...)

De meest waarschijnlijke oorzaak bepalen

Op dit punt in de analyse hebben we de meest waarschijnlijke mogelijke oorzaak gevonden die de afwijking beter verklaart dan elk van de andere mogelijke oorzaken. Er bestaat weinig twijfel over dat deze meest waarschijnlijke oorzaak de ware oorzaak is.

(...)

Veronderstellingen verifiëren, observeren, experimenteren of een oplossing proberen en controleren

Bewijzen is een aparte stap die wordt genomen om het verband tussen oorzaak en gevolg aan te tonen. Het vereist het verzamelen van meer informatie en het verrichten van meer handelingen. Een waarschijnlijke oorzaak bewijzen betekent aantonen dat het de waargenomen gevolgen had.

(...)

Soms is er geen direct bewijs mogelijk en moeten we vertrouwen op onze veronderstellingen. Een draagraket ontploft tijdens de vlucht. Het grootste deel van het tastbare bewijsmateriaal is vernietigd. We willen zeker niet dat dit nog eens gebeurt. het enige dat gedaan kan worden, is de veronderstellingen verifiëren die naar voren kwamen bij het toetsen tegen de specificatie. "Als dit gebeurden, dan zou dat kloppen...". Vind manieren om de veronderstellingen te verifiëren. De veronderstellingen moeten waar zijn om de oorzaak waar te maken.

Bron: De nieuwe rationele manager, Charles H. Kepner & Benjamin B. Tregoe

Laatst aangepast op maandag, 23 december 2019 16:42  
6 beïnvloedingswapens volgens Robert Cialdini
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

6 kenmerken

In het boek 50 psychologische klassiekers wordt ingegaan op de zes beïnvloedingswapens van Robert Cialidini:

robert cialdini invloed

Robert Cialdini onderscheidt zes 'beïnvloedingswapens', manieren om ons automatisch te laten reageren buiten ons normale rationele besluitvormingsproces om. Psychologen noemen die makkelijk op te wekken gedragingen 'gefixeerde actiepatronen'. Weet wat de trigger is en u kunt met grote zekerheid voorspellen hoe iemand zal reageren.

(...)

De zes beïnvloedingswapens van Cialdini waarmee professionals mensen 'ja' laten zeggen zonder erover na te denken, zijn: wederkerigheid, consistentie, sociaal bewijs, sympathie, autoriteit en schaarste.

Doe altijd iets terug

De regel van wederkerigheid die in iedere cultuur is terug te vinden, houdt in dat we voor alles wat we krijgen, iets terug moeten doen, of het nu een cadeau is, een uitnodiging, een compliment, enzovoort. (...) Het is niet alleen de verplichting iets terug te geven die zo krachtig werkt, maar ook de verplichting te ontvangen. Doordat we geen 'nee' durven te zeggen en liever niet gezien worden als iemand die niets terugdoet als hij iets krijgt, zij we voor gewiekste verkopers een willig slachtoffer.

Consistentie

Mensen zijn graag consequent. We voelen ons prettiger over iets als we erbij betrokken zijn. En als we dat eenmaal zijn, doen we wat we kunnen om die beslissing in ons hoofd te rechtvaardigen. Waarom zitten we zo in elkaar? Sociale druk is een van de redenen. Niemand houdt van mensen die constant van de ene mening naar de andere zwabberen, die dan weer dit en dan weer dat vinden. We worden graag gezien als iemand die weet at hij wil. Helaas levert dit een goudmijn op voor verkopers. Die zijn zich  volledig bewust van de interne druk die we voelen als we van gedachten willen veranderen en maken er volledig misbruik van. Als een telemarketeer van een liefdadigheidsinstelling vraagt: 'Hoe voelt u zich vanavond, mevrouw ....?", zult u hier negen van de tien keer positief op antwoorden. Stel dat de beller u vervolgens vraagt of u geld wilt schenken aan de onfortuinlijke slachtoffers van een of andere ramp of ziekte. Dan kunt u niet opeens onaardig of gemeen gaan doen en anderen die het slecht hebben, nee verkopen. We voelen ons gedwongen iets te doneren omdat we consistent willen zijn.

(...)

Sociaal bewijs

Waarom worden comedy's op televisie nog steeds voorzien van lachgeluiden, ondanks dat de creatieve makers van de show zich erdoor beledigd voelen, en de meeste kijkers aangeven dat ze het vervelend vinden? Omdat uit onderzoek blijkt dat kijkers de grapjes leuker vinden als ze anderen horen lachen, zelfs als dat lachen niet echt is.

Mensen willen graag eerst het 'sociale bewijs' geleverd krijgen dat andere mensen iets doen, voordat ze dat zelf durven doen en zich daar goed bij voelen.

(...)

Schaarste

... In feite motiveert de gedachte dat we iets kunnen kwijtraken ons meer dan de wetenschap dat we er iets van vergelijkbare waarde voor in de plaats krijgen. WInkeliers weten dat. Daarom roepen ze ook voortdurend 'zolang de voorraad strekt' en 'op is op'. Zo hopen ze dat we bang worden dat we iets, waarvan we niet zeker weten of we het willen hebben, niet krijgen. ... Wees dus voorzichtig. Zorg dat u de waarde van iets op reële gronden inschat en laat u niet opjagen door de angst dat u iets zult missen.

Bron: 50 psychologische klassiekers, Tom Butler-Bowdon

Laatst aangepast op maandag, 23 december 2019 08:22  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

A desk is a dangerous place form which to view the world.

John le Carré

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 176 gasten online
Artikelen

manage system people jurgen appelo

Banner

ik ben een planteneter boele ytsma

Ik ben een planteneter
net als jij
Boele P. Ytsma

Bij Bol.com

Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner