• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into...
Bluff Your Way Into
Het belang van psychologische veiligheid volgens Ben Tiggelaar
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Ben Tiggelaar beschrijft het belang van  Amy Edmondson's concept van de psychologische veiligheid en legt vervolgens uit hoe je als leidinggevende het klimaat 180 graden kunt veranderen door 2 simpele stappen:

(1) Mensen evenredig aan bod laten komen (incl. stimuleren + vragen stellen)

(2) Volstrekt serieus nemen wat mensen naar voren brengen.

 

Laatst aangepast op zaterdag, 08 juni 2019 07:39  
Leren buiten je comfortzone volgens Mooijman, Rijken & Van Dam
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

leerzone comfortzone yerkes dodson leren

Eric Mooijman, Jan Rijken en Nick van Dam beschrijven in het Handboek leren & ontwikkelen in organisaties dat je alleen kunt leren buiten je comfortzone en wat hierbij de relatie is met stress:

comfortzone leerzone stress leren yerkes-dodson

 

Diverse onderzoekers hebben betoogd dat er alleen wordt geleerd als mensen buiten hun comfortzone treden. Er wordt geleerd als mensen zichzelf stretchen, dus in metaforische zin uitrekken of verruimen.

Het begrip comfortzone wordt wel gedefinieerd als ‘de gedragsmatige ruimte waar de activiteiten en gedragingen binnen een routine en patroon vallen die stress en risico’s verminderen, wat mentale zekerheid en in de regel bestendige prestaties
oplevert’.

Mensen die in hun comfortzone blijven, houden zichzelf tegen in plaats van dat zij zichzelf uitdagen om nieuwe dingen te proberen en te groeien. Taken buiten de comfortzone dwingen mensen in hun leerzone, waar ze nieuwe kennis verwerven en nieuwe vaardigheden ontwikkelen en oefenen. Na een tijdje ontwikkelen mensen een nieuw niveau van vakkundigheid, en wordt hun leerzone onderdeel van hun comfortzone.
In dat stadium kunnen zij doorgaan met het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden door weer een nieuwe leerzone binnen te gaan.

comfortzone leerzone stress leren yerkes-dodson


Mensen worden blootgesteld aan risico’s en aan meer stress als ze taken uitvoeren in hun leerzone. Onderzoek naar comfortzones van de Harvard-psychologen Yerkes & Dodson wijst op een sterke relatie tussen de toename van stress en verbetering van prestaties (de wet van Yerkes-Dodson). Door de uitvoering van nieuwe taken neemt aanvankelijk de (goede) stress toe, wat leidt tot betere prestaties. Maar een toename van stress voorbij een zeker punt kan angst veroorzaken (slechte stress) en heeft een negatieve invloed op de prestaties.

Het onderzoek van Yerkes & Dodson laat zien dat prestaties toenemen bij een gemiddeld stressniveau, maar dat ze lijden onder te veel stress. Daarom is het belangrijk dat je je comfortzone uitbreidt met de juiste nieuwe taken en in het juiste tempo – zaken die individueel verschillen.

Er zijn ook mogelijkheden om medewerkers te stretchen on the job, maar of dat lukt hangt af van het soort werk dan je aan hen toewijst. Bij beslissingen daarover kun je op de volgende criteria afgaan:
- Tot op welke hoogte liggen de nieuwe taken buiten iemands comfortzone?
- Tot op welke hoogte zijn de nieuwe taken relevant voor iemands ontwikkeling met het oog op een (mogelijke) toekomstige functie?

Bron: Handboek leren & ontwikkelen in organisaties, Eric Mooijman, Jan Rijken & Nick van Dam


Laatst aangepast op donderdag, 06 juni 2019 15:58  
De wet van Little volgens Marcel van Assen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

wet little wip lean

Marcel van Assen beschrijft in zijn boek Het managementwetboek de wet van Little:

wet little assen

De wet van Little

Het gemiddeld aantal klanten in een stationair voortbrengingssysteem is gelijk aan hun gemiddelde aankomstintensiteit, vermenigvuldigd met de gemiddelde verblijfstijd van een klant in dat systeem.

De wet van Little is een wiskundige wetmatigheid gepubliceerd in 1961 door John Dutton Conant Little die de relatie aangeeft tussen drie belangrijke variabelen in een willekeurig voortbrengingssysteem:

(1) Het gemiddelde aantal klanten in dat systeem;

(2) De gemiddelde aankomstsnelheid van de klanten;

(3) De gemiddelde verblijfstijd van de klanten in dat systeem.

In stationaire toestand geldt dat de gemiddelde doorstroomsnelheid van de klanten (producten) in een voortbrengingssysteem gelijk is aan de gemiddelde hoeveelheid onderhanden werk (aantal producten in dat systeem), gedeeld door de gemiddelde doorlooptijd van een klant (product) in dat systeem.

De wiskundige formulering van de wet van Little is een opmerkelijke vondst (met enorme gevolgen voor operationeel management), omdat het impliceert dat het gedrag van een stabiel voortbrengingssysteem (een systeem in stationaire toestand) volledig onafhankelijk is van de kansverdelingen van het aankomstproces van klanten. Dit betekent dat het niet uitmaakt via welke plannigsmethode klanten aankomen of via welke methode ze worden bediend.

De wet van Little geldt niet alleen voor elk stationair voortbrengingssysteem, bijvoorbeeld een magazijn, maar ook voor alle subsystemen, bijvoorbeeld een heftruck in het magazijn. In stationaire toestand is de aankomstsnelheid gelijk aan de vertrekselheid en gelijk aan de doorstroomsnelheid (throughput rate, ofwel de output per tijdseenheid). De gemiddelde doorstroomsnelheid van een product of dienst is dan gelijk aan de gemiddelde hoeveelheid onderhanden werk (het aantal producten of de klanten in een systeem), gedeeld door de gemiddelde doorlooptijd in dat systeem. Het gevolg is dat dezelfde gemiddelde doorloopsnelheid (output per tijdseenheid) bereikt kan worden bij hoge voorraad onderhanden werk en lange doorlooptijd, maar ook bij een veel lagere voorraad onderhanden werk en korte doorlooptijd.

Deze managementwet zegt dus dat het verstand is de voorraad onderhanden werk goed te beheersen en zo laat mogelijk te houden, zodat het werk blijft stromen en er een zekere output per tijdseenheid gehaald wordt.

Managers moeten de volgende stap nemen om met deze managementwet om te gaan:

Zorg ervoor dat er een grens is voor de maximale hoeveelheid voorraad onderhanden werk in een voortbrengingssysteem, zodanig dat het werk blijft stromen; dit heet dan een werklastbeheersingssysteem. Ook in dit geval kunt u dat doen door:

  • Het werk beter te verdelen over de verschillende resources en over verschillende tijdsperiodes;
  • Het aanbod van werk te reguleren, zoals een stoplicht het verkeersaanbod bij de toerit van een snelweg reguleert;
  • Al in de offertefase en fase van orderacceptatie de juiste, werklastafhankelijke levertijden af te spreken met de klanten.

Bron: Het managementwetboek, Marcel van Assen

 

 

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 01 juni 2019 06:01  
De wet van de trivialiteit volgens Marcel van Assen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

Cyril Northcote Parkinson

Marcel van Assen beschrijft in zijn boek Het managementwetboek de derde wet van Parkinson, ofwel de wet van de trivaliteit:

managementwetboek marcel assen

De wet van de trivialiteit (derde wet van Parkinson)

Hoe onbeduidender het bedrag, hoe langer er over wordt gesproken.

De derde wet van Parkinson is in 1962 geformuleerd door Cyril Northcote Parkinson en wordt soms ook wel de wet van de onbeduidendheid genoemd. De kern van deze managementwet is dat organisaties disproportionele aandacht geven aan trivale dingen. Een veelgebruikt voorbeeld om deze managementwet uit te leggen, is dat van de fietsenstalling. Met het besluitvormingsproces over de aanschaf van een fietsenstalling, van hoogstens een paar duizend euro kan, mag en wil iedereen zich bemoeien, wat er vaak ook nog toe leidt dat er geen consensus bereikt wordt en geen beslissing wordt genomen, terwijl weinig mensen zich willen bemoeien met het aanschaffen van een kernreactor.

Bron: Het managementwetboek, Marcel van Assen

Laatst aangepast op zaterdag, 01 juni 2019 05:56  
Kennisoverdracht volgens Max Herold
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

leren learn

Max Herold beschrijft in het artikel Impliciete kennis overdragen of juist niet een aantal mogelijke redenen waarom (impliciete) kennis niet of moeilijk over gedragen wordt:   overdragen impliciete kennis max herold

Iedereen kent ze, de vakvrouwen en - mannen die schijnbaar intuïtief de juiste beslissingen nemen. Met jarenlange ervaring, probleemoplossend vermogen en creatief denken zijn deze mensen de personificatie van praktisch slagvaardig leiderschap - geen managementtheorie kan daaraan iets veranderen.

De mate waarin de over te dragen kennis impliciet is, en een leermeester er in slaagt (of wil slagen juist díé kennis over te dragen, is van sterke invloed op het succes van een leerling (naast diens bereidheid om te leren) maar ook op het succes van een bedrijf.

(...)

Waarom geen overdracht?
Het kan om diverse redenen moeilijk zijn om de impliciete elementen van kennis over te dragen.
•    De ervaring kan niet direct worden weergegeven (bijv. hoe je moet fietsen, een schoenveter knopen etc.).
•    De expert heeft nooit geprobeerd om het expliciet te maken.
•    De organisatie zélf heeft nooit gestimuleerd en geholpen deze kennis expliciet te maken (door bijv. modeling-experts te benutten).
•    Er zijn beloningen verbonden aan het impliciet houden van kennis (zoals bijv. in bepaalde consultancy-bedrijven  waarin status afhankelijk is van de vraag of je de beste bent)
•    De kennis is nog te primitief om goed gestructureerd te zijn.


Bron: Impliciete kennis overdragen of juist niet, Max Herold

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 01 juni 2019 08:21  
De wet van de zelfdienende attributie volgens Marcel van Assen
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

ego

Marcel van Assen beschrijft in zijn boek Het managementwetboek de wet van de zelfdienende attributie:

managementwetboek marcel assen

De wet van de zelfdienende attributie

Als het goed met ons gaat, dan denken we dat we dat aan onszelf te danken hebben, maar als het slecht met ons gaat, dan wijten we het aan onze omgeving.

Deze managementwet is gebaseerd op het principe van zelfdienende attributie. Zelfdienende attributie is een concept uit de attributietheorie binnen de sociale psychologie. Het houdt in dat mensen succes toeschrijven aan hun eigen capaciteiten of talenten (intern attributie), terwijl ze hun falen eerder toeschrijven aan de omstandigheden of fouten van anderen (externe attributie).

Bron: Het managementwetboek, Marcel van Assen

 

Laatst aangepast op zaterdag, 01 juni 2019 05:58  
Kennis volgens Toby de Loght & Peter van Petegem
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

 

leren learn

Toby de Loght en Peter van Petegem schrijven in hun boek Op weg naar een innovatieve leercultuur het volgende over (het belang van) kennis:

kennis

Wat is kennis?

Kennis is een - al dan niet bewust - persoonlijk vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Dit vermogen is het metaforisch product van de informatie (I), de ervaring (E), de vaardigheden (V) en de attitude (A) waarover iemand op een bepaald moment beschikt. In formule gezet: K = I x EVA.

(...)

Het efficiënt produceren en effectief gebruiken van kennis door de kenniswerker is een levensnoodzakelijke vaardigheid geworden en de basis van competitief voordeel.

(...)

Kennis heeft een vervaldag

Gedurende eeuwen bleef opgedane kennis haar waarde behouden. Dat is nu niet meer zo: bestaande kennis geraakt vlug voorbijgestreefd door weer nieuwe ontwikkelingen. En als er dan al kennis rond een bepaald thema aanwezig is, moet die nog kunnen worden vastgehouden.

(...)

Een groot deel van het opleidingsgebeuren is traditioneel gericht op het verwerven van parate kennis. Parate kennis verliest echter snel aan actualiteitswaarde. ... Het komt er dus op aan om op een eenvoudige manier precies die informatie te kunnen terugvinden die nodig is om een bepaald probleem op te lossen.

(...)

Parate kennis versus informatie kunnen terugvinden

Knowledge is of two kinds. We know a subject or we know where we can find information upon it. - Samual Johnson

Bron: Op weg naar een innovatieve leercultuur, Toby de Loght & Peter van Petegem

Tags:
Laatst aangepast op vrijdag, 31 mei 2019 10:50  
Theory of constraints volgens Van Assen, Van den Berg & Pietersma
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

theory of constraints goldratt toc

Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma schrijven in hun boek Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties het volgende over de Theory of Constraints (ToC):

six sigma

De kern

De kern van de Theory of Constraints (ToC) is dat de output van een gegeven (voortbrengings)systeem wordt bepaald door zijn zwakste schakel. ... De theory of constraints stelt dat door het oplossen van de grootste beperking (de bottleneck) de output van het gehele systeem omhoog gaat. Door telkens een nieuw knelpunt te verwijderen, wordt de output van het systeem verbeterd. De TOC zoekt de bottleneck in het systeem op en probeert die te elimineren. Een productielijn kan niet sneller werken dan het traagste werkstation.

(...)

De TOC maakt gebruik van het drum-buffer-rope-principe om het tempo van het productiesysteem te bepalen en te beheersen. Het knelpunt fungeert als de drum (dit bepaalt het tempo), via het rope worden de materialen gepland en de buffers voorkomen dat de botteneck droogvalt.

In zijn boek The goal (1984) illustreert Goldratt dit principe aan de hand van een rij padvinders. Ze kunnen niet sneller marcheren dan de langzaamste (de beperking). Als ze dat wel proberen, dan neemt de rij in lengte toe (zie dat als de voorraad), omdat mensen vooruit lopen op de beperking. De lijn kan bij elkaar worden gehouden door de bottleneck het tempo te laten bepalen. De prestatie van de hele rij kan worden verbeterd door de langzaamste persoon sneller te laten lopen, aldus de Theory of Constraints.

Bruikbaarheid

De TOC wordt gebruikt om de output van een (productie)systeem te maximaliseren. Het doel is geld genereren, het maximaliseren van de operationele winst.

(...)

Uitvoering

TOC richt zich op systeemverbetering, waarbij een systeem is gedefinieerd als een serie wederzijdse afhankelijke processen. Een analogie voor een systeem is de ketting: een serie onderling afhankelijke schakels die samenwerken om het overkoepelende doel te bereiken. De beperking is een zwakke schakel en de prestatie van de hele keten wordt dan ook beperkt door de kracht van de zwakste schakel. In productieprocessen concentreert TOC zich op het proces dat de snelheid van het product door het systeem vertraagd.

Er zijn vijf stappen in de theory of constraints:

(1) Stel de beperking(en) in het systeem vast (identificatie van de beperking

(2) Bepaal hoe de beperking(en) te doorbreken (benutting van de beperking)

(3) Maak alles ondergeschikt aan de beslissing die in stap 2 is genomen (onderwerp andere processen aan de beperking)

(4) Versterk of verbreek de beperking(en) in het systeeem (hef de beperking op)

(5) Keer zodra de beperking is opgeheven terug naar stap 1 (herhaal de cyclus)

(...)

Bron: Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties, Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma

Laatst aangepast op vrijdag, 24 mei 2019 07:30  
Complexiteit volgens C. Otto Scharmer
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

complexiteit scharmer dynamische sociale zich ontvouwende

In het boek Theorie U - leiding vanuit de toekomst die zich aandient beschrijft C. Otto Scharmer drie vormen van complexiteit:

dynamische complexiteit sociale complexiteit scharmer

Leiders in alle organisaties en instellingen worden geconfronteerd met nieuwe niveaus van complexiteit en verandering. ... [Ik] ontdekte drie verschillende soorten problemen die van invloed zijn op de uitdagingen waar leiders mee te maken krijgen: dynamische, sociale en zich ontplooiende complexiteit. Van deze drie is dynamische complexiteit het vaakst aan de orde en het makkelijkst te herkennen.

Dynamische complexiteit

Dynamische complexiteit betekent dat er sprake is van een systematische afstand of vertraging tussen oorzaak en gevolg in ruimte of tijd. Neem bijvoorbeeld de dynamische complexiteit van de algehele temperatuurstijging op aarde. Onze uitstoot van kooldioxide (CO2) - een oorzaak - zal op de toekomst van onze planeet een lange-termijneffect hebben. De broeikaseffecten die we vandaag waarnemen, worden veroorzaakt door uitstoot van kooldioxide in en vóór de jaren zeventig en tachtig.

(...)

Als de dynamische complexiteit gering is kunnen de elementen ervan stuk voor stuk worden aangepakt. Maar als de complexiteit groot is, is een whole-system-benadering vereist waarbij voldoende aandacht wordt besteed aan de onderlinge cross-system-afhankelijkheden.

De bestuurlijke implicaties van dynamische complexiteit zijn eenduidig en rechtlijnig: hoe groter de dynamische complexiteit, des te sterker de onderlinge afhankelijkheid tussen de componenten van het systeem, waardoor een whoe-system-benadering als probleemoplossing des te belangrijker wordt.

Sociale complexiteit

Als de dynamische complexiteit van een zaak eenmaal is aangepakt, treedt hoogst waarschijnlijk een tweede soort complexiteit op de voorgrond - sociale complexiteit. Sociale complexiteit vloeit voort uit verschillende belangen en zienswijzen onder belanghebbenden. ... Hoe geringer de sociale complexiteit is, des te meer kunnen we vertrouwen op deskundigen om besluit- en beleidsvorming te begeleiden. En hoe groter de sociale complexiteit is, des te belangrijker wordt een multistakeholder-benadering voor het werken aan een werken aan een werkelijke probleemoplossing waarbij de stemmen van alle relevante belanghebbenden worden gehoord en gewogen.

Zich ontvouwende complexiteit

Zich ontvouwende complexiteit (emerging complexity) wordt gekenmerkt door verandering die een breuk met het verleden maakt. uitdagingen van deze soort kunnen gewoonlijk worden herkend aan de volgende drie karakteristieken:

(1) De oplossing voor het probleem is onbekend.

(2) De probleemformulering zelf blijft veranderen.

(3) Wie de voornaamste belanghebbenden zijn, is nog niet duidelijk.

Wanneer de toekomst niet kan worden voorspeld op basis van de trends en trajecten van het verleden, moeten we de situaties ad hoc aanpakken terwijl ze zich ontwikkelen. Hoe groter dit soort complixiteit is, des te minder we kunnen vertrouwen op ervaringen uit het verleden. We hebben dan een nieuwe benadering nodig - een die is gebaseerd op sensing, presencing en de prototyping van zich aandienende kansen.

Sensing [kan worden beschreven als] de zienswijze 'van binnenuit' - een manier van waarnemen die vorm gaat krijgen wanneer we het hele veld in beeld hebben en er van binnenuit voeling mee krijgen. Dat gaat gewoonlijk gepaard met een toegenomen energie en een plaats- en aandachtsverschuiving naar een 'diepere plek'.

Presencing is de gemoedstoestand waarin onze geest, ons hart en onze intenties of wil open zijn, waardoor we dingen vanuit de bron van emergentie kunnen beschouwen om ons zo vanuit die diepere plek met de realiteit te verbinden. Dat stelt ons in staat door de subtiele beweging van loslaten en laten komen te gaan die ons emergernde Zelf tot een voertuig maakt voor de emergerende toekomst die zich wil realiseren.

Prototyperen volgt op het stadium van uitkristalliseren (van zienswijze en intentie) - het stadium waarin we werkelijk voeling krijgen met de toekomst zoals die zich al aan het aftekenen is, zoals die zich wil manifesteren. Protyping impliceert de toekomst al doende te exploreren en is gebaseerd op een functionele integratie van hoofd, hart en handen - dus van denken, voelen en doen. Daarmee worden al heel snel praktische resultaten geboekt die vervolgens feedback en suggesties voor verbetering kunnen genereren voor en door alle belangrijke belanghebbenden die van het betreffende systeem deel uitmaken.

Bron: Theorie U - leiding vanuit de toekomst die zich aandient, C. Otto Scharmer

Laatst aangepast op zaterdag, 18 mei 2019 08:19  
Risico vs. onzekerheid volgens Ash Maurya
Gepubliceerd in Bluff Your Way Into
E-mail Afdrukken

risico onzekerheid

Ash Maurya legt in zijn boek Startup Lean - stapsgewijs van plan A naar een plan dat werkt het verschil uit tussen onzekerheid en risico:

risico onzekerheid ash maurya

[O]nzekerheid en risico zijn niet hetzelfde. Je kunt onzeker zijn over heel veel dingen die niet risicovol zijn. Douglas Hubbard maakt een duidelijk onderscheid tussen onzekerheid en risico in zijn boek How to Measure Anything:

  • Onzekerheid: het ontbreken van volledige zekerheid, dat wil zeggen, er bestaan meerdere mogelijke uitkomsten.
  • Risico: een vorm van onzekerheid waarbij een of meer van de mogelijke uitkomsten leidt tot een verlies, een ramp of een onwenselijk resultaat.
Laatst aangepast op zaterdag, 11 mei 2019 19:27  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

The two most important days in your life are the day you are born, and the day you find out why.

Mark Twain

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 231 gasten online
Artikelen

variation is evil jack welch six sigma

Bewaren

Banner

feedback commentaar geven ontvangen koopmans

Feedback
Commentaar geven en ontvangen
Marieta Koopmans

Bij Managementboek

Lean boekentips

Banner