• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Bluff Your Way Into... 6 succesfactoren voor teamwerk volgens Martijn Vroemen
6 succesfactoren voor teamwerk volgens Martijn Vroemen

karrewiel martijn vroemen succesvolle teams succesfactoren

In zijn boek Werken in teams, samen denken en doen beschrijft teamcoach-goeroe Martijn Vroemen de zes succesfactoren voor teams:

karrewiel martijn vroemen succesvolle teams succesfactoren

Succesfactoren voor teams

Vraag aan een stel mensen wat naar hun idee een groep tot een team maakt en ze zullen zonder veel moeite een aantal kenmerken opnoemen. In het hier gepresenteerde model worden zes van de meest genoemde kernwaarden in hun onderlinge samenhang beschreven:

(...)

Het model is ten eerste te gebruiken als instrument om het teamfunctioneren te evalueren. Onder professionele begeleiding, maar zeker ook door het team zelf. Ten tweede kan het model ook een richtsnoer zijn voor teams die net zijn opgestart. Het is dan een toetssteen en een invulling van de vraag. 'In hoeverre zijn we (al) een team?'

(...)

  1. Heldere doelstellingen

  2. Gezamenlijke verantwoordelijkheid

  3. Open communicatie

  4. Wederzijds respect

  5. Flexibel aanpassen

  6. Initiatief tonen

 

(1) Heldere doelstellingen

Deze succesfactor is even triviaal als onvoldoende. Triviaal omdat zonder doel en doelgerichtheid het team geen reden van bestaan heeft. Onvoldoende omdat er méér voor nodig is om een team te worden: het team is een middel en geen doel! Maar buiten dat is het hebben van heldere doelstellingen toch van het allergrootste belang. De meeste mensen willen graag weten waar ze staan. Het hebben van een duidelijk omschreven doelstelling, het streven naar een concreet resultaat, dat is wat een team zijn identiteit geeft.

Het doel is de toetssteen waaraan elk handelen in het team wordt afgemeten. Het is een baken waarop een koers kan worden uitgezet. Een goed geformuleerd doel trekt het team als een magneet aan. Werkbare doelen zijn duidelijk, realistisch, meetbaar en zinvol. En ze worden gedeeld door de teamleden. Dit lijkt vanzelfsprekend, maar dat is het niet. Het niet duidelijk afgestemd hebben van de wederzijdse doelen en doeldefinities is een veel gehoorde klacht van teams. Iedereen moet hetzelfde doel nastreven. Bovendien moeten teamleden zich eigenaar van het doel voelen, erachter kunnen staan. Een goed doel is dus ook 'gedragen'.

(...)

Heldere doelstellingen

  • Geven het team richting en focus
  • Bevorderen prestatie- en resultaatgerichtheid
  • Scheppen een uitdaging
  • (Legitimeren) maken van duidelijk afspraken

 

(2) Gezamenlijke verantwoordelijkheid

... Dè kernwaarde van werken in teams is dat verantwoordelijkheid gezamenlijk is: iedereen heeft invloed en zeggenschap, omdat iedereen op het eindresultaat wordt afgerekend, maar ook omdat het de kwaliteit van de besluitvorming verbetert. Dit betekent dat ieder lid van het team aan de anderen is verbonden. Als een teamlid faalt, heeft het hele team er last van.

Gezamenlijke verantwoordelijkheid betekent dat iedereen invloed heeft in het team, zowel op het eindresultaat (wat) als op de besluitvorming en de werkwijze (hoe). Dit is de enige factor waardoor teamleden werkelijk betrokken raken en zich commiteren aan het teamdoel. Door verantwoordelijkheid te  dragen gaat het teamlid persoonlijk instaan voor de verrichtingen van het team. Door de verantwoordelijkheid gezamenlijk te maken, worden teamleden tot elkaar veroordeeld. Dit heeft ook consequenties voor de beoordeling en beloning van het team.

(...)

Gezamelijke verantwoordelijkheid

  • Ruimte scheppen voor participatie
  • Vergroten van ieders betrokkenheid
  • Meer integreren van denken, doen en beslissen
  • Teamgeest en saamhorigheid

(..)

Helaas zijn de medewerkers in veel organisaties sinds jaren gestimuleerd om verantwoordelijkheid af te leren. Men werd beloond voor een relatieve afhankelijke en passieve opstelling. Je houden aan de geldende richtlijnen leverde meer op dan over de grenzen heen kijken. En daar zit meteen een adder onder het gras bij de invoering van zelfverantwoordelijke teams. Het ineens krijgen van verantwoordelijkheid kan angst, vervreemding of anarchie oproepen. Dit kan tot de merkwaardige situatie leiden dat mensen die vragen om invloed en verantwoordelijkheid, deze afwijzen zodra ze het krijgen. Een andere valkuil is dat gedeelde verantwoordelijkheid leidt tot helemaal geen verantwoordelijkheid.

 

(3) Open communicatie

Communicatie is de smeerolie in het team. Zonder uitwisseling tussen teamleden is er geen mogelijkheid voor samenwerking. Daarmee is tevens onderstreept hoe noodzakelijk het is dat teamleden met een zeker gemak en een zekere regelmaat contact met elkaar hebben. Teams waarvan de leden geografisch verspreid zijn, hebben een geweldige handicap. Maar zelfs als alle teamleden in elkaars nabijheid verkeren, wil dat nog niet zeggen dat er goede communicatie is. Communicatie is een vanzelfsprekende eigenschap van mensen, maar goede communicatie is niet eenvoudig. ... In het team is goede communicatie belangrijk om zowel de onderlinge relaties te bevorderen als om de taak effectief te kunnen volbrengen.

(...)

Open communicatie

  • Creëren helderheid en duidelijkheid
  • Verzorgen van adequate informatievoorziening
  • Effectief omgaan met conflicten
  • Bevorderen van eerlijkheid en directheid

 

(4) Wederzijds respect

Eén van de grote voordelen van het werken in teamverband is het feit dat ieder teamlid verschillende eigenschappen, vaardigheden en deskundigheden meebrengt. Daarmee is echter ook meteen een potentiële bron van conflicten geschapen. Verschillen kunnen even productief als improductief zijn. Het team heeft de opdracht om de verschillen zoveel mogelijk te benutten. ... Om de verschillen in het team te kunnen benutten, moeten teamleden niet alleen inzicht hebben in elkaars talenten en beperkingen, maar deze ook respecteren en waarderen.

(...)

Wederzijds respect

  • Productief maken van verschillen
  • Creëren van een sfeer van vertrouwen
  • Zorgen dat iedereen zich gewaardeerd voelt
  • Een basis leggen voor consensus

 

(5) Flexibel aanpassen

Op een gegeven moment loopt het lekker, is de samenwerking goed en ligt iedereen op schema. En dan? Dan verandert er natuurlijk wat. Dan gebeurt er iets waardoor de huidige werkwijze niet meer past. Zowel in het team als in de omgeving ervan zullen met de regelmaat van de klok belangrijke wijzigingen plaatsvinden. (...) Op zo'n moment wordt een cruciale eigenschap van het team op de proef gesteld: flexibiliteit. Een goed team moet zich voortdurend aanpassen aan de omstandigheden. ... Want één van de belangrijkste opbrengsten van flexibiliteit is dat het team zich blijft ontwikkelen. Het steeds leren omgaan met nieuwe situaties houdt het team alert en bevordert het leren.

Flexibel aanpassen

  • Streven naar verbetering en ontwikkeling
  • Afstemmen tussen team en omgeving
  • Inspelen op veranderende omstandigheden
  • Flexibiliteit bevorderen

 

(6) Initiatief tonen

Het team kan perfecte doelstellingen hebben, gezamenlijk verantwoordelijk zijn, open en respectvol met elkaar omgaan en een flexibele opstelling hebben: als er geen actie wordt ondernomen, is het team niet effectief. Initiatief tonen betekent dat teamleden daden aan woorden koppelen. Dat ze actief zijn en niet passief en dat ze uit eigen beweging dingen oppakken. ... Wat het soms moeilijk maakt om initiatief te tonen is het feit dat dit meestal een zeker risico met zich meebrengt. Er moet daarom een cultuur worden gecreëerd waarin iemand die zijn nek uitsteek wordt beloond, liever dan gestraft voor de eventuele 'fout' die hij veroorzaakt.

Voor begeleiders van teams is dit één van de lastigste factoren om op in te grijpen. Iemand tot initiatief aansporen is immers paradoxaal, omdat het initiatief dan al uit handen is genomen. Het bevorderen van een cultuur waarin initiatief wordt genomen, kan daarom het beste indirect gebeuren. Door het scheppen van randvoorwaarden, het geven van ruimte, het belonen van elke poging en door zelf het goede voorbeeld te geven. Sturen op de andere vijf succesfactoren is bijgevolg de beste manier om de zesde succesfactor mogelijk te maken.

 

Bron: Werken in teams - Samen denken en doen, Martijn Vroemen

Laatst aangepast op zaterdag, 24 april 2021 08:48  

The artist is nothing without the gift, but the gift is nothing without work.

Emile Zola

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 285 gasten online
Artikelen

continu verbeteren mark twain continuous improvement delayed perfection

Banner

storyfactor annette simmons

The Story Factor (Engels)
Influence and Persuasion Through the Art of Storytelling
Annette Simmons

Bij Managementboek.nl | Bol.com

Lean boekentips

Banner