Motiveer de Olifant
Volgens Dan en Chip Heath werkt verandering alleen als leiders zowel de Olifant als de Berijder aanspreken. Zij verwijzen in dit verband naar het boek Het hart van verandering waarin John Kotter en Dan Cohen op zoek gingen naar het antwoord op de vraag waarom veranderingen plaatsvinden in grote bedrijven. Dan en Chip vatten de conclusies als volgt samen: "[I]n de meeste veranderingsituaties [vestigen] managers aanvankelijk de aandacht op strategie, structuur, cultuur of systmen, waardoor zij het belangrijkste punt missen. De kern van het verhaal gaat altijd over het veranderen van het gedrag van mensen, en gedragsveranderingen vinden in succesvolle situaties meestal plaats door mensen op hun gevoel aan te spreken. (...) Bij zeer succesvolle veranderpogingen vinden mensen manieren om andere mensen de problemen en oplossingen te laten zien op een wijze die de emoties beïnvloedt, niet slechts de gedachten."
Daar waar de meeste mensen denken dat veranderen plaatsvindt in de volgorde: ANALYSEER-DENK-VERANDER. Is dit volgens Kotter en Cohen eigenlijk alleen een goede aanpak als 'parameters bekend zijn, de aannames minimaal en de toekomst niet wazig.' "Maar zo zien grote er niet uit. In de meeste veranderingssiutaties worden de parameters niet allemaal goed begrepen en is de toekomst wazig. Vanwege de onzekerheid die verandering met zich meebrengt, zal de Olifant weigeren in beweging te komen en analytische argumenten zullen die weigering niet overwinnen." Volgens Kotter en Cohen is bij succesvolle veranderpogingen de volgorde: ZIE-VOEL-VERANDER.
"Je krijgt bewijs voorgelegd waarbij je iets voelt. Dat kan een verontrustende kijk op het probleem zijn, een hoopvolle glimp van de oplossing of een deprimerende voorspiegeling van je huidige gewoontes, maar hoe dan ook, het is iets wat je raakt op het emotionele niveau. Het is iets wat de Olifant aanspreekt."
"Als mensen een verandering nastreven en het lukt niet, schrijven ze dat vaak toe aan een gebrek aan begrip. (...) Maar als het mensen niet lukt om te veranderen, is het meestal geen begripsprobleem. Rokers begrijpen dat sigaretten ongezond zijn, maar ze stoppen niet. (...) Op een bepaald niveau begrijpen we deze spanning. We weten dat er een verschil is tussen weten hóe je moet handelen en gemotiveerd zijn óm te handelen. Maar als we gedrag van andere mensen willen veranderen, is onze eerste neiging om hun iets te leren. Roken is echt ongezond! (...) We praten tegen de Berijder, terwijl we zouden moeten praten met de Olifant. Dit inzicht - dat er een onweerlegbare rationele reden kan zijn voor verandering, maar dat mensen dan nog niet veranderen - is erg frustrerend. (...) Waarom kunnen we ons niet gewoon in ons nieuwe gedrag redeneren? Het antwoord is dat we in sommige gevallen onze eigen gedachten echt niet kunnen vertrouwen."
Volgens Dan en Chip Heath hebben we bij zelfbeoordeling last van onze Olifant. "We hebben allemaal wel gehoord van onderzoeken die aantonen dat een grote meerderheid van onszelf zichzelf een bovengemiddeld goede chauffeur vindt. In de psychologische literatuur staat dit geloof bekend als de positieve illusies. Onze hersenen zijn positieve-illusie-fabrieken: slechts 2% van de laatstejaars studenten gelooft dat zijn leidinggevende vaardigheden onder het gemiddelde liggen. Maar liefst 25% van de mensen gelooft dat zij behoren tot de top 1% in hun vermogen om met andere mensen om te gaan. (...) En het sterkste staaltje van zelfmisleiding is wel dat mensen zeggen dat zij zichzelf accurater kunnen beoordelen dan anderen. Positieve illusies stellen ons bij veranderingen voor enorme problemen. Voordat mensen kunnen veranderen, voor ze in een nieuwe richting kunnen bewegen, moeten ze hun huidige positie kennen. Maar positieve illusies maken het ons moeilijk om ons te oriënteren - om een duidelijk beeld te krijgen van waar we zijn en hoe we het doen."
Het is - aldus de gebroeders Heath - dan ook zaak te zoeken naar een manier om positieve illusies uit te bannen zonder mensen met negativiteit te bestoken.
Het is emotie die de Olifant motiveert. Als we knokken voor een verandering moeten we het gevoel vinden. Vaak vormt een crisis de aanleiding voor mensen om (toch) te veranderen. Het is dus zaak een gevoel van angst of ongerustheid of verdoemenis te creëren. Een bekende uitdrukking in de literatuur over organisatievearndering is het 'brandende platform'. De metafoor verwijst naar een explosie op het olieplatform Piper Alpha, die ertoe leidde dat overlevende de keus hadden tussen het tegemoet gaan van een zekere dood óf 45 meter naar beneden springen in een woeste zee. Binnen het bedrijfsleven staat de metafoor symbool voor het zoeken naar een manier om medewerkers zo veel angst aan te jagen dat men wél wil veranderen.
Ook al ontkennen Dan en Chip Heath niet dat angst een krachtige motivator kan zijn, ze vinden de brandendeplatformmetafoor onzinnig. Negatieve emoties zijn zeker motiverend, maar is het alleen bruikbaar in steentje-in-je-schoen-situaties. Als snelle en specifieke acties nodig zijn, kunnen negatieve emoties helpen, maar in de meeste verandersituaties is meer nodig dan het verwijderen van een steentje. "Deze situaties vragen om creativiteit, flexibiliteit en vindingrijkheid. En helaas zul je die niet krijgen van een brandend platform."
"Negatieve emoties zorgen voor een 'vernauwend effect' op onze gedachten. (Barbara) Frederickson stelt dat positieve emoties, in tegenstelling tot het vernauwend effect van negatieve emoties, bedoeld zijn om ons reportoire van gedachten en acties 'te verbreden en uit te bouwen'. Plezier zorgt er bijvoorbeeld voor dat we willen spelen. Spelen kent geen voorschriften, het verbreedt het aantal soorten dingen die we overwegen te doen. We raken bereid om zomaar wat te doen, nieuwe activiteiten te onderzoeken of te verzinnen."
"Veel van de grote problemen die we tegenkomen in organisaties of de maatschappij zijn onduidelijk en in ontwikkeling. Ze lijken niet op brandendeplatformsituaties, waarin mensen in een hogere versnelling moeten komen en een moelijk, maar goed begrepen, actieplan moeten uitvoeren. Om grotere, onduidelijkere problemen op te lossen moeten we een open houding, creativiteit en hoop aanmoedigen."
Bron: Switch, Veranderen als verandering moeilijk is, Chip Heath, Dan Heath
