(4) Expliciete afspraken

Een van de principes van Kanban is om afspraken die je onderling maakt expliciet te maken. Zo'n afspraak heet in Kanban een policy. Expliciet maken betekent doorgaans dat je ze opschrijft en zichtbaar maakt op het bord. Een WIP-limiet is een goed voorbeeld van zo'n afspraak. Het is een simpele regel waaraan het team zich moet houden om ervoor te zorgen dat het werk zo snel mogelijk blijft doorlopen.

Het mooie van expliciete afspraken is dat mensen niet langer met emotie over het werk hoeven te discussiëren. In plaats daarvan begrijpen mensen dat ze zich aan de afspraken moeten houden en ze begrijpen dat die afspraken zijn gemaakt om het werk in beweging te houden. Als een kolom zijn WIP-limiet heeft bereikt, dan weet iedereen dat ze moeten bijspringen om eerst iets anders af te krijgen, anders kan er geen nieuw werk aan de workflow toegevoegd worden. Dergelijke afspraken zijn meestal een verademing voor teams die vaak onder druk moeten werken. Maar het betekent wel dat iedereen zich aan de gemaakt afspraken moet houden.

(...)

Omgaan met je andere werk

[V]aak zorgen ... andere werkzaamheden er juist voor dat [een team] weinig progressie boekt met hun taken op het Kanban-bord. Daarom raden wij je aan AL het werk zichtbaar te maken op het bord. Maak hiervoor een extra rij op het bord. We noemen dat in Kanban een zwembaar (swimlane). Je kunt zo'n zwembaar iedere willekeurige naam geven - iets dat logisch klinkt gezien de context, bijvoorbeeld ongepland werk, onderbrekingen, ondersteuning, terugkerend werk, dagelijks werk, enzovoort.

Elke keer dat je merkt dat je aan iets werkt dat niets te maken heeft met de taken op het bord, plaats die taak dan in de zwembaan. Als je de taak hebt voltooid, noteer dan op het taakkaartje hoeveel uur je aan die taak hebt gewerkt. Bij de volgende evaluatiemeeting (een retrospective genoemd), kijk dan eens hoeveel werk er in de zwembaan staat en hoeveel tijd het team daaraan heeft besteed. Vaak zijn mensen verbaas als ze zien hoeveel ander werk ze doen (of hoeveel werk anderen doen). Op deze manier is het team zich beter bewust van alle andere werkzaamheden die tijd vragen.

(...)

Wanneer is iets klaar?

Hoe vaak komt het niet voor dat jij jouw werk hebt gedaan, het werk overdraagt aan de volgende persoon in de workflow en je vervolgens te horen krijgt dat hij of zij iets nodig heeft waaraan jij niet hebt gedacht of dat jij niet hebt geleverd? Vaak betekent dat, dat je iets opnieuw moet doen.

Om dergelijke misverstanden te voorkomen maken veel teams daarom een expliciete afspraak over de vraag wat 'klaar' betekent voor iedere kolom. Dit wordt ook wel de definition of done genoemd. Duidelijkheid over wat klaar betekent helpt dubbel werk tussen processtappen te voorkomen. Je kunt de definitie van klaar op het bord visualiseren met een korte lijst van criteria onderaan de kolom Klaar. Zo weten teamleden dat ze een taak pas in hun kolom KLaar kunnen zetten als de taak aan deze criteria voldoet.

(...)

Omgaan met spoedgevallen

Misschien denk je nu 'dat klinkt allemaal mooi, maar wat doe je met spoedgevallen?' ... Geen paniek - Kanban heeft hier een oplossing voor. Dit wordt vaak expedite genoemd, wat letterlijk bespoedigen betekent. Je zoekt dus een manier om zulke items op het bord sneller naar rechts te laten bewegen. Je zult inmiddels begrijpen dat je voor spoedgevallen een expliciete afspraak moet maken.

Er zijn twee manieren om een taak te bespoedigen. Je kunt ten eerste bovenaan het bord een zwembaan toevoegen die is gereserveerd voor spoedgevallen. Net zoiets als de busbaan of spitsstrook op de snelweg dus. Het verkeer op dit baan gaat veel sneller, maar alleen als iedereen zich aan de afspraak houdt. Als je kiest voor deze oplossing, moet je expliciet met elkaar afspreken wat jullie beschouwen als een spoedgeval. Als dat niet duidelijk is, zal iedereen deze baan proberen te gebruiken om zijn of haar werk sneller gedaan te krijgen met als resultaat dat echte spoedgevallen alsnog in het gedrang komen.

Als je niet verwacht dat er vaak sprake zal zijn van een spoedgeval, dan kun je ook gewoon een opvallende kleur gebruiken voor gevallen die spoed vereisen, bijvoorbeeld een rode post-it. Ook in dit geval moet je een expliciete afspraak maken om te voorkomen dat alles tot spoedgeval wordt gebombardeerd.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

Buffer

Een onderdeel dat je mogelijk aan je Kanban-bord wilt toevoegen is een buffer. Dat is in feite een wachtkamer tussen twee processtappen. Een buffer is niet hetzelfde als de kolom Klaar van een stap in het proces omdat een buffer niet meetelt voor de WIP-limiet van de voorgaande stap. Als je een buffer hebt ingebouwd, is het niet nodig om voor de stap vlak vóór de buffer de kolom Klaar in te stellen, omdat er feitelijk geen verschil is tussen de kolom Klaar van de X en de buffer tussen stap X en Y. Eigenlijk is een buffer dus een manier om een taak te parkeren zonder de WIP-limiet nog langer te belasten.

Wanneer gebruik je een buffer?

Je zou een buffer kunnen opnemen vóór een stap waarvan de uitvoering altijd even lang duurt ongeacht het aantal taken. Dan kan het dus slim zijn eerst wat taken in de buffer te verzamelen. Bijvoorbeeld: stel dat het omzetten van het boek in PDF-formaat een geautomatiseerd proces is dat altijd 5 minuten duurt, of er nu 1 woord of 20 hoofdstukken zijn gewijzigd. Dan is dat een goede plek om een buffer in te voegen. In dit geval heeft de buffer geen WIP-limiet, maar je kunt wel afspreken dat de PDF van het boek twee keer per dag gegenereerd wordt, zodat wat op dat moment in de buffer staat wordt verwerkt. Anders wordt de buffer misschien een knelpunt.

Je kuntook een buffer gebruiken als een van de teamleden slechts parttime beschikbaar is, bijvoorbeeld iemand die de facturen betaalt. Het team kan alle facturen tot de stap Betalen verwerken en klaar zetten in de buffer Wacht op betaling.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

Tips voor een standupmeeting

Om ervoor te zorgen dat het werk soepel verloopt en knelpunten zo snel mogelijk gesignaleerd worden, is het bij Kanban een goed idee om iedere dag een korte bijeenkomst in te plannen om de status van het bord met het team te bespreken. Zo'n bijeenkomst wordt een standupmeeting genoemd omdat de teamleden tijdens zo'n meeting daadwerkelijk voor het Kanban-bord staan. Een standup mag maximaal 15 minuten in beslag nemen en bij voorkeur is het hele team aanwezig.

Bespreek tijdens de meeting niet waaraan iedereen werkt, maar focus je op zaken die spelen met betrekking tot het voltooien van taken. Dat is in Kanban immers het streven, taken zo snel mogelijk naar de laatste kolom bewegen en gedaan krijgen. Begin daarom met de taken aan de rechterkant van het bord. Welke taken kunnen vandaag nog voltooid worden en wie werkt daaraan? Bij elke kolom bespreek je wat er sinds gisteren is veranderd. Als een kolom zijn WIP-limiet heeft bereikt of overschreden, overleg je hoe je ervoor kunt zorgen dat je weer on de WIP-limiet komt. Als een taak is vastgelopen of meer dan één rode stip heeft gekregen, bespreek dan hoe het team de taak weer in beweging kan krijgen.

Als alle kwesties in de meest rechtse kolom de revue zijn gepasseerd, ga dan naar de volgende kolom en overleg hoe de items in die kolom vooruitgang kunnen boeken. De laatste kolom die in de standup meeting aan bod komt, is de kolom Te doen. Zijn er nieuwe taken toegevoegd? Heeft het team genoeg te doen of moet iemand nieuwe taken aan het bord toevoegen. Het lijkt vreemd achteraan te beginnen en naar voren te werken, maar dat dwingt het hele team prioriteit te geven aan het afronden van taken.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

Volgens Willem Nooij gaat het bij Lean in essentie om te weten en begrijpen wat de klant verwacht. Senger onderscheidt hierbij vijf punt die voor hem de kern vormen van Lean:

1. Weten en begrijpen wat de klant verwacht (VOC).

2. Inzicht in de huidige prestatie (aantal[len] en kwaliteit).

3. Inzicht in de norm (de standaard) en constateren wat de afwijking is.

4. Zorgen dat er op norm (standaard) gewerkt wordt (niet eenmalig maar blijvend).

5. Vaststellen van de nieuwe norm en ervoor zorgen dat die gehaald wordt (bijv. door meerdere verbeter-cycli (Kaizen / PDCA) te doorlopen).

Bron: Starten met Lean - snel inzicht in Lean voor directie en management, Willem Nooij

Tips voor het verbeteren van de doorstroom

Geblokkeerde taken

Soms kunnen taken vastlopen, meestal door externe afhankelijkheden. Blokkades zorgen ervoor dat taken geen vooruitgang boeken. Bijvoorbeeld: je hebt iemand nodig van een ander team of een andere afdeling en die persoon is nog niet beschikbaar of je zit te wachten op aanvullende informatie van een klant voordat je verder kunt.

Omdat Kanban erop gericht is om dingen zo snel mogelijk gedaan te krijgen, moet je die blokkades oplossen. Sommige teams komen in de verleiding om gewoon een wachtkolom toe te voegen en items daar te parkeren tot de externe persoon of klant over de brug komt. Echter, meestal betekent dit slechts dat het team in staat is om meer werk aan te nemen, zonder dat er iets af komt. Als je het item namelijk uit de kolom haalt en verplaatst naar een andere kolom of plek op het bord, telt het item niet meer mee voor de WIP-limiet en is het team in staat aan nieuwe items te beginnen zonder dat de vertraging wordt opgelost.

(...)

Ons advies is om het item gewoon in de huidige kolom te laten, maar aan te geven dat de taak geblokkeerd is (zodat het blijft meetellen voor de WIP-limiet en het team er dus belang bij heeft die blokkade op te lossen). Je kunt het taakkaartje bijvoorbeeld op z'n kop hangen, zodat iedereen meteen kan zien dat de taak is geblokkeerd, of er een post-it op plakken met informatie over de blokkade. Nu zijn de blokkades voor iedereen zichtbaar en zal het team niet geneigd zijn meer werk aan te nemen, maar actief op zoek gaan naar manieren om de blokkades op te heffen.

(...)

Indien mogelijk is het altijd verstandig het aantal externe afhankelijkheden in een Kanban-workflow zoveel mogelijk te beperken. Probeer te voorkomen dat afhankelijkheden knelpunten worden vóórdat je aan het werk begint of stel die stap uit tot later, zodat het team hun werk al heeft gedaan en niet meer hoeft te wachten op anderen. Als het team zelf de controle heeft over de hele workflow, moet het mogelijk zijn de cyclusduur kort te houden. Wachttijd is vaak de belangrijkste reden voor vertraging en te late levering.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

There is no progress to merely finding a better way to do a useless thing.

Henry Ford

Metingen in Kanban

Cyclusduur

In Kanban worden geen voorspellingen gedaan hoe lang een bepaalde taak duurt. In plaats daarvan wordt de cyclusduur of doorlooptijd gemeten: de tijd die verstrijkt tussen het moment dat een taak aan de workflow begint en het moment dat de taak volledig is afgerond.

Hoewel dit bij een online bord automatisch uitgerekend kan worden, is bij een fysiek bord de makkelijkste manier een begindatum op het taakkaartje te schrijven zodra die taak in de kolom Te doen wordt geplaatst. Vervolgens schrijf je ook de datum op het kaartje als die taak de allerlaatste kolom Klaar bereikt. Het verschil tussen de begindatum en einddatum is de cyclusduur of doorlooptijd.

Als taken binnen een dag worden uitgevoerd, kun je ook het tijdstip op het kaartje vermelden en de cyclusduur in uren berekenen. Voor de meeste teams en werkzaamheden is een cyclusduur in dagen waarschijnlijk afdoende.

Als je de cyclusduur voor verschillende taken bijhoudt, kun je een gemiddelde cyclusduur berekenen. Werk je met de cyclusduur dan is het belangrijk dat iedere taak ongeveer even groot is (of anderszins vergelijkbaar). Zijn er bijvoorbeeld taken die maar één uur in beslag nemen, maar ook taken die drie weken duren, dan is je cyclusduur bijhouden zinloos. Probeer in dat geval taken op te breken in taken die ongeveer even groot zijn, zodat je cyclusduur wel relevant is en je beter kunt voorspellen hoe lang dingen duren.

Merk op dat de cyclusduur direct afhankelijk is van je WIP-limiet, dus als je streeft naar een kortere cyclusduur, maak de WIP-limiet dan kleiner.

Levertijd

De levertijd geeft aan hoe lang het duurt van het moment dat een klant om iets vraagt tot het moment dat het gevraagde daadwerkelijk wordt geleverd. Soms is de levertijd gelijk aan de cyclusduur. Dan wordt een taak op het bord geplaatst zodra een klant erom vraagt en afgeleverd aan de klant zodra het klaar is. In de meeste organisaties is dat niet het geval. Meestal is er sprake van een wachtrij met bestellingen of verzoeken die eerst worden gefilterd en geprioriteerd voordat ze op het bord van het team verschijnen. Soms staat een verzoek wel maanden in die wachtrij voordat het team er iets mee doet, dus hoewel de cyclusduur misschien kort is, is de levertijd voor de klant erg lang. Het grootste deel van de levertijd is dan wachttijd waarin er helemaal niet aan het verzoek wordt gewerkt.

Een goede manier om de wachttijd vooraf te reduceren, is de grootte van de wachtrij te beperken.

(...)

In Kanban mogen taken niet achterwaarts bewegen, dus niet teruggeplaatst worden naar een vorige kolom. Als er iets mis is met een taak dat in een vorige stap al is ontstaan, dan blijft die taak die nu is op het bord en wordt het probleem opgelost in die kolom. De taak gaat pas weer verder als én het probleem is opgelost én het werk voor die kolom is opgelost.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

(2) WIP en Pull

Het beperken van onderhanden werk

In Kanban is het streven om items zo snel mogelijk af te ronden. ... Kanban heeft een term voor onderhanden werk: Work in Progress of kortweg WIP. Het beperken van de WIP helpt om als team meer gedaan te krijgen. Dat lijkt misschien tegenstrijdig, maar in de praktijk blijkt dat mensen minder druk zijn en dingen sneller af krijgen als er een limiet wordt gesteld aan de hoeveelheid onderhanden werk of WIP.

... In Kanban beperken we de hoeveelheid onderhanden werk door voor elke kolom een WIP-limiet af te spreken. De WIP-limiet wordt boven de kolom op het bord geschreven. Het is niet toegestaan om meer items dan de afgesproken limiet in de kolom te plaatsen. Is de WIP-limiet voor een kolom bijvoorbeeld drie, dan mag die kolom maximaal drie items bevatten. Als iemand een nieuw item in die kolom wil plaatsen, dan moet hij of zij eerst een ander item afmaken of meehelpen ervoor te zorgen dat een van de items doorschuift naar de volgende stap voordat een nieuwe taak kan worden toegevoegd.

De focus komt hierdoor te liggen op het afronden van taken en niet op het beginnen van taken. Mensen die veel multitasken of regelmatig taken afwisselen kunnen zich waarschijnlijk wel voorstellen dat ze veel effectiever kunnen zijn als ze de WIP beperken.

Er is geen regel die bepaalt hoe hoog de WIP-limiet moet zijn. Begin gewoon met een relatief klein getal en kijk wat er gebeurt. Hoe lager de WIP-limiet, hoe sneller het zal opvallen dat de werkzaamheden ergens vastlopen of een knellende situatie ontstaat. En hoe lager de WIP-limiet, hoe sneller een taak door de workflow stroomt.

Hoge WIP-limieten zorgen ervoor dat een knelpunt pas laat aan het licht komt. Een goede vuistregel is te bepalen hoeveel mensen de werkzaamheden in een kolom kunnen uitvoeren en de WIP-limiet in te stellen op 1 item per persoon. Op die manier moet iedere persoon eerst afmaken waaraan hij of zij is begonnen voordat ze aan een nieuw item kunnen beginnen. Als dat niet werkbaar lijkt, kun je de WIP-limiet in het begin oprekken tot 1,5 item per persoon.

Pull mogelijk maken

... Iemand kan werk uit een kolom naar een andere kolom 'trekken' als hij of zij daaraan toe is. Voor de meeste mensen die nog nooit eerder met Kanban hebben gewerkt, is het concept van zelf 'werk naar je toe trekken' waarschijnlijk nieuw. We zijn zo gewend dat werk door anderen naar ons toe wordt geschoven - die dan ook nog eens verwachten dat we er meteen aan beginnen.

De kracht van pull is dat je zelf besluit wanneer je tijd hebt om meer werk op je te nemen. Doorgaans is dat het geval als een vorige taak is afgerond. Deze manier van werken draagt in belangrijke mate bij aan het gevoel dat je controle hebt over je eigen werkzaamheden.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

(1) Werk visualiseren

Maak het werk zichtbaar

Het eerste principe van Kanban is het visueel maken van je werk. Die visualisatie kent twee belangrijk onderdelen. Ten eerste moet je bepalen uit welke stappen de workflow bestaat. In dit voorbeeld zijn dat schrijven, tekenen en redigeren. Ten tweede moet je bepalen in welke taken je het werk splitst, de items die op het bord van links naar rechts kunnen bewegen (de workflow).

(...)

Er is niet één goede manier om dat te doen - elk team en elk project is anders. Beschrijf eerst het huidige proces. Focus niet op hoe je zou willen dat het proces verloopt, maar beschrijf wat er daadwerkelijk gebeurt. Denk er niet te lang over na, het hoeft niet perfect te zijn, maar je moet ergens mee beginnen. Je zult snel genoeg merken of de workflow in de praktijk ander is dan je had bedacht. Kies liever voor ruim gedefinieerde processtappen en wees niet té specifiek. Het is veel gemakkelijker een eenvoudig bord later wat gedetailleerder te maken, dan een ingewikkeld bord nog te versimpelen.

Als je werk visueel maakt, zie je veel sneller waar de knelpunten zitten en of er meer werk verzet moet worden. Een Kanban-bord is eigenlijk een informatiekanaal dat voortdurend signaleert wat de status van de werkzaamheden is: 'we zijn met teveel dingen gelijk bezig, daardoor komt er niets af' of 'de taaklijst is leeg en mensen weten niet waaraan ze nu moeten werken.'

Een fysiek versus een digitaal bord

Veel mensen willen een online tool gebruiken voor Kanban. Toch raden wij je aan te beginnen met een fysiek bord. In de eerste weken wil je niet ook nog moeten leren hoe de tool werkt. We willen dat je het bord kunt voelen en aanraken. Het geeft voldoening om een taak fysiek naar de laatste kolom te krijgen en je kunt gestresst raken als je ziet hoeveel taken er nog in de eerste kolom staan. Dergelijke emoties vertellen je veel over het proces en zijn gemakkelijker op te roepen met een fysiek bord.

Je bord verandert in de eerste weken voortdurend. Het is gemakkelijker een fysiek bord aan te passen als het proces daarom vraagt, dan een tool zover te krijgen te doen wat jij wilt, zeker als beginner. Teams die direct met een tool beginnen, werken vaak gemakshalve met het standaardproces dat zo'n tool voorschotelt, in plaats van te experimenteren en proefondervindelijk het proces en bordontwerp te vinden dat in hun situatie het beste werkt.

Je kunt een whiteboard, een prikbord of zelfs een leeg stuk muur gebruiken of een groot raam gebruiken voor je fysieke bord.

(...)

Bedenk dat het doel van Kanban is ervoor te zorgen dat een taak zo snel mogelijk wordt voltooid, dus naar de laatste kolom wordt gebracht. Als je zichtbaar wilt maken welke taken geen vooruitgang boeken, kun je een rode stip op items die langer dan één dag  in dezelfde kolom staan. Je kunt bijvoorbeeld afspreken dat als een taak twee of meer rode stippen krijgt, je gaat overleggen wat je kunt doen om ervoor te zorgen dat de taak opschuift. Misschien is de taak wel te complex of te omvangrijk. In dat geval kan het helpen om de taak op te splitsen in kleinere taken zodat meer mensen tegelijk aan de taak kunnen werken en er wel vooruitgang is.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

Kanban is een simpele manier om je werk te organiseren en je te focussen op het voltooien van taken die de meeste waarde toevoegen. Kanban voorkomt dat je vooral erg druk bent, maar geen resultaten boekt.

Hoeveel principes of uitgangspunten kent Kanban? Stel die vraag aan drie verschillende Kanban-experts en je krijgt drie verschillende antwoorden. In ieder geval tussen de 3 en 6 principes, maar in dit boek hebben we gekozen voor 5. Hoeveel het er precies zijn en in welke volgorde is voor ons minder belangrijk dan begrijpen hoe deze principes je kunnen helpen efficiënter te werken. Dit zijn onze 5 principes:

1. Visualiseer je werk.

2. Beperk de hoeveelheid onderhanden werk en maak het mogelijk dat teamleden werk naar zich toetrekken.

3. Zorg voor doorstroom.

4. Maak afspraken expliciet.

5. Verbeter samen.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves