• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma Verbeterborden volgens Oskar Roemeling, Kees Ahaus & Jannes Slomp
Verbeterborden volgens Oskar Roemeling, Kees Ahaus & Jannes Slomp

verbeterbord lean

In het artikel Verbeterborden bekeken - gebruik van het verbeterbord, theorie en praktijk gaan Oskar Roemeling, Kees Ahaus en Jannes Slomp in op het nut en de noodzaak van het werken met verbeterborden bij het continu verbeteren op basis van een Lean-filosofie. Roemeling, Ahaus en Slomp analyseerden het gebruik van verbeterborden binnen zorgorganisaties. Hieronder een aantal generiek bruikbare fragmenten uit het artikel:

lean continu verbeteren

Lean is een managementmethode gebaseerd op de filosofie van het continu verbeteren. Continue verbetering is het systematisch en voortdurend zoeken naar en implementeren van nieuwe manieren om werk uit te voeren. Het doel van deze verbeteringen is het vergroten van waarde voor de cliënt door het verwijderen van niet-waarde toevoegende activiteiten, procesvariaties en slechte werkomstandigheden. Op afdelingsniveau worden vaak verbeterborden gebruikt ter ondersteuning van het continu verbeteren. Op afdelingsniveau worden vaak verbeterborden gebruikt ter ondersteuning van het continu verbeteren.

(...)

Een organisatie die de lean filosofie omarmt, streeft naar een situatie waarin de gewenste klantwaarde zonder verspillingen wordt gerealiseerd. Dit streven gaat stap voor stap door continue verbetering, waardoor verspilling aanwezig in het werkproces wordt verwijderd. Om de gewenste situatie, ofwel future state, te bereiken worden onder meer verbeterborden gebruikt.

(...)

Het verbeterbord is een centrale plek om verbetervoorstellen te delen met collega’s. Het bord ondersteunt het visualiseren van problemen in het werk. Veel verbeterborden kennen een vergelijkbare opbouw, een A0-formaat whiteboard met daarop vaak de volgende categorieën: omschrijving van het probleem, voorstel ter verbetering, verantwoordelijken en datum voor terugkoppeling.

Roemeling, Ahaus en Slomp onderkennen 12 doelen van een verbeterbord, waarbij ze onderscheid maken tussen expliciete doelen en impliciete doelen. Expliciete doelen zijn gericht op het verbeteren van de operationele performance, het zijn doelstellingen die duidelijk worden gecommuniceerd en bij de medewerkers bekend zijn. Impliciete doelen zijn gericht op het lerend vermogen en de motivatie van medewerkers om continu te verbeteren. De impliciete doelen worden vaak niet specifiek als doel genoemd bij het in gebruik nemen van een verbeterbord.

Expliciet doelen verbeterbord

  1. Verbeteren van de communicatie tussen medewerkers.

  2. Delen van problemen en oplossingen in het werk.

  3. Afstemming van verbeteringen en organisatiedoelen.

  4. Visualiseren van het werk- en verbeterproces.

  5. Zichtbaar maken van problemen.

  6. Het laten reflecteren van medewerkers op het eigen werkproces.

  7. Het bespreekbaar maken van problemen binnen de eigen invloedssfeer van de medewerkers.

 

Impliciete doelen verbeterbord

  1. Het versterken van de samenwerking tussen medewerker en teamleider.

  2. Het plaatsen van de teamleider in een coachende rol.

  3. Het vergroten van de betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie.

  4. Het integreren van verbeteren in het dagelijks werk van de medewerkers.

  5. Het vergroten van het lerend vermogen van het team.

lean continu verbeteren

Hoe beter het gebruik van het verbeterbord bijdraagt aan zowel de expliciete als impliciete doelen ... hoe hoger de effectiviteit van het verbeterbord. Vanuit de goalsettingtheorie is namelijk bekend dat het stellen van duidelijke en expliciete doelen leidt tot een stijging in enthousiasme en doorzettingsvermogen bij de medewerkers . Tevens helpen doelen om de motivatie van de medewerker te verhogen. Kortom, wanneer het verbeterbord beter aansluit bij de gestelde doelen, zullen eerder procesverbeteringen gerealiseerd worden.

(...)

Het belang van verbeterborden voor de communicatie over problemen is in alle teams duidelijk aanwezig. Dit wordt weerspiegeld door de centrale plaats die het verbeterbord krijgt.

Het actief delen van problemen en oplossingen gebeurt in alle teams tijdens het wekelijks verbeterbordoverleg, hier worden de verbetermogelijkheden behandeld en worden problemen zichtbaar gemaakt. Ook worden tijdens het overleg nieuwe problemen gemeld en vindt terugkoppeling plaats over eerder besproken punten.

(...)

Het verbeteren onderdeel maken van het dagelijks werk vergt tijd, in feite is verbeteren een routine die men moet aanleren.

 

In het boek Handboek Lean management verwijst Marcel van Assen naar het artikel van Roemeling, Ahaus en Slomp en geeft hierbij de volgende samenvatting:

marcel van assen verbeterborden lean

Veel organisaties (en vooral zorgorganisaties) werken met verbeterborden die een centrale plek hebben in ruimten waar medewerkers overleggen, pauzeren of zelfs rusten. Het verbeterbord wordt gebruikt om verbetervoorstellen te delen met collega's door de problemen in het werk te visualiseren gedurende staandoverleg-meetings en dagstarts. Binnen de zorg wordt dat veelal 'verbeterbordoverleg' genoemd. Het doel van dergelijke meetings is te bespreken wat er gedaan moet worden, welke problemen er zijn, welke problemen zijn opgelost en hoe dat is gedaan. Het gaat dus niet alleen om doelen stellen, maar ook m feedback te geven en te krijgen van wat er is verbeterd. Daarom past het gebruik van verbeterborden binnen een leverende organisatie.

Veel verbeterborden kennen een vergelijkbare opbouw, een A0-formaat whiteboard met daarop vaak de volgende categorieën: omschrijving van het probleem, voorstel ter verbetering, verantwoordelijken en datum voor terugkoppeling.

(...)

Voor een aantal organisaties is het gebruik van staand werkoverleg, dagstarts en verbeterbordoverleg een rituele dans geworden, en wordt het meer als doel dan als middel gezien. Ook Roemeling, Ahaus & Slomp geven aan dat de doelen bij het verbeterbord vaak niet expliciet gecommuniceerd worden en dus vaak niet bekend zijn bij de medewerkers. Men pleit dikwijls voor een vast tijdstip, wat past bij standaardisatie en structuur. In meer flexibele omgevingen leidt het echter al gauw tot starheid en verdwijnt het actieve gebruik zodra er (tijdelijk) minder aandacht is vanwege drukte of ziekte van de teamleider of andere sleutelfiguren.

Bron:

 

Laatst aangepast op donderdag, 04 januari 2018 05:47  

"When I use a word," Humpty Dumpty said, in a rather scornful tone, "it means just what I choose it to mean, neither more nor less." "The question is," said Alice, "whether you can make words mean so many different things." "The question is," said Humpty Dumpty, "which is to be master – that’s all."

Lewis Carroll  (in Through the Looking Glass)

 

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 128 gasten online
Artikelen

problem-solving skills every level everyone organization jim womack

Banner

goeroegids Dominique Haijtema

De goeroegids
De beste Nederlandse managementdenkers
Dominique Haijtema

Bij Managementboek

Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner