• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma Prestatie-indicatoren volgens Marc Muntinga & Niels Lagerveld
Prestatie-indicatoren volgens Marc Muntinga & Niels Lagerveld

kritische succesfactoren piramide waal bulthuis

Marc A. Muntinga & Niels J. Lagerveld gaan in hun boek Managementmodellen voor kwaliteit in hoe prestatie-indicatoren ingezet kunnen helpen bij het besturen van een organisatie:

prestatie-indicatoren kritische succesfactoren muntinga lagerveld

Prestatie-indicatoren worden ontwikkeld om organisaties beter te besturen, of in ieder geval om over betere informatie te beschikken met behulp waarvan de organisatie eenvoudiger is te besturen. Het is van groot belang over structurele informatie te beschikken die inzicht geeft over hoe de stand van zaken is bij de verschillende cruciale bedrijfsactiviteiten. Loopt alles volgens plan of zijn er afwijkende situaties waarop actie moet worden ondernomen? Een organisatie kan haar prestaties volgen door het ontwikkelen van factoren die van essentieel belang zijn voor de continuïteit en die vervolgens meetbaar te maken.

(...)

Prestatie-indicatoren

Prestatie-indicatoren zijn kwantitatieve gegevens die indicaties geven over de prestaties van een bepaald proces. De gemeten prestaties worden afgezet tegen normen op basis waarvan wordt vastgesteld of bij afwijkingen actie moet worden ondernomen.

Kritische succesfactoren

Kritische succesfactoren zijn voorwaarden die van doorslaggevende betekenis zijn voor het realiseren van de doelstellingen van een organisatie.

(...)

Het [proces van het ontwikkelen van presatie-indicatoren] begint met het formuleren van de missie en de strategie. De missie is de 'raison d'être' van een organisatie. Het (top)management dient in de missie in kwalitatieve termen kort en krachtig te formuleren wat de organisatie wil bereiken. Hoe de missie moet worden gerealiseerd, staat beschreven in de strategie. Een manier om tussentijds inzicht te hebben in de mate waarin de strategie wordt gerealiseerd, is het benoemen van kritische elementen uit die strategie en deze meetbaar te maken met prestatie-indicatoren.

De kritische succesfactoren vormen dus het uitgangspunt voor de ontwikkeling van prestatie-indicatoren. De basis voor de ontwikkeling van de kritische succesfactoren wordt op haar beurt weer gevormd door de missie en de strategie. De kritische succesfactoren zijn die gebieden waarin het behalen van goede prestaties een noodzakelijke voorwaarde vormt voor het realiseren van de doelstellingen van een organisatie. Ze geven een kwalitatief antwoord op de vraag die van groot belang is voor het management: 'Op welke terreinen kunnen we succesvol zijn en blijven, met andere woorden hoe kan de organisatie concurrentievoordelen realiseren en handhaven.' Het accent wordt in de organisatie gelegd op deze kritische gebieden en dus niet op de gebieden die minder belangrijk zijn voor het realiseren van de doelstellingen. Deze bijzaken krijgen geen plaats in de managementrapportage.

Het verband tussen missie, strategie, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren kan schematisch worden weergegeven in de kritische-succesfactorenpiramide. [Muntinga en Lagerveld] onderscheiden drie soorten kritische succesfactoren:

  1. Strategische kritische succesfactoren.

  2. Functionele kritische succesfactoren.

  3. Operationele kritische succesfactoren.

De strategische kritische succesfactoren zijn cruciaal voor de continuïteit van de gehele organisatie, de functionele kritische succesfactoren zijn ondersteunend aan het succesvol uitvoeren van de strategie. En de operationele kritische succesfactoren ten slotte, zijn van groot belang voor het volgen van bedrijfsactiviteiten die altijd goed moeten worden uitgevoerd. Dit zijn zoals gezegd, de zogenaamde cruciale bedrijfsactiviteiten.

(...)

[Muntinga en Lagerveld] onderscheiden drie criteria waarop activiteiten en processen in organisaties kunnen worden gemeten:

  1. (Doorloop)tijd: de doorlooptijd is van belang voor het beoordelen van processen, enerzijds omdat de doorlooptijd een maatstaf kan zijn voor de effectiviteit van het proces en anderzijds omdat een indruk kan worden gekregen van de efficiëntie van datzelfde proces.

  2. Kwaliteit (effectiviteit): de kwaliteit van processen kun je meten aan de throughput-kant en aan de output-kant. De organisatie en/of proceseigenaar krijgt dus een indruk over de uitvoering tijdens en de resultaten van het proces.

  3. Productiviteit (efficiency): bij de productiviteit gaat het om de verhouding tussen de kosten van de input, volume of bijvoorbeeld kosten van de winst ten opzichte van een eenheid output van een bepaald proces. Het meten van de productiviteit van een proces komt het meest overeen met de metingen die geregistreerd staat in een financieel georiënteerd meetsysteem.

Hierna komen de criteria voor een goede prestatie-indicator aan bod:

  1. De prestatie-indicator moet voor iedereen in de organisatie eenvoudig te begrijpen zijn.

  2. Iedereen moet hetzelfde verstaan onder de gekozen definitie. De indicator moet dus eenduidig worden gedefinieerd.

  3. De prestatie-indicator moet informatief zijn. Hij moet inzichtelijk zijn en in één oogopslag de stand van zaken weergeven.

  4. De prestatie-indicator moet motiverend werken en beïnvloedbaar zijn. .

  5. De indicator moet onderdeel zijn van het beleid en aansluiten bij de organisatiedoelstellingen of urgente kwaliteitsproblemen.

  6. Het meten van de interne en externe klanttevredenheid, met als insteek verbeteracties te ondernemen als dat nodig blijkt, werkt bevorderend op de klantgerichtheid.

  7. De prestatie-indicatoren moeten worden opgesteld met betrokkenen.

Bepalen van normen

Na het vaststellen van de prestatie-indicatoren moet worden nagegaan of de behaalde resultaten als goed kunnen worden beoordeeld. Er moeten normen worden gesteld. (...) Vaak is het niet direct mogelijk een norm aan een prestatie-indicator te koppelen. Eerst moet inzicht worden verkregen in het bepalen van 'zinvolle' normen. Een zinvolle normstelling is alleen mogelijk als de betrokkenen ervan overtuigd zijn dat de norm eerlijk, reëel en haalbaar is. Is dit niet het geval dan leidt het stellen van normen tot frustratie.

Bron: Managementmodellen voor strategie en kwaliteit, Marc A. Muntinga & Niels J. Lagerveld

Bewaren

Laatst aangepast op zaterdag, 26 mei 2018 07:12  

I keep six honest serving-men
(They taught me all I knew)
Their names are What and Why and When
And How and Where and Who.

 

Rudyard Kipling

 

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 157 gasten online
Artikelen

michael hammer processen managers

Banner

creative confidence tom kelley david kelley

Creative Confidence
Unleashing the Creative Potential Within Us All
Tom Kelley, David Kelley

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

Lean Practitioner & Lean Expert
mindset, skill set & tool set
H.C. Theisens

Bij Bol.com | Managementboek

Banner