• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma LSS: Control Chart (regelkaart) - 2/2
LSS: Control Chart (regelkaart) - 2/2

regelkaart control chart regelgrenzen

 

Het is belangrijk verschil te maken tussen gewone oorzaak variatie (common cause variation) en bijzondere oorzaak variatie (special cause variation) omdat beide vormen van variatie een verschillende aanpak vragen. Een belangrijk hulpmiddel bij het identificeren van variatie is de regelkaart (control chart).

James McClave, George Benson en Terry Sincich stellen dat regelkaarten helpen voorkomen dat je met de verkeerde dingen aan de slag gaat en kwaliteitsproblemen alleen maar erger maakt:

regelkaart variatie

We gebruiken regelkaarten om te helpen een onderscheid te maken tussen procesvariatie ten gevolge van gewone oorzaken en van bijzondere oorzaken. Dat betekent dat we ze gebruiken om vast te stellen of een proces stabiel is (alleen gewone oorzaken aanwezig) of niet (zowel gewone als bijzondere oorzaken aanwezig). Als we dit onderscheid kunnen maken, betekent dit dat we actie moeten ondernemen om bijzondere oorzaken op te sporen en weg te nemen, en wanneer we het proces ongemoeid moeten laten. Als je actie onderneemt om bijzondere oorzaken weg te nemen die niet bestaan - 'sleutelen aan het proces' noemen we dat - is het mogelijk dat je in feite de variatie van het proces groter maakt, en daarmee de kwaliteit van de uitvoer juist vermindert.

Ook Deming wijst op de risico's van het niet goed onderscheiden van beide vormen van variatie:

Deming

A fault in the interpretation of observations, seen everywhere, is to suppose that every event (defect, mistake, accident) is attributable to someone (usually the nearest at hand), or is related to some special event. The fact is that most troubles with service and production lie in the system. We shall speak of faults of the system as common causes of trouble, and faults from fleeting events as special causes.

Volgens Deming is het ontdekken van bijzondere oorzaken (special causes) de verantwoordelijkheid van de medewerkers (die dagelijks met het proces bezig zijn). De gewone oorzaken (common causes) maken onderdeel uit van het systeem. Het systeem is de verantwoordelijkheid van het management. Als de algemene oorzaak variatie te groot, moet het management het systeem veranderen. De inschatting van Deming is dat 85% van de problemen met processen worden veroorzaakt door de systemen - en dus het management - en slechts 15 procent door individuele medewerkers (85/15-regel).

Zie ook: LSS: Control chart (regelkaart) 1/2

Bron: Statistiek - Een inleiding voor het hoger onderwijs, James McClave, P.George Benson, Terry Sincich en Statistical control charts - Common and Special Causes of Variation


Laatst aangepast op zondag, 31 december 2017 07:52  

Time is free, but it's priceless. You can't
own it, but you can use it. You can't keep
it, but you can spend it. Once you've lost it
you can never get it back.

Harvey MacKay

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 85 gasten online
Artikelen

keep doing keep getting stephen covey

Banner

robert cialdini pre-suasion overtuigen

Pre-suasion
Een revolutionaire manier van beïnvloeden en overtuigen
Robert Cialdini

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

Dagstarts en Hoshin Kanri
Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri
Bert Teeuwen

Bij Bol.com | Managementboek

Banner