• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma Hoshin Kanri volgens Ronald M. Fortuna
Hoshin Kanri volgens Ronald M. Fortuna

beleidsuitvoering hoshin kanri policy deployment lean

In het boek Total Quality - wat alle managers nu en in de toekomst moeten weten en toepassen van de nieuwe filosofie van kwaliteitsverbetering

beschrijft Ronald Fortuna het Lean-instrument van Policy deployment (Hoshin Kanri):

hoshin kanri policy deployment ronald fortuna

Policy deployment

Policy deployment is een uitstekende methode voor het organiseren van continue verbetering in een organisatie door het stellen van doelen voor de meest kritische taken van continue verbetering. Het is in essentie een toepassing van de PDCA-cyclus op strategische kwaliteitsverbetering. Policy deployment is het proces waarbij voor het hele bedrijf, van hoog tot laag, een aantal belangrijke beleidspunten wordt bepaald, waarbij 'beleid' zowel verwijst naar jaarlijkse als lange-termijndoelen en -plannen. Policy deployment helpt het topmanagement zijn boodschap op een eensgezinde manier aan alle managers door te geven en stimuleert de participatie van lager leidinggevend personeel in het bepalen en het verder opdelen van doelstellingen. Deze gezamenlijke inspanning is belangrijk voor het betrekken van managers bij de kwaliteitsdoelstellingen.

Het topmanagement begint met het creëren van een visie op de situatie van het bedrijf voor ruwweg de volgende vijf jaar. Deze visie bevat meestal specifieke verbeteringen op de gebieden van kwaliteit, kosten en levering. De strategie voor het bereiken van dit visionaire doel wordt voortgezet in een serie jaarlijkse verbeteringspunten die door het topmanagement voor elke managementniveau vertaald worden in specifieke gedetailleerde acties en concrete doelen. De actieplannen op één niveau van het bedrijf worden verbonden met doelstellingen op het niveau daarboven. Op die manier worden de middelen voor het bereiken van een bepaald doel op een bepaald niveau het einddoel voor het niveau daaronder.

Elke medewerker moet zich daarom bewust zijn van de vier of vijf jaarlijkse beleidspunten van het topmanagement en moet in staat zijn zich te richten op verbeteringsactiviteiten om deze doelen te helpen bereiken. Bedrijfsbrede planning en het stellen van prioriteiten voor verbetering zijn essentieel. Het is duidelijk dat policy deployment door alle afdelingen en functies heen moet worden geïmplementeerd en niet per afzonderlijke afdeling.

(...)

Policy deployment als concept

Hoe werkt policy deployment als begrip? In het kort: de leiding ontwikkelt een visie op de gewenste bedrijfssituatie die minstens vijf jaar in de toekomst bestrijkt. ... Deze visie houdt meestal verband met specifieke verbeteringen op de gebieden van kwaliteit, kosten en levering. Specifiek gesteld: we willen doorbraakniveaus van kwaliteitsprestaties identificeren, breed gedefinieerd. De strategie voor het bereiken van de visie is een serie jaarlijkse beleidsplannen voor verbetering. Wanneer de jaarlijkse beleidsplannen door de leiding zijn vastgesteld, worden ze vertaald in meer specifieke, gedetailleerde activiteiten en concrete doelen. De actieplannen op een bepaald niveau daarboven. Zo worden de middelen voor het bereiken van een bepaald doel op één niveau het einddoel voor het niveau daaronder. De maatregelen op één niveau worden de doelstellingen van het volgend niveau. Dit wordt geïllustreerd in bovenstaande figuur.

Elke medewerker in de organisatie is zich daardoor bewust van de vier of vijf belangrijkste jaarlijkse doelstellingen van het topmanagement en kan zich richten op verbeteringsactiviteiten om de uiteindelijke doelen te helpen bereiken. Ook de middelen worden daardoor op enkele prioriteiten gericht.

(..)

Policy

Policy (beleid) is de op hoog niveau geformuleerde doelstelling voor een bepaald jaar die bereikt moet worden door het kwaliteitsverbeteringsproces. Beleidspunten worden meestal breed gesteld en moeten duidelijk de lange-termijnvisie ondersteunen. Ze bestaan uiteindelijk uit doelstellingen en plannen. Een beleidsverklaring kan bijvoorbeeld een doelstelling omvatten als 'het verbeteren van de betrouwbaarheid van de dienstverlening', een doelstelling die de volgende lange-termijnvisie ondersteunt: 'In de komende tien jaar de goedkoopste dienstverlener van het westen worden.'

Doelstellingen

Doelstellingen specificeren numeriek de mate van verandering waarop men zich dat jaar richt. Doelstellingen zijn de meetlatten waarmee de mate van het succes in het bereiken van de doelen van het bedrijf wordt gemeten. Er zijn doelstellingen voor elk niveau van de organisatie. Terwijl de doelstellingen wel een uitdaging moeten vormen, moeten mensen ook het gevoel hebben dat ze haalbaar zijn.

Plan

De doelstellingen vertegenwoordigen de doelen, terwijl de plannen de middelen specificeren om de doelstellingen te bereiken. Een plan omvat de specifieke activiteiten die ondernomen moeten worden. Net als voor de doelstellingen zullen er voor elk niveau implementatieplannen zijn.

Metingen

Metingen zijn specifieke controlepunten die de effectiviteit van de afzonderlijke elementen van het plan moeten verzekeren.

(...)

 

De belangrijkste stappen in policy deployement

Terwijl de specifieke stappen die in policy deployment genomen worden van bedrijf tot bedrijf sterk kunnen variëren, denken we dat de volgende zes stappen de essentie van de algemene Policy deployment-benadering omvatten:

 

  1. Een vijf-jarenvisie voor het bedrijf ontwikkelen.

  2. Ter ondersteuning van de visie een jaarlijks beleid bepalen.

  3. Het beleid in de hele organisatie door particuliere planning doorgeven.

  4. Het beleid implementeren.

  5. Het proces en de plannen maandelijks beoordelen.

  6. Beoordelingen (audits) worden uitgevoerd door het topmanagement.

Ad (1) Een visie ontwikkelen

De taak van het ontwikkelen van een visie ligt bij de directie en kan niet worden gedelegeerd. De visie is in essentie een doelstelling op lange termijn voor kwaliteitsverbetering. Denk eraan dat we hier niet praten over eenmalige activiteiten, zoals acquisitie/overdracht of productontwikkeling/licentie, maar over doelstellingen die bereikt moeten worden door een continu verberteringsproces. (...) Hoewel een visie door de leidinggevenden wordt ontwikkeld, wordt ze niet zomaar aan de rest van de organisatie opgelegd. Een noodzakelijke tussenstap is het voorleggen van een ontwerpvisie aan het hele management en de daaruit voortkomende feedback mee te nemen.

(...)

Ad (2) Het vaststellen van een jaarlijks beleid

Net als de visie wordt het jaarlijkse beleid ontwikkeld door de leidinggevenden van het bedrijf. (...) Net als bij het ontwikkelen van de visie moet het topmanagement de managers op andere niveaus erbij betrekken. Dit betekent het voorstellen van doelen, het beoordelen van hun input en het oplossen van belangrijke meningsverschillen. Op basis hiervan wordt een herziene beleidsverklaring opgesteld die overeengekomen prioriteiten bevat voor het komende jaar.

Ad (3) Het beleid doorgeven

Als de algemene richting voor een bepaald jaar is vastgesteld, moet elk niveau van de organisatie plannen en relevante maatregelen ontwikkelen voor activiteiten die de doelstellingen van het niveau daarboven ondersteunen. In essentie richt deployment zich op de determinatie van de belangrijkste implementatiepunten.

(...)

Wanneer de plannen voor alle functies en afdelingen zijn gemaakt, controleren interfunctionele policy deployment-commissies de plannen op consistentie en helpen daarna de verschillende groepen bij het horizontaal en verticaal integreren ervan. Een laatste aspect van deze stap is het ontwikkelen van de grafische middelen voor het nagaan van de feitelijke resultaten. Grafieken kunnen visueel snel aangeven hoe het prestatiepatroon zich verhoudt ten opzichte van de doelstellingen en maatregelen.

Ad (4) Het beleid implementeren

Implementatie van het beleid houdt de feitelijke uitvoering van de plannen in. Dat wil zeggen: iedereen bepaalt welke specifieke acties op korte termijn ondernomen worden om de plannen uit te voeren. Dit omvat een bijzonder gedetailleerde planning, waar ook het anticiperen op problemen en hindernissen en het toewijzen van middelen voor het overstijgen van deze problemen toe behoren.

(...)

Ad (5) Maandelijkse audits

De maandelijkse audits bestaan uit een beoordeling door divisie- en afdelingsmanagers van diagrammen en grafieken die de ontwikkeling naar het doel illustreren.

(...)

Ad (6) Audits door het topmanagement

Minimaal eens per jaar moet het topmanagement de ontwikkeling persoonlijk beoordelen.

(...)

[Voor] policy deployment is een goede organisatiediscipline nodig om de dagelijkse druk en problemen aan te kunnen. De beloning voor een dergelijke grondige en systematische planning is echter een veel grotere kans op succes. U zult merken dat het een uitstekende manier is om een wegenkaart naar verandering te tekenen.

Bron: Het kwaliteitsgebod, Ronald M. Fortuna; in: Total Quality - wat alle managers nu en in de toekomst moeten weten en toepassen van de nieuwe filosofie van kwaliteitsverbetering, E.C. Huge (red.)

 

Laatst aangepast op zaterdag, 02 december 2017 08:43  

Make everything as simple as possible, but not simpler.

Albert Einstein

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 207 gasten online
Artikelen

weerstand veranderen chip heaht lack clarity

Banner

piramid principle barbara minto piramideschrijven

The Pyramid Principle
Logic in Writing and Thinking
Barbara Minto

Bij Managementboek

Lean boekentips

The Hoshin Kanri Forest
Lean Strategic Organizational Design
Javier Villalba-Diez

Bij Bol.com


Banner