• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma Verbeteren volgens Bert Teeuwen
Verbeteren volgens Bert Teeuwen

kaikaku kaizen verbeteren bert teeuwen

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri twee vormen van verbeteren: 'itererend verbeteren' en 'doorbraak verbeteren':

Volgens Teeuwen liggen er "Op weg naar de doeltoestand ... obstakels en belemmeringen van allerlei aard" en zijn er twee manieren om deze 'weg te nemen': (1) Itererend verbeteren door, één voor één wegnemen van obstakels en met kleine stapjes te leren en verbeteren, óf (2) doorbraak verbeteren: waarbij wordt ingestoken op een snelle doorbraak in de resultaten. In beide gevallen wordt de PDCA-cyclus gebruikt:

bert teeuwen dagstarts hoshin kanri lean

(1) Itererend verbeteren

[Itererend verbeteren is het een voor een wegnemen van alle die obstakels en belemmeringen die liggen op de weg naar de doeltoestand]. Voor elk obstakel zijn er verbeterideeën te bedenken. In een experiment (een test) zal blijken wat de effecten zijn en of een idee goed uitpakt.

De te volgen verbeterroutine (verbeterkata) is:

Plan

(a) Neem een obstakel en bestudeer die goed.

(b) Bedenk een experiment om dat obstakel nog beter te begrijpen, om die te verklaren of om die weg te nemen.

Do

(c) Voer het experiment uit.

Check

(d) Bestudeer de effecten van het experiment

Act

Borg de resultaten als die goed zijn

Plan

(a) Neem hetzelfde obstakel als die nog niet helemaal weg is, of een nieuwe.

(b) Bedenk nu weer een experiment om het obstakel beter te begrijpen, te verklaren of weg te nemen. Enzovoort.

Je ziet hier de PDCA-cyclus. Het gaat dus om een opeenvolgende reeks van PDCA-cycli. Welk experiment gaat komen, zal pas bekend zijn als de effecten van de laatste bestudeerd zijn.

Om deze cyclus niet het karakter te geven van zomaar wat voor de vuist weg experimenteren, is het raadzaam om bij elk obstakel op zoek te gaan naar de bronoorzaken met behulp van 5 x Waarom. Hoe meer kennis over de obstakels en hun bronoorzaken, hoe groter de kans op een succesvol experiment. Je moet kunnen uitleggen waarom voor het experiment gekozen is, welke effecten je ervan verwacht en waarom je die verwacht. Als die effecten positief zijn en de resultaten verbeteren, willen we toch graag weten waarom dat zo is.

Één obstakel tegelijk

Niet meer dan één obstakel tegelijk aanpakken, vindt Mike Rother, want anders zal je nooit weten welke van de oplossingen voor welk effect hebben gezorgd. Dan kun je niet leren van wat je doet. In theorie heeft hij gelijk. In de praktijk ligt het genuanceerder. Niet elke individuele oplossing creëert zijn eigen resultaat. Sommige oplossingen werken alleen in combinatie, of worden erdoor versterkt. De som van een paar oplossingen tegelijk uitvoeren levert soms meer op dan elk afzonderlijk.

(2) Doorbraak verbeteren

Verbeteren volgens de stap-voor-stap methodiek zoals hierboven beschreven is een uitstekende manier om continu te leren en te verbeteren. Er wordt niet alleen itererend verbeterd, maar vooral ook veel geleerd over het proces en de experimenten. Maar het is niet in elke situatie toepasbaar. Soms ontbreekt het aan tijd om zo bedachtzaam met klein stapjes te leren en verbeteren. Dan is een snelle doorbraak in de resultaten nodig en past de projectaanpak beter. Dat wil zeggen: projectmatig maar één PDCA-cyclus doorlopen. De omvang en aandacht die zo'n project krijgt roept veel meer een gevoel van urgentie op

Er zijn diverse manieren om projectmatig te verbeteren, zoals:

(i) A3-rapporten

(ii) Kaizenteams of verbeterteams

Ad (i) A3-rapporten

[Een A3-rapport is een op de PDCA-cirkel gebaseerd sjabloon op A3-formaat om een probleem tot de bodem uit te zoeken en op te lossen.] Een A3-rapport is compact, maar groot genoeg om de benodigde informatie op kwijt te kunnen.

De gebruiker van een A3-rapport doorloopt de volgende stappen:

Plan-fase

(1) Beschrijf het Wrobleem (wat is er aan de hand?)

(2) Beschrijf de situatie (Maak een schets of een foto van de situatie, voeg gegevens toe in de vorm van grafieken). Stel 5W2H-vragen, zoals Waar is het probleem? Hoe vaak? en Hoeveel?

(3) Zijn de basiscondities in orde?

(4) Stel een doel (Wat wil je bereiken? Maak het doel SMART.).

(5) Bepaal welke obstakels er zijn en vindt de bronoorzaken met 5 x Waarom.

(6) Bedenk oplossingen, en maak een actieplan om deze oplossingen in de praktijk uit te voeren.

Do-fase

Voer acties uit volgens plan

Check-fase

(7) Beoordeel de resultaten

Act-fase

(8) Borg de resultaten (Wat moeten we doen om te zorgen dat de oplossingen en het resultaat niet wegzakken?). En expandeer de resultaten (wat in het ene proces werkt, kan mogelijk ergens anders ook toegepast worden.

 

Ad (ii) Kaizenteams of Verbeterteams

Een kaizenteam is en kleinen multifunctionele groep mensen, die de opdracht krijgt om een afgebakend probleem uit het eigen werkveld te analyseren en op te lossen in een relatief korte periode. Lezen van zo'n kaizenteam hebben allemaal directe of indirecte invloed op het probleem. De route die het team volgt is de verbetercirkel, gebaseerd op PDCA, zoals de hierboven weergegeven 8-stappen cirkel. Een vergelijkbare variant is de DMAIC-cyclus.

Het verbeterteam is de opdrachtnemer. De opdrachtgever maakteen heldere opdrachtbrief met een probleemstelling, de opdrachtformulering, een doelstelling en een set randvoorwaarden waar de oplossingen aan moeten voldoen. Het team krijgt het mandaat om het probleem binnen de randvoorwaarden op te lossen.

De voortgang van hun werk is zichtbaar op een storyboard of zoals het eerder aangegeven A3-rapport.

(...)

Een kaizenteam kan in-een-keer een flinke klapper maken richting een doelstelling, door in een PDCA meerdere obstakels weg te nemen, met de verbeterkata gaat dat geleidelijker, obstakel voor obstakel. Aan de andere kant geeft een verbeterkata meer tijd om te leren en ligt de nadruk bij een kaizenteam meer op het oplossen van problemen en het halen van een verbeterdoelstelling. Daar wordt niet altijd gevraagd naar onderbouwing van het succes. Als het maar werk.

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

Laatst aangepast op vrijdag, 13 april 2018 19:10  

Whether you think that you can, or that you can't, you are usually right.

Henry Ford

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 164 gasten online
Artikelen

keep doing keep getting stephen covey

Banner

obstakel weg ryan holiday

Het obstakel is de weg
Klassieke principes om van tegenslagen kansen te maken
Ryan Holiday

Bij Bol | Managementboek



Lean boekentips

Banner