• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma Belangrijkste begrippen Lean Six Sigma (LSS): V
Belangrijkste begrippen Lean Six Sigma (LSS): V

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] [Z]

 

lss woordenboek lean six sigma v glossary

Vaardighedenmatrix

Een overzicht van medewerkers en vaardigheden in een matrixvorm

Matrix met daarin op de verticale as de verschillende medewerkers en op de horizontale as de vaardigheden die ze nodig hebben om een specifieke rol goed te vervullen. De vaardighedenmatrix is bedoeld om het niveau van groepen medewerkers die dezelfde rol of functie vervullen te bepalen en te kunnen volgen.

Links bovenin staat de naam van het team en het onderwerp van de matrix. In de linkerkolom de namen van de teamleden. Bovenin van links naar rechts schrijven we de verschillende vaardigheden. Op de kruispunten van teamleden en vaardigheden staat een oordeel over de mate waarin de medewerkers de betreffende vaardigheid beheerst. De helft van de kracht van het instrument is dat het vooral ook een vorm van visueel management is. Je kunt de matrix ophangen en zo kan iedereen zien wie er wat kan. Dat geeft een stimulans om bij te leren en een stimulans om over te dragen.

 

VA/NVA-analyse

Zie: Waardeanalyse

 

Value added/Non-value added (VA/NVA)-analyse

Zie: Waardeanalyse

 

Value added Time (VAT)

Value added time (VAT) is tijd die daadwerkelijk waardevol is en resulteert in een afgewerkt product. In het Nederlands ´Tijd die waarde toevoegt´. Houd er rekening mee dat een klanten alleen nog maar willen betalen voor waarde, als ze voelen dat hun geld wordt verspild als gevolg van onvoldoende of slechte processen, dan zal de klant voortaan zijn inkopen ergens anders doen.

 

Value Stream Map (VSM)

Grafische weergave van hoe alle stappen in elk proces op elkaar zijn afgestemd om een product of dienst te produceren, en van de informatiestromen die het proces tot actie aanzet.

Een Value Stream Map (VSM) is een diagram of schematische weergave van een proces. (van een situatie op een bepaald tijdstip). In dit diagram zijn processtappen, informatie- en materiaalstromen binnen een waardestroom visueel weergegeven. Het diagram geeft goed weer hoe een waardestroom eruit ziet en waar mogelijkheden zijn tot (grote) verbeteringen. Er worden vaak twee varianten van een VSM: een 'huidige' procesmap (Current State VSM) en een 'ideale' procesmap (Future State VSM). Hieronder staan voorbeelden van een 'huidige' en 'ideale' procesmap.

Een Value Stream Map (VSM) is een diagram of schematische weergave van een proces. (van een situatie op een bepaald tijdstip). In dit diagram zijn processtappen, informatie- en materiaalstromen binnen een waardestroom visueel weergegeven.

Een VSM van de huidige toestand (current state) geeft weer hoe de huidige waardestroom eruit ziet. Een VSM van de toekomst (future state) geeft een verbeterde versie van de waardestroom. Een VSM van de ideale toestand (ideal state) geeft een waardestroom weer die alleen uit waardetoevoegende activiteiten bestaat.



Value Stream Mapping (VSM)

Methode voor het in kaart brengen van de waardestroom.

Een VSM visualiseert hoe producten of diensten door de processen stromen. Beginnend vanuit de klantvraag wordt in kaart gebracht hoe de verschillende procestappen worden doorlopen en hoe deze processtappen worden aangestuurd. Het maken van een VSM helpt bij het identificeren van activiteiten die waarde toevoegen en activiteiten die geen waarde toevoegen (verspilling). De VSM geeft een volledig beeld van de status van het proces m.b.t. waarde toevoegende activiteiten vanuit het oogpunt van de klant en helpt bij het identificeren van verbetermogelijkheden.

Value Stream Mapping is een methode om processtappen, informatie- en materiaalstromen binnen een waardestroom te visualiseren.

Met een VSM kijk je naar de gehele waardestroom van een werkproces. Dat betekent in de regel dat een VSM over de grenzen van verschillende afdelingen heen gaat (en soms over de grenzen van de organisatie). Het gaat immers om de waardestroom, niet om de hiërarchise structuren. In het algemeen leiden VSM's tot soms niet voor mogelijk gehouden inzichten in hoe processen handiger, slimmer en sneller georganiseerd kunnen worden.

Alias: Waardestroomanalyse

 

Variabele

Grootheid die verschillende waarden kan aannemen, bijvoorbeeld geslacht, leeftijd, toetsscore en klassegrootte.


Eigenschap of kenmerk van een object die verschillende waarden kan aannemen.

Een variabele is de symbolische representatie van een factor in een formule of binnen een computationeel model.

Grootheid die uit een gegeven reeks waarden elke willekeurige waarde aan kan nemen.

Een variabele kan verschillende waarden aannemen die worden uitgedrukt op een schaal.

De verzameling van alle mogelijke waarden die een variabele kan aannemen wordt het domein van die variabele genoemd.

Kenmerk die meerdere waarden kunnen aannemen.

 

Variabele data

Data waar waarden continu zijn en betekenisvol kunnen worden gemeten en onderverdeeld; dat wil zeggen: decimale onderverdelingen kan hebben.

 

Variabiliteit

Eigenschap van een kenmerk, proces of systeem om tijdens herhalingen verschillende waarden aan te nemen.

 

Variantie


Kwadraat van de standaarddeviatie en is, evenals de standaarddeviatie, een maat voor de spreiding van getallen.

Rekenkundige maat van variabliteit in een dataset of populatie. Het is het kwadraat van de standaardafwijking.

Zie ook: variatie

 

Variantie-analyse

Met behulp van variantie-analyse kan getoetst worden of de gemiddelden van een interval- of ratiovariabele in verschillende groepen aan elkaar gelijk zijn.

De groepen worden onderscheiden op basis van een of meer factoren (onafhankelijke nominale of ordinale variabele(n), die ook welk factorvariabelen heten). Bij variantie-analyse is de nulhypothese altijd dat de populatiegemiddelden van alle groepen aan elkaar gelijk zijn.

Variantie-analyse is gebaseerd op de variatie in de steekproefgegevens. Onder variatie wordt verstaan de gekwadrateerde afwijking van alle waarnemingen ten opzichte van het gemiddelde. Door de variatie te delen door het aantal vrijheidsgraden wordt de variantie verkregen. Bij variantie-analyse wordt de totale variantie gesplitst in twee componenten: de binnenvariantie en de tussenvariantie. De binnenvariantie is de spreiding binnen de groepen. De binnenvariantie wordt berekend door voor elke groep de variantie ten opzichte van het groepsgemiddelde te berekenen. De tussenvariantie is de variantie tussen de groepen, die het gevolg is van de groepsindeling. De tussenvariantie is de spreiding van de groepsgemiddelden ten opzichte van het totale gemiddelde.

Zie ook: F-toets

 

Variatie (statistisch)

Gekwadrateerde afwijking van alle waarnemingen ten opzichte van het gemiddelde.

Zie ook: variantie

 

Variatie (proces)

<invoegen definitie>

Elk proces heeft variatie. Er bestaan twee soorten variatie: (1) algemene oorzaak of natuurlijke variatie (common cause variation), en (2) speciale oorzaak variatie (special cause variation). Alleen bij speciale oorzaak variatie is er iets ongewoons aan de hand dat de resultaten beïnvloed en moet er actie worden ondernomen.

Een belangrijk hulpmiddel voor het identificeren van variatie in de procesresultaten is de regelkaart. Met behulp van de regelkaart visualiseer je wat de zgn. regelgrenzen (Control Limits) zijn. Zolang het proces presteert binnen de bovenste en onderste regelgrens (Upper Control Limit, UCL, Lower Control Limit, LCL), is sprake van natuurlijke variatie die bij het proces hoort. Bij het overschrijden van de regelgrenzen is sprake van speciale oorzaak variatie. Speciale oorzaak variatie is variatie die je niet verwacht. Er is iets ongewoons gebeurt en dat is van invloed op de resultaten. Speciale oorzaak variatie kan zich voordoen als je een belangrijke invloedsfactor (X) niet geïdentificeerd hebt. Het kan ook zijn dat je een invloedsfactor niet op de juiste manier managet.

Als het proces alleen natuurlijke variatie laat zien, is het in en staat van statistische controle. Dit betekent niet automatisch dat de resultaten van het proces overeenkomen met de klanteisen (CTQ's). Het betekent alleen dat de resultaten stabiel en voorspelbaar zijn.

Zie ook: Kwaliteit volgens Donald J. Wheeler, LSS: Control chart (regelkaart) 1/2, LSS: Control chart (regelkaart) 2/2

 

Verantwoordelijkheid

De plicht om rekenschap af te leggen over het resultaat van handelen. Een verantwoordelijkheid is een afgebakend onderwerp in de organisatie waarop resultaten moeten worden bereikt. Het betreft hier het aanspreekbaar zijn op de naleving van de in de procedure vastgelegde werkwijze. Een verantwoordelijkheid moet in eenduidige en meetbare termen zijn geformuleerd.

Verbeter Kata

Verbeterroutine om vanuit de huidige toestand in de gewenste doeltoestand te komen.

'Kata' is een term uit de Japanse zelfverdedigingskunst karate, en staat voor een 'vorm', een individuele stijloefening met een reeks vastgelegde bewegingen.

De verbeterroutine bestaat uit het systematisch en iteratief doorlopen van de volgende vier stappen:
(1) Begrijp de richting (ook wel 'het Ware Noorden' of 'True North' genoemd)
(2) Begrijp de huidige toestand
(3) Stel de volgende doeltoestand vast
(4) Verbeter richting de doeltoestand door stapsgewijs obstakels naar de volgende doeltoestand weg te nemen (door gebruik te maken van de PDCA-cyclus)

Alias: verbeterkata

Systematische routine om verbeteren te verankeren in de cultuur. Het is een vaardigheid, een manier van denken en doen, die bestaat uit 4 stappen: (1) Begrijp de richting, (2) Begrijp de huidige situatie, (3) Begrijp de toekomstige situatie, (4) Verbeter richting de toekomstige situatie.

Verbeterroutine binnen Toyota om het continu verbeteren vorm te geven. 'Kata' is een term uit de Japanse zelfverdedigingskunst karate, en staat voor een 'vorm', een individuele stijloefening met een reeks vastgelegde bewegingen. De verbeter-kata bevat een systematische en iteratieve routine om vanuit de huidige toestand in de doeltoestand te komen.

Verbeterroutine met vier stappen:

(1) Begrijp de richting (ook wel 'het Ware Noorden' of 'True North' genoemd)

(2) Begrijp de huidige toestand

(3) Stel de volgende doeltoestand vast

(4) Verbeter richting de doeltoestand door stapsgewijs obstakels naar de volgende doeltoestand weg te nemen (door gebruik te maken van de PDCA-cyclus)

De verbeter Kata kan worden gezien als het DNA van de Lean-filosofie. Het is de in de cultuur van de organisatie ingebedde routine van verbeteren. De kracht van de verbeter Kata zit erin dat iedereen in de organisatie op dezelfde manier verbetert. Op deze manier zijn alle verbeter-initiatieven gericht op de stip aan de horizon, oftwel het Ware Noorden. Door een scherp beeld te schetsen tussen de huidige toestand en de volgende brontoestand stel je jezelf niet de vraag wat je kan verbeteren, maar wat je moet verbeteren. Bovendien verspil je geen tijd aan een complex plan van aanpak die al de volgende dag verouderd is, maar omarm je het 'grijze' gebied ertussen en vertrouw je erop dat je de juiste middelen in huis hebt om ieder obstakel aan te pakken. Het afzonderlijk aanpakken van ieder obstakel dwingt je om kleine stapjes te zetten, waardoor er aan de hand van de PDCA-methodiek kan worden geleerd van iedere stap. De coaching  Kata, bestaande uit vijf vragen, helpt je om de verbeter Kata te leren en te blijven toepassen. De vier stappen zijn:

  • Heb een Visie en uitdaging in gedachten
  • Begrijp de huidige toestand
  • Definieer de volgende doeltoestand
  • Beweeg richting de Doeltoestand met PDCA, wat obstakels blootlegt waaraan gewerkt moet worden.

Zie: Coaching Kata

 

Verbeterbord

Visueel hulpmiddel voor het ondersteunen van continu verbeteren in resultaatverantwoordelijke teams.

Bord waarop medewerkers verbeteringen voor een proces aangeven.

Zie ook: Verbeterborden volgens Oskar Roemeling, Kees Ahaus & Jannes Slomp

Verborgen fabriek

Correctieve en geen waarde toevoegende werkzaamheden toegepast om een outputeenheid te fabriceren die gewoonlijk ten onrechte als noodzakelijk wordt gezien en een vorm is van verspilling van tijd, bronnen, materialen en kosten.

De activiteiten in een organisatie die gericht zijn op het herbewerken en anderszins afhandelen van uitvoer die niet aan de eisen voldoet (Ronald Does & Jeroen Mast).

Alias: Hidden factory

 

Verplaatsing

Beweging die geen waarde toevoegt aan het proces.

Alias: Motion, Beweging

Zie: 7 + 1 verspillingen

 

Verspilling

Alles wat geen waarde toevoegt aan het product of de dienst in de ogen van de klant

Activiteiten die geen waarde toevoegen.

Alias: Waste

Zie: 7 + 1 verspillingen, Muda, Waardeanalyse

Zie ook: 7 vormen van verspilling volgens Lean (2), LSS: VA/NVA-analyse

 

Verspilling elimineren

Processen zo inrichten dat overbodige (geen waarde toevoegende) activiteiten uit het proces worden gehaald.

 

Visie

Visie van een organisatie omvat de ambitieuze droom van de organisatie. Het geeft het gemeenschappelijke beeld van een gewenst en haalbaar geachte toekomstige situatie aan, alsook het veranderingstraject dat nodig is om daar te komen. Het geeft aan wat de organisatie wil bereiken, wat doorslaggevend is voor haar succes en welke kritische succesfactoren haar uniek maken.


De visie is een dynamisch beeld van de toekomst. Het is de collectieve ambitie voor de komende drie jaren.

Ook normen, waarden en principes maken hiervan deel uit. De visie is, in tegenstelling tot de missie, gebonden aan een tijdshorizon. Een effectief geformuleerde visie geeft richting aan ambities en creativiteit, schept een klimaat voor drastische veranderingen, versterkt geloof in de toekomst en maakt daarmee energie bij mensen los.

De visie is een weergave van het bestaansrecht van de organisatie, de zingeving, alsook het inspirerende gedeelde beeld van de toekomst. Ook geeft het aan vanuit welke waarden het bedrijf wil opereren. De genoemde waarden in de visie geven in de meest fundamentele zin inhoud en richting aan datgene waaraan belang wordt gehecht. Waarden zijn richtinggevende uitspraken op het hoogste zingevingsniveau. Het is datgen wat het meest belangrijk wordt gevonden, zeer bepalend voor gedrag, en niet gemakkelijk te wijzigen.
In de visie moet sprake zijn van een creatieve spanning tussen het heden en het lonked perspectief in de toekomst. Verder moet uit de visie voldoende ambitie blijken, die vertaald kan worden naar doelen en strategie.

De visie van een organisatie geeft antwoord op de vraag wat de richting van de organisatie is.

Vragen die je moet stellen bij het bepalen van een visie:

  • Wat is ons toekomstbeeld?
  • Wat zijn onze langetermijnambities?
  • Wat willen we bereiken?
  • Wat is ons gemeenschappelijk beeld van een gewenste en haalbaar geachte toekomstige situatie?
  • Waar staan we voor?
  • Wat verbindt ons?
  • Wie willen we zijn?
  • Wat is essentieel in onze houding?
  • Waar geloven we in (kernwaarden)?

Zie ook: HECHTe visie volgens Udo Ras

 

Visgraatdiagram

Grafisch hulpmiddel (in de vorm van een visgraat) voor het achterhalen van de mogelijke oorzaken van een probleem.

Diagram dat op een overzichtelijke wijze laat zien welke bronoorzaken bij een probleem horen.

Techniek die ondersteunt bij het zoeken naar oorzaken die kunnen zijn ontstaan vanuit mens, materiaal, methode, machine.

Het visgraatdiagram is een mogelijke methode om mogelijke oorzaken van een probleem in kaart te brengen. Het visgraatdiagram dankt zijn naam aan de vorm en wordt ook wel oorzaak-gevolgdiagram genoemd. Na het vaststellen van de probleemstelling (in de vissenkop), denken groepsleden na over mogelijke oorzaken de in de visgraat worden gezet. Hierbij worden de graten ingedeeld in categorieën. Een mogelijke indeling hiervoor is de zgn. 5 M's: Middelen, Methode, Mens, Milieu en Management.

Een diagram van oorzaak en gevolg is een hulpmiddel voor het op een gestructureerde wijze herkennen en vorm geven aan de mogelijke oorzaken van een probleem. Soms wordt het een Ishikawa-diagram genoemd, naar Kaoru Ishikawa die dit hulpmiddel ontwikkelde. Het wordt een 'visgraatdiagram' genoemd omdat het lijkt op het geraamte van een vis, met een kop, ruggengraat en graten.

Een visgraatdiagram helpt mensen bij het structureren van hun ideeën en theorieën over oorzaken die later nog moeten worden geverifieerd.

Het visgraatdiagram wordt ook wel het oorzaak-gevolg-diagram genoemd. Het visgraatdiagram is een goed hulpmiddel om er achter te komen wat de belangrijkste oorzaken zijn voor een probleem/gevolg.

Het diagram is een soort kaart die de mogelijke relaties tussen oorzaken en gevolgen aangeeft:

  • Het te onderzoeken probleem wordt in een kader aan de kop van het diagram geschreven.
  • Een lange pijl die naar de kop wijst, vormt de ruggengraat van de 'vis'. De richting de pijl geeft aan dat de onderwerpen die naar de pijl wijzen mogelijk de oorzaak van het in de kop beschreven probleem kunnen zijn.
  • Er lopen een paar grote graten naar de ruggengraat. Deze grote graten geven de voornaamste categorieën van mogelijke oorzaken van het probleem weer. Ook nu geeft de pijl de richting van de actie weer: van de punten op de kleinere graten denkt men dat zij het probleem in de kop veroorzaken.
  • De kleinere graten geven de diepere oorzaken aan van de graten waarmee zij zijn verbonden. Elke graat is een verband in de keten van oorzaak-en-gevolg, die van de diepste oorzaak naar het op te lossen probleem leidt.


Het visgraatdiagram is een handig en overzichtelijk analyse instrument om tot de bronoorzaak van problemen te komen. Op een geordende visuele wijze zoeken naar een zo groot mogelijk aantal oorzaken van een probleem, om niet onmiddellijk tot voorbarige besluiten te komen.

Het doel van het oorzaak-gevolgdiagram is om de mogelijke oorzaken te bepalen van een effect. Hiervoor moeten de volgende stappen worden doorlopen:

- Bepaal de prestatiekloof waarvoor de oorzaak gezocht moet worden (dit is het effect in het diagram)

- Schrijf je prestatiekloof op in de vorm van een vraag aan de rechterkant van een vel of bord

- Bepaal welke hoofdcategorieën van de mogelijke oorzaak worden onderzocht.

- Brainstorm per gekozen categorie over alle mogelijke oorzaken

- Toets of de mogelijke oorzaken wel of niet verworpen worden door de gegevens

- Vul uitsluitend de oorzaken in die op basis van gegevens (getrianguleerd) overeind zijn gebleven.

 

Alias: Ishikawa-diagram, Oorzaak-en-gevolg-diagram (Cause and Effect Diagram, C&E Diagram)

Zie ook: Oorzaak-en-gevolg-diagrammen volgens Schouten & Nelissen

 

Visueel management

Inzetten van visuele hulpmiddelen zodat afwijkingen en problemen in het proces in één oogopslag zichtbaar zijn.

Visueel management
Met behulp van visuele middelen doelen en prestaties inzichtelijk maken.

Principe dat prestaties voor alle betrokkenen zichtbaar moeten zijn, om afwijkingen direct zichtbaar te maken, zodat hierop kan worden ingegrepen. De signalen moeten simpel en in één oogopslag duidelijk zijn. Mensen moeten weten wat hen te doen staat op het moment dat er een afwijking zichtbaar wordt.

Het duidelijk zichtbaar maken van alle gereedschappen, onderdelen, productieactiviteiten en prestatie-indicatoren van het productiesysteem zodat de status van het systeem voor alle betrokkenen in één oogopslag helder is.

Het doel van visueel management is om de prestaties van het proces te verbeteren dor met krachtige in het oog springende visuele hulpmiddelen procesverstoringen zichtbaar te maken. De kern van visueel management is het zichtbaar maken. (...) Visueel management is een set technieken die procesverstoringen zichtbaar maakt, opdat deze geëlimineerd en voorkomen worden. Ook maakt het de standaard, uniforme manier van werken zichtbaar, zodat iedere medewerker deze eenvoudig kan volgen en uitvoeren en daarmee de werkplekefficiency wordt vergroot. Visueel management geeft daarnaast inzicht in de status van de procesprestatie en toont de resultaten per KPI.

Zie: Andon

 

VOB (voice of the business)

Representatie van de behoeften van het bedrijf en de belangrijkste belanghebbenden van het bedrijf; omvat meestal winstgevendheid, opbrengsten, groei, marktaandeel, de tevredenheid van de werknemer enzovoort.

 

VOC (voice of the customer)

Collectieve behoeften, wensen en verlangens van de ontvanger van procesoutput, een product of een dienst, of deze nu tot uiting zijn gekomen of niet.

Representatie van de verwoorde en niet-verwoorde eisen, wensen en behoeften van de ontvanger van een procesoutput, een product of een dienst; meestal uitgedrukt als specificaties, vereisten of verwachtingen.

De voice-of-the-customer (voc), ofwel de stem van de klant, is de vertaling van de eisen, wensen en verwachtingen die klanten hebben aangaande de producten en diensten van die organisatie. Hiervoor worden gegevens verzameld (bijvoorbeeld klachtenbrieven, enqueteresultaten, opmerkingen, en uitkomsten van marktonderzoek en interviews) die de standpunten en/of behoeften van klanten vertegenwoordigen. Deze gegevens moeten worden vertaald (operationeel gedefinieerd) naar een of meer gekwantificeerde eisen voor een product of dienst (en de daarbij behorende processen) dat (her)ontworpen of verbeterd moet worden. De VOC heeft altijd een relatie met de strategie van de organisatie. Het heeft geen zin om klanteisen en -wensen te analyseren van klanten uit product/markt-combinaties die géén onderdeel zijn van de bedrijfsstrategie. De VOC's die ertoe doen, worden vertaald in een of meer CTQ's (afkorting voor Critical-to-quality) via een VOC-CTQ-boom (CTQ-flowdown). Om te kunnen onderzoeken of alle CTQ's voldoen aan de gestelde normen, wordt eerst voor elke CTQ vastgesteld wat de meeteenheid, de meetmethode en de te behalen doelstellingen zijn (bron: Handboek Lean Management, Marcel van Assen).

De VOC wordt meestal uitgedrukt als specificaties, eisen of verwachtingen.

 

VOR (voice of the regulator)

Eisen die vanuit wet- en regelgeving worden gesteld aan de bedrijfsvoering.

Arbo-wetgeving is een belangrijke bron van eisen, maar ook voor Informatiebeveiliging gelden vaak specifieke eisen, zoals bijv. de BIR. Financiële instellingen hebben te maken met allerlei wettelijke eise, zoals Basel III

 

Voorraad

Grondstoffen, gekochte onderdelen, onderhanden werk-componenten en voltooide goederen die nog niet aan de klant zijn verkocht.

Voorraad is een van de zeven vormen van verspilling als de hoeveelheid het minimumniveau om het pullsysteem te handhaven, overschrijdt.

• Inventory (voorraad) aangegeven met een 1 in een driehoek

• Berekening in productieomgeving: aantal 1 / klantvraag = wachttijdwaarde op de Lead Time Ladder

1 = 1.000 stuks / dag vraag van de klant = 50 = wachttijdwaarde = 20 dagen

• Berekening in een service en administratieve omgeving: aantal I / cyclustijd van het volgende proces = wachttijdwaarde op de

Lead Time Ladder

I = 1.000 stuks x (CT = 10 minuten) = wachttijdwaarde op de Lead Time Ladder = 10.000 minuten

 

Zie: 7 + 1 verspillingen

 

VOP (voice of the process)

Performance en het vermogen van een proces om zowel in de behoeften van het bedrijf als de klant te voorzien; meestal uitgedrukt in de vorm van een efficiency- of effectiviteitsmetriek.

 

 










Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Bewaren

Laatst aangepast op zondag, 08 september 2019 06:14  

Synthesis is the essence of managing: putting things together, in the form of coherent strategies, unified organizations, and integrated systems. This is what makes managing so difficult – and so interesting. It’s not that managers don’t need analysis; it’s that they need it as input to synthesis. Where to find synthesis in a world so decomposed by analysis.

Henry Mintzberg

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 161 gasten online
Artikelen

being ruined peopl doing wrong things edwards deming

Banner

work the system sam carpenter

Work the System
The Simple Mechanics of Making More & Working Less
Sam Carpenter

Bij Bol.com

Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner