In het boek Lean Six Sigma - Samenzinnig verbeteren - De complete toolbox om aantoonbaar te verbeteren beschrijven Marcus Bergman, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse, Jeroen Blijsie het Lean Sixi Sigma-instrument van de binnen de DMAIC-projecten toegepaste Project Charter:

Het Project Charter is een contract tussen opdrachtgever en opdrachtnemer: een communicatiedocument dat sponsor en projectleider bij aanvang overeenkomen. Het Project Charter dient als referentie gedurende het hele project. In het kort is een afgetekend Project Charter letterlijk een goedgekeurde DMAIC-opdracht op één A4.

Een Project Charter bestaat uit minimaal 6 onderdelen:

1. Een probleemomschrijving in enkele zinnen.

2. Een specifieke, meetbare doelstelling of eindresultaat.

3. Een goed omrande project- en procesafbakening.

4. Een Business Case (harde en zachte baten).

5. Een planning op hoofdlijnen per DMAIC-fase.

6. De teamsamenstelling (wie helpt mee voor hoeveel uur per week of fte-%).

[Voor de term Project Charter kom je soms] synoniemen tegen als 'initiatiefbrief', Improvement Charter of 'projectopdracht', of het gerelateerde Team Charter.

Bron: Lean Six Sigma - Samenzinnig verbeteren - De complete toolbox om aantoonbaar te verbeteren, Marcus Bergman, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse, Jeroen Blijsie

Measurement is the first step that leads to control and eventually to improvement. If you can't measure something, you can't understand it. If you can't understand it, you can't control is. If you can't control it, you can't improve it.

H. James Harrington

Vier veelgebruikte methoden voor het oplossen van problemen zijn:

1. PDCA

2. DMAIC

3. A3

4. 8D

Aty Boers en Nico de Graaf beschrijven in hun boek Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren wat zijn verstaan onder processen en procesmanagement:

Wat bedoelen we met processen?

Definities van de term 'proces' zijn er volop. Vaak komt de definitie neer op 'transformatie van input in outputs'. Maar dat maakt de spijsvertering een proces. Of de definitie is nog algemener: 'activiteiten die in samenhang plaatsvinden'. Op zich juist natuurlijk, maar dan is bijna alles een proces, ook roddelen, rouwen of ruziemaken. Om te komen tot een definitie die zinvol is in de context van organisaties voegen we er een paar elementen aan toe. Een proces is:

• een verzameling activiteiten die in samenhang plaatsvinden;
• gericht op een beoogd resultaat;
• dat toegevoegde waarde heeft voor een interne- of externe klant;
• onderdeel van een samenhangend geheel van processen;
• tot op zekere hoogte herhaalbaar.

Samenhangend geheel

De meeste organisaties hebben niet slechts één activiteit die waarde toevoegt voor de klant, maar een hele reeks activiteiten die dat doen. Juist samenhang en afstemming zijn van belang. Processen zijn hier hét hulpmiddel voor.

(...)

Herhaalbaar

Bij herhaalbaarheid gaat het er niet zozeer om dat activiteiten telkens op exact dezelfde manier plaatsvinden, maar wel dat de beoogde resultaten in bepaalde mate voorspelbaar zijn, niet alleen wat betreft inhoud maar ook wat betreft het moment en de vorm van beschikbaar komen.

Juist dit is een belangrijk kenmerk van processen zoals die plaatsvinden in de context van organisaties. Herhaalbaarheid van een proces maakt dat het resultaat voor de klant voorspelbaar wordt. Daardoor wordt het mogelijk om de verwachtingen van de klant te managen. Ook is het alleen bij voldoende herhaalbaarheid zinnig om energie te steken in de inrichting van een proces of in een voortdurende verbetercyclus. Als elk nieuw geval vraagt om een aparte aanpak, waarbij het resultaat volledig onvoorspelbaar is, is het weinig zinvol om over een 'proces' te spreken.

Herhaalbaarheid is wat het verschil maakt tussen ene proces en een project, dat wel gedefinieerd wordt als 'een unieke opgave'.

(...)

Wat bedoelen we met 'procesmanagement'?

Binnen een organisatie zijn processen een manier om het werk te organiseren. Procesmanagement staat dan voor een manier om de doelen van een samenwerkingsverband te bepalen (te richten), te bepalen hoe de organisatie er het beste uit zou kunnen zien om die doelstellingen te halen (in te richten) en de feitelijke activiteiten uit te voeren om die doelen te realiseren (het verrichten). ... Onze definitie van procesmanagement is dan ook de volgende: procesmanagement (of 'Business Process Management' dat we als een synoniem beschouwen) is een managementbenadering waarin processen leidend zijn voor het richten van de organisatie op doelstellingen, het optimaal inrichten van de organisatie en het sturing geven aan de uitvoering teneinde de doelstellingen te realiseren.

(...)

Bepalen doelen per bedrijfsproces

Voor elk bedrijfsproces in het bedrijfsprocesmodel worden doelstellingen bepaald, afgeleid van de gekozen strategie. De doelstellingen van een bedrijfsproces zullen leidend zijn voor het formuleren van subdoelstellingen voor werkprocessen. Om de procesdoelen zo concreet mogelijk te maken, kan het helpen om doelen 'SMART' te maken. Ook samenhang tussen doelen is van belang. Door een doelstellingenhiërarchie op te stellen blijft de relatie met de missie en de visie geborgd.

(...)

Bepalen van bijbehorende KSF's en KPI's per bedrijfsproces

Goede kritieke prestatie-indicatoren formuleren is lastiger dan het lijkt. De volgende methode kan helpen:

(1) Benoem KSF's voor een bedrijfsproces

• Noem per bedrijfsproces minimaal twee en maximaal vijf KSF's. Voor een bedrijfsproces zijn dit er waarschijnlijk niet meer dan twee.
• Beschrijf het onderwerp waarvan het essentieel is informatie te hebben.
• Verwerk geen normen in de KSF (niet: 10 procent omzetverhoging; wel: omzet).

Bron: Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren, Aty Boers & Nico de Graaf

Op de vraag "Wat is een A3?", gaf John Shook het volgende antwoord:

The most basic definition of an A3 would be a P-D-C-A storyboard or report, reflecting Toyota’s way of capturing the PDCA process on one sheet of paper. But the broader notion of the A3 as a process – embodying the way of thinking represented in the format – captures the heart of lean management. In this context, an A3 document structures effective and efficient dialogue that fosters understanding followed by the opportunity for deep agreement. It’s a tool that engenders communication and dialogue in a manner that leads to good decisions, where the proposed countermeasures have a better chance of being effective because they are based on facts and data gathered at the place where the work is performed, from the people who perform it.

Zie ook:

• A3-methode volgens John Shook
• A3-methodiek volgens Jan Heunks
• LSS: A3 als probleemoplossingsmethode
• Bluff Your Way Into A3-methode (voor probleemoplossing)

Bron: A3 / Managing to Learn Workshop

In zijn boek Toyota kata beschrijft Mike Rother dat Toyota het ontwikkelen van vaardigheden op het gebied van probleemoplossing en voortdurend verbeteren ziet als concurrentievoordeel van een organisatie:

Je moet over grote zaken nadenken terwijl je kleine dingen doet, zodat alle kleine dingen de juiste richting krijgen.

Alvin Toffler

Een langetermijnvisie of richting helpt om onze manier van denken en handelen doelgerichter te maken, omdat anders voorstellen los van elkaar beoordeeld worden in plaats van als onderdeel van een groter streven.

(...)

Toyota heeft tientallen jaren een langetermijnvisie gevolgd met de volgende elementen:

• Nul fouten
• Honderd procent waardetoevoeging
• Enkelstuks flow, in volgorde, op order
• Veiligheid voor mensen

(...)

Een visie gloort ver weg aan de horizon en de weg er naartoe is lang, onduidelijk en onvoorspelbaar. Hoe vinden we en blijven we op die weg?

Doeltoestanden

Toyota werkt toe naar een visie middels iets wat ik 'doeltoestanden' noem. In alle lagen van de organisatie leert Toyota-personeel om opeenvolgende doeltoestanden te definiëren en te werken naar wat er op dat moment nagestreefd wordt. Deze toestand is in principe elke keer een stap in de richting van de visie en een uitdaging die net voorbij het huidige kunnen streeft. Je kunt een doeltoestand zien als een gewenste staat op een veel kortere termijn, die preciezer geformuleerd is dan de verre toekomstvisie.

(...)

Als er eenmaal een doeltoestand gedefinieerd is, is die niet optioneel of makkelijk aan te passen. Hij blijft overeind. Hoe die doeltoestand bereikt wordt is wel optioneel en daarbij kan gebruik worden gemaakt van waar mensen goed in zijn: de mentaliteit van je handen uit de mouwen steken, de vindingrijkheid en creativiteit om nieuwe prestatieniveaus te kunnen bereiken. Tenminste, als ze een kata hebben en goed worden gemanaged. Doeltoestanden zijn een onderdeel van Toyota's verbeter-kata.

Bron: Toyota kata - managen naar verbetering, aanpassingsvermogen en superieure resultaten, Mike Rother

In zijn boek Toyota kata beschrijft Mike Rother dat Toyota het ontwikkelen van vaardigheden op het gebied van probleemoplossing en voortdurend verbeteren ziet als concurrentievoordeel van een organisatie:

Toyota ziet het permanent kunnen oplossen van problemen en verbeteren van stabiele processen al lang als een van de grote concurrentievoordelen van het bedrijf. Doordat het voltallige personeel de taak heeft om problemen op de werkvloer op te lossen, is de kracht van het intellectuele kapitaal van het bedrijf gigantisch.

Kathi Hanley

Mensen bezitten een verbazingwekkend talent om te leren, te creëren en problemen op te lossen. Dat Toyota zich continu kan verbeteren en aanpassen komt door de acties en reacties van de mensen in het bedrijf en hoe zij situaties effectief begrijpen en slimme oplossingen ontwikkelen. Toyota ziet de verbetercapaciteit van alle mensen in een organisatie als de 'kracht' van een bedrijf.

Vanuit dit oogpunt is het beter voor het aanpassingsvermogen, concurrentievermogen en voortbestaan van een organisatie om een grote groep mensene systematisch, volgens een methode, elke dag kleine verbeterstappen te laten zetten - in plaats van een kleine groep nu en dan grote projecten te laten uitvoeren.

(...)

Als een organisatie voorspoed wil door continue verbetering en evolutie zullen systematische procedures en routines - methodes - nodig zijn die onze capaciteiten kanaliseren en potentie waarmaken. Zulke routines zouden iedereen in de organisatie sturen en ondersteunen en een specifiek patroon aanreiken waarbinnen ze dingen kunnen aanvoelen, aanpassen en verbeteren.

Toyota heeft een methode, of manier, om precies dat te kunnen doen. Bij Toyota zijn verbetering en aanpassing systematisch en is de methode een fundamenteel onderdeel van elke uitgevoerde taak - geen losse toevoeging of speciaal initiatief. Iedereen bij Toyota leert op deze standaardmanier te werken en de methode wordt op vrijwel elke situatie toegepast. Dit gaat veel verder dan gewone probleemoplossingstechnieken en wordt tot een bedrijfsspecifieke gedragsroutine. Het ontwikkelen en behouden van dit gedrag in de organisatie is dus wat de taak van management definieert.

(...)

Bij nadere inspectie blijkt 'Toyota's Way', zoals de methode soms wordt genoemd, minder te worden bepaald door tools of principes dan door sets van procedurereeksen - denk- en gedragspatronen - die, wanneer ze telkens herhaald worden in het dagelijks werk, leiden tot de gewenste uitkomst. Deze patronen vormen de context waarbinnen de tools en principes van Toyota ontwikkeld worden en functioneren. Als u het succes van Toyota wilt begrijpen en misschien wel evenaren, zijn deze gedragspatronen en hoe ze onderwezen worden misschien wel het beste uitgangspunt.

Kata

In Japan worden zulke patronen en routines 'kata' (zelfstandig naamwoord) genoemd. Het woord wordt ook gebruikt voor basisbewegingen in gevechtssporten, die van generatie op generatie van meester op student worden doorgegeven. Een paar gebruikelijke vertalingen of definities zijn:

• Een manier van iets doen, een methode of routine
• Een patroon
• Een standaard bewegingsvorm
• Een vooraf gedefinieerd, of gechoreografeerde, opeenvolging van bewegingen
• De gebruikelijke procedure
• Een trainingsmethode of exercitie

Het idee van gestandaardiseerde gedragsroutines wekt vaak het idee dat onze creativiteit uitgeschakeld of onze potentie beperkt wordt. Wat nou als we echter juist creatiever, slimmer, meer concurrentiegericht, minder voorspelbaar en succesvoller blijken te kunnen zijn doordat we een routine hebben die beter is in het aanboren en kanaliseren van onze persoonlijke kwaliteiten? Er zit een verschil in wat we als routine definiëren. Wat bijzonder is aan de verbeter-kata van Toyota is dat er geen vaste inhoud bepaald wordt - dat kan ook niet - omdat die elk moment en in elke situatie verschillende is. De kata beschrijft alleen de vorm die ons denken en gedrag zouden moeten aannemen wanneer we op een situatie reageren.

Bron: Toyota kata - managen naar verbetering, aanpassingsvermogen en superieure resultaten, Mike Rother

In zijn boek Toyota kata beschrijft Mike Rother het risico van de 'onrealistische implementatiemodus':

Er zijn misschien maar drie dingen die we met zekerheid kunnen en moeten weten: waar we zijn, waar we willen zijn en op welke manier we ons door het onbekende terrein tussen hier en daar moeten manoeuvreren. De rest moet enigszins onduidelijk zijn, want we kunnen niet in de toekomst kijken! De weg van waar we nu zijn tot waar we naartoe willen is een grijs gebied vol onvoorziene obstakels, problemen en kwesties die we alleen gaandeweg kunnen ontdekken. Het beste wat we kunnen doen is de aanpak - de manier - te leren kennen om met zo'n onduidelijke weg naar een nieuwe, gewenste toestand om te gaan, niet de precieze stappen en acties - de oplossingen.

Dat is wat ik bedoel als ik ... het heb over continue verbetering en aanpassing: het vermogen om vooruit richting een nieuwe gewenste toestand te gaan, dwars door een onduidelijk en onvoorspelbaar gebied, door opmerkzaam en alert te reageren op de omstandigheden van dat moment.

(...)

Als we geloven dat de weg vooruit vastomlijnd en voorspelbaar is, dan hebben we de neiging blindelings een vooropgezet implementatieplan uit te voeren - in plaats van opmerkzaam te zijn, adequaat om te gaan met wat er op de weg zelf langskomt en daarvan te leren. Zo bereiken we nooit de gewenste eindbestemming, ondanks al onze goede intenties.

Als iemand beweert zekerheid te hebben over de stappen die geïmplementeerd moeten worden om een gewenste bestemming te bereiken, dan moeten er bij ons alarmbelletjes gaan rinkelen. Onzekerheid is normaal - de weg vooruit kan niet precies worden voorspeld - en het is dus van het grootste belang hoe we daarmee omgaan en waar we onze zekerheid en ons vertrouwen aan kunnen ontlenen.

Bron: Toyota kata - managen naar verbetering, aanpassingsvermogen en superieure resultaten, Mike Rother

In het boek De toolbox voor dienstverlening - vanuit Lean-denken, systeemdenken en ontwerpdenken beschrijven John Bicheno, Gijs Wijers, Marjolijn Feringa de A3-methode voor het oplossen van problemen:

A3 verwijst naar het standaard papierformaat: twee A4-wellen naast elkaar. Het verhaal doet de rond dat dit het grootste formaat papier was dat nog kon worden gefaxt.

(...)

Op het eerste gezicht is A3 een nuttig, probleemoplossend raamwerk. Het is echter veel meer dan dat: een krachtig hulpmiddel voor begeleiding en ontwikkeling. ... Het is een tool om te onderzoeken, te vragen en te peilen, om de werkelijke grondoorzaak te achterhalen.

(...)

De oplossing voor een probleem begint bij de analist die een voorstel presenteert dat slecht doordacht blijkt. Door coaching en peilen van de manager of sensei wordt uiteindelijk een veel diepgaandere oplossing gevonden, waarbij ook de werkelijke grondoorzaak wordt geopenbaard. De uiteindelijke oplossing is totaal verschillend van het eerste voorstel.

...

De mentor moet onder andere peilen of het probleem helder is gedefinieerd, of de doelen helder zijn, of de grondoorzaken voldoende zijn onderzocht, of de data geldig zijn. Hij moet vragen stellen over de implementatie, de validatie van resultaten en de daaropvolgende stappen.

Maar er is nog meer: A3 is een hulpmiddel voor het tot stand brengen van consensus. Door discussie en coaching groeit zowel de betrokkenheid van de analist als van de manager. Anderen kunnen betrokken raken bij het implementatievoorstel. Het wordt dan 'ons plan' en niet 'zijn plan'.

De implementatie kan dan beginnen zonder verdere rechtvaardiging te behoeven. Typeren voor Lean-stijl is nemawashi ofwel de tijd nemen voor consensus, zodat de daarop volgende implementatiefase veel korter duurt en soepeler verloopt.

De technische details van A3

• Een gestandaardiseerde, probleemoplossende methode die de PDSA-cyclus omvat;
• Een gestandaardiseerd rapportageformat. In plaats van een talloze pagina's omvattend rapport in allerlei formaten, afhankelijk van de grillen van de schrijver, dwingt A3 de schrijver om bondig en beknopt te zijn;
• Een gestandaardiseerde documentatie- en makkelijk te archiveren-methode.

Bron: De toolbox voor dienstverlening - vanuit Lean-denken, systeemdenken en ontwerpdenken, John Bicheno, Gijs Wijers, Marjolijn Feringa

Mike Rother beschrijft in zijn boek Toyota kata dat bij het kopiëren van de werkwijzen, tools en principes (de zichtbare kant) van Toyota geen garantie is voor succes. Het is ook nodig te letten op de denkwijzen en routines van het management (de onzichtbare kant):

Na 15 tot 20 jaar van proberen Toyota te imiteren, kunnen we echter nog steeds geen bedrijf buiten de Toyota-familie noemen dat zich zo systematisch en effectief blijft aanpassen en zijn kwaliteit en kosteneffectiviteit voortdurend verbetert zoals dat bij Toyota gebeurt.

(...)

We hebben de verkeerde dingen geprobeerd te kopiëren

Wat we tot nu toe hebben gedaan is de zichtbare praktijk bij Toyota strak observeren, deze in lijstjes van elementen en principes verwerken en dat dan vervolgens proberen over te nemen.

(...)

De essentiële aspecten van Toyota zijn onzichtbaar

De tools en technieken waar Toyota gebruik van maakt, de dingen die zichtbaar zijn, steunen op onzichtbare routines in denken en handelen, met name bij het management, die in belangrijke mate verschillen van wat er bij de meeste bedrijven gebeurt.

We hebben steeds geprobeerd de werkwijzen en principes van het Toyota Productie Systeem over te nemen bovenop onze bestaande managementideeën en -praktijken, zonder die aanpak aan te passen. De technieken van Toyota zullen niet goed werken, zullen geen continue verbetering en aanpassing genereren, zonder de onderliggende logica van Toyota - die steeds aan onze blik is ontsnapt.

Bron: Toyota kata - managen naar verbetering, aanpassingsvermogen en superieure resultaten, Mike Rother