Lean draait om waardecreatie. Dit betekent dat vanuit het perspectief van de klant kritisch wordt beoordeeld in hoeverre processen, (tussen)producten en middelen waarde toevoegen. Door de 5 principes van Lean te volgen kom je erachter dat organisaties 8 soorten verspilling in hun systeem en handelen hebben:

1. Wachten: het proces ligt stil omdat men moet wachten op materiaal, informatie, mensen of machines.

2. Overproductie: er wordt te veel geproduceerd in het proces wat niet bedoeld is voor direct gebruik. De klant ontvangt méér diensten of producten dan de klant eigenlijk op dat moment wil.

3. Voorraden: er zijn (tussen)voorraden in het proces die niet direct noodzakelijk zijn..

4. Onnodige bewerkingen: er wordt heen en weer bewogen door mensen zonder waarde toe te voegen aan materiaal en/of informatie.

5. Correcties: alles wat niet in één keer goed gaat.

6. Transporteren: het verplaatsen van materiaal of informatie zonder meerwaarde.

7. Overbewerking: extra bewerking die voor de klant geen waarde toevoegt.

8. Niet benutten van kennis en talenten: medewerkers worden niet ingezet op het eigen niveau, en kennis & vaardigheden wordt onvoldoende benut.

Rob England aka theitskeptic vat op in een twitterfeed de essentie van Agile, Lean en DevOps treffend samen:

Just wrote this for a non-IT boss:

Agile is the approach of working with complex systems anywhere.

Lean is the approach of optimising the flow of work anywhere.

DevOps is the application of Agile and Lean to the acceleration of value work through IT.

The two most important lessons that today's quality practitioners can learn from W. Edwards Deming and the total quality management movement of the 1980s are that quality equals process, and that everything is a process. Managing an organization's processes is crucial to ensuring its quality systems.

Ronald M. Cordes

Michael Ballé omschrijft op treffende wijze de essentie van Lean:

Seeking in Lean an alternative management system is largely missing the point. Lean is the next step in understanding management more deeply: 1/ first you've got to learn the craft to make stuff, 2/ then you create the bureaucracy to produce and deliver stuff every day, 3/ then you turn to lean to learn to keep that bureaucracy vital, responsive to customers and seeking higher performance by treating people as individuals. Lean is a method to do this. Lean is a learning system, not a management system - opposing lean to mainstream management obscures the issue: first manage and respond to challenges, then manage well by double-loop learning in studying your responses and adapting them.

Michael Ballé

Bron: Daniel Jones on LinkedIn: "What do you understand as the true purpose of Lean?

Kanban-crack Julia Wester beschrijft op haar website dat het vaak zinvol kan zijn je bij doorlooptijdreductie te richten op het verkorten van de wachttijd in plaats van het verkorten van de bewerkingstijd:

One of the questions that working professionals get asked the most is “When will my request be completed?” In order to answer, we often look at lead time metrics to give a predictable answer.
Looking at lead times over a period of time can give us a pretty high confidence level in setting delivery expectations. It is a strategy for predictability.

When we look at improving those lead times, we often focus on how to improve the active work we do for the requests we receive.

(...)

However, too many teams are not aware that the biggest way to improve the lead times for our work may actually be focusing on reducing the time we spend NOT working on our requests.

Flow Efficiency examines the two basic components that make up your lead time: working time and waiting time.

(...)

Once you dive into the details of the work, you can begin to discover the causes of the unnecessary wait times and the impact each one of those causes has. At that point, you can start to design experiments to try to reduce the wait and increase your flow efficiency.

Bron: Flow Efficiency: A great metric you probably aren’t using, Julia Wester

One of the top reasons why organizations have trouble improving performance is because they aren't clear about what they need to accomplish.

Karen Martin

Aty Boers en Marijke Lingsma beschrijven in hun boek De 10 principes van Agile-Lean teamcoaching - zelforganiserend verbeteren in praktijk de vijf principes van Lean denken:

Het Lean Management Systeem is gebaseerd op vijf uitgangspunten:

(1) Start vanuit klantwaarde

Focus op klantwaarde is de leidraad voor al het handelen op alle niveaus in de organisatie en de drijfveer om dat handelen steeds effectiever te laten zijn. Bij dit principe hoort ook het achterhalen wat een klant precies wil, zodat je niets doet of maakt waar de klant geen behoefte aan heeft waardoor je producten complexer en duurder zou maken dan nodig.

(2) Verhelder de waardestroom en zorg dat elke stap toegevoegde waarde heeft

Optimale klantwaarde wordt bereikt door ervoor te zorgen dat alle activiteiten waarmee die klantwaarde tot stand wordt gebracht toegevoegde waarde hebben. Activiteiten moeten een logische samenhang hebben en zo veel mogelijk bijdragen aan klantwaarde. Men stelt dat elke stap toegevoegde waarde moet hebben. Alles wat je meer doet dan dit is in principe 'verspilling'. ...

(3) Flow: streef naar een gelijkmatig (productie)proces

Werk moet niet het ene moment door de organisatie stromen als een wild kolkende rivier en het volgende moment stilstaan voor een versperring. Een gelijkmatig productieproces en processen die soepel stromen, wordt flow genoemd. Stilstand leidt tot tussenvoorraden en is verspilling. Om flow te bereiken, moeten er zo min mogelijk stuks tegelijk worden verwerkt.

De ultieme vorm van flow is one piece flow, verwerking per stuk. Flow staat dan tegenover batchverwerking, waarbij 'in stapels' aan volgende processtappen wordt doorgegeven.

(4) Pull: een product moet beschikbaar komen op het moment dat de klant het nodig heeft

Iets wordt pas gemaakt als de klant of de volgende stap in het proces, daar behoefte aan heeft. Zo 'trekt' de vraag van de klant een product als het ware door het proces. Men noemt dit het pull-principe. Voordeel is dat er geen overboige voorraden meer nodig zijn. En ook geen ingewikkelde productieplanningen; f een gewenste leverdatum gehaald gaat worden of niet is heel snel zichtbaar.

(5) Perfectie: kijk telkens wat een volgende verbetering kan zijn in het vergroten van klantwaarde en het komen tot meer flow en pull

In termen van lean is perfectie een (productie)systeem met steeds lagere buffers qua (tussen)voorraad, tijd en/of capaciteit. Elke keer een stapje verder komen richting dit ideaal gebeurt via wetenschappelijk experimenteren. Dat wil zeggen dat een hypothese wordt geformuleerd die vervolgens wordt getest en waarvan wordt geleerd.

Bron: De 10 principes van Agile-Lean teamcoaching - zelforganiserend verbeteren in praktijk, Aty Boers & Marijke Lingsma

In 1890 werken de moeder en oma van Sakichi Toyoda in een fabriek in Japan waar met weefgetouwen tapijten en kleden werden gemaakt. Als er een draad brak, duurde het even voor dit werd ontdekt met als gevolg dat een groot stuk tapij moest worden uitgehaald. Dit uithalen was zwaar en demotiverend werk. Sakichi Toyoda bedacht daarom een mechanisch systeem waardoor het weefgetouw automatisch stopte als er een draad brak. Hij noemde dit systeem - dat voor die tijd zeer revolutionair was - 'Jidoka'.

Bron: Lean in de huisartsenpraktijk - een introductie in het implementeren van Lean in de praktijk, Ulrich Schultz, Margareth Heuveling & Maud van Vlerken

5 principes van Lean

Bedrijven zijn in staat de Lean-filosofie toe te passen als ze de onderstaande vijf principes volgen:

1. Definieer waarde voor de klant.

2. Identificeer en visualiseer de waardestroom.

3. Zorg voor een goede continue flow.

4. Werk aan de hand van pull.

5. Streef naar perfectie.