In zijn boek Total Quality - wat alle managers nu en in de toekomst moeten weten en toepassen van de 'nieuwe filosofie' van kwaliteitsverbetering beschrijft Ernest C. Huge de vier stadia van continu verbeteren:

De stadia van continue verbetering omvatten de volgende:

(1) Instabiliteit

Omvat zowel van de streekwaarde afwijkende als inconsistente variatie. Dit is vrijwel altijd aanwezig (door aanwijsbare oorzaken) wanneer voor het eerst een statistische analyse plaatsvindt.

(2) Stabiliteit

Eliminatie van bijzondere oorzaken van variatie resulteert in een stabiele output. Dit creëert voorspelbare en betrouwbare prestaties in de toekomst. Deze output wijkt echter nog af van de streefwaarde.

(3) Op het doel richten

De variatie ligt nu rond de streefwaarde. De restvariatie komt voort uit systeem/gewone oorzaken.

(4) Continue reductie van variatie rond de streefwaarde

Het verder reduceren van systeem en/of gewone oorzaken resulteert in een steeds smallere spreidingscurve. Dit proces gaat tot in het oneindige door.

Bron: Total Quality - wat alle managers nu en in de toekomst moeten weten en toepassen van de 'nieuwe filosofie' van kwaliteitsverbetering, Ernest C. Huge

In zijn boek Synergetisch produceren beschrijft -sociotechnicus - Ulbo de Sitter hoe het bij pogingen om de doorlooptijd te reduceren het soms zinvoller is je te richten op het verkorten van de wachttijd in plaats van de bewerkingstijd:

Veel routes van tegelijk lopende orders leveren veel locaties op waar order routes elkaar op een werkplek kunnen kruisen. Het is zoals in het verkeer: heeft men veel auto's (orders) en veel kruispunten (werkplekken), dan heeft men veel stoplichten (wachttijden) en veel files (voorraad onderhanden werk bij elke werkplek).

De hoeveelheid onderhanden werk loopt dus open de doorlooptijd is voor elk product een veelvoud van de eigenlijke bewerkingstijd. Een gemiddelde bewerkingstijd van niet meer dan 5 tot 8 procent van de doorlooptijd is heel gewoon. De wachttijden zijn een gevolg van de structuur: het ingewikkelde wegennet met kruispunten.

Het probleem zit dus niet in de bewerkingstijden zèlf en kan daarom niet opgelost worden door snellere machines en harder of efficiënter werkende mensen. Alle inspanningen die men zich afdelingsgewijs getroost om de efficiency te vergroten zijn hier vergeefs, want wat heeft het voor zin de bewerkingstijd met 20% te verkorten als dat in feite maar 1% van de totale doorlooptijd uitmaakt?

Bron: Synergetisch produceren, L.U. de Sitter

In het boek Ontsnappen uit S-catraz - always change a winning team, betoogt Peter Robertson dat verbanderbaarheid een voorwaarde is voor overleving. In het onderstaande fragment beschrijft hij hoe het 'ritme' van groei en verval zich laat schetsen in een S-curve. Hij combineer dit concept met de begrippen 'feedforward' en 'feedback' om duidelijk te maken hoe de toekomst zich als het ware altijd weer laat inhalen door het verleden. Om hieraan te ontsnappen is het nodig jezelf te wapenen tegen de 'sluipmoordernaar die het verleden is' door als organisatie het vermogen te ontwikkelen om tijdig nieuwe innovaties op te starten:

Veranderbaarheid als voorwaarde voor overleving

'Continue verandering', de noodzaak zich als bedrijf voortdurend alert op bewegingen in de markt in te spelen - het zijn allemaal kreten die de laatste jaren tot cliché zijn verworden. Wanneer we goed om ons heen kijken, blijkt het echter niet zo eenvoudig om deze clichés om te zetten in dagelijkse praktijk.

(...)

Een praktische manier om de oeroude observatie van vernieuwing, groei en verval te koppelen aan de managementpraktijk is de S-curve. De S-curve beschrijft het proces van verval en wedergeboorte, het is het ritme van de seizoene dat kan worden aangetroffen in alles wat groeit.

(...)

Over zomers die nooit voorbij gaan....

Dat 'seizoenen zich voordoen, is niet de grote uitdaging waarvoor we staan. Niet in ondernemingen, niet in ons eigen leven. Het gaat er niet om, hoe het verval van het bestaande kan worden tegengehouden - het verval valt immers niet tegen te houden - maar hoe we omgaan met het ritme van die seizoenen.

Laat men het proces van opkomst en verval ongemoeid, dan gaat de curve weer omlaag op ongeveer dezelfde manier als waarop ze is ontstaan. De totale curve krijgt dan ongeveer de klokvormige beweging van een klassieke product-life-cycle.

... [W]aarom is het zo moeilijk om flexibel te blijven, om uit het mentale Alcatraz te ontsnappen? Het antwoord op deze vraag ligt in de neiging van mensen om te denken dat een zomer nooit voorbij gaat, en hun neiging om zich vast te klampen aan reeds behaald succes. Mensen bouwen hun eigen mentale Alcatraz, wanneer het succes tot volle wasdom komt, stapt ook u Alcatraz - of toepasselijker in deze context: S-catraz - binnen. Aan het einde van de opgaande lijn van de S-curve lacht het succes u toe, niets lijkt op verval te wijzen. Het feit dat de roes van het succes zijn intrede doet, is eigenlijk het eerste signaal van beginnend verval.

(...)

Ook Hamel en Pralahad stellen onder andere, als het gaat om strategische vernieuwingskracht, dat succes één van de grootste risicofactoren is voor werkelijke organisatorische verandering. Hun visie is eenvoudig te koppelen aan het concept van de S-curve. Hamel en Pralahad concentreren zich op twee aspecten. Ten eerste het verschijnsel dat mensen door het behaalde succes geen behoefte hebben zich los te maken van dat succesvolle verleden, en ten tweede dat mensen gericht blijven op op herhaling en continuering van dat succes in de toekomst: daarmee zijn zij meer gericht op (het succes van) gisteren dan op de vereisten van morgen.

(...)

S-catraz is juist zo moeilijk te vermijden, omdat de weg ernaar toe gelauwerd is met succes, en omdat het succes zich heel geleidelijk, onmerkbaar bijna, tegen de organisatie keert.

(...)

Samenvattend: in het verloop van de S-curve worden de factoren die aanvankelijk kritisch en noodzakelijk waren voor het welslagen van de startfase een blok aan het been van de vernieuwing.

(...)

Feedforward en feedback, of: hoe de toekomst zich laat inhalen door het verleden

Het verloop van de S-curve in organisaties kan grijpbaarder worden gemaakt, en daarmee ook beter hanteerbaar, door naar de S-curve te kijken met twee begrippen in het achterhoofd: 'feedback' en 'feedforward'. Feedforward en feedback zijn niet alleen belangrijke begrippen bij het doorgronden van het hierboven geschetste proces van geleidelijke verstarring in organisaties. ... Feedforward- en feedback-sturing zijn twee begrippen uit de systeemtheorie.

Feedback: neem een douche in een oud hotel.

Iedereen kent feedbacksystemen. De regelsystemen van de koelkast en de centrale verwarming zijn er voorbeelden van. Het menselijk lichaam zit stampvol feedbacksystemen die (bijvoorbeeld) de bloeddruk, de hartslag, het bloedsuikergehalte regelen. Het onderstaande voorbeeld, maakt duidelijk hoe een feedbacksysteem werkt.

U bent te gast in een tot hotel verbouwd, oud Engels kasteel. Boven het kolossale bad in de al even kolossale badkamer bevinden zich twee grote kranen, en ergens ver weg in het immense gebouw bevindt zich een boiler of een geiser die voor het warme water moet zorgen. U draait de krane open en krijgt zoals verwacht eerst alleen maar koud water. Dit duurt en tijdje totdat u besluit de warme kraan verder open te draaien en/of de koude iets meer dicht. Plotseling wordt het water gloeiend heet, en draait u de kranen weer wat terug. Even later wordt het water weer ijskoud. U draait de warme kraan weer wat verder open. Bij een kort verblijf leert u het systeem waarschijnlijk niet beheersen. Indien u het geluk heeft, er langer te verblijven, leert u waarschijnlijk op een gegeven moment hoe lang het duurt voordat een draai aan de kraan resulteert in een temperatuurverandering van het stromende water.

Dit voorbeeld laat duidelijk zie hoe zeer u bezig bent met het verleden.De temperatuur die u op een gegeven moment voelt, is niet de temperatuur die op datzelfde moment de boiler of geiser verlaat. Zolang u de vertraging van het systeem nog niet kent, kunt u de uitkomst van het proces niet goed 'sturen'. Een bijkomend verschijnsel is dat, naarmate de vertraging oploopt, het systeem ook moeilijker te besturen wordt. De essentie van feedback is, dat de actie gericht is op het (opnieuw) bereiken van een toestand uit het verleden of een in het verleden gestelde norm (in dit geval 38 graden Celcius als aangename watertemperatuur). Het gaat bij feedback-sturing dus om sturing op grond van informatie uit het verleden - het is letterlijk 'terugkoppeling'. We kennen twee vormen van feedback: 'reinforcing feedback' en 'balancing feedback'. Reinforcing feedback is feedback die zichzelf versterkt. Een product blijkt aan te slaan, mensen gaan erover praten, enzovoort. Balancing feedback is feedback die zorgt voor stabiliteit: de temperatuur in een ruimte die constant wordt gehouden, ervoor zorgen dat een auto binnen de strepen op het wegdek blijft, managen dat een project binnen een vastgesteld budget blijft.

In een S-curve zien we vaak in de eerste fase van sterke groei reinforcing feedback, waarbij het succes van een nieuw product zorgt voor nog meer succes, terwijl in de tweede helft van de S-curve de balancerende feedback overheerst. Er zijn bijvoorbeeld inmiddels concurrente bijgekomen, en iedereen in de markt kijkt naar elkaar. Doet de een iets aan bijvoorbeeld de prijs, dan doet de ander dat ook.

Feedforward: van Amsterdam naar Parijs

Feedforward is een andere vorm van sturing die voortkomt uit ons vermogen om te anticiperen op de toekomst. De toekomst wordt als het ware 'teruggehaald' om het verleden mee te sturen. Gaat het bij feedback-sturing om sturing op grond van informatie uit het verleden, bij feedforward-sturing gaat het om sturing op grond van verwachtingen, hoop, dromen en wensen die men wil realiseren in de toekomst. ...Neem een automobilist die almaar cirkeltjes draait op een rotonde. Deze chauffeur baseert zijn handelen enkel en alleen op feedback. Hij houdt de strepen op het wegdek in de gaten en bedient het gaspedaal conform de terugkoppelingsinformatie (de snelheidsmeter op het dashboard en de positie van de auto op het wegdek) over de geldende norm (de toegestane maximum snelheid en de strepen op de weg).

In de feedforward-situatie rijdt de automobilist geen cirkels meer op een rotonde, maar besluit hij van Amsterdam naar Parijs te rijden. Bij feedforward wordt de sturing bepaald door een in de toekomst gelegen doel. Waar de acties in een feedback-systeem zijn gericht op het herstellen van een toestand uit het verleden, zijn de acties in een feedforward-systeem gericht op het bereiken van een doel dat nog niet bestaat, een visie in de toekomst. Echter: niet elk in de toekomst gelegen doel is feedforward-'gedreven'. Het doel om elk jaar een omzetgroei van 10 procent te bereiken, bijvoorbeeld, is zonder informatie over het hogere doel en de diepere betekenis van omzetgroei, en zonder verdere informatie over de context van de doelstelling, hetzelfde als een streep op het wegdek: een norm waaraan moet worden voldaan.

De krachtige werking van feedforward-sturing komt ook tot uiting in zichzelf inlossende beloften: wanneer wij ons voorstellen dat onze dag goed wordt, dan zullen we merken dat die dag meestal ook goed gaat. Beginnen we de dag echter al met de verwachting dat het toch niets wordt, dan blijkt ook dat voorgevoel uit te komen. Vanuit feedforward-sturing bekeken bestaat er een fundamenteel verschil tussen feedforward- en feedback-sturing, namelijk dat feedback eigenlijk weinig met informatie van doen heeft: de automobilist die rondrijdgt op de rotonde heeft alleen 'informatie' over zijn positie op het wegdek ten opzichte van de strepen. Hij kan ook geblinddoekt rijden, met een bijrijder die zegt: 'meer naar links' of 'meer naar rechts'. Sommige managers denken dat zij, wanneer zij een budget controleren, met informatie werken. Dat is echter niet het geval: zij controleren slechts de afwijking van een norm. Het wezenlijke verschil zit erin, dat feedback-georiënteerd werken zich richt op een signaal (afwijking van een budget), en dat feedforward-georiënteerd werken zich ook richt op de inhoud, op het waarom van dat budget, op de bredere context waarin dat budget een rol speelt.

Feedforward is gebaseerd op ons vermogen ons de toekomst voor te stellen en erop te anticiperen. Dat kan heel negatief uitwerken - denk maar aan faalangst: we zien de mislukking voor ons, en natuurlijk gaat het dan niet goed. Dat is de negatieve kant van feedforward. De positieve kant is dat een sterke visie, droom of idee over de toekomst ons vooruit kan sturen, op weg naar de verwezenlijking van die droom.

Bron: Ontsnappen uit S-catraz - always change a winning team, Peter Robertson

Standaardisatie

Voor het bereiken van een hoge kwaliteit in werk is standaardisatie van processen essentieel. Met standaardisatie, betoogt Imai, wordt het werk en de resultaten ervan beheersbaar, meetbaar en overdraagbaar. Hoewel het woord standaardisatie soms een negatieve en saaie bijklank heeft, is dat zeker niet het geval. Het is houvast en garantie voor een betrouwbare dienstverlening aan de klant. Maar wanneer standaards universele waarheden worden waar niet aan getornd kan worden, dan gaat het mis. Standaards horen onderhevig te zijn aan kritiek, analyse en aanpassing, kortom aan continu verbeteren.

Bron: Kaizen en leiderschap - continu verbeteren als missie voor managers (Verdonck Klooster & Associates)

In het boek Kwaliteit van dienstverlening gaan S. Boomsma & A. van Borrendam in op wat ervoor nodig is om als organisatie en medewerker klantgericht te zijn:

Klantgerichtheid kan men benaderen als een marketing- of als kwaliteitsvraagstuk. Vanuit de marketing wordt klantgerichtheid veelal vertaald als de instelling en inzet van medewerkers in de richting van de klant. Hoe gedragen medewerkers zich naar de externe en eventueel de interne klant? Klantgerichtheid is daarmee vooral een combinatie van houding en gedrag.

(...)

Voldoen aan verwachtingen

Ook bij klantgerichtheid is het algemene uitgangspunt 'voldoen aan verwachtingen' het belangrijkste uitgangspunt. Voldoen aan klantenverwachtingen is de centrale opdracht voor iedere organisatie. Dit wordt veelal in een adem genoemd met het uitgangspunt dat er toevoegde waarde moet worden geleverd. Deze begrippen zijn zeker geen synoniemen, maar hebben wel als overeenkomst dat ze de klant centraal stellen. We kunnen daarom spreken van klantgerichte kwaliteit. Daar waar we dit begrip koppelen aan het leveren van diensten moet er niet alleen naar de kwaliteit van het gebodene, maar vooral naar de kwaliteit van het contact worden gekeken.

'Omdat persoonlijke contacten steeds minder worden, worden ze steeds doorslaggevender in de kwaliteit van de dienstverlening.' ... Het persoonlijke contact is het moment van de waarheid waarin een confrontatie tussen klant en leverancier de basis vormt voor de kwaliteit van de dienstverlening.

Het bevorderen van de meerwaarde van het persoonlijk contact zodat dit de verwachtingen overstijgt, is sterk afhankelijk van de wil en de inzet van het personeel. Medewerkers moeten klantgericht denken en handelen en de organisatie en haar management moeten hen daartoe stimuleren en in staat stellen.

(...)

Het begrip klantgerichtheid is simpel. Richt je op de klant, stel de klant centraal en baseer je op zijn wensen. ... De kern van klantgerichtheid is niet een vriendelijke benadering maar een poging om in te spelen op de persoonlijke wensen. Daarvoor zijn durf en inlevingsvermogen nodig. Deze eigenschappen zijn moeilijk op een training aan te leren, omdat ze deels genetisch zijn bepaald.

Klantgerichtheid komt op diverse momenten en op diverse manieren naar voren. De belangrijkste momenten waarop de klantgerichtheid van de medewerker worden getest en getoetst zijn:

• Het inventariseren van de verwachtingen
• Uitvoering van de dienstverlening
• Controle of de klant tevreden is
• Klachtenbehandeling

... Een klantgerichte medewerker richt zich op de individuele klant. ... Als de organisatie een hoge kwaliteit van klantgerichtheid wil garanderen, zullen alle medewerkers in hun houding en gedrag moeten worden getraind.

Het richting geven aan de houding gebeurt vooral door intern voorbeeldgedrag - hoe behandelt de baas zijn medewerkers en hoe gaan we met interne klanten om - en door de uitstraling van de bedrijfscultuur. Welke normen een waarden propageert de organisatie? Klantgerichtheid verheffen tot het eerste bedrijfsprincipe is op zichzelf een goed begin, maar klantgerichtheid is een containerbegrip; het is als het ware een etiket op een grote doos. De buitenkant is aardig verpakt, maar wat er precies in zit is onduidelijk.

Belangrijke onderdelen van een klantgerichte cultuur zijn:

• Respect;
• Servicegericht;
• Persoonlijke ontwikkeling

Klantgerichte medewerker

... De klantgedreven medewrker zal:

• zich verantwoordelijk voelen voor de tevredenheid van de klant (goed inzicht in klantverwachtingen; inzicht in tevredenheid);
• een klacht of uiting van onvrede van een klant niet doorverwijzen, maar zelf tot actie overgaan om tot herstel van de klanttevredenheid te komen;
• extra diensten en activiteiten voor de klant willen verrichten;
• collega's aanspreken op hun (interne) klantgerichtheid.

Bron: Kwaliteit van dienstverlening - de integratie van dienstenmarketing, kwaliteit en management, S. Boomsma & A. van Borrendam

Prestatie-indicatoren

Prestatie-indicatoren zijn kwantitatieve gegevens die indicaties geven over de prestaties van een bepaald proces. De gemeten prestaties worden afgezet tegen normen op basis waarvan wordt vastgesteld of bij afwijkingen actie moet worden ondernomen.

Kritische succesfactoren

Kritische succesfactoren zijn voorwaarden die van doorslaggevende betekenis zijn voor het realiseren van de doelstellingen van een organisatie.

(...)

Met behulp van prestatie-indicatoren kunnen prestaties worden gemeten. Maar wat is het belang van prestatiemeting?

(...)

Beschrijving van het instrument: meer inzicht met een overzicht

Waarom is de wens prestatie-indicatoren te gebruiken zo enorm toegenomen? Wat maakt deze instrumenten een dergelijk gewild hulpmiddel? Deze vragen zijn in feite eenvoudig te beantwoorden. Het management wil weten hoe het gesteld is met de prestaties van de verschillende organisatie-onderdelen en van de gehele organisatie: meten is immers weten! De managers willen dit inzicht bovendien in één oogopslag: het beroemde management-A4'tje.

Het A4'tje is het eindresultaat van een proces dat moet leiden tot prestatiemeting en -sturing. Dat proces ziet er in het algemeen als volgt uit: de organisatie bepaalt haar missie, strategie en doelstellingen; over de processen die ervoor moeten zorgen dat de doelen worden gerealiseerd, wordt vervolgens informatie vergaard, dan worden de resultaten van die processen beoordeeld met behulp van normen en eventueel gecorrigeerd, waarna ten slotte wordt bepaald of het proces moet worden bijgesteld: de cirkel is rond.

(...)

Het formuleren van een missie en een strategie

Het ontwikkelingsproces begint met het formuleren van de missie en de strategie. De missie is de bestaansreden van een organisatie. Het (top) management dient in de missie in kwalitatieve termen kort en krachtig te formuleren wat de organisatie wil bereiken. Hoe de missie moet worden gerealiseerd staat beschreven in de strategie. Een manier om tussentijds inzicht te hebben in de mate waarin de strategie wordt gerealiseerd, is het benoemen van kritische elementen uit die strategie en deze meetbaar te maken met prestatie-indicatoren.

De kritische succesfactoren vormen dus het uitgangspunt voor de ontwikkeling van prestatie-indicatoren. De basis voor de ontwikkeling van de kritische succesfactoren wordt op haar beurt weer gevormd door de missie en de strategie.

... De kritische succesfactoren zijn die gebieden waarin het behalen van goede prestaties een noodzakelijke voorwaarde vormt voor het realiseren van de doelstellingen van een organisatie. Ze geven een kwalitatief antwoord op de vraag die van groot belang is voor het management: 'Op welke terreinen kunnen we succesvol zijn en blijven, met andere woorden hoe kan de organisatie concurrentievoordelen realiseren en handhaven'.

(...)

Prestatie-indicatoren zijn niet zómaar voorhanden. Allereerst moet worden vastgesteld over welke prestaties informatie noodzakelijk is. Noodzakelijk en dus niet gewenst. ...

Criteria voor een goede prestatie-indicator

1. De prestatie-indicator moet voor iedereen in de organisatie eenvoudig te begrijpen zijn.

2. Iedereen moet hetzelfde verstaan onder de gekozen definitie. De indicator moet dus eenduidig worden gedefinieerd.

3. De prestatie-indicator moet informatief zijn. Hij moet inzichtelijk zijn en in één oogopslag de stand van zaken weergeven. Met behulp van prestatie-indicatoren kunnen trends worden geanalyseerd.

4. De prestatie-indicator moet motiverend werken en beïnvloedbaar zijn.

5. De indicator moet onderdeel zijn van het beleid en aansluiten bij de organisatiedoelstellingen of urgente kwaliteitsproblemen.

6. Het meten van de interne en externe klanttevredenheid, met als insteek verbeteracties te ondernemen als dat nodig blijkt, werkt bevorderend op de klantgerichtheid.

7. De prestatie-indicatoren moeten worden opgesteld met betrokkenen (het zelf invloed kunnen uitoefenen op het vaststellen van prestatie-indicatoren werkt motiverend).

Bepalen van normen

Bron: Instrumenten voor modern kwaiteitsmangement, Marc Muntinga & Niels Lagerveld

In het Japans betekent gemba letterlijk 'echte plaats': de plaats waar de activiteiten plaatsvinden. Japanners gebruiken dit woord dagelijks. Toen Kobe in januari 1995 werd getroffen door een aardbeving, zeiden televisieverslaggevers dat ze 'verslag deden vanaf de gemba'. (...) In bedrijven worden de activiteiten die waarde toevoegen en klanten tevreden stellen uitgevoerd op de gemba.

(...)

[Volgens Masaaki Imai zijn er] twee contrasterende  manieren waarop de gemba wordt gezien, bovenaan de managementstructuur (omgekeerde piramide) en onderaan de managementstructuur (gewone piramide), zijn bepalden voor de relatie tussen de gemba en het management. Zowel de gemba als het management vervullen een belangrijke rol: de gemba door het product of de dienst te leveren die voor de klanttevredenheid zorgt, en het management door de strategie te bepalen en het beleid te ontwikkelen waardoor die klanttevredenheid op de gemba kan worden bereikt. Het streven naar verbetering moet dus van beneden naar boven zijn gericht, maar ook van boven naar beneden.

In de 2e afbeelding blijft het management bovenaan de organisatiestructuur staan. Het management neemt het initiatief voor het vaststellen van beleid, de doelen en de prioriteiten, en voor de toewijzing van financiële en personele middelen. In dit model moet het management leiderschap uitoefenen en bepalen welk type kaizen het meest urgent is. Bij dit proces voor het bereiken van bedrijfsdoelen wordt het beleid van boven opgelegd. Omdat veel managers vasthouden aan de gemba-managementrelatie die door de gewone piramide wordt gesymboliseerd, zijn ze geneigd te denken dat het altijd hun taak is om de gemba te vertellen wat er moet gebeuren. Maar als deze managers de relatie tussen gemba en management anders zouden zien, namelijk als een omgekeerde piramide waarbij de gemba bovenaan staat, zouden ze zich realiseren dat ze moeten luisteren naar de werknemers op de gemba, omdat ze dan pas de juiste ondersteuning kunnen bieden. De gemba wordt dan een bron van waaruit kan worden geput om goedkope verbeteringen te bedenken die gebaseerd zijn op gezond verstand.

De rollen van het management en van de gemba in deze twee modellen mogen nooit met elkaar worden verward.

Professor Takeshi Kawase van de universiteit van Keio zegt in dit verband het volgende:

"De mensen in een bedrijf kunnen worden verdeeld in twee groepen: mensen die geld verdienen voor het bedrijf en mensen die dat niet doen. Alleen de mensen in de frontlinie van het bedrijf, die producten ontwikkelen, produceren en verkopen, verdienen geld voor het bedrijf.

Idealiter is er in het bedrijf maar één persoon die geen geld verdient, de directeur, en is de rest van de werknemers direct betrokken bij activiteiten die geld opleveren.

De mensen die geen geld verdiene, staan in de hiërarchie boven de geldverdieners. Het zijn de hoofden, chefs en managers, inclusief de directeur en alle personeelsleden van afdelingen als personeelszaken, financiën, marketing, kwaliteit en industrial engineering. Hoe hard deze mensen ook werken: ze genereren geen rechtstreekse inkomsten voor het bedrijf. Daarom kunnen ze het beste 'afhankelijken' worden genoemd. Ze zijn afhankelijk van de geldverdieners.

De moeilijkheid is dat de mensen die geen geld verdienen voor het bedrijf meestal vinden dat zij het beter weten en beter gekwalificeerd zijn dan de geldverdieners, omdat ze beter zijn opgeleid. Daarom maken ze de taak van geldverdieners er vaak moeilijker op. De niet-verdieners denken: zonder ons kunnen ze niet overleven, terwijl ze eigenlijk móeten denken: wat kunnen wij doen om ervoor te zorgen dat ze hun werk beter kunnen doen zonder ons?" Als de klant koning is, zijn de gemba-werknemers boedha."

Bron:   Gemba kaizen - De praktische toepassing van Kaizen bij het verbeteren van de kwaliteit en het terugdringen van de kosten op de werkvloer, Masaaki Imai

In het artikel Lean is makkelijk legt Ron van der Aar het vijfde basisprincipe van Lean uit: streven naar Perfectie.

De reis is het doel

Ik zeg opzettelijk “Het streven naar…”, want perfectie bereik je nooit. Alles kan altijd beter. Dat is de basisfilosofie van Lean, van continu verbeteren. Als je elke dag focust op het verbeteren van je prestatie van gisteren, heeft dat op den duur een enorme impact.

Lean gaat dus over continu verbeteren. Een voortdurend streven naar perfectie. En omdat perfectie onbereikbaar is, is het streven hiernaar een eeuwigdurende reis zonder eindpunt. Niet het eindpunt is het doel, maar de reis.

(...)

Zo eenvoudig is Lean. Er zijn altijd dingen die beter kunnen. Je moet ze alleen zien te vinden. Elke dag bezig zijn met verbeteren, hoe simpel ook, zorgt ervoor dat je nooit stil blijft staan. Want stilstand is achteruitgang.
Wat kun je doen?

• Leer je medewerkers de 8 verspillingen herkennen
• Geef ze de verantwoordelijkheid, de tijd en de middelen om kleine verbeteringen uit te proberen en toe te passen
• Maak deze verbeteringen tot de nieuwe standaard werkwijze
• Stimuleer ze door successen te delen en te vieren

Bron: Lean is makkelijk, Ron van der Aaar

Obeya op de werkvloer

Een belangrijk element van Visual Management is het inrichten van een Obeya (Japans voor “grote kamer”). Obeya is een Lean-concept voor het inrichten van een fysieke ruimte waar alle informatie voor iedereen altijd beschikbaar is. De Obeya biedt overzicht en inzicht in status van doelen, waar knelpunten weggenomen moeten worden en waar prestaties verbeterd dienen te worden. Hierbij ligt de focus altijd op de klant, het resultaat, de waarheid, continue verbeteren en communicatie. De Obeya ruimte helpt om ideeën te genereren, effectief samen te werken met het management en stakeholders en een compleet overzicht te krijgen en behouden van de projecten en alle problemen die opgelost moeten worden. Het werken met een Obeya zorgt voor het terugbrengen van overlegstructuren en dikke pakken rapportages!

Bron: Uitnodiging, Ontbijtsessie 'Visual Management (Obeya) voor de besturing van Agile / DevOps organisaties' van Quint Wellington Redwood

Gunther Verheyen legt in zijn slideshare-presentatie Agility in the face of perplexity (20-11-2017) helder uit waarom Agile nuttig en nodig is.

In de linker figuur worden de visualiseert Gunther Verheyen de variabelen die van invloed zijn op werk. In de figuur ernaast plot hij hierop 2 werkgebieden: (1) de ruimte van gestructureerde stabiliteit (ordered stability space), en (2) de ruimte van complexe nieuwigheden (complex novelty space)

Volgens Verheyen is veel werk verschoven naar het gebied van de complexe nieuwigheden en volstaat in dit nieuwe tijdperk 'het industriële paradigma' niet langer en is een nieuw paradigma nodig:

"The Agile paradigm defines the new thinking and behavioral tools to turn around the perplexity resulting from the ruling complexity.

Acting with agility is key to avoid complexity turning into perplexity; an inability to act."

Bron: Agility in the face of perplexity (20-11-2017), Gunther Verheyen