Visgraatdiagram

In het visgraatdiagram (ofwel: Ishikawadiagram, oorzaak-gevolgdiagram) staat uiterst rechts een bepaald gevolg vermeld. Terugredenerend vanuit dat gevolg worden mogelijke hoofdoorzaken, oorzaken en suboorzaken geformuleerd van dit gevolg. Vaak worden als hoofdoorzaken de 4 M's gebruikt: Mens, Machine, Materiaal en Methode. Dat is echter beslist niet noodzakelijk en niet altijd functioneel.

Zie ook:

• Het visgraatdiagram volgens Erik Demeulemeester
• Het visgraatdiagram volgens Bert Teeuwen
• Het visgraatdiagram volgens Stephan de Laat (1)
• Visgraatdiagram volgens Stephan de Laat (2)
• Het visgraatmodel van Ishikawa
• Het visgraatdiagram volgens Jeroen Drontmann & Rob Bertels
• Ishiakwa-diagram volgens Leo Kerklaan
• Oorzaak-en-gevolg-diagrammen volgens Schouten & Nelissen

Bron: Kwaliteitsmanagement in beweging - van blauwdruk naar contingenties en dynamiek, Hans van der Bij, Manda Broekhuis & José Gieskes

Policy Deployment [is] een middel om het vastgestelde kwaliteitsbeleid tot op werkvloerniveau in de organisatie te concretiseren. (...) Om het proces van kwaliteitsmanagement enige richting en sturing te kunnen geven is het nodig uitgangspunten en organisatiedoelen vast te leggen in een kwaliteitsbeleid (dat is afgeleid van het bedrijfsbeleid). Dit kwaliteitsbeleid moet worden geoperationaliseerd naar realiseerbare doelstellingen. Ook moeten het geformuleerde kwaliteitsbeleid en de bijbehorende (afgeleide) doelstellingen worden geconcretiseerd naar de verschillende organisatieonderdelen en -afdelingen c.q. processen. Het betreft het formuleren van afgeleide eigen kwaliteitsdoelstellingen die een bijdrage leveren aan hoger gelegen kwaliteitsdoelstellingen en het realiseren van het uiteindelijke kwaliteitsbeleid.

Topmanagement moet dan ook beschikken over middelen om te borgen dat plannen en strategieën op juiste wijze in de organisatie worden uitgevoerd en dat gestelde doelen worden gerealiseerd. Een methode waarmee aan dit proces vorm gegeven kan worden is Policy Deployment (vanuit Japan ook wel bekend onder de termen hoshin kanri of hoshin planning). Door het topmanagement worden doelstellingen vastgesteld waarna de verantwoordelijkheid voor het realiseren van deze doelstellingen met bijbehorende middelen wordt bepaald voor lagere niveaus in de organisatie.

(...)

Kenmerkend voor Policy Deployment is het bewaken van de samenhang tussen de doelstellingen en middelen van de diverse organisatieonderdelen.

(...)

Op een bepaald niveau in de organisatie wordt een doel geformuleerd waarbij tevens de middelen worden bepaald waarmee dit doel gerealiseerd dient te worden. Deze middelen zijn het uitgangspunt voor het lager gelegen organisatieniveau dat deze middelen tot doel bestempelt en haar eigen middelen kiest om deze te realiseren.

(...)

De traditionele benadering tot het deployen van strategie is top-down. ... In moderne vormen van Policy Deployment participeren alle niveaus in de organisatie in het ontwikkelen van doelstellingen en het bepalen van de middelen. Naast een top-down proces van vaststelling is er ook een bottom-up proces van evaluatie en informatievoorziening te onderscheiden. Er wordt periodiek bepaald of de doelstellingen zijn gerealiseerd en indien dit niet het geval is wordt onderzocht wat hiervan de oorzaken zijn. Deze informatie wordt naar boven toe doorgegeven en kan vervolgens gebruikt worden bij het (her)formuleren van nieuwe doelstellingen.

Bron: Kwaliteitsmanagement in beweging - van blauwdruk naar contingenties en dynamiek, Hans van der Bij, Manda Broekhuis & José Gieskes

Het nieuwe werkproces is al uitgetest en blijkt succesvol. Echter, niet alle teams werken al met deze nieuwe methode. Het doel van de laatste stap van de verbetercirkel is het maken van een standaard (standaardiseren) en ervoor zorgen dat iedereen volgens deze afgesproken standaard werkt (borgen).

Standaardiseren

Als er gestandaardiseerd moet worden, wordt er al snel gedacht aan procedures en werkinstructies. Er is een groot vertrouwen in de kracht van schriftelijke afspraken. Sommige mensen gaan ervan uit dat als je iets opschrijft, het gaat werken. Schriftelijke standaarden geven echter schijnzekerheid. Het zwakste type borgingsmaatregelen is in tekstvorm, zoals procedures en instructies. De kans dat deze niet gelezen, laat staan onthouden worden is aanzienlijk. Daarnaast is het lastig en tijdrovend om alles actueel te houden in de handboeken, maar ook in de hoofden van de betrokkenen. Hoe meer er gelezen moet worden, hoe kleiner de kans dat het ook gebeurt.

Als iemand kennis heeft genomen van de inhoud van een procedure, geeft dat geen garantie dat er ook gewerkt gaat worden volgens deze procedure. Mensen hebben vaak en eigen werkmethode ontwikkeld en wanneer deze eenvoudiger is dan de voorgeschreven (mogelijk zelfs kwalitatief betere) procedure, dan zal de neiging groot zijn om toch de eigen methode te gebruiken. Dat geldt zeker als de persoonlijke inschatting van de directe nadelige gevolgen klein is.

Daarbij komt dat als er veel procedures en instructies zijn, er een groter controleapparaat in het leven gehouden moet worden om te controleren of men zich wel aan de procedures houdt en veel tijd nodig is om de hele papierwinkel actueel te houden. Zorg ervoor dat nieuwe en betere werkmethoden gemakkelijker uit te voeren zijn dan de oude alternatieven. Als dat niet lukt, probeer dan de ongewenste alternatieven uit te schakelen. Mensen gaan doorgaans eerder voor een gemakkelijke maar minder goede methode, dan voor een betere maar moeilijke methode. Er zijn veel betere borgingsmaatregelen toepasbaar.

(...)

Een doeltreffende standaardisatiemethode kan worden bedacht met behulp van de borgingspiramide. Start bovenin de piramide: is het mogelijk om een failsafe te bedenken? Indien niet, kijk dan naar de mogelijkheid om visuele hulpmiddelen te gaan gebruiken, en zo verder. Let erop dat de zwakste variant van borgen de procedure of instructie i. Hoe lager in de piramide, hoe kleiner de garantie dat er sprake van borging is en hoe meer controle er nodig is voor handhaving.

Failsafe

Borgen met failsafes geeft de hoogste veiligheidsgarantie. Een failsafe is een borgingsmehtode waarbij er maar één mogelijkheid is om iets te doen, de beste mogelijkheid. Alternatieven zijn onmogelijk gemaakt. Managers met een bepaald mensbeeld noemen deze vorm van borging ook wel 'hufterproof'.

Hoe goed je een spoorwegovergang ook standaardiseert om te borgen dat niemand op de rails staat terwijl de trein voorbij raast, het kan altijd nog misgaan. Echter een tunnel onder het spoor is in dit voorbeeld een failfafe-oplossing. De kans dat iemanddan nog op het verkeerde moment op de rails staat is verwaarloosbaar. In administratieve processen zitten failsafes meestal verwerkt in software, het zogenaamde Defensive Design.

Voorbeelden van failsafes in administratieve processen zijn:

• Verplichte invoervelden in software (niet invullen: dan kun je niet verder);
• De route die doorlopen wordt in administratieve software: het systeem is zo gemaakt dat de gebruiker automatisch door de verschillende menu's wordt geleid.

Failsafes zijn niet altijd mogelijk of te kostbaar. Lager in de borgingspiramide vinden we andere vormen van standaardisatie.

Visuele stuurmiddelen

Visuele stuurmiddelen sturen het gedrag door signalen te geven op het moment dat er afwijkingen zijn of gaan komen. Wanneer de spoorwegovergang weer als voorbeeld wordt gebruikt, dan zijn de visuele stuurmiddelen de lampen die gaan knipperen, het geluid van de bel en de slagbomen die gaan sluiten. Je moet wel erg in gedachten verzonken zijn om de afwijkende situatie, het naderen van de trein, niet op te merken.

Visuele stuurmiddelen hebben weinig of geen uitleg nodig, in een oogopslag is helder wat de bedoeling is. Er is echter geen 100% garantie dat er geen ongewenste situaties ontstaan. Er zijn altijd nog situaties denkbaar waarbij het mogelijk is dat er ongelukken gebeuren op een overweg, ondanks de slagbomen.

Voorbeeld van visuele stuurmiddelen:

• Pasfoto's voor het paspoort moeten aan bepaalde maatvoering voldoen. Dat wordt gecontroleerd met een transparant met daarop gekleurde kaders. Dit transparant kan over de pasfoto heen gelegd worden en in een oogopslag is dan duidelijk of de maatvoering correct is.
• In sommige software krijg je wanneer een foute berekening wordt gemaakt een waarschuwing in rood op het scherm die aangeeft dat een berekening niet klopt.

Visuele hulpmiddelen

Een visueel hulpmiddel geeft informatie over processen en over standaardsituaties. In het voorbeeld van een spoorwegovergang zijn de andreaskruisen en de rechthoekige borden met schuine strepen visuele hulpmiddelen. Degene die de overgang nadert, wordt opmerkzaam gemaakt op een potentieel gevaarlijke situatie. Visuele hulp middelen hebben zo min mogelijk tekst. Met foto's, pictogrammen, plaatjes en tekeningen wordt veel sneller de bedoeling duidelijk. Een plaatje zegt meer dan duizend woorden.

(...)

Visuele hulpmiddelen zijn zwakkere borgingsmaatregelen dan visuele stuurmiddelen omdat de mate waarin iemand opmerkzaam wordt gemaakt voor een afwijkende of potentieel gevaarlijke situatie minder krachtig is. Visuele hulpmiddelen zijn er ook op momenten dat de situatie niet afwijkend is.. ...

Voorbeelden van visuele hulpmiddelen:

• Visuele werkinstructies (foto's, plaatjes, stripverhaal)
• Visuele handleiding voor klanten;
• Lijnen op de vloer;
• Beïnvloeden van klantgedrag door kleurenschema's wanneer het op de dag druk is en wanneer rustig;
• Dossiermappen met verschillende kleuren

Procedures, instructies en handboeken

Het zwakste type borgingsmaatregelen is in tekstvorm, zoals bijvoorbeeld procedures en instructies. De kans dat deze niet gelezen, laat staan onthouden worden is aanzienlijk. Hoe meer er gelezen moet worden, hoe kleiner de kans dat dat ook gebeurd. Daarnaast is het lastig en tijdrovend om alles actueel te houden in de handboeken, maar ook in de hoofden van de betrokkenen. Vraag eens aan een willekeurige medewerker of hij een bepaalde werkinstructie binnen 30 seconden aan je kan laten zien.

Het feit dat iemand kennis heeft genomen van de inhoud van een procedure geeft geen enkele garantie dat er ook gewerkt gaat worden volgens deze procedure. Mensen hebben vaak een eigen werkmethode ontwikkeld en wanneer deze eenvoudiger is dan de voorgeschreven (mogelijk zelfs betere) procedure, dan zal de neiging groot zijn om toch de eigen methode te gebruiken. Dat geldt zeker als de persoonlijke inschatting van de directe nadelige gevolgen klein is.

Bron: Procesericht verbeteren in de Publieke Sector - praktisch verbetermanagement voor publieke organisaties, Bert Teeuwen

Maarten de Groot, Bert Teeuwen & Marco Tielemans beschrijven in hun boek Effectief verbeteren: de weg naar het ideaal met Small Group Activity op welke manieren je ervoor kunt zorgen dat er op de beste manier gewerkt wordt:

Standaardiseren en borgen van verbeteringen

De oplossingen [van een verbetertraject] houden vaak veranderingen in in de bestaande werkwijzen. De nieuwe werkwijze is al getest en blijkt succesvol. Echter, niet alle teams werken al met deze nieuwe methode.

Het doel van de laatste stap van de verbetercirkel is het maken van een standaard (standaardiseren) en ervoor zorgen dat iedereen volgens de afgesproken standaard werkt en blijft werken (borgen).

Standaardiseren

Bij een 'standaard' gaat de gedachte al snel uit naar een werkinstructie met veel tekst.

Ga er vanuit dat een werkinstructie die geheel uit tekst bestaat nauwelijks gelezen wordt en moeilijk onthouden kan worden. Er zijn betere vormen van standaardisatie. Deze zijn weergegeven in de standaardisatiedriekhoek.

De beste vorm van standaardisatie is die waarbij nog maar één mogelijkheid is om het werk te doen, namelijk de goede manier. Een dergelijke standaard heet een Failsafe. Dat is de hoogst haalbare vorm van standaardisatie, er is geen tekst nodig en men hoeft niets te onthouden. Een voorbeeld hiervan is een diskette die je slechts op één manier in de computer kunt stoppen om hem te bekijken.

Wanneer een failsafe niet mogelijk is, kan veel bereikt worden met visuele hulpmiddelen. Visuele stuurmiddelen zijn bijvoorbeeld maatstreepjes en kleurcodes voor het goed ombouwen van machines of een schaduwbord met ombouwonderdelen. Je ziet het meteen als er onderdelen ontbreken, en bovendien zie je ook wat er precies weg is.

Ook visuele hulpmiddelen bieden goede mogelijkheden om te standaardiseren. Hier wordt eveneens gezorgd voor zo min mogelijk tekst. Visuele hulpmiddelen zijn bijvoorbeeld pijlen die ergens naar wijzen op de installatie, veiligheidssymbolen of foto's met daarop een goed en een fout voorbeeld van een bepaald product.

De laatste kans op standaardisatie is het maken van een werkinstructie, maar dan wel op een visuele manier. Deze werkinstructie geeft op de betreffende werkplek stap voor stap aan hoe een bepaalde taak uitgevoerd moet worden. Zo'n instructie wordt een Één-Punts-Les (EPL) genoemd.

Een één-punt-les wordt uitgewerkt met behulp van plaatjes en foto's en zo min mogelijk tekst.

Borgen

Er is maar één manier om een bepaalde taak uit te voeren: de beste manier. Borgen is ervoor zorgen dat iedereen op de hoogte is van deze beste manier en deze ook gebruikt.

Failsafes borgen is niet nodig; een failsafe is al geborgd. Visuele stuur- en hulpmiddelen spreken voor zich en hoeven doorgaans niet getraind te worden.

Het is de taak van alle betrokkenen de één-punts-lessen in te leren.De kans dat de andere medewerkers de nieuwe werkwijze gaan overnemen is afhankelijk van het feit of de nieuwe werkwijze de gemakkelijkste weg is. Moeilijk wordt het als de nieuwe standaard omslachtig of ingewikkeld is, terwijl de 'oude' standaard misschien niet meer succesvol was maar wel eenvoudig was.

Trainen van EPL's gaat het beste door alle betrokkenen onder begeleiding van een SGA-teamlid de betreffende handeling uit te laten voeren zoals op de één-punts-les staat. Dan kan meteen getoetst worden of de EPL duidelijk en volledig isssss en of de medewerker kan uitvoeren wat er staat.

In een matrix kan bijgehouden worden wie welke EPL al onder de knie heeft.

Op het moment dat alle medewerkers op de hoogte zijn van de nieuwe manier van werken, kan de SGA afgesloten worden. De oplossingen zijn overgedragen aan de staande organisatie. Het vasthouden van de nieuwe werkwijze is nu de taak en verantwoordelijkheid van degenen die haar moeten gebruiken. De manager controleert op de naleving ervan.

Bron: Effectief verbeteren: de weg naar het ideaal met Small Group Activity, Maarten de Groot, Bert Teeuwen & Marco Tielemans

Standaarden

Standaarden vormen de basis voor continu verbeteren. Standaard processen worden opgesteld door mensen die er mee werken. Werken volgens een standaard geeft rust, duidelijkheid en synergie, daarnaast biedt het ruimte om te verbeteren. Standaard processen worden beschreven in werkinstructies. (...)

Een standaard werkinstructie moet voldoen aan de volgende eisen:

1. Eigenaarschap.

2. Nog een keer eigenaarschap.

3. Waar sla je de werkinstructie op.

4. Niet spitten in dik boek of veel computerbestanden.

5. Snel aan te passen.

6. Duidelijk en eenvoudig.

7. Visualisatie m.b.v. foto's, plaatjes en/of tekeningen.

Zie ook:

• Statistische concepten en hulpmiddelen: boxdiagram
• Statistische concepten en hulpmiddelen: cirkeldiagram
• Statistische concepten en hulpmiddelen: histogram
• Statistische concepten en hulpmiddelen: lijngrafiek
• Statistische concepten en hulpmiddelen: spreidingsdiagram
• Statistische concepten en hulpmiddelen: staafdiagram

Bron: Wat is onderzoek? Praktijkboek methoden en technieken voor het hoger onderwijs, Nel Verhoeven

Plan-Do-Check-Act (PDCA)

PDCA is een methodiek om continu verbeteren in het team en de organisatie te verankeren. De vier stappen komen steeds in een terugkerende cyclus terug, zodat processen iedere dag een beetje beter worden.

1. Plan: kijk naar de huidige werkzaamheden en ontwerp een plan om deze te verbeteren. Stel voor deze verbetering doelen vast.

2. Do: voer de geplande verbetering uit.

3. Check: meet het resultaat van de verbetering. Vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie en toets deze aan de opgestelde doelen.

4. Act: bijstellen op basis van de bij 'Check' gevonden resultaten.

Door consequent de vier stappen te blijven doorlopen is een gerichte bijstelling, op basis van de resultaten door de check, van procesoptimalisatie eenvoudig te realiseren. Het continu verbeteren vindt met name plaats in de stappen Check en Act, waar de vergelijking met de planning (KPI's) plaatsvindt.

J.W.L.H. Croonen en S.F. Oud beschrijven in het boek Prestatiesturing - doelgericht meten èn verbeteren van de bedrijfsvoering beschrijven tien activiteiten voor het stroomlijnen van processen:

1. Elimineren van bureaucratie: verwijderen van niet-noodzakelijke administratieve taken, goedkeuringen en papierwerk.

2. Elimineren van dubbel werk: verwijderen van identieke actviteiten die op verschillende plaatsen in het proces voorkomen.

3. Toegevoegde waarde-analyse: voor iedere activiteit in het proces nagaan wat de bijdrage is aan het voldoen van de klanten-eisen.

4. Simplificatie: verminderen van de complexiteit van het proces.

5. Doorlooptijd-verkorting: wegen bedenken om de doorlooptijd tot de klant te bekorten en de voorraadkosten te reduceren.

6. Nul-fouten-inbouw: maak het moeilijk activiteiten foutief uit te voeren.

7. Standaardisatie: kies één enkele werkwijze voor een activiteit en laat alle medewerkers deze activiteit altijd zo doen.

8. Partnership toeleveranciers: verbeter de performance door het verbeteren van de input van de toeleveranciers.

9. Business Process Redesign (BPR): deze techniek wordt gebruikt wanneer de vorige verbetertechnieken niet de gewenste resultaten kunnen leveren.

10. Automatisering en/of mechanisering: toepassen van hulpmiddelen, zoals computers voor routinematige activiteiten om medewerkers vrij te maken om meer creatieve activiteiten te ontplooien.

Bron: Prestatiesturing - doelgericht meten èn verbeteren van de bedrijfsvoering beschrijven, J.W.L.H. Croonen & S.F. Oud

Productkwaliteit

Productkwaliteit betreft de kwaliteit van het goed of de dienst die wordt geleverd. In de gebruikersgerichte invalshoek zou productkwaliteit gedefinieerd kunnen worden als de mate waarin een product voldoet aan het gestelde gebruiksdoel van het product. Ogenschijnlijk is het begrip productkwaliteit veel concreter dan het begrip kwaliteit. Dit valt echter tegen. Zeker als niet precies gespecificeerd wordt wat men onder product verstaat. Zelfs als product staat voor een goed, kan men verschillende zaken tot het product rekenen, zoals de direct waarneembare eigenschappen van het materiële goed, maar ook de tijd dat het materiële goed met betrekking tot die direct waarneembare eigenschappen blijft functioneren (levensduur). Of de eigenschappen die te maken hebben met garantie, onderhoud, verpakking, enzovoorts. Kortom, om concreet over productkwaliteit te kunnen spreken zal vastgelegd moeten worden welke producteigenschappen men wenst te beschouwen.

Kano onderscheidt drie soorten kwaliteit met betrekking tot een product:

• Vanzelfsprekende kwaliteit: wanneer deze vorm van kwaliteit is gerealiseerd, wordt de klant niet tevreden; het ontbreken ervan leidt echter tot verontwaardiging. De betreffende parameters komen niet voor in de specificatie, maar bij klachten zal de rechter de klant in het gelijk stellen.
• Gespecificeerde kwaliteit: hierover hebben opdrachtgever en leverancier onderhandeld, de mate van tevredenheid hangt af van realisatie.
• Onverwachte kwaliteit: hiermee kan een organisatie zich onderscheiden van de concurrent.

De hier gepresenteerde indeling is niet statisch. Wanneer onverwachte kwaliteitseigenschappen de klant aanspreken, zal deze er de volgende keer om vragen (specificatie). Dat impliceert dat steeds maar een deel van de kwaliteitseigenschappen in beeld is. Er is sprake van een lijst eigenschappen waarvan de onderzijde steeds eigenschappen verdwijnen omdat ze vanzelfsprekend zijn geworden, terwijl aan de bovenzijde nieuwe eigenschappen op de lijst verschijnen.

Bron: Kwaliteitsmanagement in beweging - van blauwdruk naar contingenties en dynamiek, Hans van der Bij, Manda Broekhuis & José Gieskes

Meten is het - volgens bepaalde regels - toekennen van getallen aan eigenschappen. (...) Bij veel soorten onderzoek worden individuen ingedeeld in klassen ... Dergelijke gegevens duiden een niet-getalsmatige eigenschap (kwaliteit) aan; men noemt dit kwalitatieve gegevens. Voor de verwerking van de gegevens in de computer is het handig hieraan een getalsmatige code te verbinden: personen in eenzelfde klasse voegen we hetzelfde getal toe en personen van verschillende klassen kennen we verschillende getallen toe. Hoe we die getallen toekennen is in feite willekeurig, zolang we de representanten van de verschillende klassen maar uit elkaar kunnen houden. Dus man = 0, vrouw = 1 is even goed als man = 9, vrouw = 3 of man = X, vrouw = Y. Het toegekende getal zegt niets over de mate van mannelijkheid of vrouwelijkheid. Het is ... niet anders dan een naam (latijn: nomen) of een etiket. Dit indelen van individuen in kwalitatief verschillende klassen wordt nominaal meten genoemd, oftewel  meting op een nominaal meetniveau.

Continue data

Gegevens die elke waarde op een glijdende schaal aannemen en tot in de kleinste oneindigheid worden opgedeeld met behoud van betekenis. Tussen elke twee willekeurige waarden ligt alitijd nog een tussenwaarde! Het gaat hier om data die uitdrukking geven aan tijd, geld, afstand, temperatuur, massa of energie.

(...)

Discrete data

Gegevens die alleen hele waarden aannemen. Het is bij dit type data onmogelijk de waarneming te delen in een kleinere eenheid, aangezien de uitkomst dan onzin wordt of simpelweg niet bestaat. We hebben het bij discrete data altijd over tellingen.

(...)

Verschillende datatypen

De hoofdindeling tussen de verschillende typen data bestaat dus uit continue data en discrete data. Binnen deze twee hoofdcategorieën zijn echter nog subcategorieën te onderscheiden. Kennis hebben van deze subcategorieën kan helpen om te identificeren of er sprake is van continue data of discrete data.

(...)

Binnen discrete data onderscheiden we vier subcategorieën:

Telling

Bij een telling gaat het om het tellen van aantallen. Verteld wordt hoe vaak een bepaalde situatie zich voordoet.

Binair

Een binaire meting kent slechts twee uitkomsten. Dit zijn uitkomsten die vooraf een titel hebben gekregen, zoals bijvoorbeeld 'geslaagd' / 'gezakt', 'ja' / 'nee' of 'goed' / 'fout'.

Ordinaal

Bij een ordinale schaal is bij de antwoordmogelijkheden sprake van een bepaalde ordening. De antwoordmogelijkheden hebben allemaal een titel meegekregen en kennen onderling een bepaalde verhouding. Een van de meest herkenbare voorbeelden is bijvoorbeeld het antwoord op de vraag of je het met een bepaalde stelling eens bent: volledig oneens | oneens | neutraal | eens | volledig eens.

Nominaal

Bij een nominale schaal heeft iedere titel een specifieke naam gekregen, zonder dat deze onderling een bepaalde relatie met elkaar hebben. Het zijn als het ware los van elkaar staande categorieën die door en titel worden aangeduid.

(...)

Omdat discrete data op zich zelf veel minder informatie geven, dan de preciezere continu data, hebben we per definitie voor discrete data een grotere steekproef nodig dan voor continu data. Gaat het om een onderzoek naar de centrale tendens, dan geldt als vuistregel 30 meetpunten voor continue data volstaan, tegenover 100 meetpunten voor discrete data.

Zie ook: LSS: Meetniveaus (continue vs discrete data)

Bron:

• Statistiek in woorden, Anke Slotboom
• Theorieboek Lean Six Sigma - upgrade to Blackbelt, Marco A.M. Koet (MKPC)