• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
Kano-model volgens Sera Yeramian & Eveline van Westerop
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kano model satisfier dissatisfier delighter kwaliteit

In het artikel De binnenkant verbeteren? Naar buiten kijken! geven Sera Yeramian & Evelin van Westerop een korte, duidelijk uitleg van het Kano-model:

kano model satisfier dissatisfier delighter kwaliteit

Klantbeleving - Het Kano Model

Hoe belangrijk iets is voor een klant, is uit te drukken in het effect op zijn of haar klantbeleving. Aan de basis van dit gedachtengoed staat het Kano model (naar de bedenker van het model Dr. Noriaki Kano in de jaren 80).

In het Kano model wordt onderscheid gemaakt tussen 3 typen kwaliteitskenmerken en het effect op klantbeleving:

1.  Dissatisfiers. Dit is een ‘hygiëne factor’. Het is het absolute minimum wat een klant verwacht. Sterker nog: ook deze kenmerken zal een klant niet eens noemen, wanneer je vraagt naar de  voice of the customer. Waarom? Het betreft zulke basale kwaliteitseisen, dat het enige wat kan gebeuren is dat een klant ontevreden is als het een keer mis gaat. Bijvoorbeeld: rot fruit in de verpakking, een gemeente die onbereikbaar is en niet reageert op terugbelverzoeken.

2. Satisfiers. Dit zijn kwaliteitskenmerken waarvoor geldt ‘hoe meer hoe beter’. Bijvoorbeeld: een zo kort mogelijke levertijd van een online bestelling, een zo kort mogelijke wachttijd aan de telefoon, zo min mogelijk moeite die het een klant kost om een defect product vernieuwd te krijgen. Er is een lineair verband tussen deze
kwaliteitskenmerken en de klantbeleving: is de levertijd lang, resulteert dat al in een neutrale klantbeleving. Overtreft de levering de maximale levertijd, leidt dat tot grote ontevredenheid bij klanten. De klantbeleving zakt tot een dieptepunt en is zeer moeilijk te herstellen.

3.  Delighters. Dit zijn kwaliteitskenmerken die de verwachting van klanten overtreft. Als dit kenmerk ontbreekt, zal de klant niet ontevreden zijn, maar is dit kenmerk aanwezig, dan heeft dat een enorm positief effect op de klantbeleving. Bijvoorbeeld: wifi in het vliegtuig. Nog maar een paar jaar terug zat ‘wifi’ in geen enkele wensen- of eisenlijst van vliegtuigpassagiers. Vandaag is het al bijna een hygiëne factor, die leidt tot ergernis wanneer wifi traag is. Deze kenmerken worden vaak niet door klanten zelf genoemd, wanneer je hen vraagt naar hun wensen of eisen ten aanzien van het product of de dienst. Naarmate klanten gewend raken aan dit kenmerk, zal het langzaam aan geen delighter meer zijn, maar een hygiëne factor.

Bron: De binnenkant verbeteren? Naar buiten kijken!, Sera Yeramian & Evelin van Westerop

Laatst aangepast op zondag, 17 november 2019 18:41  
Lean Six Sigma volgens Peter Stoppelenburg
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean six sigma lss

In zijn boek  High Performance 3.0 omschrijft Peter Stoppelenburg Lean als volgt:

lean vijf princpes

In Lean Six Sigma worden vijf principes onderscheiden:

 

  1. Definieer klantwaarde.

  2. Bepaal de waardestroom en elimineer verspilling.

  3. Creëer flow.

  4. Grondslag is pull.

  5. Streef naar perfectie.

 

(1) Definieer klantwaarde

Definieer de klantwaarde vanuit het standpunt van d eklant (dus niet vanuit financiën, installatie of organisatie): de klant is de persoon of entiteit die de uiteindelijke ontvanger is van het product of de dienst. Een geschikte techniek is de 'Voice of the Customer', die antwoord geeft op de vraag wat de waarde is voor de klant: luister goed naar wat de klant wil en analyseer en structureer vervolgens deze 'Voice of the Customer'-informatie in specifieke eisen en voorwaarden die van belang zijn voor de verdere procesinrichting of -verbetering.

Deze vertaling van klantwensen en -voorwaarden in specifieke eisen heet in 'Lean-Lingo' 'critical-to-quality': dit is dus het operationaliseren van klantwaarden: wat is kritisch voor het functioneren van het product of de service. In dit verband moet er focus zijn om de 'critical-to-quality'-elementen meetbaar te maken.

(2) Bepaal de waardestroom (value stream)

Analyseer de stappen die vereist zijn om een bepaald product of bepaalde dienst te realiseren en elimineer alle onnodige stappen. Een 'waardestroom' bestaat uit alle actviteiten, beginnend bij alle grondstoffen en informatie, die nodig zijn om een product of dienst naar de klant te laten stromen. Het doel is om het integrale proces in kaart te brengen en niet de afzonderlijke componenten, maar het geheel te optimaliseren. Door de huidige situatie in kaart te brengen en te visualiseren, wordt verbeterpotentieel zichtbaar en kan de toekomstige situatie worden ontworpen.

Een veelgebruikt hulpmiddel is de SIPOC-analyse: Supplier, Input, Proces, Output en Customer. SIPOC is een 'hoog niveau'-omschrijving van het proces dat loop van leverancier naar klant. Een ander belangrijk hulpmiddel is de 'brown paper'-methodologie: een gedetailleerde procesbeschrijving om eenvoudig de processtappen te identificeren die waarde brengen.

Lean onderscheid acht vormen van verspilling:

 

  1. Talent: elk geval waarbij geen volledig gebruik wordt gemaakt van de tijd en het talent van medewekers.

  2. Overproductie: te veel of te snel produceren.

  3. Transport: ieder onnodig transport.

  4. Voorraad: alles wat meer is dan het minimaal benodigde om de opdracht uit te voeren.

  5. Wachten: tijdverlies door te wachten op onderdelen of totdat de volgende stap in het proces doorlopen kan worden.

  6. Overbewerking: meer bewerkingen dan nodig.

  7. Correctie: reparaties vanwege slechte kwaliteit of fouten.

  8. Beweging: iedere beweging die geen waarde toevoegt.

 

(3) Creëer flow

Zorg dat het proces van waardecreatie in een zodanige flow komt dat de klant snel en eenvoudig bediend wordt. Flow is de zodanige beweging van een product of dienst door de waardestroom, vanaf het eerste idee tot bij de eindgebruiker, zonder dat die waardestroom gehinderd of beperkt wordt. Een veelgebruikte methodiek in dit verband is 'Value Stream Mapping': gegevens betreffende voorraad, doorlooptijd en dergelijk worden aan de waardestroom toegevoegd om bottlenecks te kunnen identificeren. Een proces met een goede flow kenmerkt zich door:

 

  1. Alleen geplande, minimaal noodzakelijke werkvoorraad aan het begin en eind (dus geen tussenvoorraden).

  2. Producten en diensten die het gehele proces zeer snel doorlopen.

  3. Een overzicht van welke orders in proces zijn en die zichtbaar maken.

  4. Voorspelbaarheid wanneer het product het gehele proces heeft doorlopen.

Om een goede flow te creëren, worden principes als 'takt-tijd' gebruikt: takt is een ander woord voor ritme. In Lean is de takt-tijd het productietempo afgestemd op de consumptie-frequentie van de klant.

Een ander principe is dat men uitgaat van een standaardmanier van werken: processtappen die zich kenmerken door takt-tijd, een vaste werkvolgore en een vooraf bepaalde voorraad en/of hoeveelheid onderhanden werk. Afwijkingen van gestandaardiseerd werk zijn een abnormaliteit, die dus weer een kans bieden op verbetering.

(4) Grondslag is pull

De optimale flow van een proces wordt gedefinieerd op basis van de klantvraag, ofwel 'pull': er i een reactie op een actuele klantvraag, niet op een verwachte vraag. Een productiesysteem wordt geactiveerd door de vraag van de klant, waarbij alle activiteiten stroomopwaarts een signaal krijgen: wat is gebruikt, wat moet worden gemaakt of wat behoeft aanvulling. Activiteiten stroomopwaarts treden dus pas in werking als ze een signaal van stroomafwaarts ontvangen.

(5) Perfectie

Streef naar perfectie door product of dienst en de waardestroom doorlopend te verbeteren. Continu verbeteren is slechts mogelijk door het nemen van beslissingen en het uitvoeren van activiteiten op basis van feiten. Daarbij is een systeem vereist dat helpt om doelstellingen te definiëren, te plannen, uit te voeren en te meten (de zogenaamde 'plan, do, check, act'-cyclus).

Bron: High Performance 3.0, Peter Stoppelenburg

Bewaren

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 17 november 2019 18:40  
Hoe Lean is jouw organisatie volgens Rijnconsult
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean organisatie rijnconsult

Volgens Rijnconsult is de mate waarin een organisatie 'Lean' is, te meten aan de hand van het scoren van 8 centrale Lean thema's:

  1. Toegevoegde waarde en kwaliteit.

  2. Standaardisatie van werkwijzen.

  3. Processen en flow.

  4. Stabiliteit van processen.

  5. Problemen oplossen.

  6. Dagelijks management.

  7. Leren en ontwikkelen.

  8. Formuleren en doorvertalen van doelstellingen.

Op de website van Rijnconsult kun je een vragenlijst met 20 vragen invulen om de acht thema's te scoren.

Bron: Hoe Lean is uw organisatie?

Laatst aangepast op zondag, 17 november 2019 18:37  
De omgekeerde piramide van Bell & Orzen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

omgekeerde piramide bell orzen jan heunks

In het boek Lean IT beschrijft Jan Heunks de omgekeerde bestuurlijke piramide van Bell & Orzen (zie Lean IT - Enabling and Sustaining Your Lean Transformation):

omgekeerde piramide bell orzen jan heunks

Sommige organisaties besturen te vaak op een hiërarchische, topdown-manier met de leiding aan de top van de hiërarchie die alleen opdrachten naar beneden geeft. Lean IT keert dit om. ... Bovenaan staan de klanten en zakenpartners, omdat zij waarde definiëren en vraaggestuurde signalen creëren die de trigger zijn voor uit te voeren werkzaamheden. Een trigger kan worden beschouwd als de gebeurtenis of de aanleiding ... die de aanzet vormt om een proces in gang te zetten. Vervolgens komen de medewerkers die het meest frequent communiceren met klanten, leveranciers en partners.

Bron: Lean IT, Jan Heunks

Laatst aangepast op zondag, 17 november 2019 18:37  
Lean vs. Scrum volgens Henk Jan Huizer & Rini van Solingen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean scrum

In het artikel Lean en Scrum: een Siamese tweeling? gaan agile- en Scrum-experts - Henk Jan Huizer en Rini van Solingen in op de relatie tussen Lean en Scrum.

Huizer en Van Solingen stellen dat Scrum feitelijk een methodische implementatie is van Lean. Volgens de auteurs kenmerkt Lean-softwareontwikkeling zich door zeven principes om als organisatie je proces(sen) en producten te optimaliseren:

scrum lean huizer solingen

  1. Elimineer verspilling: Alles wat niet direct bijdraagt tot klantwaarde is verspilling.

  2. Versterk leereffecten: leren lukt het best als er zo snel mogelijk feedback tot stand komt. Korte iteraties waarmee telkens een nieuwe werkende versie wordt opgeleverd, is een basisvoorwaarde voor feedback. Aannames kunnen dan snel worden getoetst.

  3. Beslis zo laat mogelijk: Hoe complexer een project is, hoe beter het is om keuzes uit te stellen en opties open te houden. De beslissing wordt immers beter als er meer informatie beschikbaar is. Iteratief opleveren helpt hierbij. Feedback maakt zaken namelijk duidelijker en helpt om betere keuzes te maken. Zaken die nog onduidelijk zijn kunnen later worden opgepakt wanneer ze duidelijker zijn.

  4. Lever zo snel mogelijk: Hoe sneller waarde wordt geleverd, hoe sneller men naar de markt kan en hoe eerder er feedback komt om het product nog beter te maken. Daarnaast zorgt sneller leveren ervoor dat het veel makkelijker wordt om beslissingen uit te stellen.

  5. Respecteer mensen: De mensen die het werk doen hebben meer dan wie ook zicht op de juistheid van de aanpak en de resultaten. Door een team zelf verantwoordelijk te maken voor de eigen processen en deze zelf te laten verbeteren, worden leerpunten eenvoudiger en sneller verwerkt. Beslissingsprocessen worden daardoor beter en sneller.

  6. Bouw kwaliteit in: Kwaliteit achteraf proberen in te brengen, bijvoorbeeld door aan het einde te testen, is zeer inefficiënt. Daarom moet het leveren van kwaliteit en borgen van kwaliteit centraal staan in alles wat het team doet. Van iedere afzonderlijke stap in het proces moet het resultaat al getest zijn. Alleen dan kan er snel worden geleverd. Ook hiermee wordt verspilling uit het systeem gehaald. Werk dat namelijk niet tot kwaliteit leidt, is verspilling.

  7. Houdt zicht op het geheel: Het grote risico van complex werk is dat het zodanig wordt opgedeeld in losse delen dat die, ieder voor zich, prima te overzien zijn maar het zicht op het geheel vervaagt. Daarom moet er in alles wat er gebeurt altijd een compleet kader zijn waarbinnen het voor iedereen volstrekt helder is hoe de onderdelen bijdragen aan het totaal.


Scrum is een raamwerk voor softwareontwikkeling dat via korte iteraties (sprints) van enkele weken steeds weer werkende software oplevert die telkens de hoogste toegevoegde waarde heeft. Scrum is een eenvoudig raamwerk bestaande uit drie rollen (productowner, Scrummaster en teamleden), vier meetings (sprintplanning, daily stand-up, sprintreview en sprintretrospective), en vier artefacten (werkend product, productbacklog, sprintbacklog en definition-of-done).

Lean-softwareontwikkeling bestaat uit zeven principes waarmee een organisatie haar proces en producten kan optimaliseren. Lean bestaat vooral uit principes en maakt niet concreet wat er precies wanneer moet gebeuren. Scrum daarentegen doet dat wel. Scrum is veel methodischer dan Lean: het legt een raamwerk neer hoe je als organisatie op een agile-manier software ontwikkelt.

Als we Lean en Scrum met elkaar vergelijken, dan valt al snel op dat Scrum gebaseerd is op veel van de Lean-principes. Wat daarin vooral opvalt is dat Scrum weliswaar methodisch is en helpt bij het hoe, maar dat het waarom achter de Scrum-elementen niet of
nauwelijks expliciet is gemaakt. Als er met Scrum wordt gewerkt dan worden wel veel Lean-principes afgedekt. Helaas is dat dan wel impliciet
en voor veel mensen vaak onbewust.

Het grote risico is dan dat Scrum mechanistisch wordt toegepast. Men doet wat er staat, maar heeft geen idee waarom. In de praktijk gebeurt dat regelmatig. Er is zelfs een naam voor: ‘Zombie-Scrum’, teams die zonder na te denken een set van rituelen plichtmatig uitvoeren. Zonder na te denken waarom ze dat doen en wat ze er eigenlijk mee willen bereiken.

Kortom, het antwoord is dus niet Lean of Scrum, maar: beide. De één gaat namelijk perfect over het wat en waarom, terwijl de ander concreet maakt hoe. Lean gaat over het waarom achter de onderdelen van Scrum. We mogen dan ook gerust stellen dat Scrum feitelijk een methodische implementatie is van Lean. Veel van de Lean-principes worden in Scrum afgedekt.

Bron: Lean en Scrum: een Siamese tweeling?, Henk Jan Huizer & Rini van Solingen

Laatst aangepast op zondag, 17 november 2019 18:36  
Lean volgens DAK Consulting
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Leuk filmpje (2:12m) over de belangrijkste redenen en gevolgen van de invoering van Lean.

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 17 november 2019 18:33  
De 3 steenhouwers-metafoor volgens Pascal Dennis
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

ga kathedralen bouwen steenhouwer metafoor

3 drie steenhouwers kathedraal
In de middeleeuwen vroeg een reiziger drie steenhouwers wat ze aan het doen waren.
‘Ik verdien mijn brood’, zei de eerste.
De tweede bleef doorwerken en zei:
‘Ik lever het beste steenhouwwerk van het hele land!’
De derde keek de reiziger aan en zei: ‘Ik bouw een kathedraal.

Bron: Getting the right things done, Pascal Dennis

Laatst aangepast op zondag, 17 november 2019 18:33  
Lean volgens Jeffrey Liker
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean jeffrey liker

lean jeffrey liker

Most attempts to implement lean have been fairly superficial. The reason is that most companies have focused too heavily on tools ... without understanding lean as an entire system that must permeate an organization's culture. (...) [T]he power behind lean is a company's management commitment to continuously invest in people and promote a culture of continuous improvement.

Jeffrey Liker

Laatst aangepast op zondag, 17 november 2019 18:32  
Lean volgens Mike Rother
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean mike rother

mike rother lean verspilling elimineren

Velen van ons zouden bijvoorbeeld zeggen dat verbetering - of lean - gelijk staat aan 'het elimineren van verspilling'. Hoewel deze populaire uitspraak in principe klopt, is hij als losstaand idee te eenvoudig gesteld. De negatieve uitkomst van 'verbetering staat gelijk aan het elimineren van verspilling' als manier van denken is tweeledig: we kunnen niet onderscheiden wat precies belangrijk is om te verbeteren, en we hebben de neiging om de efficiëntie op één gebied te maximaliseren ten koste van een ander gebied, en dus de verspilling te verschuiven - en niet het geheel te optimaliseren en te synchroniseren.

(...)

Wat hier mist is een besef van richting (...), een lange termijnvisie met een streefdoel ... [als] brede beschrijving van een toestand die we graag bereikt willen hebben in de toekomst.

[Mike Rother hanteert als definitie] voor continue verbetering en aanpassing: komen tot een gewenste toestand door in het onbekende terrein er naartoe de omstandigheden aan te voelen en adequaat op te reageren.

(...)

Een langetermijnvisie of richting helpt om onze manier van denken en handelen doelgerichter te maken, omdat anders voorstellen los van elkaar beoordeeld worden in plaats van als onderdeel van een groter streven.

(...)

Toyota's visie voor productieactiviteiten

Toyota heeft tientallen jaren een langetermijnvisie gevolgd met de volgende elementen:

  • Nul fouten
  • Honderd procent waardetoevoeging
  • Enkelstuks flow, in volgorde, op order
  • Veiligheid voor mensen

Toyota ziet deze specifieke ideale staat - als die over de hele waardestroom bereikt kan worden - als dé manier van produceren met de hoogste kwaliteit, tegen de laagste kosten en de kortste doorlooptijd. In de laatste jaren is Toyota begonnen deze visie de 'true north' voor productie te noemen. U kunt deze productievisie zien als een 'gesynchroniseerde enkelstuks ... flow van A tot Z tegen de laagst mogelijke kosten' of als 'een continue flow'.

(...)

Het productiesysteem van Toyota is gericht op het verminderen van kosten en verbeteren van kwaliteit door steeds dichter bij een complete, gesynchroniseerde, verspillingsvrije enkelstuks flow te komen. (...) Een visie gloort ver weg aan de horizon en de weg ernaartoe is lang, onduidelijk en onvoorspelbaar. Hoe vinden we en blijven we op die weg.

Doeltoestanden

Toyota werkt toe naar een visie middels iets wat ik 'doeltoestanden' noem. In alle lagen van de organisatie leert Toyota-persponeel om opeenvolgende doeltoestanden te definiëren en te werken naar wat er op dat moment nagestreefd wordt. Deze toestand is in principe elke keer een stap in de richting van de visie en een uitdaging die net voorbij het huidige kunnen streeft. Je kunt een doeltoestand zien als een gewenste staat op een veel kortere termijn, die preciezer gedefinieerd is dan de verre toekomstvisie. ...

Als er eenmaal eenmaal een doeltoestand gedefinieerd is, is die niet optioneel of makkelijk aan te passen. Hij blijft overeind. Hoe die doeltoestand bereikt wordt is wel optioneel en daarbij kan gebruik worden gemaakt van waar mensen goed in zijn: de mentaliteit van je handen uit de mouwen steken, de vindingrijkhijd en creativiteit om nieuwe prestatieniveaus te kunnen bereiken.

Bron: Toyota Kata, Mike Rother

Laatst aangepast op zondag, 17 november 2019 18:32  
Problemen volgens Bas Lohman & Jeroen van Os
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

workforce deming management unintended consequences

Volgens Jeffrey Liker en Michael Hoseus zijn er twee manieren om naar een probleem te kijken: een 'westerse' blik en de manier van Toyota:

'Westerse' manier De Toyota manier
Wat is een probleem? Een fout die door iemand is gemaakt.
Een afwijking ten opzichte van de norm
Waar ligt de oorzaak?
Iemand heeft het gedaan (5 x wie)
Het zit in het proces (5 x waarom)
Wie is uiteindelijk verantwoordelijk?
Degene die de fout heeft gemaakt
Het management
Wat moet degene doen die de foute maakte doen?
Zo mogelijk zelf het probleem oplossen
Meteen hulp vragen om het probleem op te lossen en verdere problemen te voorkomen
Bijbehorende mensbeeld
Ze zullen alleen schuld bekennen als ze ertoe worden gedwongen Ze zullen zich gemotiveerd voelen als ze positieve hulp krijgen om problemen op te lossen
Probleemoplossend vermogen De een heeft het, de ander niet
Je kunt het en moet het leren!

Bron: Toyota Culture, Jeffrey Liker & Michael Hoseus; via: Praktisch Lean Management, Bas Lohman & Jeroen van Os

Laatst aangepast op zondag, 17 november 2019 18:29  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Als je het proces ter harte neemt, dan zorgt het doel wel voor zichzelf.

Mahatma Ghandi

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 140 gasten online
Artikelen

systeemdenken arthur jones system results

Banner

succesfactor clayton christensen

De succesfactor
de weg naar een succesvol, gelukkig en betekenisvol leven
Clayton Christensen

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

Banner