• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
Jack Welch going nuts about Six Sigma
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

ge general electric six sigma jack welch

In zijn biografie Jack - straight from the gut beschrijft Jack Welch hoe het in 1995 binnen GE begon met Six Sigma.

jack welch six sigma

"Go give them everything you've got on Six Sigma."

I sensed we might be at an important moment. .... We ... felt that the earlier quality programs were too heavy on slogans and light on results.

In the early 1990s, we flirted with a Deming program in our aircraft engine business. I didn't buy it as a companywide initiative because I thought it was too theoretical.

The rumblings within GE were unmistakable. In our April 1995 employee survey, quality emerged as a concern of many employees. The "New Larry"[Larry Bossidy, BS] had become fervent about Six Sigma. He said for most companies the average was 35,000 defects per million operations. Getting to a Six Sigma quality level means that you have fewer than 3.4 defects per million operations in manufacturing or service process.

That's 99.99966 percent of perfection.

(...)

I came back to work and concluded: Larry really loved Six Sigma, the team thought it was right, and I had the survey, which said quality was a problem at GE.

Once everything came together, I went nuts about Six Sigma and launched it.

(...)

We ... brought in Mike Harry, a former Motorola manager who was running the Six Sigma Academy in Scottsdale, Arizona. If there is a Six Sigma zealot, Harry's the guy. We invited him to our annual officers meeting in Crotonville in October. I canceled our usual golf outing - a symbolic gesture if there ever was one - so that 170 of us could listen to Harry talk about his program.

(...)

... Harry's presentation succeeded in capturing our imagination. He had given us enough practical examples to show there was something to this. Most left the session that day somewhat frustrated with our lack of statistical comprehension but excited about the program's possibilities. The discipline from the approach was particularly appealing to the engineers in the room.

I sensed it was a lot more than statistics for engineers, but I didn't have any idea just how much it would become. The big myth is that Six Sigma is about quality control and statistics. It is that - but it's a helluva lot more. Ultimately, it drives leadership to be better by providing tools to think through tough issues. At Six Sigma's core is an idea that can turn a company inside out, focusing the organization outward on the customer.

(...)

We went form 3,000 Six Sigma projects in 1996 to 6,000 in 1997, whe we achieved $320 million in productivity gains and profits, more than double our original goal of $150 million. The benefits were showing up in our financial results. By 1998, we had generated $750 million in Six Sigma savings over and above our investment and would get $1.5 billion in savings the next year.

Our operating margins went from 14.8 percent in 1996 to 18.9 percent in 2000. Six Sigma was working.

We liked the results, but too often we were hearing that our customers weren't feeling the difference in quality.

It took a trip to Spain to find the solution. .... [Piet van Abeelen and I] were having lunch on the back porch of a hacienda on our Cartagena site. I asked Piet if he would be interested in coming to Fairfield to take a new staff job.... Fortunately, he signed on.

It was Piet who came up with the answer to why oru customers weren't feeling our Six Sigma improveements. Piet's reason was simple: He got all of us to understand that Six Sigma was about one thing - variation! We had all studied it, including me, in the class with the paper airplanes. But we never saw it the way Piet laid it out. He made the connection between averages and variation. It was a breakthrough.

We got away from averages and focussed on variation by thightening what we call 'span'. We wanted the customer to get what they wanted when they wanted it. Span measures the variance, from the exact date the customer wants the product, either days early or days late. Getting span to zero means the customers always get the products when they ask for them.

Internally, our problem was that we were measuring improvement based on an average - a figure calculated only our manufacturing or service cycle without regard to the customer. If we reduced product delivery times from an average of 16 days to 8 days, for example, we saw it as a 50 percent improvement.

Foolishly, we were celebrating.

Our customers, however, felt nothing - except variance and unpredictability. Some customers got their orders 9 days late, while others got them 6 days early. We used Six Sigma and a customer-oriented perspective involving span to guide us. That reduced the delivery span from 15 days to 2. Now customers really felt the improvement because orders arrived closer to their want dates.

Sounds simple - and it was - once we got it.

We were three years into Six Sigma before we "got" it. Span reduction was easy for everyone to understand and became a rallying cry at every level of the organization. It was just what we needed to take the complexity out of Six Sigma.

Bron: Jack - straight from the gut, Jack Welch with John A. Byrne

Laatst aangepast op zaterdag, 22 september 2018 07:30  
Kanban volgens Sam Laing & Karen Greaves (9)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kanban praktijk sam laing karen greaves

kanban praktijk sam laing karen greaves

Houdt regelmatig een retrospective

Net als bij elk proces, is het belangrijk regelmatig even te stoppen om achterom te kijken en te reflecteren. Werkt het proces voor ons en wat kunnen we nog verbeteren?

We raden aan regelmatig een retrospective te houden waarbij je terugkijkt op de vorige periode en bespreekt of er verbeteringen mogelijk zijn. Bij verbeteringen kun je denken aan het veranderen van expliciete afspraken, het toevoegen van nieuwe zwembanen of kolommen of enkel het wijzigen van WIP-limieten.

Het is belangrijk dat je de impact van dergelijke wijzigingen meet. Als onderdeel van de retrospective moet je bespreken wat je met de voorgenomen wijziging hoopt te bereiken en hoe je kunt meten of die uitkomst wordt waargemaakt.

 

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

 

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 16 september 2018 18:34  
Kanban volgens Sam Laing & Karen Greaves (8)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kanban praktijk sam laing karen greaves

kanban praktijk sam laing karen greaves

(4) Expliciete afspraken

Een van de principes van Kanban is om afspraken die je onderling maakt expliciet te maken. Zo'n afspraak heet in Kanban een policy. Expliciet maken betekent doorgaans dat je ze opschrijft en zichtbaar maakt op het bord. Een WIP-limiet is een goed voorbeeld van zo'n afspraak. Het is een simpele regel waaraan het team zich moet houden om ervoor te zorgen dat het werk zo snel mogelijk blijft doorlopen.

Het mooie van expliciete afspraken is dat mensen niet langer met emotie over het werk hoeven te discussiëren. In plaats daarvan begrijpen mensen dat ze zich aan de afspraken moeten houden en ze begrijpen dat die afspraken zijn gemaakt om het werk in beweging te houden. Als een kolom zijn WIP-limiet heeft bereikt, dan weet iedereen dat ze moeten bijspringen om eerst iets anders af te krijgen, anders kan er geen nieuw werk aan de workflow toegevoegd worden. Dergelijke afspraken zijn meestal een verademing voor teams die vaak onder druk moeten werken. Maar het betekent wel dat iedereen zich aan de gemaakt afspraken moet houden.

(...)

Omgaan met je andere werk

[V]aak zorgen ... andere werkzaamheden er juist voor dat [een team] weinig progressie boekt met hun taken op het Kanban-bord. Daarom raden wij je aan AL het werk zichtbaar te maken op het bord. Maak hiervoor een extra rij op het bord. We noemen dat in Kanban een zwembaar (swimlane). Je kunt zo'n zwembaar iedere willekeurige naam geven - iets dat logisch klinkt gezien de context, bijvoorbeeld ongepland werk, onderbrekingen, ondersteuning, terugkerend werk, dagelijks werk, enzovoort.

Elke keer dat je merkt dat je aan iets werkt dat niets te maken heeft met de taken op het bord, plaats die taak dan in de zwembaan. Als je de taak hebt voltooid, noteer dan op het taakkaartje hoeveel uur je aan die taak hebt gewerkt. Bij de volgende evaluatiemeeting (een retrospective genoemd), kijk dan eens hoeveel werk er in de zwembaan staat en hoeveel tijd het team daaraan heeft besteed. Vaak zijn mensen verbaas als ze zien hoeveel ander werk ze doen (of hoeveel werk anderen doen). Op deze manier is het team zich beter bewust van alle andere werkzaamheden die tijd vragen.

(...)

Wanneer is iets klaar?

Hoe vaak komt het niet voor dat jij jouw werk hebt gedaan, het werk overdraagt aan de volgende persoon in de workflow en je vervolgens te horen krijgt dat hij of zij iets nodig heeft waaraan jij niet hebt gedacht of dat jij niet hebt geleverd? Vaak betekent dat, dat je iets opnieuw moet doen.

Om dergelijke misverstanden te voorkomen maken veel teams daarom een expliciete afspraak over de vraag wat 'klaar' betekent voor iedere kolom. Dit wordt ook wel de definition of done genoemd. Duidelijkheid over wat klaar betekent helpt dubbel werk tussen processtappen te voorkomen. Je kunt de definitie van klaar op het bord visualiseren met een korte lijst van criteria onderaan de kolom Klaar. Zo weten teamleden dat ze een taak pas in hun kolom KLaar kunnen zetten als de taak aan deze criteria voldoet.

(...)

Omgaan met spoedgevallen

Misschien denk je nu 'dat klinkt allemaal mooi, maar wat doe je met spoedgevallen?' ... Geen paniek - Kanban heeft hier een oplossing voor. Dit wordt vaak expedite genoemd, wat letterlijk bespoedigen betekent. Je zoekt dus een manier om zulke items op het bord sneller naar rechts te laten bewegen. Je zult inmiddels begrijpen dat je voor spoedgevallen een expliciete afspraak moet maken.

Er zijn twee manieren om een taak te bespoedigen. Je kunt ten eerste bovenaan het bord een zwembaan toevoegen die is gereserveerd voor spoedgevallen. Net zoiets als de busbaan of spitsstrook op de snelweg dus. Het verkeer op dit baan gaat veel sneller, maar alleen als iedereen zich aan de afspraak houdt. Als je kiest voor deze oplossing, moet je expliciet met elkaar afspreken wat jullie beschouwen als een spoedgeval. Als dat niet duidelijk is, zal iedereen deze baan proberen te gebruiken om zijn of haar werk sneller gedaan te krijgen met als resultaat dat echte spoedgevallen alsnog in het gedrang komen.

Als je niet verwacht dat er vaak sprake zal zijn van een spoedgeval, dan kun je ook gewoon een opvallende kleur gebruiken voor gevallen die spoed vereisen, bijvoorbeeld een rode post-it. Ook in dit geval moet je een expliciete afspraak maken om te voorkomen dat alles tot spoedgeval wordt gebombardeerd.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

 

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 15 september 2018 12:25  
Kanban volgens Sam Laing & Karen Greaves (7)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kanban praktijk sam laing karen greaves

kanban praktijk sam laing karen greaves

Buffer

Een onderdeel dat je mogelijk aan je Kanban-bord wilt toevoegen is een buffer. Dat is in feite een wachtkamer tussen twee processtappen. Een buffer is niet hetzelfde als de kolom Klaar van een stap in het proces omdat een buffer niet meetelt voor de WIP-limiet van de voorgaande stap. Als je een buffer hebt ingebouwd, is het niet nodig om voor de stap vlak vóór de buffer de kolom Klaar in te stellen, omdat er feitelijk geen verschil is tussen de kolom Klaar van de X en de buffer tussen stap X en Y. Eigenlijk is een buffer dus een manier om een taak te parkeren zonder de WIP-limiet nog langer te belasten.

Wanneer gebruik je een buffer?

Je zou een buffer kunnen opnemen vóór een stap waarvan de uitvoering altijd even lang duurt ongeacht het aantal taken. Dan kan het dus slim zijn eerst wat taken in de buffer te verzamelen. Bijvoorbeeld: stel dat het omzetten van het boek in PDF-formaat een geautomatiseerd proces is dat altijd 5 minuten duurt, of er nu 1 woord of 20 hoofdstukken zijn gewijzigd. Dan is dat een goede plek om een buffer in te voegen. In dit geval heeft de buffer geen WIP-limiet, maar je kunt wel afspreken dat de PDF van het boek twee keer per dag gegenereerd wordt, zodat wat op dat moment in de buffer staat wordt verwerkt. Anders wordt de buffer misschien een knelpunt.

Je kuntook een buffer gebruiken als een van de teamleden slechts parttime beschikbaar is, bijvoorbeeld iemand die de facturen betaalt. Het team kan alle facturen tot de stap Betalen verwerken en klaar zetten in de buffer Wacht op betaling.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

 

Laatst aangepast op zaterdag, 15 september 2018 12:04  
Kanban volgens Sam Laing & Karen Greaves (6)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kanban praktijk sam laing karen greaves

kanban praktijk sam laing karen greaves

Tips voor een standupmeeting

Om ervoor te zorgen dat het werk soepel verloopt en knelpunten zo snel mogelijk gesignaleerd worden, is het bij Kanban een goed idee om iedere dag een korte bijeenkomst in te plannen om de status van het bord met het team te bespreken. Zo'n bijeenkomst wordt een standupmeeting genoemd omdat de teamleden tijdens zo'n meeting daadwerkelijk voor het Kanban-bord staan. Een standup mag maximaal 15 minuten in beslag nemen en bij voorkeur is het hele team aanwezig.

Bespreek tijdens de meeting niet waaraan iedereen werkt, maar focus je op zaken die spelen met betrekking tot het voltooien van taken. Dat is in Kanban immers het streven, taken zo snel mogelijk naar de laatste kolom bewegen en gedaan krijgen. Begin daarom met de taken aan de rechterkant van het bord. Welke taken kunnen vandaag nog voltooid worden en wie werkt daaraan? Bij elke kolom bespreek je wat er sinds gisteren is veranderd. Als een kolom zijn WIP-limiet heeft bereikt of overschreden, overleg je hoe je ervoor kunt zorgen dat je weer on de WIP-limiet komt. Als een taak is vastgelopen of meer dan één rode stip heeft gekregen, bespreek dan hoe het team de taak weer in beweging kan krijgen.

Als alle kwesties in de meest rechtse kolom de revue zijn gepasseerd, ga dan naar de volgende kolom en overleg hoe de items in die kolom vooruitgang kunnen boeken. De laatste kolom die in de standup meeting aan bod komt, is de kolom Te doen. Zijn er nieuwe taken toegevoegd? Heeft het team genoeg te doen of moet iemand nieuwe taken aan het bord toevoegen. Het lijkt vreemd achteraan te beginnen en naar voren te werken, maar dat dwingt het hele team prioriteit te geven aan het afronden van taken.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

 

Laatst aangepast op zaterdag, 15 september 2018 11:57  
De essentie van Lean volgens Willem Nooij
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

standaard komen blijven verbeteren lean alexander senger


Volgens Willem Nooij gaat het bij Lean in essentie om te weten en begrijpen wat de klant verwacht. Senger onderscheidt hierbij vijf punt die voor hem de kern vormen van Lean:

  1. Weten en begrijpen wat de klant verwacht (VOC).

  2. Inzicht in de huidige prestatie (aantal[len] en kwaliteit).

  3. Inzicht in de norm (de standaard) en constateren wat de afwijking is.

  4. Zorgen dat er op norm (standaard) gewerkt wordt (niet eenmalig maar blijvend).

  5. Vaststellen van de nieuwe norm en ervoor zorgen dat die gehaald wordt (bijv. door meerdere verbeter-cycli (Kaizen / PDCA) te doorlopen).

Bron: Starten met Lean - snel inzicht in Lean voor directie en management, Willem Nooij

Tags:
Laatst aangepast op zondag, 16 september 2018 18:19  
Kanban volgens Sam Laing & Karen Greaves (5)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kanban praktijk sam laing karen greaves

kanban praktijk sam laing karen greaves

Tips voor het verbeteren van de doorstroom

Geblokkeerde taken

Soms kunnen taken vastlopen, meestal door externe afhankelijkheden. Blokkades zorgen ervoor dat taken geen vooruitgang boeken. Bijvoorbeeld: je hebt iemand nodig van een ander team of een andere afdeling en die persoon is nog niet beschikbaar of je zit te wachten op aanvullende informatie van een klant voordat je verder kunt.

Omdat Kanban erop gericht is om dingen zo snel mogelijk gedaan te krijgen, moet je die blokkades oplossen. Sommige teams komen in de verleiding om gewoon een wachtkolom toe te voegen en items daar te parkeren tot de externe persoon of klant over de brug komt. Echter, meestal betekent dit slechts dat het team in staat is om meer werk aan te nemen, zonder dat er iets af komt. Als je het item namelijk uit de kolom haalt en verplaatst naar een andere kolom of plek op het bord, telt het item niet meer mee voor de WIP-limiet en is het team in staat aan nieuwe items te beginnen zonder dat de vertraging wordt opgelost.

(...)

Ons advies is om het item gewoon in de huidige kolom te laten, maar aan te geven dat de taak geblokkeerd is (zodat het blijft meetellen voor de WIP-limiet en het team er dus belang bij heeft die blokkade op te lossen). Je kunt het taakkaartje bijvoorbeeld op z'n kop hangen, zodat iedereen meteen kan zien dat de taak is geblokkeerd, of er een post-it op plakken met informatie over de blokkade. Nu zijn de blokkades voor iedereen zichtbaar en zal het team niet geneigd zijn meer werk aan te nemen, maar actief op zoek gaan naar manieren om de blokkades op te heffen.

(...)

Indien mogelijk is het altijd verstandig het aantal externe afhankelijkheden in een Kanban-workflow zoveel mogelijk te beperken. Probeer te voorkomen dat afhankelijkheden knelpunten worden vóórdat je aan het werk begint of stel die stap uit tot later, zodat het team hun werk al heeft gedaan en niet meer hoeft te wachten op anderen. Als het team zelf de controle heeft over de hele workflow, moet het mogelijk zijn de cyclusduur kort te houden. Wachttijd is vaak de belangrijkste reden voor vertraging en te late levering.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

 

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 15 september 2018 11:49  
Slechte verbetering volgens Henry Ford
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

citaat

There is no progress to merely finding a better way to do a useless thing.

Henry Ford

Tags:
Laatst aangepast op vrijdag, 14 september 2018 16:32  
Kanban volgens Sam Laing & Karen Greaves (4)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kanban praktijk sam laing karen greaves

kanban praktijk sam laing karen greaves

Metingen in Kanban

Cyclusduur

In Kanban worden geen voorspellingen gedaan hoe lang een bepaalde taak duurt. In plaats daarvan wordt de cyclusduur of doorlooptijd gemeten: de tijd die verstrijkt tussen het moment dat een taak aan de workflow begint en het moment dat de taak volledig is afgerond.

Hoewel dit bij een online bord automatisch uitgerekend kan worden, is bij een fysiek bord de makkelijkste manier een begindatum op het taakkaartje te schrijven zodra die taak in de kolom Te doen wordt geplaatst. Vervolgens schrijf je ook de datum op het kaartje als die taak de allerlaatste kolom Klaar bereikt. Het verschil tussen de begindatum en einddatum is de cyclusduur of doorlooptijd.

Als taken binnen een dag worden uitgevoerd, kun je ook het tijdstip op het kaartje vermelden en de cyclusduur in uren berekenen. Voor de meeste teams en werkzaamheden is een cyclusduur in dagen waarschijnlijk afdoende.

Als je de cyclusduur voor verschillende taken bijhoudt, kun je een gemiddelde cyclusduur berekenen. Werk je met de cyclusduur dan is het belangrijk dat iedere taak ongeveer even groot is (of anderszins vergelijkbaar). Zijn er bijvoorbeeld taken die maar één uur in beslag nemen, maar ook taken die drie weken duren, dan is je cyclusduur bijhouden zinloos. Probeer in dat geval taken op te breken in taken die ongeveer even groot zijn, zodat je cyclusduur wel relevant is en je beter kunt voorspellen hoe lang dingen duren.

Merk op dat de cyclusduur direct afhankelijk is van je WIP-limiet, dus als je streeft naar een kortere cyclusduur, maak de WIP-limiet dan kleiner.

Levertijd

De levertijd geeft aan hoe lang het duurt van het moment dat een klant om iets vraagt tot het moment dat het gevraagde daadwerkelijk wordt geleverd. Soms is de levertijd gelijk aan de cyclusduur. Dan wordt een taak op het bord geplaatst zodra een klant erom vraagt en afgeleverd aan de klant zodra het klaar is. In de meeste organisaties is dat niet het geval. Meestal is er sprake van een wachtrij met bestellingen of verzoeken die eerst worden gefilterd en geprioriteerd voordat ze op het bord van het team verschijnen. Soms staat een verzoek wel maanden in die wachtrij voordat het team er iets mee doet, dus hoewel de cyclusduur misschien kort is, is de levertijd voor de klant erg lang. Het grootste deel van de levertijd is dan wachttijd waarin er helemaal niet aan het verzoek wordt gewerkt.

Een goede manier om de wachttijd vooraf te reduceren, is de grootte van de wachtrij te beperken.

(...)

In Kanban mogen taken niet achterwaarts bewegen, dus niet teruggeplaatst worden naar een vorige kolom. Als er iets mis is met een taak dat in een vorige stap al is ontstaan, dan blijft die taak die nu is op het bord en wordt het probleem opgelost in die kolom. De taak gaat pas weer verder als én het probleem is opgelost én het werk voor die kolom is opgelost.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

 

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 15 september 2018 08:26  
Kanban volgens Sam Laing & Karen Greaves (3)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kanban praktijk sam laing karen greaves

kanban praktijk sam laing karen greaves

(2) WIP en Pull

Het beperken van onderhanden werk

In Kanban is het streven om items zo snel mogelijk af te ronden. ... Kanban heeft een term voor onderhanden werk: Work in Progress of kortweg WIP. Het beperken van de WIP helpt om als team meer gedaan te krijgen. Dat lijkt misschien tegenstrijdig, maar in de praktijk blijkt dat mensen minder druk zijn en dingen sneller af krijgen als er een limiet wordt gesteld aan de hoeveelheid onderhanden werk of WIP.

... In Kanban beperken we de hoeveelheid onderhanden werk door voor elke kolom een WIP-limiet af te spreken. De WIP-limiet wordt boven de kolom op het bord geschreven. Het is niet toegestaan om meer items dan de afgesproken limiet in de kolom te plaatsen. Is de WIP-limiet voor een kolom bijvoorbeeld drie, dan mag die kolom maximaal drie items bevatten. Als iemand een nieuw item in die kolom wil plaatsen, dan moet hij of zij eerst een ander item afmaken of meehelpen ervoor te zorgen dat een van de items doorschuift naar de volgende stap voordat een nieuwe taak kan worden toegevoegd.

De focus komt hierdoor te liggen op het afronden van taken en niet op het beginnen van taken. Mensen die veel multitasken of regelmatig taken afwisselen kunnen zich waarschijnlijk wel voorstellen dat ze veel effectiever kunnen zijn als ze de WIP beperken.

Er is geen regel die bepaalt hoe hoog de WIP-limiet moet zijn. Begin gewoon met een relatief klein getal en kijk wat er gebeurt. Hoe lager de WIP-limiet, hoe sneller het zal opvallen dat de werkzaamheden ergens vastlopen of een knellende situatie ontstaat. En hoe lager de WIP-limiet, hoe sneller een taak door de workflow stroomt.

Hoge WIP-limieten zorgen ervoor dat een knelpunt pas laat aan het licht komt. Een goede vuistregel is te bepalen hoeveel mensen de werkzaamheden in een kolom kunnen uitvoeren en de WIP-limiet in te stellen op 1 item per persoon. Op die manier moet iedere persoon eerst afmaken waaraan hij of zij is begonnen voordat ze aan een nieuw item kunnen beginnen. Als dat niet werkbaar lijkt, kun je de WIP-limiet in het begin oprekken tot 1,5 item per persoon.

Pull mogelijk maken

... Iemand kan werk uit een kolom naar een andere kolom 'trekken' als hij of zij daaraan toe is. Voor de meeste mensen die nog nooit eerder met Kanban hebben gewerkt, is het concept van zelf 'werk naar je toe trekken' waarschijnlijk nieuw. We zijn zo gewend dat werk door anderen naar ons toe wordt geschoven - die dan ook nog eens verwachten dat we er meteen aan beginnen.

De kracht van pull is dat je zelf besluit wanneer je tijd hebt om meer werk op je te nemen. Doorgaans is dat het geval als een vorige taak is afgerond. Deze manier van werken draagt in belangrijke mate bij aan het gevoel dat je controle hebt over je eigen werkzaamheden.

Bron: Kanban in de praktijk, Sam Laing & Karen Greaves

 

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 15 september 2018 08:25  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

In the beginning I looked around and, not finding the automobile of my dreams, decided to build it myself

Ferdinand Porsche

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 179 gasten online
Artikelen

masaaki imai kaizen strategy improvement

Banner

Getting things done, David Allen

Getting Things Done
Prettig en efficient werken zonder stress
David Allen

Bij Managementboek.nl | Bol.com

Lean boekentips

Lean Practitioner & Lean Expert
mindset, skill set & tool set
H.C. Theisens

Bij Bol.com | Managementboek

Banner