• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
Problematische oplossingen volgens Andre Krepinevich
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

complex problems andre krepinevich

 
Lean leiderschap volgens Katie Anderson
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean leadership

Katie Anderson geeft in een interview met haar in Follow a Leader een duidelijk uitleg van Lean leiderschap:

lean leiderschap katie anderson

If someone is moving into a lean leadership role, his or her purpose is to create value for the customer and develop people to be better able to do that.

I help people connecct to that purpose and then align their practices to achieve it. From an organization standpoint, I help organizations do the same thing by helping leaders create the system and structures to enable people to do their best work every day.

What does that involve?

I coach leaders to first get clarity on the organization's priorities, and then to lead as teachers and coaches, not as the solvers of all the problems, to enable those who do the work to figure out the right solutions.

Bron: interview met Katie Anderson in: Follow a Leader, by Patricia Panchak

Tags:
Laatst aangepast op vrijdag, 14 juni 2019 08:24  
Value stream mapping (VSM) volgens Marcel van Assen, Gerben van den Berg & Paul Pietersma
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

vsm value stream mapping

Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma schrijven in hun boek Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties het volgende over Value Stream Mapping:

hendersons venkatraman strategic alignment model

De kern

Lean richt zich op het toevoegen van waarde voor klanten door het elimineren van niet-waardetoevoegende activiteiten (verspilling). Value stream mapping wordt in lean omgevingen gebruikt om activiteiten en stappen in informatiestromen en -processen in kaart te brengen en te analyseren welke stappen geen of nauwelijks waarde toevoegen.

(...)

Bruikbaarheid

Value stream mapping biedt inzicht in het verbeterpotentieel van processen om daarmee de doorlooptijden en de kosten te reduceren; het legt verspilling en andere niet-waardetoevoegende activiteiten bloot. Het in kaart brengen van processen betekent het maken van een diagram waarin de processen, de materiaal- en informatiestromen en alle andere belangrijke data (zoals voorraadniveaus, verwerkingstijden en batchgroottes) worden afgebeeld met gestandaardiseerde raamwerken en symbolen. Deze kaart is het begin om een gewenste waardestroom te ontwerpen die lean (slim en slank) is.

Uitvoering

Fase 1: current state map

De eerste fase in value stream mapping is de voorbereiding van de current state map. De materiaalstroom in zijn huidige toestand analyseren levert informatie over (niet-)waardetoevoegende activiteiten

Fase 2: future state map

In de tweede fase wordt informatie uit de current state map gebruikt om een gewenste futere state map voor te bereiden, waarin verspilling is geëlimineerd en het aantal niet-waardetoevoegende activiteiten is geminimaliseerd.

(...)

Fase 3: implementatie

De derde en belangrijkste fase bestaat uit actie nemen om het huidige productieproces te veranderen zodat het zo veel mogelijk gaat lijken op de gewenste toestand

Bron: Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties, Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma

Laatst aangepast op zaterdag, 01 juni 2019 06:58  
Root cause-analyse volgens Marcel van Assen, Gerben van den Berg & Paul Pietersma
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

rca root cause analyse grondoorzaken

Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma schrijven in hun boek Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties het volgende over de Root Cause-analyse (RCA):

hendersons venkatraman strategic alignment model

De kern

Root cause analyse (RCA) is een klasse van probleemoplossende methoden, gericht op het vaststellen van de wortel van problemen of gebeurtenissen. Het is gebaseerd op het Ishikawa-diagram (ook wel visgraat- of oorzaak-gevolgdiagram genoemd), vernoemd naar de bedenker Kaoru Ishikawa. Het Ishikawa-diagram laat de oorzaken van een bepaalde gebeurtenis zien. Het werd voor het eerst gebruikt in de jaren zestig en wordt beschouwd als een van de zeven basisinstrumenten van kwaliteitsmanagement.

(...)

Bruikbaarheid

Men gebruikt de RCA om de variatie in een proces (uitkomst van een proces) te verklaren. Een bepaalde hoeveelheid variabiliteit is normaal en hoeft niet noodzakelijkerwijs op een belangrijke verstoring te duiden. Maar ongewenste variatie veroorzaakt ernstige verliezen of schade, vertragingen en lagere productiviteit, zeker als die zich voordoet in kritieke processen. De eerste essentiële stap is uitvinden wat de variatie veroorzaakt om vervolgens het effect ervan te kwantificeren. De belangrijkste oorzaken, die over het algemeen gemakkelijk zijn op te lossen, dienen eerst aangepakt te worden.

(...)

Uitvoering

RCA begint gewoonlijk met de samenstelling van een projectteam ... Vervolgens definieert het team het probleem en besluit welke variatie de meest kritieke verstoring van het onderzochte systeem veroorzaakt. Dan brengt het team het proces in kaart en bepaalt de factoren die de variatie veroorzaken in de fase van data- en bewijsverzameling. Vervolgens wordt bepaald welke factoren aan het probleem bijdragen en waarin die oorzaken zijn geworteld. Maar die root-oorzaken hoeven niet direct duidelijk te zijn, in welk geval brainstormsessies nodig zijn. Vervolgens worden de vastgestelde root causes (vaak een groot aantal) neergezet op een whiteboard voor verdere bespreking en om de bevindingen aan te scherpen. Daarna moeten aanbevelingen en oplossingen worden ontwikkeld en daadwerkelijk geïmplementeerd.

(...)

Bron: Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties, Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma

Laatst aangepast op zaterdag, 01 juni 2019 06:47  
Kaizen volgens Marcel van Assen, Gerben van den Berg & Paul Pietersma
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kaizen assen

Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma schrijven in hun boek Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties het volgende over de Kaizen:

hendersons venkatraman strategic alignment model

De kern

Kaizen betekent letterlijk 'verandering (kai) om goed te worden (zen)'. Kernelementen van kaizen zijn: kwaliteit, inspanning, bereidheid om te veranderen en communicatie. Het Gemba-huis als de basis van kaizen heeft vijf fundamentele elementen:

  1. Teamwerk.

  2. Persoonlijke discipline.

  3. Verbeterde moraal.

  4. Kwaliteitscirkels.

  5. Suggesties voor verbetering.

Op basis van dit fundament concentreert kaizen zich op de eliminatie van muda (verspilling en inefficiënties), het 5S-raamwerk voor orde, netheid (Good housekeeping) en standaardisatie.

Bruikbaarheid

Kaizen is te gebruiken voor de oplossing van verschillende soorten problemen: procesinefficiënties, kwaliteitsproblemen, grote voorraden en leverings- en doorlooptijdproblemen. Het moedigt werknemers aan om met suggesties voor kleine en grote verbeteringen te komen tijdens wekelijkse bijeenkomsten (kaizengebeurtenissen). Verder stelt het voor om eerst muda (verspilling en inefficiënties) te elimineren.

  1. Defecte producten.

  2. Overproductie.

  3. Transport.

  4. Wachten.

  5. Overtollige voorraad.

  6. Beweging.

  7. Extra verwerking.

Na de afname van de verspilling is het zaak een huishouding te voeren (Good housekeeping), die is gebaseerd op de 5S-methode. Dit bestaat uit:
  1. Seiri: netheid.

  2. Seiton: ordelijkheid.

  3. Seiso: properheid

  4. Seitketsu: gestandaardiseerde schoonmaak.

  5. Shitsuke: discipline.

De laatste bouwsteen van het Gemba-huis is standaardisatie. Standaardisatie van praktijken en institutionalisering van de vijf S'en zal het gemakkelijker voor iedereen in de organisatie maken om voortdurend te verbeteren, ook voor nieuwkomers. Het topmanagement speelt een belangrijke rol in de bewaking en het handelen bij de wijdverspreide implemetatie en coördinatie van kaizen, de 5S-methode en de standaardisatie van werk.

(...)

Uitvoering

De volgende stappen dienen genomen te worden bij kaizengebeurtenissen:

  • definieer het probleem en doel van de gebeurtenis;
  • analyseer de feiten;
  • bedenk mogelijke oplossingen;
  • plan de oplossing in;
  • voer de oplossing uit;
  • controleer de oplossin en stel die veilig.
Het is belangrijk dat de oplossing wordt gecontroleerd en veiliggesteld. In de slotfase van een kaizengebeurtenis gaan mensen nieuwe kansen daarvoor zoeken, wat het proces van verankering van een verbetering in de operationele praktijk kan hinderen.

Bron: Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties, Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma

Laatst aangepast op zaterdag, 01 juni 2019 06:35  
De Deming-cirkel volgens Van Assen, Van den Berg & Pietersma
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Deming-cirkel PDCA-cyclus

Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma schrijven in hun boek Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties het volgende over de PDCA-cyclus:

six sigma

De kern

De Deming-cirkel of de Plan-do-check-act-cyclus (PDCA-cyclus) wordt gebruikt als methode om verbeteringsprojecten te structureren. Het verwijst naar een logische volgorde van vier zich herhalende stappen voor voortdurende verbetering en leren: plan, do, check en act.

Planning ('plan') van de verbetering van een activiteit dient gevolgd te worden door de uitvoering van de activiteit ('do') overeenkomstig het plan. Vervolgens dient men de resultaten en de verbetering te meten en te bestuderen ('check'), waarna actie genomen moet worden ('act') om de doelen en/of de verbetering aan te passen. Het voortdurend leren dient geïmplementeerd te worden in de planning van nieuwe activiteiten.

Bruikbaarheid

De PDCA-cyclus stelt een organisatie in staat om verbeterinitiatieven op een gedisciplineerde manier te managen en verbeteringen te borgen. Het model wordt gebruikt om het proces van voortdurende verbetering te structureren en disciplineren. Visueel uitgebeeld lijkt het verbeteringsproces alsof we het PDCA-wiel de heuvel op duwen. Elke probleemoplossende cyclus komt overeen met een PDCA-cyclus. Als we de verbeteringen niet borgen dan rolt het wiel weer terug. Slagen we in het borgen van de verbetering, dan kan de organisatie naar een hoger niveau worden getild (dit wordt geïllustreerd met het omhoog rollen van het PDCA-wiel).

(...)

Uitvoering

Doorloop systematisch de vier stappen bij het streven naar verbetering van specifieke activiteiten.

Stap-1

Plannen van de verbeteractiviteit met een duidelijk doel

Plan verandering vooruit. Analyseer de huidige situatie en de mogelijke impact van anapassingen voordat u überhaupt iets doet. Voorspel de verschillende resultaten, met of zonder theorie. Hou kunt u de impact meten als het gewenste resultaat is behaald? Plan de resultaatmeting in de uitvoering in. Maak een implementatieplan met toewijzing van verantwoordelijkheden voor deelnemers.

...

Stap-2

Uitvoeren van de verbeteractiviteit

Tijdens de uitvoering van het plan moet u kleine stappen nemen in gecontroleerde omstandigheden om verbeteringen (of mislukkingen) toe te kunnen wijzen aan de geplande veranderingen in de activiteit.

Stap-3

Verbeteractiviteit meten in termen van behaalde resultaten

Controleer de resultaten van uw experiment. Werd het gewenste resultaat bereikt? Zo niet, waarom niet?

Stap-4

Bijsturen en nieuwe verbeteracties definiëren

Neem maatregelen om het proces dat het gewenste resultaat opleverde te standaardiseren of, in het geval het resultaat anders dan gewenst uitpakte, gebruik de ervaring als input voor nieuwe pogingen tot verbetering.

(...)

Bron: Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties, Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma

Laatst aangepast op donderdag, 30 mei 2019 13:00  
PDCA-cyclus volgens Bert Teeuwen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Deming-cirkel PDCA-cyclus

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri het Lean-instrument van de Hoshin Kanri:

pdca deming cyclus cirkel

De kern van elke dagstart is de dialoog. De letterlijke betekenis van het woord dialoog is een gesprek tussen twee of meer mensen. Het is een samensteling van de Griekse woorden dia (door) en logos (woord, taal of rede). Een prestatiedialoog is in essentie een gesprek over de prestaties. Wat je daarvoor nodig hebt is een of meer indicatoren die een gemeten prestatie laten zien, en een vaste route waarlangs het gesprek over die prestaties loopt.

Elke prestatiedialoog volgt een vast patroon, een vaste routine, namelijk de Plan-Do-Check-Act-cyclus. [William Edwards Deming vond dat de term Check lijkt op controleren. Het woord wekt de suggestie dat je alleen maar hoeft te beoordelen of het probleem nu weg is en het doel gehaald. Ook heeft Check in het Engels als tweede betekenis in toom houden. Wat Deming betreft is Check het bestuderen van alle effecten van oplossingen, ook de (mogelijke onverwachte en ongewenste) bijeffecten. Om daarvan te leren. Deming stelde voor om van PDCA de PDSA-cyclus te maken, waarin de S staat voor Study: bestudeer de effecten en leer daarvan. Tevergeefs. Vrijwel iedereen gebruikt PDCA. En dat is prima, zolang je de brede betekenis van Check toepast zoals Deming die voor ogen had.

(...)

Voor een prestatiedialoog heb je prestatie-indicatoren nodig. Dat zijn meetpunten die een indicatie geven hoe goed het gaat met het proces, het werk en de kwaliteit van de producten. Teams gebruiken de meetwaarden die de prestaties weergeven om te beoordelen of het proces en hun werk goed loopt of bijsturing nodig heeft. Ook laten prestatie-indicatoren zien of ingezette verbeteracties de gewenste effecten geven.


-------------------

In de PDCA-cyclus staat Plan voor het begrijpen en analyseren van een probleem of situatie en het bedenken van oplossingen, Do voor het toepassen van die oplossing in de praktijk of in een test, Check voor het bestuderen van de effecten ervan en Act voor het bijsturen en borgen.

bert teeuwen pdca dagstart begrijpen verklaren oplossen

De Plan-fase is opgedeeld in drie stappen (Begrijpen - Verklaren - Oplossen):

(1) Begrijpen we de huidige situatie?

  • Wat is de huidige prestatie?
  • Wat zien we nog meer als we naar de huidige situatie kijken?
  • Begrijpen we het proces? Begrijpen we het probleem?
  • Naar welk niveau willen we de prestatie tillen? (verbeteren naar de doelstelling)
  • Of is herstellen naar de norm voldoende? (terugbrengen binnen de normen of regelgrenzen)

(2) Kunnen we het probleem verklaren?

  • Wat hindert ons om op dat niveau te presteren? (obstakels)
  • Waarom zijn die obstakels er? (verklaringen en bronoorzaken)
  • Of fundamenteler: wat zijn de onderliggende principes van onze manier van werken, en waarom hebben we die? (de principes en het 'waarom' van wat we doen en van het proces)

(3) Hoe kunnen we het probleem oplossen?

  • Hoe kunnen we die obstakels wegnemen? (tegenmaatregel of oplossing)
  • Wat verwachten we van de gekozen oplossing? (verwachtingen)
Do-fase
  • De gekozen oplossing uitvoeren en implementeren of er eerst maar eens mee testen of experimenteren.

Check-fase

  • Welke gewenste en ongewenste effecten hebben we gezien?
  • Wat kunnen we leren van de effecten van deze oplossing?
Act-fase
  • Wat gaan we aanpassen aan de situatie?
  • Wat is dan ons volgende experiment?
  • Hoe borgen we dat iedereen de oplossing, de nieuwe manier van werken, zal accepteren en gebruiken?

 

Bron: Dagstarts en Hoshin Kanri - Continu Leren en Verbeteren in de juiste richting met Dagstarts en Hoshin Kanri, Bert Teeuwen

 

Laatst aangepast op donderdag, 30 mei 2019 12:58  
Six Sigma volgens Van Assen, Van den Berg & Pietersma
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

six sigma symbol symbool

Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma schrijven in hun boek Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties het volgende over Six Sigma:

six sigma

De kern

De naam Six Sigma komt oorspronkelijk uit de statistiek: sigma is het wiskundig symbool voor de standaarddeviatie. Six Sigma is een maat voor het maximum aantal defecten dat binnen een systeem is toegestaan. Op het Six Sigma-niveau moet 99,999998% van alle producten goed zijn ofwel binnen de tolerantiegrenzen vallen. Dit betekent dat er niet mee dan 3,4 defecten worden gemaakt per miljoen gevalle. Dit niveau kan bereikt worden door de variatie van het proces te beperken en te beheersen. Om dat kwaliteitsniveau te bereiken moeten de processen worden verbeterd. Maar proces- en kwaliteitsverbetering vormen niet het uiteindelijke doel; dat is financiële verbetering.

Six sigma raakte het eerst in zwang bij Motorola. Om de zware Japanse concurrentie het hoofd te bieden, begon Motorola zich in 1987 te concentreren op kwaliteitsverbetering. Motorola's ingenieurs besloten dat de norm die ze gebruikten voor defecten per duizend niet langer houdbaar was. Daarom besloten ze om het aantal defecten per miljoen te meten. Allied Signal en General Electric hebben de methode vervolgens geperfectioneerd. Deze bedrijven hebben enorme winsten behaald door miljarden dollars te besparen en tegelijkertijd de klanttevredenheid te verbeteren. Tegenwoordig worden Six Sigma-projecten niet alleen ingevoerd in productiebedrijven, maar ook in de dienstverlening.

(...)

Bruikbaarheid

Six Sigma wordt gebruikt om de operationele prestaties van een organisatie te verbeteren door haar tekortkomingen te bepalen en onder ogen te zien. Six Sigma-projecten dragen bij aan de realisatie van betere financiële resultaten door de kwaliteit en procesbetrouwbaarheid te verbeteren. Elk Six Sigma-project moet zich richten op financiële verbeteringen en kostenbesparingen. De Six Sigma-filosofie stelt dat het topmanagement geen project mag goedkeuren als het niet minstens $ 175.000 beoogt te besparen.

(...)

Uitvoering

Six Sigma bestaat uit vijf stappen: definieer, meet, analyseer, verbeter en controleer (ook bekend als DMAIC).

 

  1. Definieer: allereerst moet er een selectie plaatsvinden van te verbeteren processen en verbeteringsdoelen worden bepaald.

  2. Meet: na de defniëringsfase vindt dataverzameling plaats om de prestatie van het huidige proces te bepalen voor toekomstige vergelijking.

  3. Analyseer: dit is de fase waarin de verschillen tussen de huidige en gewenste toestand worden bepaald.

  4. Verbeter (improve): vervolgens optimaliseert men het proces op basis van die analyse.

  5. Beheer (control): de verbeterde processen moeten worden geëvalueerd, beheerst en geborgd.

(...)

Bron: Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties, Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma

Laatst aangepast op vrijdag, 24 mei 2019 04:25  
Waardestromen volgens Oleg Skrynikk
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

value stream jones womack

 

Oleg Skrynnik schrijft in het handboek DevOps Handboek het volgende over waardestromen:

waardestroom oleg skrynnik devops

Waardestroom

Een van de belangrijkste concepten van DevOps, geleend van Lean productie, is de waardestroom (value stream).

(...)

Het is nuttig om het werk van een organisatie te beschouwen als het creëren van waarde als reactie op het verzoek van een consument. De acties die worden uitgevoerd om aan de vraag te voldoen staan opgesteld in een reeks met de naam 'waardestroom'. Doorgaans verwerkt een organisatie een verscheidenheid aan verschillende verzoeken. ... Er zijn dus veel waardestroom in het bedrijf.

Werken aan stroomvisualisatie staat bekend als ´value stream mapping´. Het begint bij de selectie van een product: soms het product met de grootste mogelijkheden voor optimalisatie; soms het product dat de snelste significante verbeteringen belooft, en tegelijkertijd materiaal verstrekt om de methode te bestuderen.

Mapping gebeurt in twee stappen: eerst wordt een as-is ('zoals het is') plaatje gemaakt en vervolgens een to-be ('zoals het moet worden'). De studie van de 'to-be map' is om twee redenen belangrijk.

Ten eerste helpt het om lokale optimalisatie te vermijden ... Ten tweede maakt begrip van de gewenste eindtoestand het mogelijk om een realistisch verbeteringsmechanisme op te zetten, met een zo duidelijk mogelijke richting van verbetering.

In feite is de value stream mapping exercitie eenvoudig: men moet eerst de belangrijkste stappen van de aanvraagverwerking identificeren, het werk documenteren dat bij elk van deze wordt uitgevoerd, en ervolgens deze stappen in de juiste volgorde van creatie voor het resultaat rangschikken.

Een van de moeilijkheden is het buitensporige detailniveau, wanneer de resulterende map niet op één blad past. [De tip is] om het aantal mapblokken te beperken tot vijftien om verder te werken met de map gemakkelijker te maken.

De tweede moeilijkheid is om het eens te worden over wat de precieze stappen zijn, en hoe en door wie ze worden uitgevoerd. In sommige organisatie bestaat er geen algemeen begrip van het proces, wat leidt tot vele uren van geschillen.

Bron: DevOps Handboek, Oleg Skrynnik

Laatst aangepast op donderdag, 23 mei 2019 18:46  
Systeemdenken volgens Peter Senge
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

poorly designed systems organizational problems peter senge

Laatst aangepast op woensdag, 22 mei 2019 11:13  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

How can a president not be an actor? (als antwoord op de vraag: "How could an actor become president?")

Ronald Reagan

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 150 gasten online
Artikelen

leadership capacity vision reality warren bennis

Banner

advieskunst interne adviseur hagen willemsen

Advieskunst
De interne adviseur in positie
Noëlle van der Hagen & Machiel Willemsen

Bij Bol.com | Managementboek

 

 

Lean boekentips

Lean Practitioner & Lean Expert
mindset, skill set & tool set
H.C. Theisens

Bij Bol.com | Managementboek

Banner