• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
PDCA-cyclcus volgens Marcel van Assen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

pdca cyclus deming continu verbeteren

In het boek Operational Excellence - Van industrie tot dienstverlening beschrijft Marcel van Assen de PDCA-cyclus:

operational excellence marcel assen

De Deming-cyclus: Plan-Do-Check-Act

De Deming-cyclus of de Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA-cyclus) wordt gebruikt als methode om verbeterprocessen te structureren. Het verwijst naar een logische volgorde van vier zich herhalende stappen: (i) planning ('plan') van de verbetering van een activiteit dient gevolgd te worden door (ii) de uitvoering van de activiteit ('do') in overeenstemming met het plan. Vervolgens dient men (iii) de resultaten en de verbetering te meten en te evalueren ('check'), waarna (iv) eventueel actie genomen moet worden ('act') om de doelen en/of verbetering aan te passen.

De PDCA-cyclus stelt een organisatie in staat om verbeterinitiatieven te structureren en op een gedisciplineerde manier te manager.

Visueel uitgebeeld lijkt het verbeteringsproces alsof we het PDCA-wiel de heuvel op duwen. Als we de verbeteringen niet borgen dan rolt het wiel weer terug; en we borgen door het wiel verder de heuvel op te duwen. Ofwel, continu verbeteren is de methode om een verbetering te borgen, waarvoor voortdurende (management)aandacht nodig is.

Bij veel organisaties is het structureel werken met en het volledig doorlopen van de PDCA-cyclus nog niet opgenomen in het DNA van de organisatie. De stappen Check en Act worden vaak overgeslagen. Er is discipline van betrokkenen en voortdurende managementaandacht nodig om de hele PDCA-cyclus 'te doorlopen' en om te stoppen met brandjes blussen (Do); het is niet goed om alleen maar even iets te plannen en uitsluitend te doen (Plan & Do). Check - ofwel meten is weten - en het gestructureerd bijsturen (Act) zijn minstens zo belangrijk.

Operational Excellence - Van industrie tot dienstverlening, Marcel van Assen

 

Laatst aangepast op zondag, 08 september 2019 13:21  
Kaizen volgens Marcel van Assen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kaizen pdca cyclus stappen kaizen-event

In het boek Operational Excellence - Van industrie tot dienstverlening beschrijft Marcel van Assen het Lean-begrip: 'Kaizen':

operational excellence marcel assen

Essentie & doel

Kaizen is in het Japans een samenvoeging van de oworden 'veranderen' en 'goed', ofwel 'verandering (kai) om goed te worden (zen)'. Het is het Japanse managementconcept van continu verbeteren. Daarbij maken we onderscheid tussen kleine en grote verbeteringen. Kleine verbeteringen zijn verbeteringen op de werkvloer die ontdekt en ingevoerd worden door de medewerkers zelf (eventueel ondersteund door een teamleider of coach). Het betreft dan vooral kleine aanpassingen in de werkwijze, de layout of gereedschappen. Zo'n korte verbeterworkshop op de werkvloer wordt een Kaizen-blitz genoemd. Grote verbeteringen worden vaak ontwikkeld en voorbereid buiten de lijn tijdens een meerdaagse verbeterworkshop, die vaak wordt begeleid door een externe professional: de Kaizen-event. Het centrale element in alle verbeterworkshops is de Plan-Do-Chech-Act-cyclus van Deming.

(...)

Inhoud & uitvoering

De basis van Kaizen is het Gemba- of TPS-huis, waarbij standaardisatie en eleminatie van verspilling (muda) de belangrijkste doelstellingen zijn. De stappen die doorlopen worden in een Kaizen-workshop zijn (in analogie met de PDCA-cyclus):

(1) Definieer het echte probleem (Genbutsu) en de verbeterdoelstelling

(2) Analyseer de feiten (Genjitsu), meestal via een oorzaak-en-gevolgdiagram

(3) Genereer de mogelijke oplossingen en prioriteer

(4) Plan de uitvoering/implementatie.

(5) Implementeer de oplossing

(6) Check of de oplossing werkt en borg

Aandachspunten & bruikbaarheid

Oorspronkelijk werd Kaizen vooral gezien als een filosofie van continu verbeteren; tegenwoordig wordt het steeds meer ingezet in de vorm van kleine verbeterworkshops (Kaizen-blitz, van een paar uur tot een dag) of grote verbeterworkshops (Kaizen-evens van enkele dagen, vaak georganiseerd als een externe workshop inclusief training in de gebruikte formats). Kaizens kunnen als een eenmalige, losstaande verbetering worden ingezet, zonder deel uit te maken van een groter verbetertraject; voor grotere Kaizen-evensts zijn een strategische leidraad en managementondersteuning essentieel.

De kracht van Kaizen ligt in het betrekken van medewerkers bij continu verbeteren zodat praktische kennis van de werkvloer wordt gebruikt in de PDCA-cyclus. Dit vergroot het draagvlak (op de implementatie) van de oplossing. Om voortdurend verbeteren in het DNA van de organisatie te krijgen, ofwel ingebed te krijgen in de cultuur, is het van belang om een verbetertaal te ontwikkelen; een organisatiespecifieke standaard-verbetermethode en -formats. Daarnaast moet het proces van verbeteren worden bewaakt door speciale coaches. Die coaches worden vaak vanuit de organisatie gerekruteerd en vormen een schakel in de carrièreplanning van (middel)managers en andere high-potentials. Om het verbeterproces te (kunnen) faciliteren wordt vaak gebruik gemaakt van de A3-methode.

Operational Excellence - Van industrie tot dienstverlening, Marcel van Assen

 

Laatst aangepast op zondag, 08 september 2019 13:09  
4 stappen voor het definiëren van prestatie-indicatoren volgens Gert van den Burg
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kpi pi kritische kritieke prestatie-indicator

Gert van den Burg beschrijft in het artikel Hoe definieer ik de juiste prestatie-indicator? hoe je een prestatie-indicator definieert:

prestatie-indicator kpi gert burg

Een prestatie-indicator is een variabele die inzicht geeft in de prestaties van een organisatie. Het meet of een doelstelling of Kritieke Succes Factor (KSF) wordt gehaald. En geeft antwoord op de vraag: “Waaraan zien we dat het goed gaat?” Een prestatie-indicator wordt kwantitatief weergegeven, meestal in de vorm van tijdseenheden, fysieke eenheden, financiële eenheden of kengetallen.

(...)

Het definiëren van passende prestatie-indicatoren is vaak een proces van zoeken, kiezen uit alternatieven, proberen en bijstellen.

De stappen om een prestatie-indicator te definiëren

Startpunt is de doelstelling of kritieke succes factor die moet worden gerealiseerd

(...)

  1. Benoem een doelstelling waarin een werkwoord en object zijn opgenomen. Een voorbeeld is: ‘het verlagen (werkwoord) van ziekteverzuim (object)’.

  2. Definieer de indicator in de vorm van een zelfstandig naamwoord en geef de bijbehorende definitie. Bijvoorbeeld: ‘ ziekteverzuimpercentage (zelfstandig naamwoord)’ gedefinieerd als het aantal ziekte-uren gedeeld door het aantal beschikbare uren maal 100%..

  3. Definieer een richtwaarde. Deze wordt ook wel aangeduid als ‘target’ of ‘norm’. Voorbeeld: het ziekteverzuim was in het voorgaande jaar 6%. De nieuwe richtwaarde is 4%.

  4. Definieer een tijdsperiode waarin de richtwaarde moet zijn bereikt. Bijvoorbeeld ‘in 2011’ of ‘binnen een periode van een jaar na 1 maart 2011’ of ‘voor 31 december 2011’.


De volledige combinatie van de voorgaande elementen wordt dan: ‘Verlaag het ziekteverzuim, uitgedrukt als ziekteverzuimpercentage, met 2% in 2011’. Daarmee is de doelstelling SMART gemaakt (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden) en de prestatie-indicator als meetvariabele benoemd (ziekteverzuimpercentage = ziekte-uren/beschikbare uren * 100%).


Eigenaarschap

Belangrijk is dat de verantwoordelijke voor de indicator daadwerkelijk aan de slag gaat met de doelstelling en het meetpunt. Deze manager zal zich eerst ‘eigenaar’ moeten voelen en de doelstelling als haalbaar en realistisch ervaren. Dat bereik je door deze persoon bij de definitie en normstelling te betrekken en zelf verantwoordelijk te stellen voor de acties die bijdragen aan het behalen van de doelstelling.

...


Bron: Hoe definieer ik de juiste prestatie-indicator? Gert van den Burg


Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 07:01  
Prestatie-indicatoren volgens Daan Dorr
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

kpi pi kritische kritieke prestatie-indicator

In het boek Presteren met processen - procesmanagement voor dienstverlenende organisaties gaat Daan Dorr in op het hoe en waarom van prestatie-indicatoren:

prestatie-indicatoren dorr daan presteren processen

Een van de managementtrends van de afgelopen jaren is het werken met prestatie-indicatoren of performance indicators. Vanuit de behoefte om meer resultaatgericht en zakelijker te werken, wordt gezocht naar kengetallen of prestatie-indicatoren die als het ware in één oogopslag aangeven of het schip nog op koers ligt of niet. Vaak spreekt men dan over de stuurtafel of de cockpit van de organisatie.

Waarom prestatie-indicatoren?

  1. Objectiveert beoogde resultaten.

  2. Maakt resultaten meetbaar.

  3. Biedt de mogelijkheid een verantwoorde afweging te maken tussen verschillende beoogde resultaten (overzicht).

  4. Instrument om verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen.

  5. Maakt sturen op trends (proactief) mogelijk.

Praktisch alle organisatie beschikken al over een aantal prestatie-indicatoren. (...) De ontwikkeling in het denken over prestatie-indicatoren en hun functie voor de organisatie ligt vooral op de niet-financiële resultaatgebieden. Zo identificeert het EFQM/INK-managementmodel vier resultaatgebieden: klanten en partners, medewerkers, maatschappij en bestuur & financiers. Deze laatste vallen uiteen in financiële eindresultaten en niet-financiële eindresultaten. De balanced scorecard is een van de methoden om de prestatie-indicatoren van de organisatie in kaart te brengen en te benoemen. Hij identificeert vier gebieden: financieel, interne processen, klanten, en innoveren en leren.

(...)

(1) Ontwikkelen visie en strategie

Uiteraard zal de organisatie om zinvol te kunnen werken met prestatie-indicatoren, een gedeelde visie en missie moeten hebben. Met andere woorden, we weten met elkaar waar we nu voor staan en waar we naartoe willen. ... [Deze] visie en missie zijn nodig om het hoofdproces van de organisatie goed te kunnen benoemen. de missie is dan in feite de doelstelling van het hoofdproces.

(...)

De missie en het onderliggende hoofdproces zijn ... uitgangspunt om key performance indicators te benoemen. Deze hebben betrekking op de organisatie als geheel. De reden om de missie en visie en het onderliggende hoofdproces als uitgangspunt te nemen is dat je een set aan KPI's wilt die je de komende twee tot drie jaar kunt gebruiken om na te gaan of de organisatie op koers ligt of niet. Daarbij hoort uiteraard ook goed inzicht of de organisatie zijn operationele doelen ook waarmaakt. Omdat de missie en het onderliggende proces het bestaansrecht van de organisatie op de korte termijn beschrijven vormen ze een uitstekende verankering voor je KPI's.

(...)

(2) Benoemen key performance indicators

Een eenvoudige methode om KPI's te benoemen is de missie van de organisatie op te delen in missie-elementen. Bij elk element zoek je vervolgens een of twee bijpassende KPI's. (...) Op deze ... elementen worden nu KPI's benoemd. (...) [Naast het gebruiken van de missie-elementen als basis voor KPI's] is het verstandig ook het hoofdproces te checken op aanvullende KPI's. Je gaat na welke andere KPI's nog iets zeggen over de wijze waarop het hoofdproces zich als geheel gedraagt. En misschien heb je in je missie een aspect gemist.

(...)

Niets is makkelijker dan een avdiesbureau inhuren en een brede set KPI's laten ontwikkelen. Onderliggende vraag is of uw organisatie toe is aan deze brede set KPI's. Vaak is het beter met beide benen op de grond te gaan staan en datgene te meten waar je echt iets mee kan doen.

Vertil je daarom niet aan het aantal KPI's. Zo'n vijftien tot twintig KPI's is wel het maximum wat een managementteam aankan. Met andere woorden, in de praktijk is het bijna niet mogelijk op dertig of veertig KPI's te sturen. Onwillekeurig maak je toch een selectie en laat je een beperkt aantal indicatoren zwaarder wegen in de besluitvorming.

(3) Ontwikkelen van prestatie-indicatoren in processen

Als het management van de missie en het hoofdproces de KPI's heeft vastgesteld is het de beurt aan de medewerkers. [H]et gaat erom kengetallen te benoemen die niet alleen informatie leveren voor het management, maar ook de besturing en beheersing van het proces op de werkvloer faciliteren. [Dit doe je door] per proces na te gaan welke prestatie-indicatoren geschikt zijn. Natuurlijk ligt het voor de hand hier opnieuw de medewerkers bij te betrekken die in het proces werkzaam zijn. Zij weten immers meer van het proces dan jij.

Een prestatie-indicator (proceskengetal) is een meetbare grootheid die informatie geeft over het functioneren van een bepaald proces en de mate waarin gestelde doelen worden bereikt.

Van groot belang is dat de set aan KPI's die door het management is ontwikkeld het uitgangspunt vormt voor het benoemen van prestatie-indicatoren binnen de processen. In de praktijk blijkt namelijk dat als je een proces goed bestudeert, je meerdere kengetallen kunt benoemen. Voor een beetje proces brainstormt een werkgroepje al gauw tien tot twintig indicatoren bij elkaar. (...) Omdat je prestatie-indicatoren wilt die aansluiten bij het beleid van de organisatie - beter gezegd de doelen van de organisatie - geef je de KPI's als richtpunt mee. Die drukken uit wat voor de organisatie van belang is. Als je op organisatieniveau klantgerichtheid hoog in het vaandel hebt staan en dat in één of meer KPI's hebt uitgedrukt, verwacht je van je medewerkers in de onderliggende processen indicatoren die iets zeggen over de klantgerichtheid van hun eigen proces.

Het format van een prestatie-indicator bevat de volgende elementen:

  1. Titel.

  2. Definitie.

  3. Eenheid van meten.

  4. Frequentie van rapporteren.

  5. Periode waarover wordt gerapporteerd.

  6. Verantwoordelijke functionaris voor het aanleveren van gegevens.

  7. Bronnen.

(...)

Valkuilen bij het ontwikkelen van prestatie-indicatoren

  1. Obsessief meten.

  2. Niet gericht meten.

  3. Elkaar de schuld geven.

  4. Voor anderen meten.

Het is aan te bevelen per proces het aantal indicatoren, zeker in het begin, tot twee maximaal drie te beperken. In de praktijk haalt u zich dan meer dan genoeg werk op de hals.

 

Waarom prestatie-indicatoren in processen

  1. Meten is weten.

  2. Beheersing van processen.

  3. Signalering van verbeterpunten.

  4. Koppeling met beleid en strategie.

  5. Feiten in plaats van meningen.

  6. Voorkomen van discussie.

 

Kenmerken effectieve indicatoren

  1. Gemakkelijk meetbaar.

  2. Beïnvloedbaar.

  3. Ondubbelzinnig.

  4. Acceptabel.

  5. Relevant.

 

(4) KPI's en PI's met elkaar verbinden

In de beoordeling van indicatoren moet [je] nagaan of een KPI voldoende verbinding met operationele processen heeft in de vorm van aansluitende indicatoren. Zo niet, dan blijft de KPI in de lucht hangen en is deze niet te beïnvloeden. ... In feite wordt dus van twee kanten gekeken. Vanuit de KPI om te zien of er voldoende verbinding is met de indicatoren binnen processen en vanuit de de prestatie-indicator van een proces om te zien of deze wel een of meer KPI"s beïnvloedt.

Bron: Presteren met processen - procesmanagement voor dienstverlenende organisaties, D.C. Dorr

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 06:59  
De cirkel van Taiichi Ohno
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

cirkel circle Taiichi Ohno

Taiichi Ohno had de gewoonte om de managers bij Toyota te coachen door ze tijd te laten doorbrengen op de werkvloer (Gemba) en daar met eigen ogen te zien wat er werkelijk gebeurt. Hij tekende dan met krijt een cirkel op de grond - de zgn. Ohno-cirkel - en liet mensen hier dan vervolgens uren staan om zorgvuldig de gang van zaken te observeren:

Taiichi Ohno cirkel circle lean

There are many stories about the famous Ohno circle. I was fortunate to speak in person with Teruyuki Minoura, who at the time was president of Toyota Motor Manufacturing, North America. He had learned TPS directly from the master and part of his early education at Toyota was standing in a circle:

Minoura: Mr. Ohno wanted us to draw a circle on the floor of a plant and then we were told, ‘Stand in that and watch the process and think for yourself,’ and then he didn’t even give you any hint of what to watch for. This is the real essence of TPS.

Liker: How long did you stay in the circle?

Minoura: Eight hours!

Liker: Eight hours?!

Minoura: In the morning Mr. Ohno came to request that I stay in the circle until supper and after that Mr. Ohno came to check and ask me what I was seeing. And of course, I answered, (reflecting) I answered, “There were so many problems with the process….” But Mr. Ohno didn’t hear. He was just looking.

Liker: And what happened at the end of the day?

Minoura: It was near dinner time. He came to see me. He didn’t take any time to give any feedback. He just said gently, “Go home.”

Of course, it is difficult to imagine this training happening in a U.S. factory. Most young engineers would be irate if you told them to draw a circle and stand for 30 minutes, let alone all day. But Minoura understood this was an important lesson as well as an honor to be taught in this way by the master of TPS. What exactly was Ohno teaching? The power of deep observation. He was teaching Minoura to think for himself about what he was seeing, that is, to question, analyze, and evaluate.

These days we often depend upon computers to analyze and evaluate data. For example, in a Six Sigma quality improvement initiative, we collect data and run it through our statistical package—correlations, regression, analysis of variance. Some of the results we get are statistically significant. But do we truly understand the context of what is going on or the nature of the problem?

Data is of course important in manufacturing, but I place the greatest emphasis on facts.

—Taiichi Ohno

To Ohno the big difference was that data was one step removed from the process, merely “indicators” of what was going on. What you want to do is verify the on-the-scene facts of the situation. Ohno’s approach was very much like that of a forensic scientist investigating a crime scene.

Bron: The Toyota Way - 14 Management Principles From the Worlds Greatest Manufacturer, Jeffrey Liker

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 06:56  
De verborgen fabriek volgens Armand Feigenbaum
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

verborgen fabriek hidden factory

In een interview in Industryweek (1994) legt kwaliteitsgoeroe Armand Feigenbaum uit wat hij bedoelt met de term 'verborgen fabriek' (hidden factory):

armand feigenbaum hidden plant factory verborgen fabriek lean

By cost of quality I mean two things: the cost of getting it right and the cost of failing to get it right.

(...)

Today, in major American companies, [cost of quality] can be 25% or more in sales, most of which is failure. In my experience, that is created by what I call the hidden organization or hidden factory: that part of your organization that exists to do bad work. -- not because you want to do bad work, but because the whole process is such that you are driven into it.

Now the problem with downsizing and restructuring is that you will cut off the good heads with the bad heads. You'll simply move costs from one part of the organization to another without ever getting at them. This is why restructuring without a change in your way of working in terms of quality is like a weight-reduction program. Without a change in your lifestyle, it doesn't stick.

Bron: Dr. Armand Feigenbaum on the Cost of Quality and the Hidden Factory, interview by Tim Stevens (1994)


Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 06:50  
Continu verbeteren volgens Karen Martin
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

continu verbeteren continuous improvement

In haar boek The Outstanding organizations stelt Karen Martin dat er 3 vaardigheden van die kenmerkend zijn voor 'buitengewone' organisaties:

  1. Excellente probleemoplossers

  2. Continu verbeterend

  3. Vasthoudend

Over 'continu verbeteren' schrijft Martin het volgende:

karen martin continu verbeteren continuous improvement

Continuous improvement

Continuous improvement builts on the core capability of problem solving, but the motivation for and the 'spirit' around building this capability digs further into the culture of the organization. Solving problems is primarily about maintaining performance, and there's no way you can achieve consistency without it. But even with the best problem solving you can still be consistently mediocre. Continuous improvement is about raising the bar of performance another step towards excellence.

True continuous improvement isn't haphazard. It's not about a project here or there to improve some aspect of operations. Continuous improvement is a mindset and a culture that is always - every employee, every day - looking for opportunities to do the job better, even when the organization is performing at the highest level it ever has. Outstanding organizations don't work on improvement when it is convenient and stop when things get 'too busy'.

(...)

Outstanding organizations do the same; they dedicate significant chuncks of time to working on the business, not just in the business.

Zie ook: Probleemoplossing volgens Karen Martin

Bron: The Outstanding Organization, Generate Business Results by Eliminating Chaos and Building the Foundation for Everyday Excellence - Karen Martin

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 06:47  
Probleemoplossing volgens Karen Martin
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

problem solving

In haar boek The Outstanding organizations stelt Karen Martin dat er 3 vaardigheden van die kenmerkend zijn voor 'buitengewone' organisaties:

  1. Excellente probleemoplossers

  2. Continu verbeterend

  3. Vasthoudend

Over hoe buitengewone organisaties omgaan met het oplossen van problemen, schrijft Martin het volgende:

karen martin lean probleemoplossing problem solving

Problem Solving

It's not much of a strech to say that problem sovling is the purpose of any organization. Organizations, in almost all cases, are formed to solve a problem - a gap between a current and a desired condition - be it an unmet customer need or a social issue. (...) In recent years, it has become populair to avoid the word problem in organizations, recasting it instead as an opportunity for improvement. While proponents of using more positive terms are surely well meaning, I think they've got it entirely wrong. The issue isn't that the word problem is negative, but that many organizations have forgotten that their core purpose is identifying and solving problems. These organizations begin attempting to hide or avoid problems, forcing executives to perform semantic gymnastics (such as substituting opportunity for problem) that waste everyone's time and ultimately erode trust.

Outstanding organizations, in contrast, never fear calling a problem a problem. Even more important, they don't fear aknowledging that a problem exists. In fact, they go out of their way at every turn to find the hidden problem and bring them out into the sunlight so that everyone can see them and can get on with the task of solving the problem in the best way possible.

Outstanding organizations, because they are constantly attuned to finding and solving problems, gain a great deal of expertise in identifying the most important, gain a great deal of expertise in identifying the most important problems and dealing with the root cause. Just to be clear, by problem solving I do not mean reactive firefighting. Simply 'solving' problems in such a way that the same problem reappears in short order - or the 'solution' simply causes a different problem that needs solving - isn't a marker of outstanding organisations.

True problem solving isn't something that just happen. Outstanding organizations teach effective problem solving through a highly detailed methodology that includes careful problem definition, root cause analysis, and evaluation of possible countermeasures. Theyn they take the time to study whether the countermeasures they chose to work and take further action based on what they learned. But it's not the specifics of the methodology that matter. ... [T]he real thing that sets outstanding organizations apart in problem solving is that they have invested heavily in developing their people's skills. In other words, the discipline and engagement of people matters more than any element of a methodology.

Zie ook: Problemen (geen uitdagingen) volgens Karen Martin

Bron: The Outstanding Organization, Generate Business Results by Eliminating Chaos and Building the Foundation for Everyday Excellence - Karen Martin

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 06:46  
Leiderschap als fundament voor Six Sigma volgens Rini van Solingen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

six sigma symbol symbool

In het boek Leidinggeven aan Six Sigma beschrijft Rini van Solingen het belang van leiderschap voor een Six Sigma-programma:

six sigma rini solingen

Leiderschap is het fundament voor een Six Sigma-programma. De motor voor het creëren van commitment in de gehele organisatie moet het management zijn. Als goed leiderschap ontbreekt, is Six Sigma kansloos. Een leider heeft plezier in zijn werk omdat hij mensen dingen ziet bereiken die ze zelf niet voor mogelijk hielden. Dat lukt alleen door een organisatie te kantelen. De macht voor verbetering komt te liggen bij de medewerkers in het proces. Daar zit immers de meeste kennis om dat proces te verbeteren.

(...)

Welke vragen moet een leider kunnen beantwoorden

Van een lijnmanager of manager van een verbeterproject wordt verwacht dat hij altijd antwoord kan geven op de volgende vragen:

 

  1. Wie zijn onze externe en interne klanten en wat zijn hun CTQ's.

  2. Wat is onze huidige prestatie ten opzichte van die CTQ's en wat kosten de punten waarop we te laag presteren.

  3. Kunnen we de oorsprong van de 'prestatiegap' met meetgegevens bewijzen? Zo ja, welke oplossingen zijn er en wat brengen ze op? Zo nee, zie punt 5.

  4. Waar kan ik door gebruik van Six Sigma-tools en technieken de biggest bang for the buck bereiken.

  5. Waarom, waarom, waarom en waarom? De belangrijkste reden om 'waarom' te vragen is dat een gedachteproces op gang wordt gebracht bij de betrokken medewerkers om echt tot op detailniveau te zoeken wat het probleem is. Te vaak zien we dat er al veranderd wordt zonder goed te weten wat het achterliggende probleem is.

  6. Hoe meet en bewijs ik dat de verbetering werkt en geld waard is.

 

(...)

Welk gedrag vertoont het management?

Managementgedrag in een Six Sigma-organisatie kenmerkt zich door:

  1. Klanten en hun wensen voorop stellen ... Zonder kennis van CTQ's weet je nooit hoe goed er gepresteerd wordt.

  2. Het uitdragen van een duidelijke visie over wat het wil bereiken en hoe de weg daarnaartoe eruitziet. Een dergelijke visie wordt expliciet gemaakt en telkens weer expliciet uitgesproken en toegelicht. Het credo is: herhalen, herhalen, herhalen. Een leider zorgt dat de organisatie focus heeft en gefocust blijft.

  3. Ter discussie stellen van de huidige status-quo. Een voorwaarde voor verandering kan zijn dat mensen zich niet neerleggen bij de huidige situatie. Het is lastig voor veel mensen om datgene waarvoor ze verantwoordelijk zijn te betitelen als 'niet goed genoeg'. Leiderschap binnen Six Sigma heeft dat als uitgangspunt: het is nooit goed genoeg, het kan altijd beter.

  4. Sturen op basis van KPI's en cockpit/dashboards. Een manager in een Six Sigma-organisatie werkt met cockpits om enerzijds te weten op welke KPI's hij moet sturen, maar ook om te communiceren wat de belangrijkste doelstellingen van de organisatie zijn en hoe de strategie vertaald is in concrete acties. Een manager in een Six Sigma-organisatie neemt beslissingen op basis van feiten en data en eist dan ook dat er op de werkvloer gebruik gemaakt wordt van prestatiemetingen.

  5. De leider moet zelf het goede voorbeeld geven, hij gaat voorop in de strijd. Dat wil niet zeggen dat het management alles zelf moet doen, maar het management weet duidelijk waarop het stuurt en stelt doelen. .

  6. Zich kwetsbaar opstellen: de leider claimt niet alles te weten, maar claimt alleen te weten hoe het pad eruit ziet naar een oplossing voor elk probleem, namelijk door objectieve beslissingen op basis van metingen (feiten). Managers zijn dus niet langer de experts en hoeven niet uit te blinken in inhoudelijke kennis van het product. De belangrijkste verbeterkracht achter Six Sigma is de mensen in een organisatie het vertrouwen geven dat ze zelf het beste weten hoe processen verbeterd kunnen worden.

  7. Prioriteit aan verbetering toekennen. Een manager in een Six Sigma-organisatie zorgt dat er voldoende tijd en prioriteit is in zijn organisatie om aan verbeterprojecten te werken. De manager stopt of vertraagt eventueel initiatieven en stelt zijn beste mensen beschikbaar als Black Belt. Het management fungeert als sponsor. Het geeft de toestemming om middelen te besteden aan verbeterprojecten. Principes van lerende organisaties of groepsleren zijn daarbij bruikbaar, verbeterprojecten op onontgonnen terreinen zijn namelijk leerprojecten. Focussen op leerresultaten en leerprocesen staat centraal.

  8. Betrokkenheid bij trainingen en projectselectie. Een manager in een Six Sigma-organisatie is actief betrokken bij Six Sigma-trainingen en bij de selectie van verbetertrajecten. Immers deze hebben de hoogste prioriteit omdat ze de enige weg zijn naar prestatieverbetering.

(...)

Leiderschap is de cruciale voorwaarde voor het succesvol implementeren van Six Sigma in een organisatie. Een leider is een aanvoerder, hij gaat voorop in de strijd en toont daadkracht en initiatief. Leiderschap vraagt om daadkracht, volharding, visie, en last but not least: de passie om continu te verbeteren. Een leider zorgt dat 'leren' een belangrijk doel wordt in de dagelijkse gang van zaken. Alleen leerprocessen bieden immers structurele oplossingen voor dieperliggende problemen. Een leider heeft plezier in zijn werkt, omdat hij mensen dingen ziet bereiken die ze zelf niet voor mogelijk hielden. Dit lukt alleen door een organisatie te kantelen: de macht voor verbetering komt te liggen bij de medewerkers in het proces. Daar zit immers de meeste kennis om dat proces te verbeteren. Leidinggeven is het creëren van een omgeving waarbinnen mensen het best tot hun recht komen.

Bron: Leidinggeven aan Six Sigma, Rini van Solingen e.a.

Laatst aangepast op zaterdag, 27 juli 2019 06:44  
Zoneafbakening volgens Toshiko Narusawa & John Shook
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

zoneafbakening

John Shook en Toshiko Narusawas beschrijving in hun boek Kaizen Express - De bouwstenen voor jouw Lean traject het begrip 'zoneafbakening' (zone control):

zoneafbakening zone controle shook narusawa

Wat is zoneafbakening (zone control)?

Een pullsysteem vraag om 'nul defecten'

Gebrekkige onderdelen mogen nooit naar het volgende proces worden gestuurd. (...) Elk mangementniveau moet managen in termen van zijn of haar 'zone'. In een ideale wereld zou het misschien mogelijk zijn om zonder defecten te produceren, maar in de echte wereld kunnen onvoorziene defecten helaas overal en altijd optreden. Maar als we defecten maken, kunnen we ze wel tegenhouden voordat ze naar het volgende proces gaan. Dit noemen we 'zoneafbakening'. De automatische lijnstop is bijvoorbeeld een methode van zoneafbakening.

Traditionele inspectie

Bij traditionele massaproductie controleert een gespecialiseerde inspecteur buiten het productieproces de kwaliteit.

Lean zoneafbakening

Lean producenten belasten operators met de kwaliteitsborging en maken binnen elke productieproces gebruik van mechanismen voor foutvrije productie om problemen bij de bron op te sporen.

Wat is 'poka-yoke' of foutvrij produeren (errorproofing)?

'Poka' betekent onbedoelde fout, en 'yoke' betekent preventie. Poka-yoke staat voor de implementatie van eenvoudige en goedkope mechanismen waarmee operators fouten in hun werk kunnen voorkomen die worden veroorzaakt in verkeerde onderdelen, het weglaten van een onderdeel, het omgekeerd installeren van een onderdeel etc..

Soorten foutvrijproduceren

Stopzetting

Meest efficiënte mechanisme van foutvrij produceren. Een machine start bijvoorbeeld niet als een item verkeerd is geplaatst.

Waarschuwing

Deze soort maakt ons alert op iets afwijkends door middel van een zoemer of licht.

Een goed mechanism voor foutvrije productie

  • Is eenvoudig, heeft een lange levensduur en is onderhoudsarm;
  • Is zeer betrouwbaar;
  • Is goedkoop;
  • Is specifiek ontworpen voor de situatie op de werkplek.


Bron: Kaizen Express - De bouwstenen voor jouw Lean traject, Toshiko Narusawa & John Shook


Bewaren

Laatst aangepast op vrijdag, 26 juli 2019 10:12  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

The problem with quick and dirty, as some people have said, is that the dirty remains long after the quick has been forgotten.

Steve McConnell

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 166 gasten online
Artikelen

standaarden taiichi ohno lean

Banner

Getting Things Done Dave Allen werken zonder stress 2015

Getting Things Done
Werken zonder stress, vol aandacht en creativiteit
David Allen

Bij Bol.com | Managementboek

Lean boekentips

Toyota Kata Culture
Building Organizational Capability and Mindset through Kata Coaching
Mike Rother & Gerd Aulinger

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Banner