• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
Het 80-20-principe volgens Edward Russell-Walling
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

pareto principe 80 20

In het boek 50 inzichten management - onmisbare basiskennis beschrijft Edward Russel-Walling de Balanced Scorecard het 80-20-principe:

edward russell-walling management inzichten

Het 80-20-principe

Het 80-20-principe zegt dat twintig procent van de oorzaken onveranderlijk leidt tot tachtig procent van de resultaten, zodat tachtig procent van wat je bereikt, terug te voeren is tot twintig procent van wat je investeert, en omgekeerd. Zo eenvoudig is het, maar de implicaties zijn talrijk en gevarieerd, zowel voor het management als, volgens de profeten ervan, voor het leven zelf.

Het begon met het principe van Pareto, in 1897 aan het licht gebracht door de Italiaanse econoom en socioloog Vilfredo Pareto. Hij bestudeerde de patronen van de welvaart in Engeland en merkte dat twintig procent van de mensen tachtig procent van het geld bezaten. Hij ontdekte bovendien dat dezelfde verhouding overal terugkeerde, waar hij ook keek, in andere tijden en in andere landen. En dat was het. Verder besteedde niemand er veel aandacht aan. Tenminste, tot na de Tweede Wereldoorlog, toen nog twee onderzoekers in de Verendigde Staten - een filoloog en een ingenieur - Pareto's ontdekkingen opgroeven.

De filoloog was George K. Zipf, die in 1949 het principe herformuleerde als 'het principe van de minste inspanning'. Dat stelt dat hulpbronnen zich op zo'n manier verdelen dat het werk wordt geminimaliseerd, zodat twintig tot dertig procent van de hulpbronnen zeventig tot tachtig procent van de resulterende activiteiten veroorzaakt. Daarna verbond ingenieur Joseph M. Juran de naam van Pareto met het principe, hoewel hij het soms de 'regel van de belangrijke enkelingen' noemt. 'Als een lange lijst defecten wordt gerangschikt in de volgorde van de frequentie ervan, dan blijkt een relatief klein aantal de grote massa van de tekortkomingen te veroorzaken,' schreef hij. Daarna paste hij dat inzicht toe op statistische kwaliteitscontrole, en dat had het effect van een aardbeving.

(...)

Managementauteur Richard Koch schrijft in zijn boek The 80/20 Principle, er is 'een voorspelbaar onevenwicht aan het werk in het heelal'. ... Kocht waarschuwt dat het 80-20-principe niet te strak mag worden geïnterpreteerd. Hij heeft als voorbeeld de boekhandel. In de meeste boekwinkels zorgt twintig procent van de titels - verrassing! - voor tachting procent van de verkoop. Moeten zij die andere tachtig procent dumpen? Nee, want kopers die dergelijke boekwinkels bezoeken, willen een brede keuze aan boeken vinden, zelfs als ze die niet kopen. Verminder het assortiment en de klant gaat elders heen. In plaats daarvan raadt Koch aan om de twintig procent van de klanten te vinden die tachtig procent van de winst opleveren, en hun precies te geven wat ze willen. Pareto blijft heersen.

Bron: 50 inzichten management - onmisbare basiskennis, Edward Russel-Walling

Laatst aangepast op vrijdag, 03 januari 2020 08:56  
Fouten maken volgens Amy C. Edmondson (2)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

amy edmondson fouten fout spectrum

In het artikel Strategies for Learning from Failure beschrijft Amy C. Edmondson een spectrum waarbinnen fouten zich af kunnen spelen: de ene fout is dus de andere niet. Het kan dus helpen te weten in welke 'hoek' een fout zit, zodat je vervolgens gerichter kunt onderzoeken wat de mogelijke oorzaken zijn van deze fout. Voorkom vooral dat je bij menselijke fouten meteen overgaat op het spelen van de 'blame game'. Om in de woorden van mijn favoriete Lean-quote te spreken:

people problem work systems processes people shine karen martin

Zie ook:

 

Laatst aangepast op vrijdag, 17 januari 2020 14:32  
Problemen volgens W. Edwards Deming
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

probleme edwards deming

Laatst aangepast op vrijdag, 10 januari 2020 09:01  
De grootste verspilling volgens W.E. Deming
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

greatest waste deming failure use abilities

Laatst aangepast op woensdag, 01 januari 2020 19:28  
Van zelfsturing naar zelforganisatie volgens Petra de Boer (e.a.)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

zelfsturing zelforganisatie scrum

In het boek Scrum in actie - maak van elk project een succes beschrijven Petra de Boer (e.a.) hoe Scrum als methodiek leidt tot het verbinden van individuen in een team:

planning poker

Van zelfsturing naar zelforganisatie

Een andere belangrijke succesfactor voor teams is de vrijheid van handelen binnen duidelijke kaders. Een radertje in een machine kan niets anders doen dan het ene taakje waarvoor het is bedacht. Dit is behoorlijk geestdodend en beperkt de individuele reflectie, ontwikkeling en motivatie. In projecten met een sterk sturene projectleider komt het nog steeds voor dat taken zo exact op maat worden geschreven voor bepaalde personen dat het bijna lijkt op ouderwets lopendebandwerk.

Kenmerkend voor Scrum is dat het team zelf de vrijheid krijgt om in te vullen hoe het iets aanpakt. De teamleden zijn met elkaar verantwoordelijk voor de manier waarop ze de opdracht uitvoeren en verdelen de taken onderling. De aansturing vindt alleen plaats op het wat. Dat is de verantwoordelijkheid van de prodct owner; die geeft de opdracht aan het team wat er moet gebeuren en maakt het samen met hen scherp. Dit geeft het team een grote mate van zelfsturing die zorgt dat teamleden actief blijven en zich blijven ontwikkelen. De scrum master begeleidt het scrumproces.

(...)

Een scrumteam bepaalt dus zelf hoe het zijn werkzaamheden gaat uitvoeren. In de jaren negentig was zelfsturing hip in de managementwereld. Aantrekkelijk voor de manager, want die hoefde weinig meer te sturen; als vanzelf kwam het team met de gewenste resultaten. In de praktijk bleken zelfsturende teams echter toch niet zo effectief. Ze waren vaak stuurloos. Zelfsturing ging dus weer terug in de kast; de projectleider moest weer aan het stuur. Zonder leider geen goed project, zo was de nieuwe gedachte. Achteraf bleek dat zelfsturing op zich niet het probleem was, maar de manier waarop. Team werden volledig aan hun lot overgelaten en gingen richtingloos aan de slag, zonder dat kaders en voorwaarden goed gedefinieerd waren. Maar teams hebben juist richting nodig en een ondersteunende omgeving.

Scrum gaat dus niet over zelfsturing, maar over zelforganisatie. Het verschil is subtiel. Er wordt in Scrum wel degelijk sturing gegeven door de product owner. Hij of zij bepaalt, namens de klant, wat de belangrijkste dingen zijn die eerst gerealiseerd moeten worden en geeft daarmee richting aan het team. Hiermee creeërt de product owner een belangrijke voorwaarde voor zelfsturing: een gezamenlijke richting. Heb je die niet, dan valt het team uiteen in minibelangen en uiteenlopende opvattingen over het gewenste resultaat. Scrum zorgt dus juist voor houvast, omdat het teams een duidelijke structuur geeft om samen onderzoekend te werken en te ontwikkelen.

Bron: Scrum in actie - maak van elk project een succes, Mariëlle Roozemond, Petra de Boer, Maarten Bruns, Nienke van de Hoef, Gidion Peter & Willy Wijnands

Laatst aangepast op woensdag, 01 januari 2020 19:27  
De 3 C's van strategie volgens John Maes & Vincent Wiegel
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

John Maes Vincent Wiegel Lean

In het boek Succesvol Lean stellen Vincent Wiegel en John Maes dat een goede strategie moet voldoen aan drie eisen:

vincent wiegel john maes lean

Het stellen van doelen die uiting geven aan de organisatievisie en -strategie is geen eenvoudige opgave. Het moeten genoeg doelen zijn om de complexiteit van de organisatie recht te doen en iedereen richting te geven. Tegelijkertijd mogen het er niet te veel zijn, want dat creëert alleen maar verwarring. De strategie moet voldoen aan de eisen van de drie C's:

  1. Consistent: de visie en de plannen zijn op elkaar afgestemd en vullen elkaar aan.

  2. Concreet: alle elementen in de strategie zijn een startpunt voor actie en zijn meetbaar.

  3. Compleet: alles wat belangrijk is voor het behalen van de organisatiedoelen staat in de strategie.

Als aan één of meer van deze eisen niet is voldaan, vallen er gaten in de uitvoering. Doelen worden dan verkeerd geïnterpreteerd en waarschijnlijk ook niet bereikt. De activiteiten binnen verschillende afdelingen en processen zijn niet op elkaar afgestemd.

Bron: Succesvol Lean, Vincent Wiegel & John Maes

Laatst aangepast op woensdag, 01 januari 2020 19:27  
Het Lean-huis volgens Tom Willem den Hoed
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean huis Tom Willem den Hoed

Laatst aangepast op woensdag, 01 januari 2020 19:24  
Doelgericht volgens Alice in Wonderland
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

alice wonderland weet waar toegaat weg goede

Laatst aangepast op woensdag, 01 januari 2020 19:24  
Continu verbeteren volgens Steve Jobs
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Laatst aangepast op zondag, 22 december 2019 17:38  
Nut & noodzaak van een procesgerichte aanpak volgens Peter Matthijssen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

proces process stroomschema flow chart

Peter Matthijssen beschrijft in het artikel "Lean Six Sigma voor niet-industriële organisaties" het nut en de noodzaak van het kijken met een procesbril binnen administratieve omgevingen:

lean administratieve processen peter matthijssen

Een procesgerichte aanpak

Kenmerken voor de Lean-technieken is de procesgerichte aanpak. Het proces, van klant tot klant, staat centraal. Dit betekent dat niet elke afdeling haar eigen processen heeft; het gaat juist om het integrale beeld, over afdelingen heen. We hebben al gesteld dat processen in de industrie zichtbaar zijn en hierdoor ook eenvoudiger te managen en te verbeteren: volg de productielijn en je volgt het proces. Doorlooptijden zijn hierbij eenvoudig te meten; voorraden zijn zichtbaar in de vorm van (half)fabrikaten en kwaliteit is zichtbaar aan krasjes op de lak. Allemaal heel tastbaar. Het proces is de logische manier van denken in deze organisatie.

Hoe anders is het voor administratieve processen. Deze processen lopen via tal van (informatie)kanalen via systemen, papier, mensen, afdelingen en nog meer systemen door de organisatie. Het proces biedt eigenlijk amper handvatten. Mensen denken veel meer in afdelingen en systemen. Het proces is onzichtbaar. Om in een administratieve omgeving succesvol de Lean-technieken in te zetten, moeten we de zichtbaarheid van de processen vergroten.

Medewerkers moeten leren door een procesbril naar hun organisatie te kijken. Wanneer processen, over afdelingen, systemen en kanalen heen, inzichtelijk gemaakt worden, ontstaat deze nieuwe kijk op de zaak. Onze ervaring is dat alleen al het verschaffen van dit inzicht een enorm effect kan hebben.

(...)

Vanuit het proces worden knelpunten, verspillingen en frustraties opeens zichtbaar en communiceerbaar. Dat is een heel sterk punt! Ook de klant is in beeld. Verspillingen leiden bovendien tot onnodige kosten - een doorn in het oog van het management. De Lean-oplossingen vinden hiermee als vanzelf hun weg in de organisatie.

Bron: Lean Six Sigma voor niet-industriële organisaties, Peter Matthijssen (in: Informatie, maart 2011)

 

Laatst aangepast op zaterdag, 21 december 2019 08:17  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Vroeger was ik een twijfelaar, ik ben daar nu niet meer zo zeker van.

Herman Finkers

Banner
Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 168 gasten online
Artikelen

focus jim collins

Banner

mindset weg succesvol leven carol dweck

Mindset, de weg naar een succesvol leven
Ouderschap, bedrijfsleven, sport, school, relaties
Carol S. Dweck

Bij Bol.com of Managementboek

Lean boekentips

The Hoshin Kanri Forest
Lean Strategic Organizational Design
Javier Villalba-Diez

Bij Bol.com


Banner