• Vergroot lettergrootte
  • Standaard lettergrootte
  • Verklein lettergrootte
Home Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
Actief procesmanagement volgens Roger Tregear
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

bussiness process kpi

In het artikel Active Process Management in 9 questions stelt Roger Tregear voor om processen actief en effectief te managen met behulp van de onderstaande 9 vragen.

Het toepassen van de negen stappen leidt automatisch tot ook het verbeteren van processen: "The purpose of process-based management is to enable effective and sustained improvement of the right processes at the right time with optimum organizational performance impact."

(1) Strategie: wat is de strategie van de organisatie?
(2) Belofte: welke belofte maak je (aan wie?) met de strategie?
(3) Architectuur: met welke processen moet je belofte waar maken?
(4) Procesdoelen: wat willen belanghebbenden van een proces?
(5) Proces-KPI's: met welke KPI's volg je of de doelen gehaald worden?
(6) Proces-KPI-streefwaarden: wat is gewenste prestatie op een KPI (norm)?
(7) Prestatie-kloof (performance gap): wat is afwijking tussen norm en werkelijkheid?
(8) Impact van de prestatie-kloof ('gap impact'): hoe significant is impact van de afwijking?
(9) Procesverandering: met welke procesverandering verhelp je de afwijking?

Laatst aangepast op zondag, 03 oktober 2021 11:25  
Beperkte meetbaarheid volgens W.E. Deming
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

citaat

You can only measure 3 percent of what matters.

W.E. Deming

Tags:
Laatst aangepast op vrijdag, 17 september 2021 10:00  
Superoplossingen (boekentip)
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

superoplossingen paul watzlawick slechte goede

Superoplossingen
Over het slechte van het goede
Paul Watzlawick

Bij Bol.com

Laatst aangepast op donderdag, 02 september 2021 15:14  
Het Pareto-principe volgens Benoits Simmat en Vincent Caut
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

pareto principe 80 20

Benoits Simmat en Vincent Caut beschrijven in het boek Economie! - uitgelegd in woord en beeld door de grootste economen het 80/20-principe van Vilfredo Pareto:

Pareto principle 80 20 rule Vilfredo lean

Pareto [onderscheidt] zich door een uitermate simplistisch concept dat hem onsterfelijk maakt. De academicus interesseert zich bijzonder voor ruwe gegevens die rechtstreeks bij consumenten en producenten te verzamelen zijn: ziedaar de geboorte van de statistiek. Uit zulke gegevens zal hij een regel afleiden die verbazend lang overeind blijft: de 80/20-regel, volgens welke bij alle sociale verschijnselen 20 procent van de oorzaken 80 procent van de gevolgen verklaart.

Een frappant voorbeeld: na bestudering van zulke verschillende landen als Rusland, Italië of Groot-Brittannië constateert Pareto dat overal 20 procent van de bevolking 80 procent van de rijkdom bezit. Hoewel zulke conclusies in politiek opzicht discuta-bel zijn (als zo'n verdeling onaantastbaar is, waarom nog hervormingen doorvoeren?), heeft zijn werk hem overleefd en ingang gevonden in de kwaliteitsprogramma's van hedendaagse ondernemingen. Want, ziet u? 20 procent van de klanten zorgt voor 80 procent van het verkoopcijfer, 20 procent van de klanten komt met 80 procent van de klachten, etc.

Het optimum van Pareto is in de economie zoiets als de Tyrannosaurus Rex in de paleontologie: de roemrijke getuige van een voorbij tijdperk. Aan de hand van een opeenstapeling van vergelijkingen aantonen dat dat optimum bestond was vast een zeker een mooi goocheltrucje aan het eind van de negentiende eeuw. Tegenwoordig geeft het meer het gevoel van een nutteloos tijdverdrijf, want waarom zou je aantonen wat vanzelf spreekt? Als van de dertien miljoen werknemers in de particuliere sector in Frankrijk één arbeider loonsverhoging krijgt, spreekt het vanzelf dat de anderen daarmee marginaal benadeeld worden — zo marginaal trou-wens, dat niemand het in de gaten heeft. Wat betreft de 80/20-regel, die heeft het voordeel van de eenvoud — ook al geeft hij geen inzicht — maar is uiteindelijk toch in de geschiedenisboeken van het denken beland.

In de huidige wereldeconomie is de concurrentie dermate verscherpt dat er geen bedrijf meer bestaat dat uitsluitend die 20% van de klanten in de watten legt die voor 80% van de omzet zorgt — als die klanten er nog zijn. En wat de automatische verdeling van de rijkdom betreft — waarbij 80% van de lonen bij niet meer dan 20% van de werknemers terechtkomt — dat is een onrecht uit het verleden dat iedereen juist uit de weg wil ruimen. Des te meer omdat die verdeling tegenwoordig eerder op 90/10 ligt.

Bron: Economie! - uitgelegd in woord en beeld door de grootste economen, Benoits Simmat & Vincent Caut


Tags:
Laatst aangepast op dinsdag, 17 augustus 2021 11:36  
Veranderen volgens Jacky van de Goor
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

veranderen change icoon

Jacky van de Goor betoogt in onderstaand citaat dat trekken aan een dood paard niet dé juiste weg is naar verandering:

duurzaam veranderen jacky goor paarden dode dood paard

De  bevlogen ‘veranderaars’ lopen vóórop in de organisatie. Zij hebben de tijd gehad om te ruiken en proeven aan de opgave en zich er persoonlijk mee te verbinden. Nu voelen ze zich geroepen om in actie te komen: tijd voor beweging! Er worden mooie plannen gemaakt, die de onschuldige paarden in de organisatie dienen te gaan uitvoeren. Wat uitloopt uit op een teleurstelling: de paarden blijven staan waar ze staan  Niet omdat ze niet willen meedoen (wat we dan ‘weerstand’ noemen), maar omdat ze gewoonweg nog niet zover zijn.

De veranderaars realiseren zich niet hoeveel tijd zijzelf hebben gehad om de opgave te doorleven en te verinnerlijken: waar gáát dit eigenlijk over, en wat maakt het voor mij de moeite waard? Een wezenlijke stap als het gaat om het creëren van duurzame verandering. Wanneer je anderen hier niet de tijd voor geeft en van hen meteen actie vraagt, ga je lopen trekken. En dat roept nou net weerstand op. Het paard zet hooguit een stap of twee, maar als je te hard trekt, trek je het dood.
Het paard staat in de mythologie symbool voor levenskracht en vitaliteit. Door te gaan trekken is het precies dàt wat we verliezen in organisaties: de bezieling, de persoonlijke betrokkenheid van mensen. Daar valt niet aan trekken. Dat hebben we ruimte en betekenis te geven.
Als je een paard wilt laten bewegen, dan moet je weten wat ‘m beweegt.

Bron: Het dode paard – en de tragiek van zelfgecreëerde weerstand, Jacky van de Goor

 

 
Standaard werk volgens Jeffrey K. Liker
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

jeffrey liker standaard standardized work toyota

Standardized work was never intended by Toyota to be a management tool to be imposed coercively on the workforce. On the contrary, rather than enforcing rigid standards that can make jobs routine and degrading, standardized work is the basis for empowering workers, sharing ideas for improvement, and driving innovation in the workplace.

Jeffrey K. Liker

Laatst aangepast op maandag, 24 mei 2021 11:49  
Kaizen volgens Katie Anderson
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

Tags:
Laatst aangepast op zaterdag, 20 maart 2021 18:56  
4 categorieën Metrics volgens Jurgen Appelo
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

metrics jurgen appelo

Jurgen Appelo maakt onderscheid tussen vier categorieën metrics:

(1) Productiviteit
(2) Output
(3) Outcome
(4) Impact

In het bovenstaande Four Categories of Metrics-filmpje (39:14m) geeft hij een duidelijke uitleg en het is dan ook zeker een aanrader.

Laatst aangepast op zaterdag, 20 februari 2021 08:48  
Kwaliteitsborging en -verbetering van informatie-intensieve processen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

dingen-doen-kennis-informatie

Bovenstaande illustratie en onderstaande twee quotes, geven weer waar en hoe ik de wereld van Lean, informatiemanagement en performance support zie samen komen.

In mijn blog zie je een verschuiving van een focus op informatiemanagement, naar Lean en de laatste tijd, met steeds meer aandacht voor leren.

Deze verschuiving volgt mijn professionele ontwikkeling, waarbij ik voor mezelf alles zie samenkomen in het borgen en verbeteren van kwaliteit van informatie-intensieve processen.

Het 'dingen doen' met informatie vraagt vooral om kennis, en verondersteld dus dat mensen weten wat ze moeten doen. Daar waar je vroeger het merendeel van alle kennis paraat had in je hoofd, lukt dat tegenwoordig niet meer. Wanneer de uitzondering de regel wordt, gaat het erom om mensen op de juiste momenten te voorzien van de juiste ondersteuning om hun werk goed te doen.

Deze post wil ik gebruiken als een 'werk-in-uitvoering', plek om de combinatie van proces, informatie en leren verder uit te werken.

Wordt dus vervolgd....

 

deming-quotes

 

Laatst aangepast op zaterdag, 06 februari 2021 15:29  
Lean volgens Marcel van Assen
Gepubliceerd in Lean Six Sigma
E-mail Afdrukken

lean marcel assen

Lean als verbeterproces


Een Lean-verbeterproces begint standaard met het inventariseren van de doelstelling(en). In het algemeen betekent dit het bepalen wat klanten precies willen, ofwel het bepalen wat klantwaarde is.

Het op het juiste moment precies maken en leveren van de juiste producten en diensten (die klantwaarde opleveren) staat centraal binnen Lean. Het proces dat continu klantwaarde moet opleveren, heet daarom 'waardestroom'.

Het ontwerp- en verbeterproces voor het verkrijgen van een slanke waardestroom met pull-besturing bestaat uit vijf essentiële stappen:

Waarde (Value)

• Definieer wat klantwaarde is en daarmee wat de klant als verspilling ziet
• Bepaal de procesdoelstellingen (KPI-targets)

Waardestroom (Valuestream)

• Ontwikkel een VSM met de verschillende processtappen en analyseer waar waarde wordt gecreëerd

Flow

• Bepaal welke activiteiten waarde toevoegen of welke cruciaal zijn voor de bedrijfsfunctie
• Verwijder alle niet-waardetoevoegende activiteiten die niet van cruciaal belang zijn voor de bedrijfsfunctie


Pull

• Stroomlijn het primaire proces zodanig dat de vraag gebalanceerd is met de capaciteit
• Zorg dat de lijn stroomt met vaste takttijd
• Bestuur de lijn met een pull-besturingssysteem zoals kanban- of two-binsysteem

Perfectie (Perfection)

• Borg de verbeteringen
• Perfectioneer de organisatie middels Kaizen-workshops
• Creëer een cultuur van continu verbeteren

1. Bepaal klantwaarde (value).

Onderzoek de eisen en wensen van klanten. Het nauwkeurig analyseren wat van waarde is voor de klant, leert ook wat de klant als verspilling beschouwt. Dit is het uitgangspunt voor het analyseren en optimaliseren van de waardestroom.

2. Bepaal de waardestroorn (value stream).

Een waardestroom bevat in het ideale geval geen enkele niet-waardetoevoegende activiteit. Ontwikkel per productfamilie een beschrijving van de waardestroom (value-stream map) voor de huidige situatie. Onderzoek vervolgens welke activiteiten al dan niet waarde toevoegen.

3. Zorg dat activiteiten doorstromen (flow).

Laat goederen en diensten door de processen stromen door niet-waardetoevoegende activiteiten en andere vormen van verspilling te elimineren. Wachtrijen, batchproductie en onnodig transport zijn belangrijke hindernissen omdat ze de doorlooptijd verlengen. Zorg voor orde en netheid.

4. Laat de klant producten of- diensten door het proces trekken (pull).

 

Synchroniseer de productie met de werkelijke vraag van de klant. De waardestroom moet reactief worden gemaakt om producten en diensten alleen te leveren als de klant die nodig heeft — niet eerder of later. Maak de be-sturing niet groter of complexer dan strikt noodzakelijk. De bekendste pull-besturingsmethoden zijn het two-bin-systeem en het kapban-systeem.

5 Optimaliseer het proces voortdurend (perfection).

Streef naar perfectie door processen almaar te verbeteren met behulp van kaizen-events of kaizen-blitzes;

Klantwaarde ontstaat binnen Lean door processen zodanig in te richten dat zij eenvoudig en voorspelbaar zijn, maximale kwaliteit leveren én waarde toevoegen. Dat betekent dat processen niet sterk variëren, geen fouten verbergen en niet suboptimaal zijn. Aan de hand van value-stream maps wordt de huidige situatie in kaart gebracht: processen, producten- of dienstenstromen en de daarbij horende informatiestromen plus de belangrijkste prestatie-indicatoren (gerealiseerde bewerkingstijd, doorlooptijd, bezettingsgraad en right-first-time-indicatoren). De gewenste situatie wordt gedefinieerd op basis van criteria voor waardetoevoeging, voorspel-baarheid, maximale kwaliteit en zero waste (vooral geen overtollige voorraden).

Het daadwerkelijk invoeren van een geoptimaliseerde waardestroorn, inclusief bijbehorende KPI's en/of pull-besturing, blijkt in de praktijk vaak erg lastig. Laat staan het goed borgen van de vernieuwing in een cultuur die continu het bedrijfsproces blijft optimaliseren. Organisaties komen dus nauwelijks vs aan de vijfde stap van het verbeterproces: perfectioneren.

Bron: Lean leiderschap - leidinggeven aan continu verbeteren, Marcel van F. Assen

Tags:
Laatst aangepast op woensdag, 03 februari 2021 18:35  
Meer artikelen...


JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL

Results? Why, man, I have gotten lots of results! If I find 10,000 ways something won't work, I haven't failed. I am not discouraged, because every wrong attempt discarded is often a step forward.

Thomas Edison

Banner

Archief

Lean boeken top 5

(maart 2016)
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

We hebben 161 gasten online
Artikelen

shigeo shingo best approach problems eliminate exist

Banner

restoring soul business human data tobaccowala

Restoring the Soul of Business
Staying Human in the Age of Data
Rishad Tobaccowala

Bij Bol.com | Managementboek

 

Lean boekentips

Banner